دانلود رایگان مقاله مدیریت :: بانک دانلود کتب و مقالات علمی مدیریت و حسابداری

بانک دانلود کتب و مقالات علمی مدیریت و حسابداری

پابگاه علمی مدیریت ، حسابداری و اقتصاد

بانک دانلود کتب و مقالات علمی مدیریت و حسابداری

پابگاه علمی مدیریت ، حسابداری و اقتصاد

مشخصات بلاگ

پایگاه کتاب و مقالات علمی کلیه گرایشهای مدیریت ، حسابداری و اقتصاد

کلمات کلیدی

دانلود رایگان مقاله مدیریت

دانلود رایگان مقاله مدیریت اسلامی

دانلود رایگان مقاله مدیریت و حسابداری

دانلود رایگان مقاله مدیریت بازرگانی

رهبری

دانلود رایگان مقاله تجارت الکترنیک

دانلود رایگان مقاله مدیریت صنعتی

دانلود رایگان کتاب مدیریت و حسابداری

دانلود رایگان مقاله اقتصاد

دانلود رایگان مقاله مدیریت توسعه

اقتصاد فضای مجازی

دانلود رایگان مقاله مدیریت ریسک

دانلود رایگان مقاله مدیریت بحران

دانلود مقاله نحوه تبلیغات اینترنتی

دانلود رایگان مقاله آینده پژوهی

دانلود رایگان مقاله تبلیغات اینترنتی

دانلود رایگان مقاله بانکداری الکترونیک

دانلود رایگان مدیریت جهانگردی و مدیریت فرهنگی

دانلود رایگان مقاله مهندسی ارزش

دانلود مقاله پژوهشی

دانلود رایگان مقاله مدیریت شهری

پرسشنامه مدیریتی

دانلود رایگان مقاله آی اس آی isi

دانلود رایگان جزوات مدیریت و حسابداری

دانلود رایگان مقاله مدیریت سازمانی

بازمهندسی در نظام تنظیم بازار

مقاله انگلیسی مدیریت با ترجمه رایگان

دانلود کتاب مدیریت استراتژیک فرد آر دیوید

دانلود رایگان مقاله انگلیسی با ترجمه فارسی

دانلود رایگان مقالات فارسی مدیریت

آخرین مطالب

۲۲۷ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «دانلود رایگان مقاله مدیریت» ثبت شده است

What's Your Strategy for Managing Knowledge
What's Your Strategy for Managing Knowledge
........................................................................

Title: What"s Your Strategy for Managing Knowledge
Authors: Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas
Subject: Knowledge management
Publish: 1999
Status: full text
Source: Harvard Business Review, 00178012, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


Abstract: The rise of the computer and the increasing importance of intellectual assets have compelled executives to examine the knowledge underlying their businesses and how it is used. Because knowledge management as a conscious practice is so young, however, executives have lacked models to use as guides. To help fill that gap, the authors recently studied knowledge management practices at management consulting firms, health care providers, and computer manufacturers. They found two very different knowledge management strategies in place. In companies that sell relatively standardized products that fill common needs, knowledge is carefully codified and stored in databases, where it can be accessed and used - over and over again - by anyone in this organization. The authors call this the codification strategy. In companies that provide highly customized solutions to unique problems, knowledge is shared mainly through person-to-person contacts; the chief purpose of computers is to help people communicate. They call this the personalization strategy. A company"s choice of knowledge management strategy is not arbitrary - it must be driven by the company"s competitive strategy. Emphasizing the wrong approach or trying to pursue both can quickly undermine a business. The authors warn that knowledge management should not be isolated in a functional department like HR or IT. They emphasize that the benefits are greatest - to both the company and its customers - when a CEO and other general managers actively choose one of the approaches as a primary strategy.

Introduction
Some companies automate knowledge management; others rely on their people to share knowledge through more traditional means. Emphasizing the wrong approach-or trying to pursue both at the same time-can quickly undermine your business.
Knowledge management is nothing new. For hundreds of years, owners of family businesses have passed their commercial wisdom on to their children, master craftsmen have painstakingly taught their trades to apprentices, and workers have exchanged ideas and know-how on the job. But it wasn"t until the 1990s that chief executives started talking about knowledge management. As the foundation of industrialized economies has shifted from natural resources to intellectual assets, executives have been compelled to examine the knowledge underlying their businesses and how that knowledge is used. At the same time, the rise of networked computers has made it possible to codify, store, and share certain kinds of knowledge more easily and cheaply than ever before.
Since knowledge management as a conscious practice is so young, executives have lacked successful models that they could use as guides. To help fill that gap, we have recently studied the knowledge management practices of companies in several industries. We started by looking at management consulting firms. Because knowledge is the core asset of consultancies, they were among the first businesses to pay attention to-and make heavy investments in-the management of knowledge. They were also among the first to aggressively explore the use of information technology to capture and disseminate knowledge. Their experience, which is relevant to any company that depends on smart people and the flow of ideas, provides a window onto what works and what doesn"t.
Consultants, we found, do not take a uniform approach to managing knowledge. The consulting business employs two very different knowledge management strategies. In some companies, the strategy centers on the computer. Knowledge is carefully codified and stored in databases, where it can be accessed and used easily by anyone in the company. We call this the codification strategy. In other companies, knowledge is closely tied to the person who developed it and is shared mainly through direct person-to-person contacts. The chief purpose of computers at such companies is to help people communicate knowledge, not to store it. We call this the personalization strategy. A company"s choice of strategy is far from arbitrary-it depends on the way the company serves its clients, the economics of its business, and the people it hires. Emphasizing the wrong strategy or trying to pursue both at the same time can, as some consulting firms have found, quickly undermine a business.
The two strategies are not unique .to consulting. When we looked beyond that business and analyzed computer companies and health care providers, we found the same two strategies at work. In fact, we believe that the choice between codification and personalization is the central one facing virtually all companies in the area of knowledge management. By better understanding the two strategies and their strengths and weaknesses, chief executives will be able to make more surefooted decisions about knowledge management and their investments in it.

Codification or Personalization?
Some large consulting companies, such as Andersen Consulting and Ernst & Young, have pursued a codification strategy. Over the last five years, they have developed elaborate ways to codify, store, and reuse knowledge. Knowledge is codified using a "people-to-documents" approach: it is extracted from the person who developed it, made independent of that person, and reused for various purposes. Ralph Poole, director of Ernst & Young"s Center for Business Knowledge, describes it like this: "After removing client-sensitive information, we develop "knowledge s" by pulling key pieces of knowledge such as interview guides, work schedules, benchmark data, and market segmentation analyses out of documents and storing them in the electronic repository for people to use. This approach allows many people to search for and retrieve codified knowledge without having to contact the person who originally developed it. That opens up the possibility of achieving scale in knowledge reuse and thus of growing the business. Take the example of Randall Love, a partner in the Los Angeles office of Ernst & Young. Love was preparing an important bid for a large industrial manufacturer that needed help installing an enterprise resource planning system. He had already directed projects for implementing information systems for several manufacturers in other industries, but he hadn"t yet worked on a manufacturing project in this one. He knew other Ernst & Young teams had, however, so he searched the electronic knowledge management repository for relevant knowledge. For help with the sales process, he found and used several presentations on the industry-documents containing previously developed solutions-as well as value propositions that helped him estimate how much money the client would save by implementing the system.
Because Love reused this material, Ernst & Young won the project and closed the sale in two months instead of the typical four to six. In addition, his team found programming documents, technical specifications, training materials, and change management documentation in the repository. Because these documents were available, Love and his team did not have to spend any time tracking down and talking with the people who had first developed them. The codification of such knowledge saved the team and the client one full year of work.
Ernst & Young executives have invested a lot to make sure that the codification process works efficiently. The 250 people at the Center for Business Knowledge manage the electronic repository and help consultants find and use information. Specialists write reports and analyses that many teams can use. And each of Ernst & Young"s more than 40 practice areas has a staff member who helps codify and store documents. The resulting area databases are linked through a network.
Naturally, people-to-documents is not the only way consultants in firms like Ernst & Young and Andersen Consulting share knowledge-they talk with one another, of course. What is striking, however, is the degree of emphasis they place on the codification strategy.
By contrast, strategy consulting firms such as Bain, Boston Consulting Group, and McKinsey emphasize a personalization strategy. They focus on dialogue between individuals, not knowledge s in a database. Knowledge that has not been codified and probably couldn"t be-is transferred in brainstorming sessions and one-on-one conversations. Consultants collectively arrive at deeper insights by going back and forth on problems they need to solve.
Marcia Blenko, for example, a partner in Bain"s London office, had to consider a difficult strategy problem for a large British financial institution. The client wanted Bain to help it expand by offering new products and services. The assignment required geographic and product-line expertise, a broad understanding of the industry, and a large dose of creative thinking. Blenko, who had been with Bain for x2 years, knew several partners with expertise relevant to this particular problem. She left voice mail messages with them and checked Bain"s "people finder" database for more contacts. Eventually she connected with nine partners and several managers who had developed growth strategies for financial services institutions. She met with a group of them in Europe, had videoconferences with others from Singapore and Sydney, and made a quick trip to Boston to attend a meeting of the financial services practice. A few of these colleagues became ongoing advisers to the project, and one of the Asian managers was assigned full time to the case team. During the next four months, Blenko and her team consulted with expert partners regularly in meetings and through phone calls and e-mail. In the process of developing a unique growth strategy, the team tapped into a worldwide network of colleagues" experience.
To make their personalization strategies work, firms like Bain invest heavily in building networks of people. Knowledge is shared not only face-to-face but also over the telephone, by e-mail, and via videoconferences. McKinsey fosters networks in many ways: by transferring people between offices; by supporting a culture in which consultants are expected to return phone calls from colleagues promptly; by creating directories of experts, and by using "consulting directors" within the firm to assist project teams.
These firms have also developed electronic document systems, but the purpose of the systems is not to provide knowledge s. Instead, consultants scan documents to get up to speed in a particular area and to find out who has done work on a topic. They then approach those people directly.
When we initially looked at how consulting companies manage knowledge, we found that they all used both the codification and the personalization approaches. When we dug deeper, however, we found that effective firms excelled by focusing on one of the strategies and using the other in a supporting role. They did not try to use both approaches to an equal degree.

Different Strategies, Different Drivers
A company"s knowledge management strategy should reflect its competitive strategy: how it creates value for customers, how that value supports an economic model, and how the company"s people deliver on the value and the economics.
Creating Value for Customers. Randall Love"s approach to implementing the information system is typical of consulting companies where the efficient reuse of codified knowledge is essential because they are dealing with similar problems over and over. In such firms, the service offering is very clear: the customer benefits because the consultants can build a reliable, high-quality information system faster and at a better price than others by using work plans, software code, and solutions that have been fine-tuned and proven successful. That"s not to say that the process operates on automatic pilot. It"s like building with Lego blocks: consultants reuse existing bricks while applying their skills to construct something new.
Strategy consulting firms offer customers a very different kind of value. Consultants like Marcia Blenko tackle problems that don"t have clear solutions at the outset. They seek advice from colleagues to deepen their understanding of the issues, but in the end they must create a highly customized solution to a unique problem. Because their clients" problems are difficult and one of a kind, the consultants can charge high fees for their services.
Turning a Profit. Companies that follow a codification strategy rely on the "economics of reuse." Once a knowledge asset-software code or a manual, for example -is developed and paid for, it can be used many times over at very low cost, provided it does not have to be substantially modified each time it is used. Because the knowledge is contained in electronic repositories, it can be employed in many jobs by many consultants. Many consultants can be assigned to a project; big projects will have a high ratio of consultants to partners. For example, there are more than 3o consultants for each partner at Andersen Consulting.

The reuse of knowledge saves work, reduces communications costs, and allows a company to take on more projects. As a consequence, firms such as Andersen Consulting and Ernst & Young have been able to grow at rates of 20% or more in recent years. Ernst & Young"s worldwide consulting revenues, for example, increased from $1.5 billion in 1995 to $2.7 billion in I997.
By contrast, the personalization strategy relies on the logic of "expert economics." Strategy consulting firms offer their clients advice that is rich in tacit knowledge. The process of sharing deep knowledge is time consuming, expensive, and slow. It can"t truly be systematized, so it can"t be made efficient. That means, first, that the ratio of consultants to partners in these firms is relatively low-there are approximately seven consultants for each partner at McKinsey and Bain. And second, it means that it"s difficult to hire many new consultants in a short period because every new person needs so much one-on-one training. For those two reasons, strategy consulting firms find it difficult to grow rapidly without sacrificing the customized approach.
Nevertheless, their highly customized offerings allow them to charge much higher prices than firms offering more standardized services can. In 1997, for example, daily fees for a McKinsey consultant were on average more than $2,000, at Andersen Consulting, the figure was slightly more than $600.
Managing People. Not surprisingly, the two kinds of firms hire different kinds of people and train and reward them differently. Ernst & Young and Andersen Consulting hire undergraduates from top universities and train them to develop and implement change programs and information systems. Andersen"s recruits are trained at the firm"s Center for Professional Education, a 150-acre campus in St. Charles, Illinois. Using the knowledge management repository, the consultants work through scenarios designed to improve business processes. They are implementers, not inventors; the "not invented here" attitude has no place in a reuse firm.
McKinsey, BCG, and Bain hire top-tier M.B.A. graduates to be inventors-that is, to use their analytic and creative skills on unique business problems. These firms also want people who will be able to use the person-to-person knowledge-sharing approach effectively. To be sure of obtaining people with that mix of skills, they recruit with extraordinary care. Partners and senior consultants interview a candidate six to eight times before making a job offer. At Bain, 1 out of 60 applicants gets an offer. Once on board, their most important training comes from working with experienced consultants who act as mentors.
Any company that depends on smart people and the flow of ideas must choose a knowledge management strategy.

From Health Care to High Tech
The strategies of codification and personalization do not apply only to the world of consulting. We found that providers of health care and manufacturers of computers also need to choose a knowledge management approach that fits their needs and goals.
Access Health, a call-in medical center, exploits a reuse model. When someone calls the center, a registered nurse uses the company"s "clinical decision architecture" to assess the caller"s symptoms, rule out possible conditions, and recommend a home remedy, doctor"s visit, or emergency room trip. The knowledge repository contains algorithms of the symptoms of more than 500 illnesses. CEO Joseph Tallman describes the company"s strategy: "We are not inventing a new way to cure disease. We are taking available knowledge and inventing processes to put it to better use.
Access Health provides a prime example of the benefits that come from reusing codified knowledge-in this instance, software algorithms. The company spent a lot to develop those algorithms, but it has been repaid handsomely for its investment. The first 300 algorithms that Access Health developed have each been used an average of 8,000 times per year. That level of reuse allows it to charge low prices per call. In turn, the company"s paying customers-insurance companies and provider groups-save money because many callers would have made expensive trips to the emergency room or doctor"s office when they could have been diagnosed over the phone.
Contrast Access Health"s reuse strategy with the highly developed personalization model used at Memorial Sloan-Kettering Cancer Center in New York City. The center provides the best, most customized advice and treatment to cancer patients. A variety of experts consults on each patient"s case, and managing the experts" collaboration is, in essence, managing the center"s knowledge. Dr. James Dougherty, its deputy physician in chief, describes this collaboration as follows: "We coordinate intensive face-to-face communication in order to ensure that knowledge is transferred between researchers and clinicians and between different types of clinicians." Employees work together in 17 disease-specific teams. The breast cancer team, for example, has 40 specialists: medical oncologists, surgeons, radiation therapists, psychologists, and others-as well as a core of basic scientists.
To make person-to-person communication easy, a team"s members are all located in the same area of the hospital. Each team has several face-to-face meetings per week that everyone attends. The meetings cover basic science initiatives, clinical findings, patient care, and ongoing research.
The center"s human resource-policy is aligned with its knowledge management strategy. Top cancer clinicians are attracted by Memorial Sloan-Kettering"s state-of-the-art technology and excellent reputation. These clinicians are highly paid-most receive salaries that place them in the ninety-faith percentile or above relative to their counterparts at other academic institutions. The center hires clinicians from two pools of candidates. Junior people are hired from top university residency programs and trained as fellows. The best fellows are moved into an "up or out" pyramid system. The center also hires senior, nationally recognized clinicians who often bring teams of people with them.
It is hard to imagine two business models in the same industry as different as those of Access Health and Memorial Sloan-Kettering. Yet both assess patients" symptoms and make recommendations for their care, and both are highly successful. By providing reliable service at low cost, Access Health has captured 50% of the call-center market and is growing at 40% a year. One insurer using its services saw its emergency-room admissions drop by 15 % and its physician office visits by 11%. For its part, Memorial Sloan-Kettering is consistently ranked as the top cancer research and treatment institution in the country.
Medicine, like management consulting and other services, is built on unique knowledge. But the two knowledge management models also apply in the industrial sector. Consider the very different approaches taken by two computer companies, Dell and HewlettPackard.
Dell"s competitive strategy is to assemble expensive PCs that are made to order and sell them directly to customers. A sophisticated knowledge management system lies behind that business model. Dell has invested heavily in an electronic repository that contains a list of available components. The system drives the operation: customers choose configurations from a menu, suppliers provide components based on their orders, and manufacturing retrieves orders from the system and schedules assembly. Dell does not deliver highly customized orders, and it raises its prices considerably for orders with special components.
Dell has to invest a good deal up front to determine and specify configurations, but its investment pays off because of the knowledge"s reuse. In I997, Dell shipped 11 million PCs. Those systems were put together from 40,000 possible configurations (competitors typically offer only about 100 configurations), which means that each configuration was used on average 275 times. That level of reuse allows Dell to lower its costs and charge less than the competition. Propelled in part by its knowledge reuse model, Dell"s net income for I997 was $944 million on sales of $12.3 billion; the company"s revenues have grown 83 % annually over the last four years.
Hewlett-Packard, by contrast, uses a personalization approach to support its business strategy, which is to develop innovative products. For that strategy to succeed, technical knowledge must get transferred to product development teams in a timely way. The company channels such knowledge through person-to-person exchanges.

For example, engineers routinely use one of the company"s planes to visit other divisions and share ideas about possible new products. Rather than limiting travel budgets, executives encourage such travel. Every employee has access to the corporate airplanes, which travel daily between HP offices. Remarkably, the company manages effective person-to-person knowledge sharing despite its size with 120,000 employees, HP dwarfs the largest consulting company, Andersen Consulting, which has about 60,000 people.
Consider this example. An HP team recently developed a very successful electronic oscilloscope with a Windows operating system and interface. Executives wanted to be sure that other divisions understood and applied the interface. To keep the costs of knowledge transfer low, they considered trying to codify the acquired know-how. They realized, however, that the knowledge they wanted to capture was too rich and subtle to incorporate in a written report. And they understood that writing answers to the many questions that would come from HP"s divisions would take an extraordinary amount of time. So they took the person-to-person approach and sent engineers from product development teams to meetings at divisions around the world and to a company-wide conference.
The executives" decision didn"t come cheap: by one estimate, the company spent $1 million on communication costs alone on this process. But the investment paid off as the interface gained widespread acceptance throughout the company.
In all the companies and institutions we examined, managers had chosen a distinct knowledge management strategy. Although their approaches differed slightly, there was a common pattern among them. Those that pursued an assemble-to-order product or service strategy emphasized the codification and reuse of knowledge. Those that pursued highly customized service offerings, or a product innovation strategy, invested mainly in person-to-person knowledge sharing.

Do Not Straddle
As we"ve said, companies that use knowledge effectively pursue one strategy predominantly and use the second strategy to support the first. We think of this as an 80-20 split: 80% of their knowledge sharing follows one strategy, 20% the other. Executives who try to excel at both strategies risk failing at both. Management consulting firms have run into serious trouble when they failed to stick with one approach.
The strategy consulting firms we studied all came to grief with document-driven systems. Consultants were tempted to use the systems to deliver standardized solutions, but their customers were paying for highly customized services. When the systems were misused, customers became dissatisfied.
As the CEO of a major U.S. company told us, "I have been using a particular consulting company for over a decade now. One of the main reasons I have used them so regularly is because they have intimate knowledge of my company and our industry. The firm"s partners who have worked with me also know my style and my strengths and weaknesses. The advice I have gotten from them has been sensitive to our unique needs. Recently, though, I have found that they are trying to push cookie-cutter solutions. It"s almost as if they are simply changing the names on the same set of presentations. While some of .their advice is useful, I am not sure if that"s enough. Frankly I expect more-and they sure as hell have not reduced their rates.
...

Choosing the Right Strategy
Competitive strategy must drive knowledge management strategy. Executives must be able to articulate why customers buy a company"s products or services rather than those of its competitors. What value do customers expect from the company? How does knowledge that resides in the company add value for customers? If a company does not have clear answers to those questions, it should not attempt to choose a knowledge management strategy because it could easily make a bad choice.

..........................................
 
  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست ؟

دانلود مقاله استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست ؟

.........................................................

مولف/مترجم: مترجم: محمد محمدی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2001
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر؛ سال یازدهم؛ آبان 1379؛ شماره 107

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


چکیده: مدیریت دانش چیز جدیدی نیست . درواقع ،از صدها سال قبل که مالکان شرکتهای فامیلی و یا پیشه وران زبده تجارت حرفه ای خود رابه طور کامل و دقیق به فرزندان و شاگردان خویش انتقال می داده اند، مدیریت دانش وجودداشته است . اما، تا سال 1990 که مدیران عالی سازمانها شروع به بحث درباره مدیریت دانش کردند چیزی به این نام وجود نداشت . به همان اندازه که زیربناهای اقتصاد صنعتی از حالت وابستگی به منابع طبیعی به سمت وابستگی به سرمایه های فکری تغییر حالت پیدا می کرد، مدیران نیز ناگزیر از آن بوده اند تا به بررسی دانش زیربنایی کسب وکارشان وچگونگی استفاده از آن بپردازند. درست درهمین زمان ، افزایش شبکه های کامپیوتری امکان طبقه بندی ، ذخیره سازی و استفاده برابر افراد از انواع مهم دانش را به گونه ای آسانترو ارزانتر از گذشته امکان پذیر ساخت . نویسندگان مقاله - هانسن ، نوریا و تایرنی - اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت موردمطالعه قرار دادند. در این راستا، آنها کارشان را با مطالعه مدیریت دانش شرکتهای مشاوره ای شروع کردند. زیرا، "دانش " سرمایه اصلی مشاوران بوده و این شرکتها در زمره اولین شرکتهایی بودند که به مدیریت دانش توجه کرده و در این زمینه سرمایه گذاریهای کلانی انجام داده بودند. همچنین آنها در بین اولین شرکتهایی بودند که دریک حجم وسیع درپی استفاده از تکنولوژی اطلاعات به منظور تسخیر و گسترش آن برآمده اند. از سوی دیگر، به نظر محققان فوق ، تجارب این شرکتها که در ارتباط با تجارب تمامی شرکتهایی بود که به نیروی انسانی خبره و جریانهای فکری وابسته بودند،می توانست درمورد اینکه چه کارهایی در زمینه مدیریت دانش انجام شده و چه کارهایی انجام نشده آنها را راهنمایی کند. هانسن و همکارانش دریافتند که مشاوران یک روش متحدالشکل را برای مدیریت دانش تعقیب نمی کنند بلکه آنها از دو استراتژی متفاوت دراین زمینه استفاده می کنند که عبارتند از: استراتژی کدگذاری"Codification Strategy" و استراتژی شخصی سازی "Personalization Strategy".

لینک متن اصلی انگلیسی مقاله

استراتژی کدگذاری یا استراتژی شخصی سازی
برخــی از شــرکتهای بـزرگ مشـاوره ای مانند آنــــدرسون کانســــــولتینگ "Anderson Consulting" و ارنــست اندیانگ ، استراتژی کدگذاری را تعقیب می کنند. در این استراتژی که بر کامپیوتر تمرکز دارد، دانش در پایگاه اطلاعاتی ذخیره و به رمز درآورده می شود تا افراد سازمان بتوانند در مواقع موردنیاز به سرعت به این اطلاعات دسترسی پیدا کرده و آن را مورداستفاده قرار دهند. در بیش از پنج سال اخیر، این شرکتهاراههای بسیاری را برای کدگذاری "به رمز درآوردن "، ذخیره سازی و استفاده مجدد ازدانش توسعه داده اند. یکی از این روشها، روش انتقال اطلاعات از، فرد به مستندات "1"است . در این روش ، دانش از شخصی که در آن نقش داشته استخراج و سپس به منظوراستفاده مجدد، مستقل از فرد ساخته می شود. رالف پوول مدیرعامل مرکز دانش تجاری ارنست اندیانگ این روش را اینگونه تشریح می کند: "بعد از آنکه ما اطلاعات مهم مرتبطبا مشتریان را به دست آوردیم اجزای کلیدی موضوع موردنظر از قبیل راهنماهای مصاحبه ، برنامه های کاری ، داده های استاندارد و تجزیه وتحلیلهای بخش بازار را ازمستندات استخراج و پس از توسعه آنها را در حافظه الکترونیکی به منظور استفاده افراددیگر ذخیره می کنیم ". این روش به افراد مختلف امکان می دهد بدون ارتباط با افرادی که به طور بنیادی در توسعه دانش موردنظر نقش داشته اند اطلاعات کدگذاری شده راجستجو و بازیافت کنند. استراتژی کدگذاری امکان دستیابی به استفاده مجدد از دانش راافزایش داده و بنابراین موجبات رشد تجارت را فراهم می کند.
به عنوان نمونه ، "راندل لاو" که یکی از مشاوران بخش لوس آنجلس شرکت ارنست اندیانگ بود، طرحی را برای استقرار سیستم برنامه ریزی منابع شرکت آماده می کرد. وی قبلا پروژه هایی را در زمینه بکارگیری سیستم های اطلاعاتی در شرکتهای مختلف صنعتی هدایت کرده بود; با وجود اینکه او برای یک پروژه صنعتی به این شکل تجربه ای نداشت ولی می دانست که سایر تیمهای مشاوره ای شرکت ارنست اندیانگ در این زمینه ازتجربیاتی برخوردارند. بنابراین ، او پایگاه الکترونیکی مدیریت دانش را به منظور یافتن اطلاعات مرتبط، موردکنکاش و جستجو قرار داد. برای کمک به فرایند فروش اوطرحهای مختلفی را شناسایی و مورداستفاده قرار داد، یعنی مستنداتی که دربرگیرنده راه حلهایی بودند که قبلا تجربه شده بودند.
طبیعتا، روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات تنها شیوه ای نیست که شرکتهای مشاوره ای چون ارنست اندیانگ و آندرسون کانسولتینگ بدان متوسل شده اند، بلکه آنهامی توانند از شیوه های دیگری نیز استفاده کنند. اما در هر صورت ، نکته حایزاهمیت ،درجه تاکید آنها بر استراتژی کدگذاری است .
برعکس شرکتهای پیش گفته ، شرکتهای مشاوره ای از قبیل گروه مشاوره ای بوستون مکینزی بر استراتژی شخصی سازی تاکید دارند. این شرکتها به موجب استراتژی دانش خود بر گفتگوی بین افراد تاکید دارند نه موضوعهای دانش در پایگاه اطلاعاتی . دانشی که کدگذاری نشده و یا احتمال کدگذاری آن وجود ندارد در جلسات توفان فکری "Brain Storming"و مکالمات فرد با فرد مابین افراد ردوبدل می گردد. دراستراتژی شخصی سازی ، مشاوران به طور دسته جمعی از طریق برگشت به مشکل وموردتوجه قراردادن آن به منظور یافتن راه حل ، بینش عمیق تری را نسبت به مشکل به دست می آورند. به طورخلاصه ، در این استراتژی دانش با افرادی که در توسعه آن نقش داشته گره خورده و افراد در ارتباط با یکدیگر از آن اطلاعات سهم می برند.
به عنوان مثال ، مارسیابلنکو که یکی از مشاوران شرکت بان "BAIN" در بخش لندن بود به موجب درخواست یکی از موسسات بزرگ مالی بریتانیا درصدد طراحی یک استراتژی جهت توسعه این موسسه ازطریق پیشنهاد خدمات و محصولات جدید بود.انجام این کار مستلزم بهره مندی از نظرات متخصصان جغرافیا و خطوط تولید، شناخت کلی نسبت به صنعت موردنظر و اقدامات بزرگ در زمینه تفکر خلاق بود. بلنکو که برای مدت 12 سال در شرکت بان کار کرده بود به خوبی می دانست که چه افرادی در شرکت ازتجربیات لازم در این خصوص برخوردارند. بنابراین وی در پایگاه اطلاعاتی "یابنده افراد"EOPLE FINDER" به جستجو برای یافتن افراد موردنظرش پرداخت . درنهایت ، وی توانست با 9 نفر از سایر مشاوران شریک شرکت بان که در طراحی استراتژی توسعه موسسات مالی نقش داشته اند، ارتباط برقرار کند. در این راستا، او توانست با یک گروه ازآنها در اروپا ملاقات شخصی داشته باشد، با گروه دیگر که در سنگاپور و سیدنی بودندازطریق ویدئو کنفرانس ارتباط برقرار کند و مسافرت کوتاه مدتی را به بوستون به منظورحضور در میتینگ اقدامات انجام شده در زمینه خدمات مالی ، انجام دهد. به علاوه اوتعداد کمی از هم قطارانش را به عنوان مشاور انتخاب و یکی از مدیران آسیایی را به صورت تمام وقت برای موضوع موردنظر منصوب کرد. در طول چهار ماه بعدی بلنکو واعضای تیم اش با متخصصان فوق به طور منظم از طریق برگزاری جلسات مشترک ، تلفن و پست الکترونیک رایزنیهایی را انجام دادند. همزمان با فرایند پیشرفت پروژه ، اعضای تیم در تلاش بودند تا از طریق شبکه های بین المللی به منظور استفاده از تجارب هم قطارانشان در سایر نقاط جهان اقداماتی انجام دهند. به منظور تسهیل در اجرای استراتژی شخصی سازی ، شرکتهایی چون "بان " تمایل دارند تا در ایجاد شبکه های ارتباطی بین افراد، سرمایه گذاریهای کلانی انجام دهند تا افراد نه تنها ازطریق ارتباطات چهره به چهره "2"، بلکه بتوانند ازطریق تلفن ، پست الکترونیک و ویدئو کنفرانس بایکدیگر تبادل دانش کنند.
استراتژیهای کدگذاری و شخصی سازی فقط دراختیار شرکتهای مشاوره ای نیست .بلکه ارائه دهندگان خدمات درمانی و صنایع کامپیوتری نیز به انتخاب یک روش مدیریت دانش جهت رفع نیازها و تحقق اهدافشان نیازمندند.
اکسیس هلث که یک مرکز درمانی تلفنی است مدل استفاده مجدد را به کار گرفته است . وقتی فردی به مرکز، تلفن می زند یک پرستار با استفاده از روش کلینیکی تشخیص بیماری علایم بیماری را تشخیص داده و سپس درمورد اینکه چه چیزهایی برای بیمارموردنظر مفید و چه چیزهایی مضر است ، راهنماییهایی را ارائه داده ، یک سری داروهای خانگی را تجویز کرده ، وقت ملاقات بیمار با پزشک را مشخص می کند و درصورت نیاز،اقداماتی را برای انتقال فرد بیمار به بیمارستان انجام می دهد. پایگاه اطلاعاتی دانش این مرکز شامل الگوریتمی از علایم بیش از 500 نوع بیماری است . جوزف تالمن ، مدیرعالی شرکت ، استراتژی شرکتش را این چنین بیان می کند: "ما ابداع کننده یک روش جدید برای درمان بیماریها نیستیم ، بلکه ما دانش موجود در دسترس را گرفته و روشهای جدیدی برای استفاده بهتر از آنها ارائه می کنیم ". اکسیس هلث یک مثال خوب از منافعی است که به دنبال استراتژی استفاده مجدد از دانش کدگذاری شده برای شرکت به ارمغان می آید.این شرکت پول بسیار زیادی را صرف توسعه و طراحی الگوریتمها کرده ، اما هنوز نیزتمایل دارد که در این زمینه سرمایه گذاریهای کلانی انجام دهد. در وهله اول حدود 300الگوریتم که اکسیس هلث توسعه داده بود هریک به طور متوسط 8000 بار در سال مورداستفاده واقع می شدند. این سطح از استفاده مجدد به شرکت فوق اجازه می داد تاقیمت پایین تری را به نسبت هر بار تلفن مطالبه کند. از سوی دیگر با انجام این کار،مشتریان طرف قرارداد شرکت اکسیس هلث از قبیل شرکتهای بیمه و گروههای ارائه دهنده خدمات درمانی ، توانستند در هزینه هایشان صرفه جویی کنند; زیرا، تا قبل از آن بیماران مجبور بودند رفت وآمدهای هزینه ساز زیادی را برای رفتن به اتاق مراقبت های ویژه و یامطب پزشک انجام دهند.
برعکس اکسیس هلث ، مرکز پزشکی بیماری سرطان مموریال اسلوان کینزینگ "3"درصدد توسعه مدل شخصی سازی بود. این مرکز بهترین خدمات و معالجات درمانی -پزشکی را به مشتریانش عرضه می کرد. برای هر بیمار تیمی مرکب از متخصصان بیماریهای مختلف وجود داشت که مشاوره های درمانی لازم را به بیمار ارائه می دادند.این افراد با یکدیگر در 17 تیم تخصصی مربوط به بیماریهای مختلف کار می کردند.به عنوان مثال ، تیم سرطان پستان شامل 40 متخصص در زمینه هایی چون غدد، جراحی ،رادیولوژی ، روان شناسی و نیز تعدادی از دانشمندان علوم پایه بود. به منظور تسهیل ارتباطات فردی متخصصان با یکدیگر، مکان خاصی در بیمارستان برای همه درنظر گرفته شده بود. اعضای هر تیم در هفته چندین جلسه با یکدیگر ملاقات حضوری داشتند که درآن می بایست تمامی اعضای تیم حضور می یافتند. در این جلسات پیرامون نوآوریهای جدید علوم پایه ، یافته های پزشکی ، مراقبتهای لازم برای بیمار و تحقیقاتی که نیاز بودهمچنان ادامه داشته باشند بحث و تبادل نظر می شد.
شاید تصور اینکه چگونه دو شرکت وابسته به یک صنعت همانند اکسیس هلث ومموریال اسلوان کینزینگ دو الگوی متفاوت را در زمینه استراتژی مدیریت دانش شان دنبال می کنند برایتان مشکل باشد. این درحالی است که هر دو به خوبی قادرند نوع بیماری مشتریان شان را تشخیص داده و توصیه های درمانی پزشکی خوبی را به آنها ارائه دهند و هم اینکه هر دو از موفقیت بسیار خوبی برخوردار بوده اند. اکسیس هلث توانست 50 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داده و سالانه حدود 40 درصد رشد درآمدداشته باشد. مموریال اسلوان نیز پیوسته به عنوان بهترین مرکز درمانی و تحقیقاتی سرطان در کشور شناخته شده است .
شرکتهای کامپیوتری دل "DELL" و هیوولت پاکارد"HEWELETT PACKARD" نیزدو استراتژی متفاوت را در زمینه مدیریت دانش تعقیب کرده اند. شرکت دل استراتژی کدگذاری را در تولید کامپیوترهای شخصی دنبال می کرد. مشتریان آنچه را که موردنظرشان بود از یک منو "صورت سفارش " انتخاب کرده ، عرضه کنندگان اجزای موردنظر مشتری را برمبنای سفارش آنها ارائه داده و نهایتا تولیدکنندگان سفارشات را ازسیستم بازیافت و اجزا کامپیوتر را برمبنای سفارش مشتری سرهم بندی می کنند. دل مجبور شد سرمایه گذاری زیادی را برای تعیین و تشخیص ترکیب سفارشات مشتریان انجام دهد اما توانست به دلیل استفاده مجدد به سرعت آن را جبران کند. در سال 1997،دل 2 میلیون کامپیوتر شخصی با 40 هزار ترکیب مختلف تولید کرد درحالی که رقبایش در همان زمان نتوانسته بودند بیش از 100 ترکیب ارائه دهند. این بدان معناست که هرترکیبی به طور متوسط 275 مرتبه مورد استفاده واقع شده است . این سطح از استفاده مجدد به دل امکان داد تا بتواند در مقایسه با رقبایش به میزان بیشتری از هزینه هایش بکاهد و درآمدش را در سال 1997 از 994 میلیون دلار به3/12 میلیارد دلار افزایش دهد; به عبارت دیگر، درآمد شرکت از چهار سال قبل سالانه 83 درصد رشد داشته است .
برعکس شرکت دل ، هیوولت پاکارد یک استراتژی شخصی سازی را به منظورپشتیبانی از استراتژی تجاری اش که طراحی محصولات ابتکاری بود، به کارگرفت . به این دلیل استراتژی فوق موفق عمل کرد که توانست دانش فنی را به موقع دراختیار تیمهای طراحی محصول قرار دهد. "دانش " ازطریق مجاری ارتباطی چون مبادله شخص باشخص انتقال می یافت . به عنوان مثال ، یکی از هواپیماهای شرکت به صورت تمام وقت دراختیار تیم مهندسی طراحی محصول قرارگرفته بود تا آنها بتوانند هر زمانی که خواستندبا مراجعه به بخشهای مختلف شرکت در سایر نقاط، از ایده ها و نظرات کارکنان این بخشها در تولید محصولات جدید استفاده کنند. مدیران شرکت نیز به جای اینکه بودجه های این قبیل مسافرتها را کاهش دهند کارکنان را تشویق به انجام این قبیل مسافرتها می کردند به گونه ای که تمامی کارکنان بتوانند به هواپیماهای شرکت جهت مسافرت روزانه به ادارات مختلف هیوولت پاکارد دسترسی داشته باشند. نکته جالب توجه این بود که این شرکت علی رغم دارابودن 12 هزار کارمند به خوبی امکان تبادل دانش را مابین آنها فراهم ساخته بود.
در تمامی شرکتهایی که تا اینجا از آنها نام برده شد استراتژیهای متفاوتی را برای مدیریت دانش برگزیده بودند. اگرچه روشهایشان تاحدودی با هم متفاوت بود اما یک الگوی عمومی نیز دربین آنها وجود داشت . آنهایی که استراتژی مونتاژ محصولات
"ASSEMBLE STRATEGY" برمبنای سفارش مشتری را تعقیب می کردند بر کدگذاری و استفاده مجدد از دانش تاکید داشتند. برعکس ، آنهایی که بر استراتژی ارائه خدمات کاملا سفارشی و یا استراتژی نوآوری محصول تاکید داشتند سرمایه گذاری کلانی در زمینه تسهیم اطلاعات ازطریق ارتباطات شخص با شخص ، انجام داده بودند. ویژگیهای کلی این دو استراتژی مدیریت دانش در جدول زیر ارائه شده است .
شرکتهای مشاوره ای چگونه دانش شان را به کار می گیرند. 

استراتژی کدگذاری   استراتژی شخصی سازی
- این استراتاتژی قادر است از طریق استفاده مجدد از دانش کدگذاری شده ابزاری برای سیستمهای اطلاعاتی ارائئه دهد که ضمن داشتن "اعتبار" از کیفیت و سرعت بالایی برخوردار می باشد.  استراتژی رقابتی این استراتژی قادر است با ردو بدل کردن تجربیات افراد ابین یکدیگر، برای مشکلات مهم استراتژیک، پیشنهادات و راه حلهای خلاقانه ای که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند ارائه دهد.
مدل اقتصادی متکی بر استفاده مجدد
-سرمایه گذاری زمانی در یک دانش انجام می گیرد که بتوان آن را در ادوار مختلف مورد استفاده مجدد قرار داد.
- استفاده از تیمهای بزرگ که دارای نرخ بالایی از ارتباط با شرکا باشند.
- تمرکز برایجاد بازدهی بالا مدلهای اقتصادی "مدل اقتصادی متکی بر افراد متخصص"
-بیشترین سرمایه گذاری بر روی راه حلهایی انجام می گیرد که قادرند با کمترین هزینه یک مشکل خاص را حل کنند.
- استفاده از تبمیهای کوچک که دارای نرخ پایینی از ارتباط با شرکا -یعنی سایر تیمها و یا شرکتهای مشاوره ای تحت تملک یک شرکت- می باشند.
-تمرکز برحفظ حاشیه سود بالا
روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات
-توسعه یک سیستم مستند الکترونیکی که قادر به "کدگذاری"، "ذخیره سازی" و "پخش اطلاعات" بوده و امکان استفاده مجدد از دانش را فراهم آورد.  استراتژی مدیریت دانش روش شخص با شخص
- توسعه شبکه های ارتباطی برای ایجاد ارتباط بین افراد به گونه ای که آنها بتوانند بایکدیگر تبادل دانش پنهان کنند.
-سرمایه گذاری کلان در تکنولوژی دانش که هدف از آن ایجاد ارتباط بین افراد با دانش کدگذاری شده قابل استفاده مجدد است.  تکنولوژی اطلاعات - سرمایه گذاری متوسط در تکنولوژی اطلاعات که هدف از آن تسهیل مکالمه بین افراد و مبادله دانش پنهان است.
-به استخدام درآوردن افرادی که به خوبی قادرند دانش را مورد استفاده مجدد قرار داده و راه حلها را به اجرا درآورند.
-آموزش افراد در گروهها و از طریق یادگیری از راه دور به وسیله کامپیوتر "5"
-پاداش به افراد به دلیل کاربرد و نقشی که برای پایگاه اطلاعاتی داشته اند. منابع انسانی - استخدام افرادی که دارای مدرک تحصیلی ام بی آ "4" بوده، قادرند مشکلات را حل کنند و تحمل شرایط ابهام را دارا هستند.
- آموزش افراد از طریق مکالمات فرد با فرد
-پاداش به افرادی تعلق می گیرد که قادرند مستقیما" در دانش یکدیگر سهیم شودن.
-آندرسون کانسولتینگ
- ارنست اندیانگ مثال - کمپانی مکینزی
-کمپانی بان
استراتژیهای متفاوت ; گردانندگان مختلف
استراتژی مدیریت دانش شرکت می بایست انعکاس دهنده استراتژی رقابتی آن شرکت باشد: اینکه این استراتژی قرار است چه قیمتی را به مشتریانش عرضه کند، واینکه این قیمت ازطریق کدام نوع "مدل اقتصادی " استراتژی مدیریت دانش امکان پذیراست ، و بالاخره اینکه این مدل به چه ترکیبی از نیروی انسانی نیازمند است .
تعیین قیمت برای مشتریان : پاره ای از شرکتها ازقبیل راندل لاو به دلیل مواجه بودن بامشکلات مشابه از روش استفاده مجدد دانش کدگذاری شده برای به کارگیری سیستم های اطلاعاتی استفاده می کنند. در این قبیل شرکتها به دلیل یکدست بودن خدمات ارائه شده مشتریان منتفع می گردند; زیرا این شرکتها قادرند در مقایسه با شرکتهایی که برنامه های کاری ، کدهای نرم افزاری و راه حلهایی که موفقیتشان به اثبات رسیده است را ارائه می دهند. سیستم های اطلاعاتی معتبر و با کیفیت بالا را سریعتر و باقیمت مناسبتر به مشتریانشان ارائه دهند.
از سوی دیگر، مشاورینی مانند بلنکو گرفتار مشکلاتی می شوند که از ابتدا راه حلهای مشخصی برای آنها وجود ندارد. آنها تلاش می کنند با بهره گیری از نظرات و پیشنهادات مشورتی همکارانشان شناخت بیشتر و عمیق تری نسبت به مشکلات پیدا کنند; امادرنهایت راه حلی انتخاب می شود که نسبت به سایر راه حلها، اقتصادی تر "مقرون به صرفه تر" است . بنابراین ، از آنجایی که مشکلات مشتریان این قبیل شرکتها - شرکت بان - متفاوت و هرکدام از یک سنخ متفاوت هستند، پیداست که آنها حق الزحمه های نسبتابالایی را در ازای خدماتشان مطالبه می کنند.
چرخه سود: شرکتهایی که از استراتژی کدگذاری پیروی کرده و متکی به مدل اقتصادی "استفاده مجدد" هستند زمانی در یک دانش سرمایه گذاری می کنند که مطمئن باشندمی توان آن دانش را در زمانهای مختلف ; با هزینه نسبتا پایین و بدون آنکه نیاز به اصلاحات اساسی داشته باشد، مورداستفاده مجدد قرار داد. از این رو در استراتژی کدگذاری به دلیل آنکه "دانش " در پایگاه الکترونیکی دانش ذخیره می شود افراد بیشتری می توانند به طور همزمان به اطلاعات ذخیره شده دسترسی پیدا کنند که خود باعث صرفه جویی در کار، زمان و کاهش هزینه های ارتباطی می گردد. این امر به شرکتهای فوق امکان می دهد که پروژه های بیشتری را عهده دار گردیده و از این طریق و باتوجه به اصل "صرفه جویی نسبت به مقیاس " به دلیل افزایش استفاده از دانش ذخیره شده ، سودآوری خود را افزایش دهند. به عنوان مثال ، شرکت مشاوره ای ارنست اندیانگ توانست بابهره گیری از استراتژی کدگذاری درآمد خود را از یک میلیارد دلار در سال 1995 بهم7/2یلیارد دلار در سال 1997 افزایش دهد.
برخلاف استراتژی کدگذاری ، استراتژی شخصی سازی متکی بر منطق مدل اقتصادی "افراد متخصص " است . شرکتهای مشاوره ای فعال در این زمینه ، توصیه ها و راهکارهایی به مشتریان شان عرضه می دارند که ازجهت "دانش پنهان " غنی است . فرایند تبادل این نوع از دانش ، زمان بر و هزینه ساز بوده ، به کندی انجام می شود و نمی توان آن را به طور صحیح قاعده مند کرد به گونه ای که به صورت کارآمد ساخته شود. این بدان معناست که اولا،نسبت مشاوران به شرکاء در این شرکتها نسبتا پایین است . به عبارت دیگر، تعداد اعضای تیمهای مشاوره ای در این شرکتها به نسبت تعداد اعضای تیمها در شرکتهایی که ازاستراتژی کدگذاری پیروی می کنند کمتر است . ثانیا، از آنجایی که در استراتژی شخصی سازی فرایند سهیم شدن در اطلاعات و پاداش افراد از طریق ارتباطات چهره به چهره انجام می گیرد. بنابراین ، مشکل است که بتوان تعداد زیادی مشاور را برای یک دوره زمانی کوتاه به خدمت گرفت . زیرا، هر شخص جدیدالاستخدام نیاز به میزان خاصی آموزش فردبا فرد"6" دارد. به این دو دلیل ، شرکتهای مشاوره ای که در زمینه "استراتژی "ارائه خدمت می کنند دریافته اند که به منظور دستیابی به رشد سریع می بایست از ارائه خدماتی که به صورت سفارشی "7" ارائه می گردند، دست بردارند.
با وجود این ، شرکتهای مشاوره ای که خدمات سفارشی به مشتریان شان ارائه می دهند در مقایسه با شرکتهایی که خدمات استانداردشده ای ارائه می دهند، حق الزحمه بالاتری به اعضای تیمهای مشاوره ای شان پرداخت می کنند. به عنوان مثال ، در سال 1997حق الزحمه روزانه"DAILY FEES" برای یک مشاور در شرکت مکینزی به طور متوسطبیش از2000 دلار بود، درحالی که در همین زمان حق الزحمه مشاوران شرکت آندرسون بندرت از 600 دلار تجاوز می کرد.
مدیریت کارکنان : جای هیچ گونه تعجبی وجود ندارد که چرا این دو گروه شرکتها افرادمتفاوتی را به استخدام درآورده و یا اینکه به آنها به گونه ای متفاوت آموزش و یا پاداش داده می شود. شرکتهایی چون ارنست اندیانگ و آندرسون کانسولتینگ فارغ التحصیلان مقطع تحصیلی لیسانس وزیر لیسانس دانشگاههای معتبر را به خدمت گرفته و در مراکزآموزشی فنی و حرفه ای خود از طریق طراحی سناریوهای مرتبط آنها را آموزش می دهند.درواقع ، این قبیل شرکتها به افرادی نیاز دارند که بیشتر "اجراکننده " باشند تا "نوآور". زیرا،دانشی که هنوز ابداع نشده است در استراتژی استفاده مجدد جایی ندارد. برعکس ،شرکتهایی چون مکینزی و گروه مشاوره ای بوستون فارغ التحصیلان دارای مدارج عالی MBA که از قوه خلاقیت و نوآوری نیز برخوردار هستند را به استخدام درمی آورند تابتوانند از مهارتهای تجزیه وتحلیل و قوه خلاقه شان برای حل مشکلات استفاده کنند. این شرکتها همچنین تمایل به استخدام افرادی دارند که می توانند به طور کارآمد با بهره گیری ازروش "فرد با فرد" با یکدیگر تبادل دانش کنند. به منظور حصول اطمینان از استخدام افرادموردنیاز، این شرکتها توجه بسیار زیادی به عمل می آورند. به این منظور، شرکاء ومشاوران ارشد این شرکتها حدود 6 تا 8 ساعت قبل از استخدام فرد به منظور سنجش میزان مهارتهای موردنیاز با وی مصاحبه می کنند. به طورکلی ، مهمترین بخش کارآموزی در این شرکتها زیرنظر مشاوران باتجربه که به عنوان "استاد" عمل می کنند انجام می گیرد.
از سوی دیگر، هریک از این دو استراتژی مدیریت دانش مستلزم سیستم های پاداش "INCENTIVE SYSTEMS" متفاوتی هستند. در استراتژی کدگذاری ، مدیران نیاز به طراحی سیستم هایی دارند که افراد را تشویق کند به اینکه آنچه را که در ذهن دارند برروی کاغذ پیاده کرده و سپس آن را در حافظه الکترونیکی دانش به صورت مستند ذخیره کنند. بالطبع ، کسانی که بتوانند این مراحل را با موفقیت پشت سر گذارند پاداش دریافت می کنند. درحقیقت ، سطح و کیفیت نقش افراد در پایگاه اطلاعاتی به عنوان یکی ازمعیارهای ارزیابی عملکرد موردتوجه است . به عنوان مثال ، معیار فوق یکی از معیارهای موردتوجه شرکت ارنست اندیانگ در ارزیابی عملکرد افراد است . محرکها و سیستمهای تشویق در شرکتهایی که از استراتژی شخصی سازی پیروی می کنند به گونه ای دیگر است .در این شرکتها پاداش به افرادی تعلق می گیرد که قادر بوده اند به طور مستقیم باهمکارانشان تبادل دانش کنند. به عنوان مثال ، در شرکت بان عملکرد سالانه افراد برپایه معیارهای متفاوتی از قبیل کمکهایی که آنها به طور مستقیم به همکارانشان ارائه داده اند،سنجیده می شود. در این شرکت ، کیفیت گفتگوهای فردی افراد با یکدیگر یک چهارم پاداش سالانه را به خود اختصاص می دهد.

دچار دوگانگی نشوید "DON"T STRDDLR"
شرکتهایی که از دانش به طور کارآمد استفاده می کنند یک استراتژی را به طور عمده مورداستفاده قرار داده و از استراتژی دیگر درجهت پشتیبانی از استراتژی اصلی استفاده می کنند. تصور بر آن است که این تسهیم به صورت 80-20 است ، به این صورت که 80درصد تبادل دانش از طریق استراتژی اصلی و 20 درصد از طریق استراتژی دوم صورت می گیرد. مدیرانی که در تلاشند تا در زمینه هر دو استراتژی به برتری دست یابند ریسک شکست در هر دو را برای خود افزایش می دهند. ازسوی دیگر، شرکتهایی که تنها از یک نوع استراتژی استفاده می کنند با مشکلات عدیده ای مواجه می شوند. شرکتهایی که تنهابه استراتژی کدگذاری تکیه می کنند نمی توانند "دانش پنهان " را منتقل کنند. زیرا، فهم غنای دانش و یا منطقی که برای دستیابی به راه حلها به کار گرفته می شود مستلزم ارتباطات فردبا فرد است و آنها را نمی توان ازطریق مستندات منتقل کرد. به عنوان مثال ،شرکت بان ازجمله شرکتهایی است که یک تجربه مهم را از متکی شدن به مستندات آموخته است . در سال 1980 قبل از آنکه سیستم های مستند الکترونیکی متداول گردند،مدیران شرکت یک کاغذ اسلاید بزرگ را به عنوان پایگاه اطلاعاتی ذخیره دانش طراحی کرده بودند که شامل کتابهای مرتبط، پیشنهادات ، تجزیه وتحلیلها و اطلاعات پیرامون صنایع مختلف بود. هدف از طراحی چنین پایگاه اطلاعاتی ای کمک به مشاوران جهت استفاده از تجارب قبلی بدون آنکه نیاز به برقراری ارتباط مستقیم با تیمی که آن کار راانجام داده بود، اعلام شد. این سیستم نتوانست خیلی مثمرثمر واقع شود زیرا، همانگونه که یکی ازمشاوران شرکت عنوان داشته بود مرکز تصویری از یک کیک را ارائه می دادبدون آنکه هیچ گونه اشاره ای به دستور پخت آن داشته باشد.
از سوی دیگر، هنگامی که شرکتها تنها به استراتژی شخصی سازی متکی می شوند ازتوان خود در زمینه ارائه خدمات مقرون به صرفه به دلیل صرفه جوئیهای اقتصادی ناشی ازاستفاده مجدد که از برتریهای استراتژی کدگذاری محسوب می شود، می کاهند. این بدان دلیل است که افراد سازمان ممکن است دچار این تصور شوند که به دلیل طراحی راه حلهای جدید برای مشکلات حتی زمانی که راه حلهای خیلی بهتری در پایگاه الکترونیکی دانش وجود داشته ، موردتشویق واقع شده اند; این درحالی است که این قبیل نوآوریهای غیرضروری بسیار هزینه زا بوده و رفع نقایص آن هزینه های بسیار زیادی رامی طلبد. از سوی دیگر، تبادل دانش ما بین افراد از طریق ارتباطات چهره به چهره مستلزم مسافرتها و جلسات ملاقات متعددی است که خود هزینه های هنگفتی را طلب می کند.
شرکتهایی که تلاش می کنند تا در زمینه هر دو استراتژی به موفقیت نایل گردندخودشان را با ترکیب نامتجانسی از افراد سازمان مواجه می سازند. داشتن چنین ترکیبی ازنوآوران و اجراکنندگان باعث بروز اصطکاک در بین آنها و درنهایت فلاکت سازمان خواهدشد. رکود شرکت سی اس سی ایندکس "CSC INDEX" یعنی همان شرکت مشاوره ای که مفهوم مهندسی مجدد را در اوایل سال 1990 ابداع کرد - نشان داد که تاچه حد این مشکلات می توانند جدی باشند. باری ، موفقیتهایی که شرکت با مهندسی مجدد به دست آورد آن را ترغیب کرد که سرمایه گذاری خود را در حوزه مدیریت عمومی افزایش دهد. به این منظور، آنها تلاش می کردند تا دو گروه از افراد را به خدمت گیرند:اولین گروه ، مشاوران ارشد شرکتهای مشاوره ای بودند که در زمینه استراتژی فعالیت داشتند و دومین گروه ، فارغ التحصیلان مدارس بازرگانی دارای مدرک MBA بودند.درنتیجه این شرکت دارای دو ترکیب جمعیتی شد: یک گروه ، افراد باتجربه ای بودند که علاقه مند به سیستم های تکنولوژی اطلاعاتی "IT" بوده و از مهارتهای اجرایی بالاتری برخوردار بودند. گروه دیگر، افراد کم تجربه تری بودند که علاقه مند به "استراتژی " بوده واز مهارتهای ادراکی قویتری برخوردار بودند. مشکل زمانی بروز کرد که مهندسی مجددبه عنوان یک کالای اقتصادی برای سازمانها مطرح شد. افراد باتجربه که علاقه مند به موضوع مهندسی مجدد بودند احساس می کردند که می بایست روشهای موردنیاز رااستاندارد کرده و دانشی را ایجاد کنند که از قابلیت استفاده مجدد بیشتری برخوردارند.برعکس ، افراد جوانتر که تمایل کمتری به موضوع مهندسی مجدد از خود نشان می دادندعلاقه مند بودند که بر روی موانع و مشکلاتی به مطالعه بپردازند که مانع از اجرای صحیح استراتژی شرکتها می شدند و آنها را از کار می انداختند. نتیجه این تعارض آن شد که شرکت ایندکس نتواند با رقبایی چون کانسولتینگ آندرسون و ارنست اندیانگ برابری کند. در بازاری که از 1994 تا 1996 سالانه 20 درصد رشد داشت ، درآمد سالانه شرکت ایندکس از 200 میلیون دلار در سال1994 به 150 میلیون دلار کاهش یافت .

انتخاب استراتژی صحیح
استراتژی رقابتی شرکت می بایست استراتژی مدیریت دانش آن را هدایت کند.مدیران می بایست قادر باشند به اینکه محاسبه کنند که چرا مشتریان به جای رقبا از آنهاخرید می کنند؟ مشتریان چه قیمتی را از شرکت انتظار دارند؟ و دانش موجود در شرکت چه قیمتی را می تواند به مشتریان ارائه دهد؟ اگر شرکتی پاسخی به این سوالها را نداشته باشد نباید دست به انتخاب استراتژی بزند زیرا به احتمال زیاد انتخاب صحیحی نخواهدداشت .
بافرض آنکه استراتژی رقابتی شرکت واضح است با درنظرگرفتن سه سوال زیرمدیران خواهند توانست استراتژی اصلی مدیریت دانش خود را انتخاب کنند. اگرچه مضمون جوابها ممکن است آشکار باشند اما نکته مهم برای مدیران آن است که آنهابتوانند بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت دانش خود ارتباط واضح و روشنی برقرار کنند.
آیا شما محصولات استانداردشده ، را ارائه می دهید یا محصولات سفارشی را؟
شرکتهایی که از استراتژی تولید محصولات استاندارد تبعیت می کنند محصولاتی رامی فروشند که تغییرات چندان زیادی در کل محصول ایجاد نمی شود. به عبارت دیگر،محصولات تاحدود زیادی شبیه به هم هستند. حتی شرکت دل که تاحدودی محصولاتش را برمبنای سفارش مشتریان مونتاژ می کرد و نسبت به تولید انبوه تغییرات بیشتری را در خطوط تولید انجام می داد محصولات استانداردشده ای را می فروخت . یک استراتژی مدیریت دانش مبتنی بر استفاده مجدد "کدگذاری " مناسب شرکتهایی است که محصولات استانداردشده ای را ارائه می دهند.
شرکتی که محصولات و خدمات را برمبنای سفارش مشتری به آنها ارائه می دهدبیشتر درجهت برآورده ساختن نیازها و خواسته های منحصربه فرد یک عده از مشتریان خاص حرکت می کند. به دلیل آنکه نیازهای این عده از مشتریان به سرعت تغییر پیدامی کند بنابراین دانش کدگذاری شده از اهمیت چندانی برخوردار نیست . شرکتهایی که ازروش تولید برمبنای سفارش مشتری تبعیت می کنند می بایست از مدل شخصی سازی پیروی کنند.
آیاکارکنان شمابرای حل مشکلات به دانش پنهان"TACIT KNOWLEDGE"متکی هستند یابه دانش آشکار؟ "EXPLICIT KNOWLEDGE"دانش آشکار دانشی است که می توان آن را کدگذاری کرد مانند کدهای نرم افزاری وداده های بازار. وقتی کارکنان یک شرکت متکی به دانش آشکار هستند روش انتقال دانش از افراد به مستندات "استراتژی کدگذاری " می تواند بیشترین کارآیی را داشته باشد.برعکس ، دانش پنهان را به سختی می توان بر روی کاغذ پیاده کرد و بیشتر مستلزم تجارب شخصی افراد است . این دانش عمدتا شامل تخصصهای علمی ، فوت وفن کار، بینش خاص فرد درمورد یک صنعت ، قوه تشخیص در زمینه کسب وکار و تخصص فنی است .وقتی شخصی دانش پنهان را برای حل مشکلات به کار می گیرد روش فردبه فرد "استراتژی شخصی سازی " از کارآیی بیشتری برخوردار است .
مدیران ذاتا درتلاش اند تا دانش پنهان را تبدیل به دانش آشکار کنند که خود می تواندمشکلات جدی به همراه داشته باشند. زیرا در دانش پنهان چیزهایی نهفته است که امکان انتقال آن تنها از طریق ارتباطات چهره به چهره افراد امکان پذیر است .
آیا شما یک محصول مرسوم و ثابت را تولید می کنید یا یک محصول بدیع را؟
یک استراتژی مبتنی بر تولید محصولات مرسوم و ثابت بیشتر از یک مدل استفاده مجدد استفاده خواهدکرد. فرایندی که برای طراحی و فروش این قبیل محصولات به کارمی رود شامل وظایفی است که به خوبی درک شده و دانشی است که از قابلیت کدگذاری برخوردار است . از سوی دیگر، یک استراتژی مبتنی بر ابداع محصولات جدید ازطریق استراتژی شخصی سازی بهتر می تواند موردحمایت واقع شود. در شرکتهایی که درجستجوی نوآوری هستند لازم است کارکنان اطلاعاتی را با یکدیگر مبادله کنند که درصورت استفاده از استراتژی کدگذاری آن اطلاعات از دست خواهندرفت .
پاسخ به سه سوال پیش گفته که اغلب نوع استراتژی مدیریت دانش شما را مشخص می کند. اما مشکل زمانی پیچیده تر می شود که در شرکت واحدهای تجاری مختلف وجود داشته باشد و یا ما قصد آن داشته باشیم که از دانش به عنوان یک کالای اقتصادی ،استفاده کنیم .
بدیهی است دو استراتژی مدیریت دانش را نمی توان به طور همزمان در واحدهای مختلف یک شرکت به کارگرفت مگر آنکه این واحدها مستقل از هم باشند. در شرکتهایی مانند جنرال موتورز که بخش تولید در ارتباط بسیار کم با بخش مالی و اعتبارات است امکان استفاده از دو استراتژی مختلف امکان پذیر است . اما، در شرکتهایی که از واحدهای به شدت به هم مرتبط تشکیل شده اند یا فقط می بایست بر یک استراتژی تکیه کرد و یااینکه واحدهایی که نمی توانند با کل مجموعه هماهنگ گردند را به صورت مجزا درنظرگرفت .
از سوی دیگر، تا زمانی که دانش به صورت یک کالای اقتصادی درنیامده بهتر است از استراتژی شخصی سازی درجهت حمایت از آن دانش استفاده کرد. ولی زمانی که دانش به صورت یک کالای اقتصادی درآمد - یعنی شرکت ابداع کننده دانش قصد دارد با فروش دانش خود کسب درآمد کند - بهتر است از استراتژی استفاده مجدد استفاده کرد.

از مدیریت دانش جدا نشوید......................................................................................

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری
چکیده مقاله مدیریت دانش تجربه ای جدید در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی

چکیده مقاله مدیریت دانش تجربه ای جدید در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی
.......................................................................
مولف/مترجم: مهدی اقبال سرابی و حسن اسماعیلی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: اولین کنفرانس ملی مدیریت دانش

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


چکیده: ما در این تجربه با مروری بر سوابق پیاده سازی مدیریت دانش و سیر تغییرات و تحولات آن تلاش نموده ایم با تکیه بر تجربیات شرکت و انطباق آن بر مفاهیم و نظریات علمی به بررسی و اثرات بکارگیری مدیریت دانش بپردازیم . در ابتدای سال 85 با تغییر در ساختار شرکت آب و فاضلاب خراسان و جدا شدن گروهی از همکاران و به تبع آن جابجایی و انتقال ایشان تهدیدی نمایانگر شد و آن هم انتقال تجربیات کارکنان با انتقال فیزیکی ایشان بود . بدین ترتیب ،حرکت به سمت مدیریت دانش به منظور ذخیره آنچه در ذهن پرسنل در طی سالها شکل گرفته و برای سازمان هزینه های کلانی را نیز در بر داشته است آغاز گردید . مدیریت شرکت با آرزوی داشتن شرکتی پویا و متعالی و با چندین سال سابقه مدیریت و اعتقاد قلبی به اینکه بزرگترین سرمایه سازمان ، سرمایه انسانی آن است ، مشاور عالی خود را را فراخواند و موضوع را با وی در میان گذاشت و او نیز با بررسی خواست مدیریت ، راهکار تشکیل کمیته علمی مدیریت دانش را به منظور پیاده سازی مدیریت دانش و ثبت و ضبط این اندوخته ها ، ارائه و به تبع آن تیمی متشکل از 7 نفر خبره در مستند سازی، تحقیقات، ، IT ، صنعت آب و فاضلاب و علوم مدیریت منابع انسانی تشکیل و این تیم وظیفه راهبری مدیریت دانش را بر عهده گرفت . در اولین اقدام ، این تیم شروع به مستند سازی روال مدیریت دانش شامل تهیه روش اجرایی ، دستورالعملها و ... نمود و با توسعه آن تجربه پیش روی را خلق کرد که از جمله نتایج آن می توان دستیابی به گوشه ای کوچک از چشم انداز مدیریت دانش در شرکت یعنی "اندوختن آنچه می دانیم" می باشد................................
  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله ضرورت ها و کارکردهای مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی

دانلود مقاله ضرورت ها و کارکردهای مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی

.........................................................................
مولف: روح الله تولّایی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: نشریه سازمان عقیدتی سیاسی ناجا

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


چکیده: امروزه دانش و اطلاعات به عامل تعیین کننده ای در موفقیت و قدرت رقابت پذیری سازمان ها تبدیل شده و مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی در علم مدیریت مطرح شده است. خصوصاً با ابلاغ سیاست های کلی نظام اداری توسط مقام معظم رهبری (فروردین 1389) و ابلاغیه ستاد کل نیروهای مسلح در زمینه مدیریت دانش، و افزایش تاکید دولت بر ایجاد جامعه دانشی و اولویت حرکت به سوی اقتصاد های دانش محور در سند چشم انداز 20 ساله کشور و برنامه های چهارم و پنجم توسعه، مسئله مهمی که بوجود آمده درک این موضوع است که چگونه از دانش به عنوان یک منبع مهم مزیت رقابتی استفاده کنیم. در این میان بسیاری از سازمان ها تلاش خود را بر این مسئله متمرکز نموده اند که چگونه می توانند دانش را در سازمان مدیریت نمایند. مدیریت دانش مزایای بسیاری برای سازمان ها به همراه دارد که از آن جمله می توان به بهبود کیفیت کار، دراختیار داشتن اطلاعات به روز شده، افزایش کارایی، بهبود اثر بخشی، بهبود تصمیم گیری، افزایش توان پاسخگویی نسبت به نیاز های مشتریان، افزایش توان پاسخ به نیازهای اساسی و توسعه ای کشور و امکان تغییر و تطبیق پذیری سریع اشاره نمود. در همین راستا با توجه به اهمیت دانش در سازمان های فرهنگی، در این مقاله پس از بررسی اجمالی ادبیات نظری مدیریت دانش و بیان اهمیت و ضرورت پیاده سازی این نظام در سازمان فرهنگی، با مدنظر قرار دادن کلیه عناصر تاثیر گذار در موفقیت مدیریت دانش، عوامل زمینه ای به کارگیری مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی مورد بررسی قرار گرفته و در نهایت پیشنهاداتی برای اجرای مدیریت دانش در سازمان عقیدتی سیاسی ناجا ارائه شده است.
کلیدواژه ها: مدیریت دانش، سازمان های فرهنگی، سرمایه نامشهود، سرمایه فکری، دانش آشکار، دانش ضمنی.






1- مقدمه:
عصر دانایی یا دانش، عنوان جدیدی است که به زمان حاضر و آینده نزدیک اطلاق می شود. به منظور استفاده بهینه از سرمایه دانش در سازمان ها رشته جدیدی از مدیریت بنام مدیریت دانش پدید آمده است، تا ضمن بهبود بخشیدن به فرآیندهای دانش و با پیوند بین استراتژی سازمان واستراتژی مدیریت دانش درتامین دانش مناسب، در زمان مناسب، برای فرد مناسب به حفظ مزیت رقابتی سازمان کمک کند. امروزه در ادبیات مدیریت و اقتصاد به وفور شاهد تاکید بر نقش دانش به عنوان یک منبع حیاتی برای حفظ رقابت پذیری و سودآوری می باشیم (Nonaka, 1994. P.16).
مدیریت دانش به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرایند دانش مؤثری داشته باشند. سازمان‌ها برای انتخاب بازار باید از دانش موجود و ایجاد دانش جدید بهره جویند و مدیریت دانش در این امر کمک شایانی به آنها می‌کند. اما شرکت‌ها باید در نظر داشته باشند که برقراری هر سیستم در سازمان با توجه به شرایط مختلف آن سازمان مقدمات خاص خود را می‌طلبد و در صورت عدم مهیا بودن آن، برقراری موفقیت‌آمیز آن امکان‌پذیر نیست.
مدیریت دانش در عصر جدید تنها به دانش کد شده و مستند شده اکتفا نمی کند، بسیاری از سازمان ها و شرکت های جهان با تکیه بر دانش ضمنی و آشکار خود، درصدد ارتقای جایگاه رقابتی و افزایش اثربخشی و بهره وری خود هستند. در راستای رسیدن به این اهداف، مدیریت دانش به دنبال تصرف دانش، خرد و تجربیات با ارزش افزوده کارکنان و نیز پیاده سازی، بازیابی و نگهداری دانش به عنوان دارائی های سازمان می باشد. بدون شک امروزه دانش مهمترین ابزار رقابت در بازارهای حال و آینده می باشد. هر چند در حال حاضر سازمان های بسیاری در زمینه توسعه دانش در سطوح مختلف سرمایه گذاری کرده و موفق بوده اند اما سازمان های بسیار زیادی نیز با شکست مواجه شده اند. عدم وجود مکانیزم های صحیح ارزیابی و پیاده سازی مدیریت دانش، این نوع سرمایه گذاری را در ذهن مدیران تنها به یک هزینه اضافی تبدیل نموده است(Balogun, 2004, P.581).
عدم تسهیم و به کارگیری مجدد دانش تولید شده در تجربیات و سرمایه های فکری و دانشی موجود در صنعت نفت، در حقیقت هدر دادن هزینه ها و نشان دهنده ی عدم بهره وری در این صنعت می باشد. مدل های مدیریت دانش، درچنین فضایی و با هدف تأثیر گذاری بر شناسایی، خلق، ذخیره سازی، بازیابی، تسهیم و به کارگیری دانش مورد نیاز در سازمان به وجود آمدند. فراگرد مدیریت دانش به سازمان ها کمک می کند تا مأموریت خود را به خوبی انجام داده و به چشم انداز و اهداف خود دست پیدا کنند.
امروزه خلق و به کـارگیری دانـش بـــرای رقابـت گرایی و حیات سازمان ها و صنایع ضروری شناخته شده است. دانـش نمی تواند به سادگی دیگر منابـع، ذخیـره و یا تصاحـب شود؛ و نمـی توانـد به سادگی آنها، به طور سیستماتیک مدیریت و به کار گرفته شود. تا کنون در اغلب سازمان های کشور از جمله بخش های مختلف صنعت نفت، فناوری اطلاعات بیشترین سهم را در مدیریت دانش داشته، به طوری که در پشت تمامی فعالیت های مدیریت دانش، فناوری اطلاعات نهفته بوده است. لیکن باید توجه داشت که فناوری پردازش اطلاعات تنها مولفه مدیریت دانش نیست و تحول در فرایندهای تصمیم گیری، ساختار سازمانی و نحوه انجام امور از دیگر اجزای این مدیریت محســوب می شود. سازماندهی براساس دانش می تواند اساساً متفاوت با سازماندهی براساس مزیت های رقابتی سنتی باشد.(Senge and Scharmer, 2001)

2- بیان مسئله و اهمیت آن:
امروزه دانش جزء لاینفک موفقیت سازمان ها محسوب می شود. این مسئله در سازمان های فرهنگی که سرمایه های فکری و دارایی های نامشهود در این نوع از سازمانها بسیار با اهمیت می باشد، دانش نقش حیاتی می باشد. اگر روند تغییر و تحولات دانش در جامعه معاصر به دقت مورد ارزیابی قرار گیرد، این نتیجه مهم حاصل می شود که جامعه فراصنعتی امروز جامعه ای اطلاعاتی است که در آن به تدریج فناوری های نیروافزا جای خود را به فناوری های دانش افزا می دهند (احمد پور داریانی،1381،ص.152). در محیط پویا و پیچیده امروز، برای سازمان های فرهنگی ضروری است که به طور مداوم دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار بخشی و کاربرد، در محصولات و خدمات خود به کار گیرند. در همین زمینه پیتر دراکر می گوید: "راز موفقیت سازمان ها در قرن 21 همان مدیریت دانش است". بنابراین مدیریت دانش مقوله ای مهمتر از خود دانش محسوب می شود که در سازمان ها به دنبال آن است تا نحوه چگونگی تبدیل اطلاعات و دانسته های فردی و سازمانی را به دانش و مهارت های فردی و گروهی تبیین و روشن نماید (پروست،2000،ص163). از این رو سازمان ها باید محیطی را برای اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضای خود به وجود آورند و افراد را در جهت با مفهوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند(Nonaka, 1994, P.20) و سعی در ایجاد بستر سازی و شناسائی عوامل زمینه ای برای استقرار مدیریت دانش در سازمان نمایند. مسئله و چالشی که در اینجا وجود دارد این است که مدیریت دانش موضوعی سیستماتیک است، مقوله ای که اجرای موفقیت آمیز آن نیازمند نگرشی همه جانبه و فراگیر به عوامل مختلف سازمانی است. از طرفی به دلیل مطرح شدن مدل ها و روش های بسیار متعددی برای به کارگیری مدیریت دانش در سازمان ها، گاهی این مدل ها موجب گیج شدن مدیرانی می شوند که به دنبال پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان خود هستند. در این راستا بسیاری از سازمان ها اقدام به سرمایه گذاری گسترده در زمینه فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی نموده اند. اما باید توجه داشت که پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانش مستلزم این است که عوامل سازمانی مختلف موجود در یک سازمان از جمله ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، تکنولوژی و منابع انسانی دارای ویژگی های خاصی بوده و از انسجام و هماهنگی لازم برخوردار باشند و وجود شکاف و ناهماهنگی در بین این عوامل مانع پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانش خواهد شد. بنابر این برای پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانش باید به سازمان به عنوان یک کل نگاه کرد و همه این عوامل را مورد توجه قرار داده و وضعیت آنها در سازمان شناسایی و تحلیل شود.

3- ادبیات نظری تحقیق:
3-1- مفهوم داده، اطلاعات، دانش
...



7- ضرورت نیاز به مدیریت دانش در سازمان فرهنگی:
امروزه فرهنگ به‌عنوان مهمترین بستر تحول جوامع بشری مورد توجه ویژه قرار دارد و صاحبنظران و خبرگان ظرافت و ویژگی‌های استراتژیکی دانش را در این عرصه مورد بررسی و تأمل قرار داده‌اند .طرح برخی پرسش‌ها از قبیل : مدلهای مدیریت دانش در حوزه‌های فرهنگی کدامند؟ چه شاخص‌هایی دارد؟چگونه اندازه گیری و سنجش می شود؟ با چه روندی دانش ضمنی ارزشمند موجود در این حوزه به دانش تصریحی و قابل ارائه تبدیل می گردد؟ چه مکانیزم هایی امکان تبادل دانش را فراهم می آورد؟ و هزاران پرسش دیگر که شاید از منظر طرح، با مدیریت دانش در حوزه های صنعتی و تجاری تفاوتی نداشته باشد ولیکن بدیهی است که جنس متفاوت دانش در حوزه های فرهنگی، تأثیر شگرف در کشف، استخراج واستفاده از دانش در فعالیت‌های فرهنگی و فضای بسیار پویا و منعطف دانش فرهنگی از جمله خصوصیات مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی می باشد.
متاسفانه اهل فن کمتر به تعریف و تبیین ابعاد یک سازمان فرهنگی پرداخته‌اند. بر اساس تعاریف موجود از فعالیت‌های فرهنگی، چنین برداشت می‌شود که سازمان فرهنگی سازمانی است که ماموریت و یا وظایف اصلی خود را از میان فعالیت‌های فرهنگی انتخاب نموده است. واژه فرهنگ یکی از پر استفاده‌ترین واژه‌ها در زندگی اجتماعی است، اگر بخواهیم تعاریف متنوع از فرهنگ را - با توجه به دامنه عملکرد و نوع استفاده از تعریف فرهنگ- طبقه‌بندی نماییم، می‌توان به 3 طبقه کلی و اساسی در تعاریف فرهنگ دست یافت (طرح ساماندهی امور فرهنگی، 0831):
حوزه اول، تعاریف عام از فرهنگ است که در این تعاریف فرهنگ به طور مستقیم و غیرمستقیم تمام جنبه‌های حیات انسانی را می‌پوشاند و مفهومی واقعاً بدون حد و مرز است و تنها طبیعت و حیات وحش خارج از آن قرار می‌گیرد. نظیر آن تعاریفی که تقریباً تمامی مردم شناسان از فرهنگ دارند.
حوزه دوم، عمدتاً تعاریفی است که باورها، ارزش‌ها یا به عبارت دیگر حوزه فرهنگ غیرمادی را در بردارد. همچون تعریفی که ریموند ویلیامز از آن سخن می‌گوید (مجموعه آثار فکری و خلاقانه) یا تعریفی از فرهنگ که در بحث‌های مربوط به فرهنگ توسعه مطرح می‌شود و صرفاً شامل فرهنگ غیرمادی است.
حوزه سوم، عمدتاً شامل فعالیت‌هایی است که در برنامه‌ریزی‌ها و سیاست گذاری‌های فرهنگی تحت عنوان بخش فرهنگ به آن استناد می‌شود و در این حوزه کالا و خدمات خاصی تولید و عرضه می‌شود، و به طور روشن‌تر در ادبیات دولت و برنامه‌های توسعه با عنوان بخش فرهنگ متجلی است.
در هر سه حوزه عامل مهمی که به چشم می خورد جنس داده ها و ستاده ها در اینگونه سازمان هاست. سرمایه های نامشهود مثل دانش، اطلاعات، تجربیات و ... وارد سازمان شده و ستاده های آن نیز شامل خدمات فرهنگی ناشی از همین سرمایه های نامشهود سازمانی می باشد. در نتیجه ضرورت مدیریت کردن این سرمایه های نامشهود که شامل ارزیابی، اداره و کاربرد آنها می باشد بسیار با اهمیت می باشد.

8- تبیین عوامل زمینه ای مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی:
زیر ساخت دانش ، سازو کاری است که سازمان از طریق آن دانش را مدیریت می کند و افراد در بخش های متفاوت آن، دانش خود را از طریق این زیر ساختها تسهیم می کنند.هدف اصلی این زیرساخت ها،چیزی جز جریان دادن دانش در رگهای فرایندهای کاری سازمان نیست. برای پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی با توجه به ویژگی های اینگونه سازمان ها بدون توجه به عوامل زمینه ساز و بستر سازی مناسب امکان پذیر نبوده و با شکست مواجه خواهند شد. برای موفقیت در این امر سازمان های فرهنگی نیازمند ایجاد محیط کاری هستند که در آن ، دانش و تجربه به سادگی تسهیم شده، فرایندها و فناوری های اطلاعاتی نیز برای این هدف بایستی اعمال شوند.همچنین رفتار افراد در سازمان ها هم باید در این راستا قرار گیرد تا اطلاعات و دانش آنان ادغام شده و در زمان مناسب به دست افرادی برسد که به آن نیاز دارند تا بتوانند با بهره وری بیشتری عمل کنند.بدون تردید آنچه که باعث صعود کیفیت بروندادهای سازمان های فرهنگی می شود وجود مدیری دانا ، آگاه و تاثیر گذار در سازمان است که علاوه بر سازگاری و هماهنگی با تغییرات، خود نیز باعث تغییر می شود. مبانی زیرساخت مدیریت دانش، شامل فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات و فرایندهای دانش است. برای توسعه مدیریت دانش در سازمان باید تغییراتی که منجر به تعامل و یا بازسازی دانایی می گردند، به طور نظام مند تشویق و حمایت شوند.


شکل(5): زیر ساخت های مدیریت دانش (Sivan, 2000, 265)

8-1- نقش فرایند های دانش در مدیریت دانش
دانش فرایندی خطی و ایستا نیست.برعکس فرایندی پویا و چرخه ای است و به کارکنانی نیاز دارد که دائماً با اطلاعات سروکار داشته باشند، دانش جدید کسب کنند و آن را برای اصلاح تصمیمات به کار گیرند(Gandhi, 2004, P.460). منظور از فرایندها در مدیریت دانش ، جمع آوری و سازمان دهی دانش سازمانی و بهره برداری و حفاظت از این سرمایه های دانشی است.فرایندهای مدیریت دانش در سازمان باید دارای این توانائی باشند که به طور اثربخش و کارآمد، دانش مورد نیاز برای تحقق فرایندهای کسب و کار سازمانی را پردازش کنند.دست اندرکاران دانش، انواع متفاوتی از فرایند دانش را مطرح می کنند که مشتمل از مراحل زیر است:
1- پردازش دانش، 2- انتقال دانش، 3- تسهیم دانش.

8-2- نقش تکنولوژی در مدیریت دانش
مطالعات اخیر نشان می دهند ، سازمان هائی که روی مدیریت دانش سرمایه گذاری می کنند، عموماً برای رسیدن به اهداف خود بر ایجاد زیرساخت های مناسب فناوری اطلاعات تاکید دارند.کنولوژی اطلاعات میتواند بعنوان ابزاری قدرتمند عمل کرده و ابزارهایی مؤثر و کارآمد برای همه وجوه مدیریت دانش شامل تسخیر، اشتراک و کاربرد دانش تأمین کند . تکنولوژی اطلاعات بخودی خود قلب مدیریت دانش نیست و هیچ پروژه ای تنها بخاطر کاربرد آخرین تکنولوژیهای اطلاعاتی تبدیل به پروژه مدیریت دانش نم یشود . تکنولوژی اطلاعات فقط نقش پشتیبان را در مدیریت دانش ایفا میکند . تکنولوژی اطلاعات به تنهایی تأمین کنند ه دانش نیست . تکنولوژی اطلاعات میتواند به افراد در پیدا کردن اطلاعات کمک کند اما این خود افراد هستند که باید تعیین کنند آیا اطلاعات متناسب و مرتبط با نیاز خاص آنها هست یا خیر . برای تبدیل اطلاعات به دانش، افراد باید اطلاعات را تحلیل، تفسیر و درک کرده و آن را در متنی جای دهند.
فناوری اطلاعات، امکان بیرون کشیدن دانش را از ذهن صاحب دانش فراهم می آورد . سپس با فناوری می توان آن دانش را در قالب هایی منظم گنجاند و به دیگر اعضا داخلی و شرکای تجاری سازمان در جهان منتقل کرد . فناوری ، به رمز گذاری دانش و نیز گاهی خلق آن کمک می کند.

8-3- نقش فرهنگ در مدیریت دانش
آغاز حیات فرهنگ سازمانی به پیدایش سازمان باز می گردد.تاکنون تعاریف زیادی از فرهنگ سازمانی عنوان شده است.مطالعات رابینز در زمینه فرهنگ نشان می دهد که فرهنگ سازمانی بر تمام جنبه های سازمان تاثیر می گذارد. داونپورت و پورساک نیز در زمینه سنجش معیارهای موفقیت سازمان ها در اجرای پروژه های مدیریت دانش بیان می دارند که فرهنگ سازمانی به عنوان شاخص اساسی سنجش موفقیت مدیریت دانش در سازمان ها بوده است(Davenport & Prusak, 2000, P.128) .مولفه های فرهنگ سازمانی از دیدگاه رابینز عبارتند از:
1. حمایت مدیریت: پشتیبانی مدیران رده بالا برای پیاده سازی مدیریت دانش بسیار حائز اهمیت می باشد.واحد مدیریت منابع انسانی بایستی بر مدیریت رده بالا تمرکز کند . تا آنها فرایندهایی را ترغیب کنند که یادگیری و تسهیم دانش را تشویق می کنند.
2. حس تعلق سازمانی: مواردی مانند میزان تعهد و وفاداری به سازمان، احساس غرور و افتخار، تمایل به ماندن در سازمان و ... همه به علت حس تعلق سازمانی است(Wig, 1999, P.160)و بررسی ها نشان داده اند که در سازمان های دانش محور ، ساختار سازمانی مبتنی بر تیم های دانشی است که از کارکنان منتخب برای به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی و مهارت هایشان تشکیل می شوند(Walczak, 2005, P.3).
3. مشارکت در تصمیم گیری: در سازمان های خلاق، مشارکت جمعی، بهره گیری از نظرات کارکنان و هم فکری در چارچوب سیستم های ارتقاء، به طور گسترده ای رایج هستند و جزء فرهنگ سازمانی به شمار می روند.

9- پیشنهادات اجرایی مدیریت دانش در سازمان عقیدتی سیاسی ناجا
با عنایت به مباحث تئوریک مطرح شده، مدیریت دانش مجموعه ای از فرآیندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و بکارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. سازمان عقیدتی سیاسی ناجا برای بهره مندی از مزایای مدیریت دانش پیشنهاد می گردد به موارد ذیل توجه ویژه نماید:
9-1- تعهد و حمایت مدیریت ارشد
بدیهی است موفقیت در اجرای برنامه ها، تکنیک ها، رویکردهای نوین منوط به تعهد و حمایت عملی مدیریت ارشد سازمان می باشد. لذا اجرای مدیریت دانش در ساعس ناجا نیاز به تامین بودجه، ساختار و سایر منابع و امکانات می باشد و این مدیریت عالی است که بر اساس اهداف و استراتژی های سازمان و میزان اولویتی که برای هرکدام قائل است، منابع سازمان را تخصیص می دهد.
مدیریت عالی سازمان می تواند از طرق مختلفی ازجمله: مشارکت فعال در مراحل مختلف فرآیند اجرای مدیریت دانش؛ تاثیر دادن میزان عملکرد دانشی افراد در سیستم های ارزیابی عملکرد، ارتقا، پاداش دهی، تشویق و تنبیه؛ حسابرسی عملکرد دانشی واحدهای سازمان در پایان هر دوره مالی و سایر راهکارهایی که متناسب با موقعیت و شرایط خاص هر سازمان باشد، تعهد و حمایت عملی خود را از مدیریت دانش نشان دهد.
9-2- آموزش مفاهیم مدیریت دانش در سطح سازمان
مدیریت صحیح و اثربخش بر هر سیستم و دستیابی به اهداف و نتایج موردنظر در گرو شناخت دقیق و درک عمیق از نحوه عملکرد سیستم و توان کنترل و هدایت آن می باشد. با مطالعه یک کتاب، مقاله و صرفا شرکت در یک سمینار و یا همایش جوابگوی آگاهی لازم و کافی از مدیریت دانش نمی باشد. در مرحله نخست ضروری است مدیریت ارشد ساعس ناجا نسبت به ابعاد مختلف فرآیند اجرایی مدیریت دانش، اصول و قواعد رهبری فرهیختگان و اهمیت آن در ایجاد توانمندی رقابتی سازمانی، آگاهی کاملی به دست آورد و سپس این آگاهی را در لایه های مختلف سازمان انتقال دهد. چنین اقدامی موجب می گردد که اجزای مختلف مجموعه به صورت اصولی و منطقی با موضوع برخورد نموده و همکاری و مشارکت موثری را در فرایند موردنظر به عمل آورند.
9-3- فراهم نمودن بستر فرهنگی مناسب
اجرای نظام مدیریت دانش در ساعس ناجا، یک حرکت جمعی و سازمانی است که همه افراد در رده های مختلف بایستی درگیر آن شوند. آنچه که همه کارکنان سازمان را به صورت خودجوش و یکپارچه به سمت اهداف خاصی هدایت می نماید فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمان باید پشتیبان حرکت دانشی کارکنان باشد.
در چنین فرهنگی، یادگیری، یاددهی و آموزش، خلاقیت و نوآوری، به اشتراک گذاشتن دانش، انتقال تجربیات و مهارتها به سایر کارکنان، افزایش توانمندی، الگوبرداری از دانش و تجربیات دیگران، جریان آزاد اطلاعات، ابراز ایده ها و عقاید، فضای مساعد برای بحث و گفتگوی کارکنان، میزان بالای مشارکت و مطالعه و تحقیق ارزش است. بنابراین با فراهم آوردن بستر فرهنگی لازم، بنیان های یک سیستم دانشی که شامل ایجاد آرمان مشترک برای یادگیری مستمر، تشویق و ترغیب افراد در همه سطوح برای یادگیری منظم از کارشان، توجه به قابلیت های کارکنان، حرکت در جهت تغییر الگوهای ذهنی کارکنان، داشتن یادگیری تیمی و تعاملی و ایجاد تفکر سیستمی می باشد، مهیا می گردد.
9-4- فراهم نمودن زیر ساخت تکنولوژیک
حوزه دیگری که ساعس ناجا برای موفقیت در مدیریت دانش باید مورد توجه قرار دهد، حوزه زیر ساخت های تکنولوژیک است. یکی از مهمترین موضوع های مرتبط با مدیریت دانش سازمانی، پیشرفت های شگرف و خیره‌کننده فناوری اطلاعات است. در این زمینه مشکل آن است که سرمایه گذاری به طور یک جانبه و بدون در نظرگرفتن تمامی ابعاد و زمینه های کاربردی آن، موجب خواهد شد تا فقط آن بخش از پایگاه دانش، که به راحتی قابلیت فرموله شدن دارد و به سهولت در دسترس افراد قرار داده می‌شود، محور توجه قرار گیرد. در مقابل آن، دانش پنهان با نقش غیر قابل انکار آن در تعیین میزان موفقیت ساعس ناجا در دستیابی به اهداف خود، صرفاً به دلیل فقدان قابلیت فرموله شدن در حاشیه قرار می‌گیرد. نتایج تحقیقات قبلی نشان داده است که چنانچه دانش پنهان در ایجاد مزیت رقابتی سازمان نقش اصلی را ایفا کند، آنگاه سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات و استفاده از آن بدون توجه کردن به دانش پنهان، موجب از دست رفتن سریع مزیت یاد شده می‌شود. از این رو ساعس ناجا نیز نباید انتظار داشته باشد که این نوع سرمایه گذاری به ایجاد و حفظ مزیت رقابتی برای آن منجرگردد. البته کاربردهای مختلف فناوری اطلاعات، به عنوان ابزارهایی کارآمد، می تواند تسهیل کننده فرایندهای مدیریت دانش باشد. در تمامی چرخه عمر دانش ساعس ناجا، یعنی ایجاد، ذخیره سازی، به کارگیری، ابزار فناوری اطلاعات و ارتباطات می‌تواند مفید واقع شود.
9-5- ایجاد ساختار سازمانی مناسب
جهت اجرای مدیریت دانش در ساعس ناجا، همانند سایر وظایف و فعالیت ها، نیاز به یک ساختار و تشکیلات سازمانی مناسب می باشد. البته نوع ساختار سازمانی مدیریت دانش به ابعاد سازمان، میزان سرمایه گذاری ها، تعداد کارکنان، حجم و تنوع تولیدات و یا خدمات، سطح تکنولوژی و همچنین موقعیت و شرایط خاص سازمان بستگی دارد. در این راستا ضروری است که تشکیلات مذکور از دو بعد مورد توجه جدی قرار گیرد.
1) ایفای نقش ستادی: در این ارتباط بهتر است کمیته ای (تحت عنوان کمیته راهبری یا هر عنوان مناسب دیگر) متشکل از مدیران ارشد کلیه واحدهای سازمان تشکیل گردد و درخصوص تعیین و تدوین سیاست ها و برنامه های کلی فرآیند مدیریت دانش تصمیمات مناسب اتخاذ نمایند. از جمله مواردی که کمیته مذکور می تواند در زمینه آنها اقدام نماید عبارت است از: محل، زمان و نحوه جمع آوری دانش، چگونگی سازماندهی، ترکیب، بروزرسانی و نگهداری دانش، چگونگی توزیع دانش در زمان مناسب و محل های موردنظر، نظارت بر واحد سازمانی مجری سیستم دانش و کنترل و هدایت آن، نحوه بکارگیری و استفاده از دانش، مکانیسم برقراری ارتباط منطقی و معقول سیستم مدیریت دانش با دیگر سیستم های سازمانی ازجمله سیستم ارتقاء، سیستم تنبیه و تشویق، سیستم ارزیابی کارکنان و... به منظور هرچه کارآمدتر نمودن دانش سازمانی و سایر اقدامات موردنیاز دیگر می باشد. جلسات کمیته مذکور براساس برنامه مشخص و یا شرایط و موقعیتی که پیش می آید قابل برگزاری می باشد.
2) ایفای نقش صفی: در این زمینه وظایف اجرایی و عملیاتی فرایند مدیریت دانش توسط مجریان این واحد انجام می گیرد. اجرای کلیه مصوبات کمیته راهبری، انجام مراحل اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اقدامات اصلاحی و بهبود و سایر پیگیری ها ازجمله وظایف مذکور می باشد. از آنجایی که اجزای تشکیل دهنده مجموعه دانش ساعس ناجا از تخصص های مختلف تشکیل شده است، لازم است کمیته های فرعی دیگری به ریاست مدیر ارشد هر واحد سازمان که در کمیته راهبری عضویت دارد و تعدادی از کارکنان تحت نظارت او تشکیل و با همکاری کمیته راهبری و واحد اجرایی درجهت بکارگیری مدیریت دانش در سازمان و رشد و توسعه آن مشارکت نمایند.
9-6- ایجاد کانون های دانشی
کانون های دانش در ساعس ناجا، مکان جمع آوری، سازماندهی و انتشار دانش هستند. این کانون ها ممکن است به طور فیزیکی یا مجازی باشند. هدف از ایجاد این کانون ها، تهیه، نگهداری و به هنگام سازی دانش است. این کانون ها، شریان های دانش هستند و کلیه جریان های دانشی از آنها عبور می‌کند. مزیت این کانون ها، علاوه بر یکپارچگی و انسجام محتوای دانش سازمان، از بسیاری دوباره کاری ها، خصوصاً در کسب دانش جلوگیری می کند. کانون ها دانشی در برگیرنده این موضوع هستندکه دانش مورد نیاز در کجا و چگونه یافت می‌شود. دسته بندی دانش های مختلف به منظور تسهیل در دسترسی کارآمدتر آنها نیز از وظایف کانون های دانشی است.
9-7- اندازه گیری عملکرد دانش سازمان
دانش سازمانی معیاری است کیفی و غیرملموس و اندازه گیری آن به سادگی امکان پذیر نمی باشد. اما آنچه مسلم است این است که تا نتوانیم عملکردی را اندازه گیری کنیم، اصولاً نمی توانیم بر آن به درستی مدیریت نماییم. ساعس ناجا نیز برای اینکه بتواند مدیریت دانش را به منظور دستیابی به اهداف موردنظر خود توسعه داده و تقویت کند، لازم است روشی را برای اندازه گیری آن تعیین و به مورد اجرا بگذارند.
روش اندازه گیری و معیارهای انتخابی باید به گونه ای باشند که نوسانات شاخص های کلیدی عملکرد سازمان را طی دوره های مالی به درستی توجیه و تفسیر نمایند و از طرف دیگر نتایج شاخص های کلیدی عملکرد رهنمود لازم را در جهت توسعه و بهبود سیستم دانش سازمانی به مدیریت ارایه نماید.
9-8- تجزیه و تحلیل
اندازه گیری عملکرد دانش سازمان طی یک دوره ابزاری است که نهایتا یکسری اعداد و ارقام ارایه می دهد و بدون تجزیه و تحلیل معنی نخواهد داشت. در این مرحله با استفاده از ابزارها و تکنیک های مختلف، اطلاعات مرحله قبلی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. نتایج حاصل از علل کاهش یا افزایش هرکدام از شاخص ها نسبت به دوره قبل ما را به سمت برنامه ریزی بهتر و نهایتاً اقدامات موثر و تغییرات مناسب در سیستم هدایت می نماید. توصیه می گردد، در این قسمت ساعس ناجا با توجه به شرایط خود و همچنین میزان تاثیر هرکدام از شاخص های عملکرد دانشی در شاخص های کلیدی عملکرد، وزن مناسبی به آنها تخصیص دهد تا نتایج حاصله تصویری واقعی تر از ارزیابی ارایه نماید.
9-9- برنامه ریزی
با توجه به نتایج حاصل از مرحله تجزیه و تحلیل و اهداف دانشی سازمان؛ برای دوره آتی برنامه ریزی انجام می گیرد. برای رسیدن به اهداف تعیین شده توسط مدیریت ساعس ناجا باید تمام واحدهای سازمان مشارکت نمایند به نحوی که بر اساس شاخص های تعیین شده و ضریب وزنی آنها هدف های مذکور در پایان دوره محقق گردد.
9-10- انجام اقدامات و تغییرات مورد نیاز
در این مرحله با توجه به اطلاعات حاصل شده از مراحل قبلی و همچنین اهداف دانشی سازمان، اقدامات موردنیاز جهت تحقق اهداف و تطبیق سیستم دانش ساعس ناجا با نیازها و انتظارات انجام می گیرد. یکی دیگر از جنبه هایی که باید در این مرحله مدنظر قرار گیرد، عملیات بازخور می باشد که با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف، تهدیدات و فرصت های مشخص شده، تمهیدات لازم به منظور پویایی و کارآمد نمودن سیستم دانشی ساعس ناجا انجام می گیرد.
فرایند مدیریت دانش به طور مستمر و طی دوره های زمانی مشخص بایستی مورد نظارت و بازنگری قرار گیرد. به طور مثال ممکن است یکی از علل پایین بودن اثربخشی سیستم دانش سازمان، عدم توانایی در استفاده از دانش ضمنی یا پنهان کارکنان باشد که در این حالت لازم است از تکنیک ها، روش ها و فنون مناسب استفاده شود تا این منبع مهم و با ارزش سازمان در چرخه عملیاتی قرار گرفته موجب بهبود بهره وری و در نتیجه افزایش شاخص های کلیدی عملکرد شود.

10- جمع بندی و نتیجه گیری:
گرچه داشتن تجربه ی کاری مدیریتی از جمله ویژگی های مورد نیاز برای احراز پست و سمت های مدیریت فرهنگی است، اما روشن است که با تخصصی شدن حوزه های دانش، امروزه لازم است که یک مدیر با مجموعه ای از تئوری ها، دیدگاه ها و رویکردهای مختلفی که در زمینه ی مباحث مدیریتی و تخصصی ارائه شده است، آشنایی داشته باشد. در بحث از ویژگی های مدیریت فرهنگی توضیح دادیم که مدیریت فرهنگی، بیشترین حوزه ی ارتباطات اجتماعی را پوشش می دهد. بدین لحاظ مدیر فرهنگی در حوزه ای اشتغال به فعالیت دارد که برخوردها و تضادها در آن می تواند بسیار زیاد باشد. افزون بر این، کار با انسان ها به دلیل پویایی و پیچیدگی خود انسان، دشوارترین و پیچیده ترین کارهاست. انجام چنین کار دشواری جز با توجه به دانش و سرمایه های فکری سازمان میسر نخواهد بود. بر همین اساس در این مقاله پس از تشریح مفاهیم نظری و ضرورت های مدیریت دانش؛ ضمن معرفی ویژگی های سازمان های فرهنگی و دلائل نیاز اینگونه سازمان ها به رویکرد جدیدی به نام مدیریت دانش؛ سعی بر ارائه راه کارهای اجرایی جهت بهره مندی سازمان عقیدتی سیاسی ناجا (به عنوان یک سازمان فرهنگی) از مدیریت دانش شده است. اما بر این اصل نیز باید توجه داشت که طبق تجربه دیگر سازمان ها؛ پیاده سازی نظام جامع مدیریت دانش بدون بسترسازی مناسب در سازمان امکان پذیر نخواهد بود و منجر به شکست خواهد شد. لذا با توجه به اینکه مدیریت دانش از جنس برنامه های راهبردی سازمان است و نه عملیاتی؛ بایستی برای پیاده سازی این سیستم از بر اساس یک نقشه راه و برنامه راهبردی عمل نمود.

11- منابع و مآخذ:
1. رضائیان، علی (1382)، چرخه حیات دانش، فصلنامه پیام مدیریت دانشگاه شهید بهشتی، ش7و8 ، تابستان و پائیز.
2. قلیچ لی، بهروز(1388)، مدیریت دانش: فرایند خلق، تسهیم و کاربرد سرمایه فکری در کسب و کارها، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).
3. طبرسا، غلامعلی، اورمزدی، نوشین (1387) ، تبیین و سنجش عوامل زمینه ای برای استقرار مدیریت دانش:مطالعه موردی شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران- منطقه تهران، شماره 26، صص 39- 70.
4. عسگری، ناصر و منوریان، عباس (1384) ، بررسی رابطه عوامل سازمانی(ساختار، فرهنگ و تکنولوژی) وزارت کار و امور اجتماعی با استراتژی مدیریت دانش.
5. عطایی، مرتضی(1386)، فرآیند اجرایی مدیریت دانش در سازمان ها ، مجله گسترش صنعت، سال چهارم، شماره 182، صص 32-35.
6. فتحیان، محمد و احسانی، محمد(1386) ، چارچوبی برای بکارگیری مدیریت دانش در سازمان های تحقیق وتوسعه کشور، چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت.
7. Balogun، O.، Hawisa، H. and Tannock، J. (2004), "Knowledge Management for Manufacturing: The Product and Process Database "، Journal of Manufacturing Technology Management، Vol. 25، No. 7، PP. 245-260.
8. Davenport، T.، and Prusak، L. (2000)،"Working Knowledge"، Boston، MA: Harvard Business School Press.
9. Gandhi، S. (2004)، "Knowledge Management & Reference Services"، The Journal of Academic Librarianship، Vol. 30، No. 5، PP. 45-53.
10. Nonaka، I.، and Konno، N. (1998)، "The Concept of -BA- Building a foundation for Knowledge Creation"، California Management Review، Vol. 40، No. 3، PP. 96-106.
11. Nonaka، I. & T. Nishiguchi (2001)، Knowledge emergence: social، technical، and evolutionary dimensions of knowledge creation، Oxford University Press.
12. Nonaka، I. & T. Ryoko، & N. Akiya (2002)، "A firm as a knowledge- creating entity: a new perspective on the theory of the firm ، industrial and corporate change"، Oxford. 9 (1) :1-20.
13. Nonaka، I. & H. Takeuchi (1995)، The knowledge – creating company، Oxford University Press. Oxford.
14. Senge, P. and O. Scharmer (2001) “COMMUNITY ACTION RESEARCH: LEARNING AS A COMMUNITY OF PRACTITIONERS, CONSULTANTS AND RESEARCHERS”, LONDON: SAGE PUBLICATION.
15. Sivan، Yesha (2000)،"Knowledge Process: Driving Organizational Practices Knowledge"، Web Net Journal.
16. Walczak، Steven. (2005)، "Organizational Knowledge Management Struture"، Journal of Knowledge Management، Vol. 12، No. 4، PP. 201-219.
17. Wig، K. M. (1997)، "Integrating intellectual capital and knowledge management"، Long Range Planning، 30 (3):399-405.
18. Wig، K. M. (2002)، Application of Knowledge Management in Public Administration. Available at: www.egov.pl/-baza-analizy-km-pub. ..............................................................................................

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله ارائه مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران

دانلود مقاله ارائه مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران

..............................................................................
مولف: روح الله تولّایی 
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: فصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت؛ شماره 5

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


چکیده: به منظور جمع آوری، مستندسازی، توزیع و استفاده موثر از تجربه های سازمانی در صنعت نفت که در ذهن مدیران و کارشناسان خبره و یا به صورت پراکنده وجود دارد، نیاز به نظام و مدل مناسب ضروری می باشد. در همین راستا در این مقاله، مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان برای صنعت نفت با روش کمی و پیمایشی و با رویکرد کاربردی ارائه شده است. به منظور تایید اعتبار، این مدل به صورت آزمایشی برای مستندسازی تجربیات 45 نفر از مدیران ارشد صنعت نفت توسط موسسه مطالعات بین المللی انرژی انجام شده و با استفاده از نتایج و دستاوردهای آن اصلاحات لازم در مدل اعمال شده است. در نتیجه این مدل شامل پنج مرحله اصلی می باشد که عبارتند از: 1- مرحله شناخت،2- مرحله آموزش، 3- مرحله اکتساب دانش، 4- مرحله ویرایش دانش، و 5- طراحی بانک دانش و بسته سازی الکترونیکی از دانش.  اجرا و تکمیل این طرح در تمامی بخش های صنعت نفت، می تواند به عنوان گنجینه دانشی ارزش آفرین برای نظام مقدس جمهوری اسلامی ایفای نقش نماید و در همین زمینه صنعت نفت می تواند به عنوان صنعت داخلی پیشرو در زمینه مدیریت دانش الگوی مناسبی برای دیگر سازمان ها باشد.
کلیدواژه ها: مدیریت دانش، مستندسازی تجربیات، دانش،  صنعت نفت.



مقدمه:
جوامع انسانی تاکنون دو دوره اقتصادی را پشت سر گذاشته‌اند که در اولین دوره، اقتصاد  بشر مبتنی بر کشاورزی بوده است. در این دوره که می‌توان آن را عصر کشاورزی نام نهاد، نیروهای کار شامل کشاورزان بودند که منابع و سرمایه‌های اصلی آنان زمین بود. در این دوره اقتصادی، محل تولید کشتزارها و زمین‌های کشاورزی بودند و عمده محصولات را محصولات کشاورزی شکل می‌دادند. در عصر کشاورزی "فرد توانگر" به کسی اطلاق می‌شد که زمین‌های وسیع تری را داشته باشد.

شکل شماره (1): روند تعمیق و میزان استفاده از منابع سازمان در بستر زمان

بیان مسئله:
...


ضرورت و اهمیت تحقیق:
یک رخداد مدیریتی، از ظهور ایده و دلایل بروز آن، بررسی جوانب مختلف مسأله و واقعیت‌های محیطی و سازمانی، مفروضات، فهم‌ها، پرسش‌ها، و نهایتاً تصمیم‌ها و بررسی اثرات اجرای آن، نه‌تنها نیازمند ثبت به‌عنوان یک واقعه‌ی تاریخی است، بلکه تحلیل صحیح این رویداد با همه‌ی زوایای آن می‌تواند راهگشای مدیران فردا باشد. از سوی دیگر توسعه‌ی مرهون ارتقای سطح مدیریت است و کوتاه‌ترین راه آن ارتقای دانش و توانایی‌های مدیران، یادگیری از تجربیات مفید و ارزنده و حتی آموختن از اشتباهات دیگر مدیران است. با در نظر گرفتن این موضوع که ایجاد مستندسازی و انتقال تجربیات یکی از عوامل اساسی در یادگیری سازمانی محسوب می‌شود، لازم است تا از تجربیات و دانش های نهفته (ضمنی) و آشکار(صریح) افراد و سازمان ها به شیوه مناسبی بهره‌برداری شود.
منابع انسانی به دلیل محدودیت ظرفیت ضمیر خودآگاه قادر به حفظ و یادآوری تمامی مطالب به طور فی‌البداهه و کامل نیستند، همچنین عقیده اندیشمندان بر آن است که از این پس در عصر دانش بنیان هر فرد نباید تجربیات و اطلاعات خود را ملک شخصی خود بداند و به عنوان سرقفلی و سرمایه حرفه و کار خود قرار دهد. (الهی، 1379) از این رو مستندسازی روش ها، فنون و آموخته‌های انسان ها، راهکارهای مطمئن در انتقال تجربیات فردی و اجتماعی به دیگران است، تا جایی که سازمان های پیشتاز برای بهبود عملکرد کسب و کار، در حال گذر از دوران انباشت دانش فردی کارکنان به سوی دوران نگهداری دانش برای منفعت جمعی می‌باشند، زیرا در بسیاری از مواقع حفظ نظام یافته سوابق و تجربیات ارزشمند و انتقال صحیح آن به افراد در ابعاد وسیع اقتصادی و صنعتی می‌تواند مزیت های بسیاری نظیر کاهش زمان، جلوگیری از تکرار آزمون های پیشین و گاهی اوقات مخرب، ممانعت از هزینه‌های سخت افزاری و نرم افزاری برای دستیابی به یک تجربه و یا واقعه را به همراه داشته باشد. (میر سعیدی، 1377)
تجربه‌های مدیران و نخبگان در صنعت نفت به عنوان سرمایه های فکری متعلق به این صنعت محسوب می‌شود که با مستندسازی در گذر زمان افزایش پیدا می‌کند، در غیر اینصورت درگذر حوادث از بین خواهد رفت.
به طور کلی مهم‌ترین منافع و فواید  مستندسازی تجربیات در موارد زیر خلاصه می‌شود.
1.    ایجاد هم افزایی  سازمانی به دلیل بهره‌برداری سایر افراد از تجربه‌های به دست آمده،
2.    افزایش مجموعه تجربه‌ها و یادگیری از تجربه‌های دیگران،
3.    ایجاد احساس و چشم انداز مشترک به دلیل مستندسازی و انتقال تجربه‌ها (Thompson, 1997)،
4.    ثبت تاریخی، تحلیلی و عملی تجربیات، موفقیت‌ها و شکست ها، دستاوردها، مراحل رشد و سایر رویدادهای تعیین کننده سازمان و فراهم شدن زمینه مرور و ارزیابی آنها،
5.    فراهم آمدن زمینه ثبت، گسترش، و آموزش فرهنگ سازمان به نسل‌های بعدی کارکنان و مدیران (مردانی و نظرزاده، 1388، ص490)،
6.    ایجاد و گسترش بینش، دانش، توان و خلاقیت در بین مدیران و کارکنان،
7.    ایجاد تحول سازمان از طریق انتقال مجموعه تجربه ها،
8.    افزایش بهره وری سازمانی از طریق توجه به مستندسازی معیارهای مربوط به کارایی، اثربخشی و اجرای آنها (Denton, 1994)،
9.    تسهیل گردش اطلاعات و تجربه‌های دیگران،
10.    به وجود آمدن بستر مناسب مبادلة تجربه‌ها و اندیشه‌ها از طریق تیمهای یادگیرنده (Mabey, 1995).
اولین قدم در فرایند مستندسازی تجربه‌های خود و دیگران، شناخت نوع و ماهیت تجربه و سپس ثبت آن است. قدم دوم ارزیابی ضمن عمل و پس از عمل و کسب تجربه و سپس ثبت آن است. قدم دوم ارزیابی ضمن عمل و پس از عمل و کسب تجربه به طور ذهنی و سپس ارزیابی مجدد پس از ثبت و مستندسازی است. قدم سوم انتشار و در اختیار قراردادن تجربه‌های به دست آمده به دیگران است. البته دیگران نیز به این ترتیب قادر به ارزیابی تجربه‌ خواهند بود. همچنین یکی از شیوه‌های ایجاد نظریه‌پردازی مدیریت بومی و اقتضایی، بهره‌برداری از تجربه‌های بومی ایجاد شده با توجه به شرایط فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و اقلیمی است که از طریق نظام مستندسازی تجربه‌ها قابل حصول است. به طور خلاصه مستندسازی تجربه‌های خبرگان از جمله در صنعت نفت و استفاده مؤثر از آنها نیازمند مدل و ساختار مناسب می‌باشد که به منظور تدوین ساختار و فرایندهای مستندسازی تجربه‌ها از رویکردهای مختلفی بهره‌گیری شده است.

پیشینه تحقیق:
برای شناخت موضوعات و پدیده ها، علاوه بر بررسی های میدانی و شناخت وضعیت موجود آنها، می توان از پیشینه تحقیقاتی و مطالعاتی، اسناد و مدارک و سوابق در زمینه آن موضوع یا پدیده، بهره برداری کرد. ( الهی و دیگران، 1384، ص 27) در چند سال اخیر اقدامات نظری و عملی گوناگونی در سطح کشور در خصوص مستند سازی تجربیات مدیران صورت گرفته است که از جمله این کارهای می توان به چاپ کتاب "تجربیات مدیریتی" توسط وزارت نیرو در سال 1384 و "کتاب ملی تجربیات مدیران ایران" توسط شرکت گسترش ارتباطات کارآفرین در سال 1386 اشاره کرد. همچنین در آبان ماه 1386، به منظور انتقال منظم تجربیات موجود به مدیران جوان، نخستین همایش ملی تبیین و توسعه تجربیات مدیران و سازمان های کشور برگزار گردید. همچنین پژوهشگاه صنعت نفت مستندسازی تجربیات مدیران طرح های خود را در سال 1387 آغاز کرده و هم اکنون در حال انجام می باشد.
در مجموع عمده پروژه های مطالعاتی انجام شده در این حوزه عبارتند از:
1.    پروژه مستندسازی تجربیات مدیران در مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو،
2.    مطالعه ابعاد پروژه طراحی و استقرار مدیریت دانش و اطلاعات در تعدادی از برق‌های منطقه‌ای (فارس، هرمزگان، کرمان و مازندران) توسط معاونت منابع انسانی و بهبود بهره‌وری شرکت مادر تخصصی توانیر (با همکاری معاونت‌های منابع انسانی شرکت‌های برق منطقه‌ای) ،
3.    پروژه مستندسازی تجربیات مدیران و کارشناسان خبره شرکت ملی گاز ایران توسط موسسه مطالعات بین المللی انرژی،
4.    پروژه مستندسازی تجربیات مدیران در شرکت ملی صنایع پتروشیمی،
5.    پروژه سیستم جامع مدیریت دانش در شرکت پژوهش و فناوری پتروشیمی،
6.    طرح جامع مدیریت دانش و سیستم جامع تبادل دانش در وزارت راه و ترابری (معاونت آموزش، تحقیقات و فناوری) ،
7.    طرح جامع مدیریت دانش در شرکت پتروشیمی رازی،
8.    پروژه مستندسازی تجربیات مدیران در شرکت توسعه منابع آب و نیروی ایران، و... (پژوهشگاه نیرو، 1387)
تمام این تلاش ها بیان گر آن است که سازمان های ایرانی نیز متوجه اهمیت نقش تجربه مدیران در رشد و بهبود عملکرد سازمان شده اند و در این راستا اقدامات لازم را شروع کرده اند.

مفهوم تجربه و مستندسازی
با وجود مطرح شدن جامعه اطلاعاتی و دانشی ازسال 1990 در الگوی رشد اقتصاد جهانی، امروزه دانش مهمترین سرمایه جانشین سرمایه فیزیکی و مالی است. در این اقتصاد محصولات و سازمان ها بر اساس دانش متولد می شوند، به حیات ادامه می دهند و تکامل می یابند. در این میان موفق ترین سازمان ها آنهایی هستند که از این دارایی های ناملموس به نحو بهتر و سریع تر استفاده می کنند. در جامعه دانشی که ما در آن زندگی می کنیم منبع اساسی اقتصاد دیگر سرمایه، منابع طبیعی و یا کار نیست، بلکه دانش است. سازمان ها معمولاً دانش صریح خود را با استفاده از فناوری اطلاعات "IT" ذخیره می کنند، اما بیشتر دانش افراد در ذهن آن ها و در همکاری های گروهی که انجام می دهند ذخیره می شود، لذا یک راه اولیه برای کسب دانش، تجربه است.
براساس تعریفی، تجربه   عبارت از بیان مشاهدات، تجزیه و تحلیل، اندازه‌گیری، ثبت، مقایسه، تمثیل، طبقه‌بندی و تعریف فعل و انفعالات پدیده‌ها است. در تئوری پردازی، روابط بین حقایق از راه تجربه کشف و تعیین می‌شود. (داوری، 1378) بر طبق تعریف دیگری تجربه عبارت است از تأثیرگذاری بر قضاوت و احساس از طریق هر نوع حادثه یا رویداد، خواه فرد شاهد آن باشد، خواه در آن مشارکت کند، تأثیرپذیری شخصی و مستقیم در برابر هم و توصیف مطلبی یا موضوعی، آشنایی شخصی، لذت یا رنج واقعی. (Shak, 2002) همچنین داونپورت و پروساک ، در کتاب "مدیریت دانش" چنین بیان می‌دارند که: تجربیات به کارها و رویدادهای گذشته باز می‌گردد و از آنجا که واژه‌های Experience و Expert از یک فعل لاتین به معنای به بوته آزمایش گذاشتن ریشه گرفته‌اند، تجربه و تخصص را می‌توان دو واژه مرتبط به یکدیگر دانست. بنابراین مجرب و متخصص به کسانی اطلاق می‌شود که در زمینه‌ای خاص آموخته‌اند در عمل آزموده و آبدیده شده‌اند. به باور آنان یکی از فواید اصلی و اولیه تجربه، ایجاد تصویری تاریخی در ذهن است. به کمک این تصویر می‌توان شرایط و اتفاقات جدید را مشاهده و درک کرد، دانش ناشی از تجربه نقش یا نقوشی آشنا در فرد به وجود می‌آورد که با استفاده از آنها می‌توان بین آنچه که اکنون در حال شکل گرفتن است و آنچه که قبلاً اتفاق افتاده، ارتباط برقرار کرد (دانپورت، 1379، ص26).

رویکرد مدیریت دانش در مستندسازی تجربیات خبرگان


خروجی های مستند سازی تجربیات خبرگان


اهداف تحقیق:
هدف اصلی از انجام تحقیق حاضر مستندسازی تجربیات مدیریتی و فنی مدیران و کارشناسان خبره صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران در حداکثر بازه زمانی کاری آن ها می باشد.
همچنین اهداف فرعی تحقیق حاضر عبارتند از:


سئوالات تحقیق:
سئوال اصلی: بر اساس چه مدل و فرایندی می توان دانش های مدیریتی و فنی خبرگان صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران را مستند نمود؟
همچنین سئوالات فرعی تحقیق عبارتند از:


روش تحقیق:
این مقاله با هدف آشنایی با مبانی و ضرورت های مستندسازی تجربیات مدیران و کارهای اجرا شده در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران در این حوزه انجام شده است که درنهایت به ارائه یک مدل ترکیبی و بومی مستند سازی تجربیات مدیران برای صنعت نفت می پردازد.
لذا نوع پژوهش حاضر توسعه ای-کاربردی است، چرا که در این  پژوهش علاوه بر جنبه آگاهی بخشی و علمی، جنبه کاربردی برای صنعت نفت داشته است، به طوری که هدف از این پژوهش ارائه مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان صنعت نفت می باشد. به این ترتیب سعی شده است تا نتیجه نهایی این تحقیق، جنبه کاملاً کاربردی داشته باشد.
همچنین روش انجام این پژوهش کمی و پیمایشی می باشد و به منظور جمع آوری اطلاعات از روش های مطالعات کتابخانه ای و بررسی اسنادی و مصاحبه نیمه ساختار یافته استفاده شده است. روش تجزیه و تحلیل اطلاعات انجام مصاحبه های شناختی با خبرگان می باشد و ابزار گردآوری اطلاعات در این تحقیق فیش برداری می باشد.
متدولوژی اکتساب دانش  در این تحقیق بر اساس متدهای معتبر اکتساب دانش انسان محور(HDKA ) می باشد. پس از بررسی تکنیک های رایج برای اکتساب دانش با متد انسان محور، از جمله تکنیک های پروتکل-آنالیز ، تکنیک پروتکل-جنریشن ، تکنیک طبقه بندی، تکنیک های دیاگرام محور و... در موسسه مطالعات بین المللی انرژی با همکاری مشاورین خبره، یک تکنیک ترکیبی و بومی را برای اکتساب دانش خبرگان صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران طراحی نموده است. به منظور تایید اعتبار، این مدل در یک طرح آزمایشی  برای مستندسازی تجربیات 45 نفر از مدیران ارشد صنعت نفت که پس از سال ها تجربه در صنعت نفت، گنجینه هایی از تجربه و دانش نهان فنی و مدیریتی برای این صنعت محسوب می شوند، توسط موسسه مطالعات بین المللی انرژی انجام شده و با استفاده از نتایج و دستاوردهای آن اصلاحات لازم در مدل اعمال شده است.

نتایج تحقیق:
با عنایت به سابقه پویای 100 سالگی صنعت نفت به عنوان نبض اصلی اقتصاد و صنعت در میهن اسلامی ایران و وجود دانش ها، تجربیات و نوآوری های بیشمار به خصوص در نزد مدیران و کارشناسان ارشد این صنعت، و به منظور حفظ، نگهداری و اشاعه ی این گنجینه گران بها، مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان صنعت نفت در موسسه مطالعات بین المللی انرژی طراحی شده که مراحل آن به شرح زیر می باشد:

1- مرحله شناخت
این مرحله اولین بخش روش ترکیبی موسسه مطالعات بین المللی انرژی می‌باشد که طی آن مقدمات کسب دانش از خبرگان فراهم می‌گردد. این مرحله به جهت شکل‌دهی پایه‌های بانک دانش، و نیز شکل‌گیری ذهنیت مشترک بین متخصصین مدیریت دانش، خبرگان مورد مطالعه و مدیران سازمان حائز اهمیت است.
زیر بخش‌های این مرحله به شرح ذیل می‌باشد:

1-1- تشکیل تیم راهبری مدیریت دانش (KMT )
نظر به اینکه تمامی فعالیت‌های استخراج دانش بایستی به تأیید مدیریت طرح برسد و نیز برای شکل‌گیری تعامل سازنده بین سه بخش «متخصصین مدیریت دانش»، «خبرگان» و «مدیران و ذینفعان سازمان»، این تیم با حضور نماینده یا نمایندگان این سه بخش شکل می‌گیرد و نظارت بر روند کلی طرح و راهبری کلان آن و تصمیم سازی در مراحل مهم و حساس پروژه را بر عهده دارد.
1-2- شکل‌دهی بانک اطلاعاتی خبرگان و صاحبنظران
در ابتدای طرح، بانک اطلاعاتی کاملی از خبرگان مورد مطالعه، که در بردارنده شاخص‌های دانشی این افراد براساس پرسشنامه‌های استاندارد سطح دانشی شخصی (PKQ ) است، طراحی و پیاده‌سازی می‌گردد. (پیوست شماره 1)
1-3- شناخت و مدل سازی حوزه های دانشی صنعت نفت
براساس بررسی مستندات سازمانی، انجام مصاحبه های شناخت با برخی از مدیران و کارشناسان صنعت و برگزاری جلسات مشترک بین منتخب خبرگان و مدیران سازمانی با متخصصین مدیریت دانش، حوزه های دانشی صنعت نفت بر اساس متدولوژی ترسیم نقشه دانشی مدل سازی می شود و با شناسایی کلاس‌ها و فیلدهای دانشی و نیز سطوح دانشی (KL )، درخت مفهومی  حوزه های دانشی صنعت نفت ترسیم می گردد  و در تیم مدیریت دانش (KMT) تصویب می‌شود. این کلاس‌های دانشی و سطوح دانشی در مرحله تعیین سؤالات مصاحبه ها و کدگذاری دانش ها اهمیت ویژه ای دارند. پس از انجام طرح پایلوت در موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ درخت مفهومی حوزه های دانشی صنعت نفت با بیش از 160 عنوان فیلد دانشی ترسیم گردید که در پیوست شماره 3 ترسیم شده است.
1-4- طراحی پرسشنامه‌های ساختار یافته و نیمه ساختار یافته در حوزه ‌های مختلف دانشی
بر اساس پرسش‌های کلیدی سازمانی و نیز مباحثات متخصصین مدیریت دانش و مدیران صنعت (با روش های طوفان مغزی و دلفی) پرسشنامه‌های ساختار یافته و نیمه ساختار یافته در حوزه ‌های مختلف دانشی (با توجه به فرصت‌های مصاحبه در مرحله استخراج دانش) طراحی و برای تصویب به تیم مدیریت دانش (KMT) ارایه می‌شود.
1-5- برنامه زمان‌بندی پرسشگری و تخصیص خبرگان  به کلاس‌های دانشی
برنامه زمان‌بندی پرسشگری در انتهای این مرحله تصویب و خبرگان بر اساس اطلاعات موجود در بانک اطلاعاتی خبرگان صنعت نفت، به حوزه ها و کلاس‌های دانشی تخصیص داده می‌شوند. در این مرحله باید توجه داشت که در برخی موارد امکان دارد یک خبره در دو یا چند کلاس دانشی مورد پرسشگری قرار گیرد که بنابراین در هر کلاس یک کد مجزا به او اختصاص خواهد گرفت.



2-آموزش
این مرحله پس از شکل گیری نتایج مرحله شناخت، به عنوان فرصتی برای آماده‌سازی تیم‌های اجرایی مصاحبه‌ها و نیز توجیه اولیه خبرگان مورد مطالعه انجام می‌شود. بخش‌های این مرحله بدین ترتیب است:
2-1- تبیین اهمیت اجرای طرح در باور خبرگان مورد مطالعه
این فعالیت به منظور به یقین رساندن باور خبرگان نسبت به اهمیت اجرای پروژه و نقش تاثیرگذار و گرانقدر آن ها در پروژه انجام می گیرد. این مرحله با برگزاری کارگاه های آموزشی و جلسات هم اندیشی با خبرگان با روش‌های مبتنی بر «تسهیم دانش » آموزه‌های ضمنی و نسبتاً فراموش شده خبرگان باز تولید می‌شود و اصطلاحاً به سطح رسانی دانش‌های ضمنی  یا گرم کردن دانشی   شکل می‌گیرد. همچنین در این جلسات فرم‌های استاندارد «یادآوری دانشی» در اختیار افراد قرار می‌گیرد تا پیش از جلسات مصاحبه آمادگی مناسب‌تری به وجود آید.
2-2-آموزش مصاحبه کنندگان و ویرایش کنندگان دانش
به صورت هم زمان با جلسات هم‌اندیشی، مصاحبه‌کنندگان (که بخشی شامل اعضای تیم مشاوران و بخشی شامل چند نفر از پرسنل صنعت نفت شرکت کننده در مصاحبه‌ها هستند) و نیز ویرایش کنندگان دانش برای مورد مطالعاتی صنعت نفت آموزش داده می‌شوند و مدل سازی حوزه های دانشی صنعت نفت برای آنها تشریح می گردد.

3-مرحله اکتساب دانش
این مرحله مهم‌ترین بخش پروژه محسوب می‌گردد و تمامی فرآیندهای انجام شده در مراحل قبل باعث کیفیت بسیار بهتر اجرای این مرحله می‌باشد. این مرحله شامل کسب دانش  از مدیران صنعت نفت است و شامل بخش‌های ذیل می‌باشد. وقت اختصاص داده شده به هر مدیر به طور میانگین 3 جلسه دو ساعته می‌باشد.
3-1- برقراری ارتباط
در این بخش براساس بانک‌های اطلاعاتی شکل‌گرفته و تعامل‌های به وجود آمده در مراحل قبل با خبرگان مورد مطالعه، برقراری ارتباط می‌شود، و سؤالات به همراه توضیحات مختصری ارسال می‌شود.
3-2- انجام مصاحبه و پیاده سازی
اجرای فرایندهای مصاحبه با هریک از خبرگان بر اساس درخت دانشی شناخته شده در مرحله شناخت با اهداف مشخص صورت می پذیرد. در این بخش پرسشگران به صورت تیم‌های 3 الی 4 نفره (شامل حداقل یک نفر از صاحبنظران صنعت نفت به انتخاب KMT ) به پرسشگری می‌پردازند. در جلسات مصاحبه هر یک از خبرگان با توجه به کلاس یا کلاس های دانشی تخصصی ایشان پرسشگری هایی در اولویت های دانشی مشخص شده برای هر یک از کلاس های دانشی صورا می پذیرد. در جلسات مصاحبه، هر یک از خبرگان بر اساس تکنیک های مصاحبه مانند دیاگرام ، نردبانی ، تیچ بک  و... به سئوالات مربوط به خود پاسخ می دهند.
در هر پرسشگری، با طرح پاسخ‌های دیگر خبرگان، چالش‌هایی ایجاد می‌شود و روش هایی برای حداکثرسازی کسب دانش پیش‌بینی شده است. پاسخ های خبرگان در هر جلسه به صورت فایل صوتی ضبط و ذخیره می شود و پس از پایان هر جلسه به مکتوب نمودن فایل صوتی پرداخته می شود و سپس متن مکتوب توسط کارشناسان مدیریت دانش ویرایش ادبی و فنی می شود. همچنین بعد از هر جلسه تیم متخصصین مدیریت دانش با بررسی نکات مصاحبه، نقاط فراق دانشی خبره و سئوالات باقی مانده را برای جلسه بعدی مصاحبه مشخص می نمایند و فیلدهای دانشی مورد نظر برای جلسه بعد مورد بازنگری قرار گرفته و تدوین می گردد. طبق تجربه زمان مناسب برای فاصله بین جلسات مصاحبه در حدود 7 روز می باشد.
3-3- دسته بندی در فرم‌های استاندارد گزاره دانشی
پس از انجام مصاحبه ها‌، متن های ویرایش شده جلسات در فرم‌های خاصی که برای کددهی مناسب است، توسط کارشناسان مدیریت دانش قرار می‌گیرند. در این مرحله ‌مطالب مرتبط با هر موضوع و عنوان دانشی واحد از جلسات مصاحبه مختلف، ذیل یکدیگر و در قالب "جدول گزاره دانشی" قرار داده می شوند. (پیوست شماره 2)

4- مرحله ویرایش دانش   
در انتهای این مرحله، دانش‌های استخراج شده در قالب بسته دانشی  قابلیت وارد شدن به پایگاه‌های دانش  را پیدا می‌کند. مرحله ویرایش دانش شامل دو بخش زیر است:
4-1-کددهی دانش‌ها (تهیه دفترچه دانشی اولیه)
تمامی مصاحبه‌های مرحله قبل که در فرم‌های مخصوص پیاده‌سازی شده‌اند، شامل ده‌ها آموزه گوناگون دانشی می‌باشند. در این مرحله کارشناسان مدیریت دانش به همراه تعدادی از صاحبنظران صنعت نفت (برای تأیید کلاسه‌بندی ها)، با روش تحلیل محتوای متون مصاحبه ها؛ آموزه‌ها را جداسازی، کددهی و به فیلدهای دانشی مشخصی ارجاع دهی می نمایند و بدین ترتیب بسته های دانشی خبرگان شکل می گیرد. به این ترتیب هر بسته دانشی در این مرحله شامل عنوان دانش، متن دانش، فیلدهای دانشی و سئوالات باقی مانده جهت غنی سازی دانش می باشد.
4-2- ویرایش دفترچه های اولیه توسط مدیران (تهیه دفترچه دانشی نهایی)
در این مرحله دفترچه های دانشی اولیه هرکدام از خبرگان به خود آن ها بازگردانده می شود تا ویرایش محتوایی و غنی سازی دانش ها را انجام دهند و به سئوالات باقیمانده به صورت مکتوب پاسخ دهند. سپس اصلاحات مد نظر در دفترچه های دانشی اعمال و دفترچه دانشی نهایی سازی می شود. در این مرحله تمامی دفترچه های نهایی تهیه شده بایستی توسط ناظر طرح ممیزی و از نظر ویرایشی اصلاح گردند. مجموعه بسته های دانشی  بدین ترتیب از مجموع مصاحبه‌ها صدها آموزه، با کد کلاس دانشی، سطح دانشی و کد خبره تعریف می‌شود.
4-3- قالب‌دهی دانش‌ها
در این بخش دانش‌های گوناگون با توجه به کدهای استانداردی که توسط تیم نرم افزاری تهیه و به تصویب KMT  رسیده است، تخصیص و قالب‌دهی می‌شوند و برای ورود به سیستم نرم افزار بانک دانشی آماده می‌شوند.

5- طراحی بانک دانش و بسته‌سازی الکترونیکی از دانش
تا این مرحله دانش‌های به دست آمده به صورت انبوهی از متون کاغذی، با کدهای بسیار متنوع و نیز شاخص‌های سطح و کلاس می‌باشند. بدون تردید استفاده از این مجموعه عظیم بدون بهره‌گیری از فناوری اطلاعات (IT ) غیر ممکن است. بنابراین در این مرحله ضمن طراحی و پیاده‌سازی یک بانک اطلاعاتی منظم(که عملاً شامل مدول‌هایی از سیستم نرم افزار بانک دانش طراحی شده می‌باشد)، اطلاعات درون سیستم وارد شده و گزارش‌گیری می‌شود. این مرحله شامل مراحل ذیل می باشد:
5-1- طراحی و پیاده‌سازی سیستم
سیستم نرم افزار بانک دانشی براساس RFP تهیه شده در مرحله شناخت طراحی و پیاده سازی می گردد. مراحل طراحی این سیستم اطلاعاتی شامل شناخت، طراحی معماری سیستم، طراحی بانک اطلاعاتی، کدگذاری سیستم، مستندسازی و تست، می باشد.
5-2- ورود اطلاعات و بسته‌سازی الکترونیکی از دانش
در این مرحله تمامی اطلاعات مرحله قبل وارد سیستم نرم افزاری می‌شود و سیستم به صورت اتوماتیک با تشخیص تمامی ارتباط ها، انواع گزارش‌های مورد نیاز کاربران را خواهد داد. در پایان این مرحله تمامی گزارش‌های دانشی مورد نظر تیم مدیریت دانش (KMT) توسط خود سیستم به راحتی استخراج، بسته‌بندی و تولید می‌شود و امکان انواع جستجو و بازیابی دانش ها و حتی کسب نظرات پیرامون آن و نمره دهی به دانش ها توسط کاربران وجود دارد. با توجه به اینکه این سیستم نرم افزاری قابلیت افزایش نامحدود تعداد دانش ها و مستندات مربوط به آن و حتی افزایش نامحدود خبره را دارا می باشد می تواند بستر مناسبی برای ایجاد بانک جامع دانش های تمام کارکنان سازمان باشد. همچنین این بانک دانشی می تواند بسته های دانشی را بر اساس نرم افزار طراحی شده در این مرحله قابلیت نصب بر روی شبکه اینترانت داخلی و یا شبکه جهانی اینترنت را خواهد داشت.
در مجموع مدل ترکیبی اکتساب دانش موسسه مطالعات بین المللی انرژی در صنعت نفت را می توان به صورت زیر ترسیم نمود:
 
شکل شماره (2): مدل ترکیبی اکتساب دانش موسسه مطالعات بین المللی انرژی



جمع بندی و  پیشنهادات:
امروزه علی رغم این که از پیدایش مفاهیم مدیریت دانش در سازمان ها در حدود دو دهه می گذرد، تنها چند سالی است که این مسائل در ایران و اکثراً هم در جوامع دانشگاهی و سمینار ها مطرح می شو ند. به همین دلیل مباحث مدیریت دانش در ایران اغلب هنوز جنبه تئوریک دار ند و در مورد روش های پیاده سازی و کاربردی کردن آن در سازمان ها، کار های کمتری صورت گرفته است. از طرفی صنعت نفت به عنوان نبض اصلی اقتصاد و صنعت در ایران نیز به این مسئله پی برده است که دانش ناملموس و سرمایه های فکری صنعت نفت در ذهن افراد و کارشناسان این صنعت پنهان است و با خروج این افراد از سازمان (به دلیل بازنشستگی، انتقال، تعدیل و...) عملاً این دانش نیز از سازمان خارج می‌شود. در چنین شرایطی سیستم‌های مدیریت دانش، با هدف تأثیرگذاری بر شناسایی، خلق، ذخیره‌سازی، بازیابی، تسهیم و به کارگیری دانش مورد نیاز در سازمان بایستی پیاده سازی و اجرا شوند.
 بنابراین با توجه به اهمیتی که دانش های ضمنی و سرمایه های فکری برای صنعت دارد و ظهور اصلی آن در تجربیات ارزنده مدیران و کارشناسان خبره صنعت نفت می باشد، مستندسازی تجربیات یکی از ابزارهایی است که صنعت نفت را قادر می سازد تا در مواجهه با مشکلات مشابه، اقدامات موثرتری را اتخاذ کرده، از تکرار اشتباهات گذشته مصون مانده و با سرعت بیشتری به سمت اهداف سازمانی حرکت کند و بدین ترتیب به مزیت رقابتی پایداری دست پیدا کند.
در این مقاله تلاش شد تا به بررسی و مطالعه چگونگی مستندسازی تجربیات خبرگان در صنعت نفت پرداخته شود و تکنیک ترکیبی اکتساب دانش موسسه مطالعات بین المللی انرژی در صنعت نفت ارائه گردد. با عنایت به نتایج به دست آمده پس از پیاده سازی سیستم نرم افزاری و بانک دانشی مدیران صنعت نفت و استقبال گسترده دیگر مدیران و کارشناسان این صنعت از بانک دانشی طراحی شده، افق بسیار روشنی برای صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران به عنوان صنعت پیشرو در پیاده سازی سیستم های مدیریت دانش و حفظ و تسهیم حافظه سازمانی به وجود آمده است. در همین راستا به منظور دستیابی به دیگر اهداف مدیریت دانش در صنعت نفت موارد زیر پیشنهاد می گردد:
1-    در وزارت نفت کمیته ای تحت عنوان "کمیته دانایی" شامل خبرگان صنعت نفت شکل بگیرد و مسئولیت هدایت و راهبری بانک دانشی طراحی شده را انجام دهد و راهکارهایی جهت تکمیل و نهادینه سازی آن در صنعت نفت را اتخاذ نماید.
2-    فعالیت های طرح مستندسازی تجربیات به صورت تحلیل و غنی سازی دانش ها در صنعت نفت تداوم یابد.
3-    ایجاد رویه جاری مستندسازی تجربیات خبرگان در آستانه بازنشستگی به صورت دائمی و ایجاد عوامل انگیزشی.
4-    تعیین مسیر حرکت مدیریت دانش(KM road map) در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران تدوین گردد.
5-    تعیین پایلوت های طرح های جامع مدیریت دانش در شرکت های تابعه وزارت نفت و اجرای طرح ها.
6-    تدوین نظام جامع مدیریت د انش صنعت نفت کشور.

منابع و مآخذ:
1.    ادوارد سالیز و گری جونز (1387) ، "مدیریت دانش در سازمان های آموزشی"، ترجمه محمدرضا آهنچیان و رضوان حسین قلی زاده، تهران: پژوهشگاه مطالعات آموزش و پرورش.
2.    الهی، شعبان و دیگران (1384)، طراحی ساختار نظام مستندسازی تجربیات سازمانی مدیران، فصلنامه مدرس علوم انسانی، ویژه نامه مدیریت پاییز 1384، صص 23-52.
3.     انتهایی، علیرضا (1387) ، "مدیریت دانش: چالش نو در سازمان ها"، فصلنامه کتاب 73: صص 37-68.
4.    پژوهشگاه نیرو (1387) ، "لزوم پیاده سازی سیستم مدیریت دانش در صنعت برق" ، پایگاه اطلاع رسانی خدمات مهندسی و صنایع برق و آب.
5.    جعفری مقدم، سعید (1383) ، "مستند سازی تجربیات مدیران: از دیدگاه مدیریت دانش" ، کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو.
6.    داوری، احمد (1378)، "مستندسازی تجربیات مشارکت داخل در ساخت نیروگاه ها"، مدیریت و توسعه، دوره: 1، شماره : 1، تابستان1378، ص. 6 تـا 12.
7.    دانپورت، تامس اچ. و پروساک (1379) ، "مدیریت دانش"، ترجمه حسین رحمان سرشت، تهران: نشر ساپکو.
8.    شهرداری مشهد(1387) ، "دانش ضمنی" ، گاهنامه معاونت برنامه ریزی و مدیریت توسعه و پژوهش شهرداری مشهد، مهرماه 1387.
9.    مردانی، امیرحسین و نظرزاده، محسن (1388) ، "مستندسازی تجربه ها: ضرورتی برای خلق سازمانی دانش مدار در کتابخانه ها"، مجموعه مقالات همایش مدیریت دانش: پیوندها و برهم کنش ها، تهران: کتابدار.
10.    موسوی، فاطمه سادات (1387) ، "مستند سازی تجربیات مدیران: ابزاری برای حفظ و انتقال دانش سازمانی"، خبرنامه مرکز ایده پردازان جوان موسسه بنیان دانش پژوهان، شماره 1 ، مرداد ماه 1387.
11.    میرسعیدی، مهدی (1377)، "مستندسازی تجربیات"، پیام پتروشیمی، شماره 43.
12.    Beijerse R.U., (1999), "Questions in knowledge management defining & conceptualizing an phenomenon", journal of knowledge management, Vol. 3, No. 2.
13.    Denton K., (1994), "Designing in customer sat is faction", International Management, January, Feb., 1994.
14.    Katz D., Kahn R.L., (1966), "The social psychology of organizations", New York: John Wiley.
15.    Lock E.A., Lathman G.P.L, (1984), "Goal setting: A motivational that works", Englewood Cliffs, New Jersey
16.    Mabey I., (1995), "Managing learning building a self directed work team", Rutledge.
17.    Marakas, G. (1999), "Decision Support System in the twenty-first Century", Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, NJ.
18.    Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995), "The Knowledge Creating Company", Oxford University Press, Oxford.
19.    Shak (2002), "4 entries found for experience", http://dictionary.reference.com/search? g=experience.
20.    State R., (1989), "Organizational leaning the kay to management innovation", Sloan Management Review.
21.    Thompson J., (1997), "Lead with vision", ITP.
22.    Turban, E. (2002), "Information Technology for Management", John Willey.
پیوست ها:////////////////////////////........................................
پیوست شماره(1): پرسشنامه دانش شخصی (PKQ)
پیوست شماره(2): درخت مفهومی حوزه های دانشی صنعت نفت

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت

دانلود مقاله ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت

...................................................................
مولف: روح الله تولّایی  و دکتر محمد مهدی رشیدی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن
منبع: چهاردهمین همایش بین المللی نفت، گاز و پتروشیمی: پژوهشگاه صنعت نفت؛ 29 و 30 اردیبهشت 1389

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


چکیده: در مطالعات مدیریت دانش، مفهوم استراتژی دانش مفهومی جدید و ابداعی می باشد که اغلب در پروژه های داخل کشور چندان مورد توجه قرار نگرفته است. از همین رو تحقیق حاضر با هدف بررسی مطالعات انجام شده در زمینه تدوین استراتژی دانش و ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران انجام شده است. تحقیق حاضر بر اساس نوع هدف کاربردی است و از نظر شیوه مداخله متغیرها به طور کلی به روش ترکیبی یا آمیخته (Mixed Method)  شامل روش های کمی (توصیفی-پیمایشی) و کیفی (تحلیل محتوا) می باشد. جامعه آماری این تحقیق مدیران و کارشناسان واحد ستادی شرکت ملّی نفت ایران و 5 شرکت تابعه آن می باشد.در این مقاله پس از تبیین مسئله تحقیق، به منظور طراحی و یا انتخاب مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت، مهمترین تحقیقات و مطالعات انجام شده در سطح بین المللی در خصوص استراتژی دانش بررسی شده است. سپس به وسیله پرسشنامه و مصاحبه های عمقی سوابق و ویژگی های موضوع در شرکت ملی نفت و 5 شرکت تابعه آن مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج تحقیق حاضر نشان می دهد که در چند سال اخیر تحقیقات خوبی در شرکت ملی نفت ایران و شرکت های تابعه آن در خصوص مدیریت دانش صورت پذیرفته، اما با وجود آشنایی مدیران با این موضوع، هنوز در هیچ بخشی استراتژی دانش به صورت مدون وجود ندارد. همچنین نتایج تحقیق حاضر نشان می دهد که چارچوب ارائه شده توسط آقای زاک (Zack, 1999) مدل مناسبی جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت می باشد. این مدل چارچوبی را برای کمک به مدیران اجرایی در ارزیابی به تشریح استراتژی دانش شرکت خود ارائه می کند.
واژه های کلیدی: دانش، مدیریت دانش، استراتژی دانش، صنعت نفت.



مقدمه
از دهه 1970 میلادی با پیشرفت سریع فناوری های برتر در جهان، به ویژه در زمینه های ارتباطات و رایانه، الگوی رشد اقتصادی جهان به طور اساسی تغییر کرد و به دنبال آن، از دهه 1990 میلادی دانش به عنوان مهم ترین سرمایه جایگزین سرمایه های پولی و فیزیکی شد (Chen & etal, 2004). در اقتصاد صنعتی، سازمان ها  قادر به حفظ موقعیت رقابتی قوی خود برای سال ها بودند. آنها، ارزش را  از طریق فرایند بهینه سازی (یا صرفه جویی) خلق یا حداکثر می کردند. سازمان هایی با عملکرد خوب، فرایند تولیدشان را از طریق کاهش زمان تولید، بهبود کیفیت محصول، و کاهش تعداد کارکنان، بهینه سازی می کردند. بنابراین، خلق ارزش بیشتر به قابلیت صنعتی و بودجه بندی سرمایه ای– دارایی های ملموس و مالی بستگی داشت. این در حالی است که در اقتصاد دانش محور   این رویکرد به چند دلیل، دیگر عملی نیست. اول اینکه، با توجه به طول عمر کم دانش و میزان بالای نو آوری، حفظ موقعیت رقابتی برای مدت طولانی دیگر امکان ندارد. بهینه سازی به مثابه یک فرایند، در اقتصاد دانش محور نیز اهمیت دارد، اما به تنهایی نمی تواند ارزش را خلق یا حداکثر کند. تنها روش خلق ارزش در اقتصاد دانش محور، پذیرش نوآوری به عنوان یک فرایند کسب وکار است. توانایی سازمان برای خلق ارزش به فرایند نو آوری، منابع فکری، و خلاقیت منابع انسانی (دارایی های فکری)  آن بستگی دارد.
سازمان هایی که درعرصه کسب و کار صرفاً بر اساس مزیت های مشهود سازمانی مثل پول، ماشین آلات  و تجهیزات و غیره عمل می کنند نمی توانند به مزیت رقابتی در اقتصاد مبتنی بر دانش دست یابند. حال آنکه محیط کسب و کار مبتنی بر دانش، نیازمند روش و نظامی است که دارایی های ناملموس سازمانی از قبیل دانش و شایستگی های افراد، نوآوری، ارتباط با مشتری، فرهنگ سازمانی، سیستم ها و فرایندها، ساختار سازمانی و غیره را در برگیرد. درک و بهره برداری از این منابع ناملموس حیاتی در سازمانها به حفظ و کسب مزیت رقابتی  آنها کمک می کند. در اقتصاد مبتنی بر دانش موفق ترین سازمان ها از داراییهای ناملموس به نحو بهتر و سریع تری استفاده می کنند. مطالعات نشان داده اند که بر خلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مثل پول، زمین، ماشین آلات وغیره)، داراییهای ناملموس سازمانی واقعاً منبعی برای افزایش عملکرد کسب و کار است. نکته درخور توجه اینکه بازار به مدت طولانی ارزش دانش و عوامل نامشهود دیگر را در فرایند ایجاد ارزش تشخیص داده است. اندازه این "ارزش های پنهان" به طور روز افزونی در حال تغییر است.
جان کندریک (1999)، اقتصاد دان معروف ایالات متحده، گزارش می دهد که در سال 1929 نسبت سرمایه ناملموس به سرمایه ملموس کسب و کار 30 به 70 درصد بود، درحالی که در سال 1990 این نسبت 63 به 37 درصد شد. برای مثال، در سال 1986 دارایی های خالص شرکت مرک  فقط3/12 درصد ارزش بازاری آن، در سال 1996 دارایی های کوکاکولا تنها 4 درصد ار ارزش بازاری و دارایی های مایکروسافت 6 درصد ارزش بازاری آنها را پوشش داده بود (Harvey, M. G. & R. F. Lusch, 1999).
مدیریت دانش می تواند به عنوان آن بخش از فرایند مدیریت تعریف شود که بر تحلیل نظام مند، برنامه ریزی، انباشت، خلق، توسعه، ذخیره سازی، و کاربرد دانش شرکت تمرکز دارد و می کوشد تا حد زیادی سرمایه انسانی را به سرمایه ساختاری به منظور ایجاد مزیت رقابتی تبدیل و به تحقق اهداف اصلی دیگر به طرز مقتضی کمک کند. همچنین، مدیریت دانش به عنوان یک فعالیت میان وظیفه ای، از اجزای شایستگی مدیریت (استراتژیک) ارشد یک شرکت است و باید باشد (Cater, 2001).
سازمان ها در صورتی می توانند از دانش به عنوان مهمترین سرمایه خود در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار استفاده کنند که بتوانند دانش استراتژیک خود را به خوبی شناسایی کنند و از عهده اهرم سازی آن برای پشتیبانی استراتژی های رقابتی سازمان برآیند. امروزه بسیاری از مدیران، دانش را به عنوان یک سرمایه راهبردی برای سازمان خود به رسمیت می شناسند و به زعم غالب مدیران سازمان های موفق دنیا، دانش سازمانی مهم ترین سرمایه شرکت های سده بیست و یکم محسوب می شود. سازمان ها در صورتی می توانند از دانش به عنوان یک سرمایه و دارایی ارزشمند در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار استفاده کنند که بتوانند دانش استراتژیک خود را به خوبی شناسایی کنند و از عهده اهرم سازی آن برای پشتیبانی استراتژی های رقابتی سازمان برآیند. در این راستا به تازگی مفهوم "استراتژی دانش"  در ادبیات مدیریت دانش مطرح شده و به دنبال تبیین این موضوع می باشد که خلاءهای دانشی سازمان کدامند و چگونه دانش موجود در سازمان می تواند به یک منبع راهبردی برای سازمان در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار تبدیل شود.


بیان مسئله و اهمیت آن
...

پیشینه تحقیق
د...
اهداف تحقیق
هدف اصلی از انجام تحقیق حاضر طراحی و تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت کشور می باشد.
همچنین اهداف فرعی تحقیق حاضر عبارتند از:
1-    شناسایی مدل های تدوین استراتژی دانش در سازمان ها.
2-    شناسایی اقدامات انجام شده در زمینه طراحی استراتژی دانش در صنعت نفت. 
3-    انتخاب مدل مناسب برای تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت.

سئوالات تحقیق
سئوال اصلی تحقیق حاضر این است که استراتژی دانش در صنعت نفت کشور چیست؟ همچنین دیگر سؤال های تحقیق عبارتند از:
1-    مدل های معتبر برای تدوین استراتژی دانش در سازمانها چیست؟
2-    آیا شرکت صنعت نفت دارای استراتژی دانش تدوین شده می باشد؟ 
3-    آیا چارچوب نظری تدوین استراتژی دانش آقای زاک (Zack, 1999)، یک مدل مناسب برای طراحی و تدوین استراتژی دانش صنعت نفت می باشد؟

روش تحقیق
تحقیق حاضر بر اساس نوع هدف کاربردی و توسعه ای است و از نظر شیوه مداخله متغیرها به طور کلی از روش ترکیبی یا آمیخته (Mixed Method)  شامل روش های کمی (توصیفی-پیمایشی) و کیفی (تحلیل محتوا) (Creswell, 2003) می باشد. جامعه آماری این تحقیق مدیران و کارشناسان واحدهای ستادی شرکت ملّی نفت ایران می باشد.
همچنین روش گردآوری اطلاعات شامل مطالعات کتابخانه ای و بررسی اسنادی (از طریق ابزار فیش برداری از پایگاه های اطلاعاتی شبکه جهانی اینترنت، کتب و مقالات علمی فارسی و لاتین، پایان نامه و اسناد مربوط به شرکت ملّی نفت ایران و طرح های پژوهشی مرتبط با آن)، و مطالعات میدانی و اکتشافی (از طریق ابزار پرسشنامه، مصاحبه، و همچنین تحلیل محتوای سخنرانی ها و مصاحبه های مدیران و کارشناسان خبره شرکت ملی نفت ایران می باشد.


مطالعات تدوین استراتژی دانش
استراتژی دانش، روش ویژه ای است برای بهینه سازی خلق و تبدیل دانش به مزیت رقابتی در سازمان (McDermott Consulting Firm, 2005). از دیدگاه آقای زاک (Zack, 1999)، استراتژی دانش برای پرکردن شکاف بین دانش موجود و دانش مورد نیاز تدوین می شود. هدف استراتژی دانش پاسخگویی به سوالات استراتژیک می باشد که بر هوشمندی رقابتی و سیستم های بازیابی دانش داخلی تاکید دارد. (Kruger & etal, 2007) به محض اینکه دانش کافی در دسترس باشد، استراتژیست ها می توانند ترکیب هماهنگی را بین نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمان به وجود آورند. به طور کلی انجام هر تلاشی در زمینه مدیریت دانش، باید بخشی از یک مجموعه فرایند تدوین استراتژی کسب و کار سازمان باشد و باید در راستای جهت گیری های آتی سازمان و اهداف سازمان حرکت کند  بر همین اساس تا کنون تعاریف مختلفی از استراتژی دانش توسط صاحبنظران ارائه شده است که تعریف مورد استناد تحقیق حاضر به شرح زیر می باشد:
"مجموعه ای از انتخاب های راهبردی که یک سازمان در خصوص منبع، پایه و نحوه تامین دانش مورد نیاز و قلمرو انباشت آن، به منظور جهت دهی و هدایت منابع دانشی خود در راستای دستیابی به اهداف سازمانی اتخاذ کرده و اجرا می کند." (عبداللهی، 1388)
در ادامه به منظور طراحی و یا انتخاب مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت، مهمترین تحقیقات و مطالعات انجام شده در خصوص استراتژی دانش بررسی خواهد شد.

1- مطالعات بیرلی و چارکرابارتی  (1996 میلادی)
اولین مطالعه تجربی درخصوص استراتژی  دانش توسط بیرلی و چارکرابارتی (Bierly & Charkrabarti, 1996) انجام شد. آنها استراتژی دانش را به عنوان "مجموعه ای از پاسخ های جمعی مدیران به نیازهای یادگیری راهبردی سازمان تعریف نمودند."
بیرلی و چارکرابارتی معتقد بودند که عموماً مدیران تصمیمات استراتژیک خود را در خصوص استراتژی دانش بر اساس عواملی از قبیل سرعت یادگیری، عمق دانش  مورد نیاز، نوع یادگیری سازمانی (درونی یا بیرونی- تدریجی یا بنیادی) اتخاذ می کنند. با استفاده از دادهها و اطلاعات جمع آوری شده از فعالیتهای 21 شرکت داروسازی آمریکایی طی سالهای 1991 تا 1997 و با استفاده از تکنیک خوشته بندی، می توان این شرکت ها را با توجه عوامل فوق الذکر، به لحاظ استراتژی دانش به چهار گروه تقسیم نمود:
1-    گروه خلاق : سرعت یادگیری این گروه بسیار بالاست و به صورت بسیار اثر بخشی از مزایایی یادگیری داخلی و خارجی بهره می برند. تمرکز آنها، هم بر یادگیری رادیکال است و هم یادگیری تدریجی.
2. گروه جدا افتاده : ویژگی بارز شرکت های این گروه، اثر بخش نبودن سیستم یادگیری آنها نسبت به شرکت های سایر گروه هاست در حالی که بیشتر از متوسط صنعت بر روی تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کنند. طولانی بودن زمان چرخه حیات فناوری آنها نسبت به سایر گروه ها نشانگر این آن است که آنها در کاربردی کردن دانش کند هستند. این شرکت ها ارتباطات علمی بسیار کمی با محیط بیرون دارند لذا بسیار جدا افتاده از جوامع و گروه های علمی هستند. میزان خلق و انتشار دانش توسط آنها بسیار پایین است و این موضوع بیانگر این است که آنها قادر به ترکیب و ایجاد یکپارچگی بین جریان های مختلف دانش و ارائه دانش جدید نیستند.
3. استخراج کنندگان : شرکت های این گروه کمترین هزینه را نسبت به سایرین صرف تحقیق و توسعه می کنند ولی از ارتباط و اتصال خوبی با جوامع و گروه های علمی برخوردارند. دارای دانش وسیع ولی کم عمق هستند و اولویت آنها بر یادگیری خارجی است تا یادگیری داخلی. تمرکز بیشتر بر یادگیری تدریجی است تا رادیکالی و یادگیری بیشتر معطوف است بر بهبود ایده های رقبا.
4. جستجو گرها : در شرکت های این گروه، تمرکز بر یادگیری رادیکال بوده و تعادل خوبی بین یادگیری داخلی و خارجی وجود دارد. با توجه به اینکه سرمایه گذاری آنها روی تحقیق و توسعه و نیز برقراری ارتباطات علمی، پایین است لذا نسبت به سایر شرکت ها از روحیه تهاجمی کمتری برخوردار هستند.

2- مطالعات زاک  (1999 میلادی)
زاک (Zack, 1999) با مطالعه روی 25 شرکت به نتایج قابل توجهی در خصوص استراتژی دانش دست یافته است. او معتقد است دانش راهبردی هر سازمان را با توجه به توانمندی و قابلیت آن در پشتیبانی و حمایت از جایگاه رقابتی سازمان می تواند به سه گروه تقسیم بندی شود: دانش پایه    دانش پیشرفته  و دانش خلاقانه   .
دانش پایه، حداقل میزان و سطح دانش مورد نیاز برای باقی ماندن در عرصه کسب و کار است. این میزان از قابلیت دانشی، باقی ماندن در عرصه رقابت را در طولانی مدت تضمین نمی کند.
دانش پیشرفته، دانشی که سازمان ها می توانند به پشتوانه آن رقابتی باقی بمانند.
دانش خلاقانه، دانشی که سازمان ها را توانمند می سازد تا رهبری صنعت را بدست گیرند و بتوانند بر قواعد بازی کسب و کار تاثیر گذار بوده و گاهی این قواعد را تغییر دهند.
نکته قابل توجه این است که دانش ایستا نیست، بلکه آنچه که امروزه دانش خلاقانه می باشد در آینده ای نه چندان دور، دانش پیشرفته خواهد بود و دانش پیشرفته، دانش پایه خواهد بود.
بر مبنای تقسیم بندی فوق الذکر، زاک چارچوبی را برای ارزیابی وضعیت فعلی دانش سازمان در مقایسه با رقبا ارائه می دهد که به شرح زیر می باشد.


شکل(1): چارچوب ارزیابی وضعیت فعلی دانش سازمان (Zack, 1999)

اگرچه ماهیت دانش پویاست، ولی این چارچوب می تواند تصویری ایستا از وضعیت فعلی دانش سازمان در مقایسه با دانشی که سازمان برای اجرا و پیاده سازی استراتژی اصلی خود (ارزیابی شکاف داخلی) و به ویژه در مقایسه با دانش که رقبا از آن برخوردارند (ارزیابی شکاف خارجی) ارائه دهد.
همچنین زاک چارچوبی را برای کمک به مدیران اجرایی در ارزیابی به تشریح استراتژی دانش سازمان ارائه می کند. این چارچوب در قالب یک ماتریس می باشد که دارای دو بعد است. بعد اول بیانگر میزان و درجه ایست که یک سازمان برای افزایش دانش خود در حوزه خاصی، دانش موجود را به کار می گیرد و آنرا هرم سازی می کند و یا اینکه دانش جدیدی را خلق می کند، به عبارت دیگر سازمان، بکار گیرنده دانش موجود است یا خلق کننده دانش جدید. بعد دوم اشاره میکند به اینکه منبع عمده تامین دانش مورد نیاز، داخل سازمان است یا خارج از آن و یا هر دو.
زاک معتقد است با در نظر گرفتن این دو بعد، یک سازمان می تواند استراتژی دانش خود تشریح و نیز ارزیابی کند. چارچوب پیشنهادی زاک برای تعیین استراتژی در شکل شماره 2 آمده است.
تهاجمی       
       
        تدافعی/
محافظه کار




شکل (2): چارچوب تعیین استراتژی دانش سازمان (Zack, 1999)

بر مبنای ماتریس فوق، استراتژی  دانش بیانگر رویکرد کلی یک سازمان  (تهاجمی/ تدافعی) در همسو سازی منابع و قابلیت های دانش آن را با نیازهای دانشی مورد نیاز برای پیاده سازی استراتژی اصلی سازمان می باشد. سازمان هایی که رویکرد آنها به کارگیری و اهرم نمودن دانش داخلی سازمان است، استراتژی دانشی کاملاً محافظه کارانه را به نمایش می گذارند، در حالی که سازمان های خلاق که در تامین دانش خود هم از منابع داخلی استفاده می کنند و هم از منابع خارجی (بدون مرز)، استراتژی دانشی کاملاً تهاجمی دارند.

3- مطالعات دی پابلوس 1 (2002 میلادی)
یک نمونه با ارزش مطالعات تجربی انجام شده برمبنای نوع شناسی استراتژی دانش بیرلی و چارکرابارتی(1996)، توسط دی پابلوس (de pablos, 2002) انجام شده است. بر اساس مطالعه و بررسی صورت گرفته توسط وی بر روی 123 شرکت صنعتی اسپانیایی، دی پابلوس چهار نوع استراتژی دانش را شناسایی نموده است که عبارتند از: جدا افتاده، جستجوگر، استخراج کننده و خلاق.
مهمترین نتیجه این تحقیق این است که استراتژی دانش بر عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد و بنابراین، استراتژی دانش عبارتست از "یکی از اجزاء استراتژیک پازل عملکرد سازمانی".
علیرغم اینکه مطالعه دی پابلوس قابل اتکا است، ولی در دو زمینه دچار کاستی و کمبود می باشد، اول اینکه او مشخص ننموده است که چگونه استراتژی های دانش به صورتی که بیرلی و چارکرابارتی ارائه نموده اند را عملیاتی نموده و دوم اینکه در تحقیق وی تاثیر عملکردی هر یک از استراتژی ها مشخص نشده است.

4- مطالعات بیرلی و دالی1 (2002 میلادی)
بر مبنای یک سری مطالعات تئوریک، بیرلی و دالی (Bierly & Daly, 2002) تعریفی از استراتژی دانش به صورت زیر ارائه نمودند.
استراتژی دانش عبارتست از: مجموعه ای از انتخاب های راهبردی سازمان با توجه به دو بعد زیر:
1-    جستجو، خلق یا کسب دانش جدید
2-    به کارگیری و اهرم سازی دانش موجود برای خلق محصولات و فرآیندهای سازمانی جدید.
بیرلی و دالی معتقدند که استراتژی دانش یک سازمان، خطوط راهنمایی را در خصوص نحوه تخصیص منابع دانشی آن نیز ارائه می کند. به عبارت دیگر استراتژی دانش می تواند مشخص کننده درجه و میزانی باشد که سازمان منابعش را بر تولید دانش جدید به صورت رادیکالی، متمرکز کند و یا اینکه آنها رابر توسعه دانش موجود به صورت تدریجی، متمرکز کند.

5- مطالعات کستن1 (2007 میلادی)
کستن (Kasten, 2007) معتقد است استراتژی دانش یک مقوله جدید در ادبیات مدیریت است، همانگونه که به کارگیری دانش به عنوان یک ابزار راهبردی برای دستیابی به مزیت رقابتی، نظریه جدیدی است.
کستن، استراتژی دانش را اینگونه تعریف می کند: مجموعه ای از خطوط راهنما که تصمیمات یک سازمان را در خصوص تشخیص، کسب، توسعه، ذخیره سازی، مدیریت، بازیابی و بکارگیری دانش خود شکل می دهد.
استراتژی دانش به عنوان جزئی از استراتژی اصلی سازمان، بین جهت گیری های استراتژیک سازمان ساختارها و فعالیت های دانشی آن، اتصال و ارتباط بر قرار می کند. این ساختار ها و فعالیت ها اغلب شامل سیستم های مدیریت دانش می شوند، از این رو استراتژی دانش می تواند به عنوان اصول راهنمای سیستم های مدیریت دانش مطرح شود.
در تحقیقی که توسط کستن در سال 2006 انجام شده است درخصوص استراتژی دانش و تاثیر آن بر شرکت ها بررسی هایی صورت گرفته است. در این تحقیق سازمان های حوزه های مختلف شامل مراکز درمانی، خدمات مالی و بیمه مورد بررسی قرار گرفته اند.
نتایج کلیدی این تحقیق عبارتند از:
1-    استراتژی های دانش می توانند بر اساس برخی ابعاد طبقه بندی شوند. ابعادی از قبیل گرایش سازمان به انباشت دانش توسط افراد سازمان یا فناوری، تمایل شرکت به فعال یا غیر فعال بودن در جستجو، جمع آوری و توسعه دانش و سرانجام دامنه و عمقی که سازمان به جستجوی دانش می پردازد و آنرا توسعه می دهد.
2-    ارتباط قابل تشخیصی بین نوع استراتژی کسب و کار سازمان و ویژگی های استراتژی دانش وجود دارد.
کستن معتقد است به دلیل اینکه تا کنون مطالعات تجربی کمی در حوزه استراتژی دانش انجام شده است لذا زمینه و فرصت برای آزمون کردن فرضیات دراین زمینه محدود است. از این رو استفاده از ابزار و روش های تحقیق کیفی مناسب تر به نظر می رسید مانند تحلیل محتوا، استفاده از مصاحبه های ساختار یافته و مطالعات موردی.
برای به تصویر کشیدن عوامل و ابعاد مختلف استراتژی دانش، کستن یک مکعب 2*2*2 ارائه می دهد که هر سلول آن می تواند نمایانگر یک نوع استراتژی دانش باشد.  ابعاد این مکعب (ابعاد استراتژی دانش) که در شکل شماره 3 نشان داده شده، عبارتند از:
-    دامنه دانش (وسیع/ متمرکز)
-    جهت گیری سازمان در جستجو و توسعه دانش (فعال/ غیر فعال) و
-    قلمرو انباشت دانش (فناوری/ افراد)

 
شکل (3 ): مدل سه بعدی کستن در خصوص ابعاد استراتژی دانش (Kasten, 2007)

او با مطالعه پنج سازمان مختلف شامل دو بیمارستان، یک شرکت ارائه دهنده خدمات مالی، یک شرکت حسابداری و یک بانک، اینگونه نتیجه می گیرد که:
1-    از آنجائیکه دو بیمارستان مورد مطالعه گرایش زیادی به جستجو، جمع آوری و توسعه دانش به صورت فعال داشتند و در آنها تمایل به انباشت دانش در افراد به جای ذخیره سازی و انباشت آن در ابزارهای ذخیره سازی رسمی و یا در یک شبکه داخلی، بیشتر بود، لذا در سلول 1 قرار گرفتند.
2-    شرکت ارائه دهنده خدمات مالی مورد مطالعه در سلول 2 قرار گرفت. این شرکت رویکرد فعالی در جمع آوری و توسعه دانش داشت و از سوی دیگر ذخیره سازی و انباشت دانش آن توسط ابزارهای فناوری اطلاعات صورت می گرفت. این شرکت در حال توسعه سیستم های مدیریت دانش بودکه نشان دهنده تمایل و گرایش آن به بکارگیری فناوری اطلاعات برای ذخیره سازی دانش بود.
3-    به دلیل رویکرد غیر فعال در جمع آوری و توسعه دانش، شرکت حسابداری مورد مطالعه در سلول شماره 3 قرار گرفت. توسعه دانش دراین شرکت غیر تهاجمی تر از سازمان های قبلی بودکه این موضوع به دلیل ویژگی صنعت حسابداری است.
4-    بانک مورد مطالعه در تمامی زمینه های کسب و کار از استراتژی"پیرو بودن" تبعیت می کرد و توسعه دانش سازمانی نیز از این قاعد مستثنی نبود. از سوی دیگر مجموعه کامل از قواعد و رویه ها در شکل کاغذی و الکترونیکی در اختیار کارکنان بود، لذا این سازمان در سلول 4 جایابی شد.

یافته های تحقیق:
الف) سوابق مدیریت دانش در شرکت ملّی نفت ایران
به منظور بررسی فعالیت های انجام شده در شرکت ملّی نفت ایران و شرکت های تابعه آن در زمینه توجه به سرمایه های فکری و ناملموس شرکت و استراتژی دانش (نظیر پروژه ها، آموزش های تخصصی؛ تهیه نشریه و بروشور؛ تدوین دستورالعمل ها؛ برگزاری همایش ها و کارگاه ها و...)، ابتدا پرسشنامه ساختاریافته و محقق ساخته ای به صورت نیمه باز طراحی شد و بین مدیران و کارشناسان ستاد شرکت ملی نفت، شرکت نفت فلات قاره، شرکت ملی مناطق نفتخیز جنوب، شرکت مناطق مرکزی ایران، شرکت ملی حفاری ایران  شرکت ملی مهندسی و توسعه نفت توزیع شد. همچنین مصاحبه های عمقی با کارشناسان خبره مدیریت توسعه منابع انسانی شرکت ملی نفت انجام شد.
پس از تجزیه و تحلیل نتایج پرسشنامه ها و تحلیل محتوای مصاحبه ها، مشخص شد که در چند سال اخیر بیش از هر کاری، دوره های آموزشی متعددی در بخش های مختلف شرکت ملی نفت ایران در زمینه مفاهیم و ضرورت های مدیریت دانش برگزار گردیده و همچنین مدیران و کارشناسان حضور فعالی در کنفرانس های مدیریت دانش در سطح ملی و بین المللی داشته اند.
در مرحله بعد، تاکنون بروشورهای متعددی با موضوع مفاهیم و ضرورت های مدیریت دانش توسط بخش های آموزش و پژوهش شرکت ها تهیه و توزیع گردیده است.
همچنین پروژه ها ( مانند پروژه مستندسازی تجربیات مدیران و کارشناسان خبره صنعت نفت) و نرم افزارهای معدودی (مانند Share Point) نیز وجود دارد که به صورت محدود و بخشی به اشتراک اطلاعات و دانش های موجود در شرکت می پردازد.
در خصوص استراتژی مدیریت دانش نیز، با وجود آشنایی نسبتاً مناسبی که در بین مدیران و کارشناسان خبره شرکت با این موضوع وجود دارد و ضرورت آن احساس شده، اما تا کنون به صورت مدون استراتژی دانش شرکت ملی نفت و شرکت های تابعه آن طراحی و تدوین نشده است.

ب) مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش
با توجه به نتایج مطالعات انجام شده در این تحقیق در خصوص انواع مختلف مدل های تدوین استراتژی دانش در سازمان ها، نتایج تحلیل محتوای مصاحبه های انجام شده در این خصوص با کارشناسان خبره شرکت ملی نفت ایران و تایید ایشان، نشان می دهد که چارچوب ارائه شده توسط آقای زاک (Zack, 1999) مدل مناسبی جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت می باشد. این مدل چارچوبی را برای کمک به مدیران اجرایی در ارزیابی به تشریح استراتژی دانش شرکت خود ارائه می کند. لذا در گام بعد شرکت ملی نفت و دیگر بخش های صنعت نفت می توانند بر اساس آن نظام جامع مدیریت دانش را پیاده سازی نموده و پس از آموزش و فرهنگ سازی آن در میان کاربران، از مزایای مدیریت دانش به طور کامل بهره مند گردند.
از همین رو شرکت ملی نفت ایران با ترسیم نقشه موقعیت دانش رقابتی خود بر اساس چارچوب ارائه شده توسط زاک، می تواند تحلیل شکاف کند. تحلیل شکاف بین آنچه شرکت باید انجام دهد و آنچه واقعاً انجام می دهد بیانگر شکاف استراتژیک1 است. همانطور که در مدیریت استراتژیک سنتی از طریق چار چوب سوآت (SWOT)، قوت ها و ضعف ها آنچه را شرکت می تواند انجام دهد و فرصت ها و تهدیدها آنچه را شرکت باید انجام دهد نشان می دهد (قلیچ لی، 1388)، استراتژی نشان می دهد چگونه شرکت توانایی های موجود و بایدهای (cans and musts) رقابتی خود را برای توسعه و حمایت از موقعیت مناسب استراتژیک خود متوازن می کند. با وجود این، زیربنای شکاف استراتژیک شرکت ملی نفت، شکاف بالقوه دانش است، به این معنا که با فرض وجود شکاف بین آنچه شرکت باید به منظور رقابت انجام دهد و آنچه شرکت می تواند انجام دهد، ممکن است بین آنچه شرکت به منظور اجرای استراتژی خود بداند و آنچه می داند شکافی وجود داشته باشد. بر این اساس شرکت ملی نفت می تواند مشخص کند کدام یک از حوزه های مختلف دانش موجود با نیازمندیهای استراتژیک شرکت همسو هستند. (شکل شماره 4)

شکل(4): تحلیل شکاف استراتژیک دانشی شرکت ملی نفت ایران



جمع بندی و نتیجه گیری:
اگر مدیریت دانش در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران بخواهد ماندگار شود و تنها به عنوان یک سرگرمی موقتی تلقی نشود، با ید با خلق ارزش اقتصادی و مزیت رقابتی پیوند برقرار کند. این ارتباط می تواند از طریق قرار دادن مدیریت دانش در درون بافت استراتژیک صنعت نفت عملی شود. با توجه به جدیدترین مباحث مطرح شده در مدیریت دانش، شرکت های نفتی در دنیا نظیر بریتیش پترولیوم (BP)، شل (Shell Oil) و... که به تازگی شروع بع ایجاد زیرساخت های مدیریت دانش کرده اند از رقبای پایدارشان خیلی دور نیستند. شرکت ملی نفت ایران با ایجاد زیربنای استراتژیک مناسب قادر خواهد بود سرمایه گذاری خود را در مدیریت دانش متمرکز و اولویت بندی کند و از رقبایی که تلاش هایشان را بر مبنای استراتژی متمرکز نکرده اند جلوتر قرار گیرد.
رقابت موفقیت آمیز بر اساس دانش نیازمند همسوسازی استراتژی کسب و کار با آنچه شرکت می داند یا توسعه دانش و قابلیت های فکری مورد نیاز برای حمایت از استراتژی مطلوب کسب و کار صنعت نفت است. شرکت ملی نفت ایران باید به لحاظ استراتژیک منابع و قابلیت های دانشی خود را ارزیابی و به طور وسیع استراتژی دانش خود را به منظور تمرکز بر هر گونه شکافی مشخص کنند. در نتیجه استراتژی دانش شرکت ملی نفت بایستی از طریق فرایندهای خلق، تسهیم و کاربرد دانش برای پر کردن آن شکاف ها بهره گیرد.
در مجموع بر اساس مدل ارائه شده توسط زاک (Zack, 1999)، شرکت ملی نفت ایران برای تدوین استراتژی دانش خود بایستی مراحل زیر را طی نماید:
1.    استراتژی شرکت ملی نفت برای رسیدن به وضع مطلوب تعیین شود.
2.    بر اساس استراتژی تدوین شده، دانش مورد نیاز شرکت ملی نفت مشخص گردد. (شرکت چه چیزهایی را باید بداند؟)
3.    نقشه دانش موجود در شرکت ملی نفت ترسیم گردد. (شرکت چه چیزهایی را می داند؟)
4.    دانش مورد نیاز و دانش موجود شرکت ملی نفت مقایسه گردد.
5.    نقشه دانش بیرونی شرکت (صنعت نفت و رقبای بین المللی) ترسیم گردد. (رقبای شرکت ملی نفت چه چیزهایی را می دانند؟)
6.    دانش موجود شرکت ملی نفت با دانش موجود رقبای بین المللی مقایسه گردد.
7.    قابلیت های یادگیری شرکت ملی نفت ارزیابی و چرخه یادگیری شرکت تعیین شود.
8.    چرخه و قابلیت های یادگیری صنعت نفت و رقبای بین المللی ارزیابی شود.
9.    قابلیت های یادگیری شرکت ملی نفت با رقبای بین المللی مقایسه گردد.
10.    تأثیر شکاف دانش درونی شرکت ملی نفت بر استراتژی شرکت ارزیابی شود. (شکاف استراتژیک درونی شرکت چیست؟)
11.    تأثیر شکاف دانش بیرونی شرکت ملی نفت بر استراتژی شرکت ارزیابی شود. (شکاف استراتژیک بیرونی شرکت چیست؟)
12.    تأثیر شکاف یادگیری شرکت ملی نفت بر استراتژی موجود شرکت ارزیابی شود. (شکاف استراتژیک چرخه صنعت نفت کشور چیست؟)
13.    مشخص شود که چگونه شکاف های دانش و یادگیری شرکت ملی نفت، با تغییر در استراتژی موجود شرکت قابل رفع شدن است. (استراتژی موجود و آینده شرکت چیست؟)
14.    با توجه به خلق دانش در مقابل بهره برداری، و با توجه به منابع داخلی شرکت در مقابل منابع بیرونی، میزان تهاجمی بودن برای نزدیک کردن شکاف دانش شرکت ملی نفت تبیین شود. (استراتژی دانش شرکت ملی نفت تدوین شود)

منابع و مآخذ:
1-    افرازه ، عباس(1387)، مدیریت دانش (مفاهیم، مدل ها، اندازه گیری و پیاده سازی)، تهران: مؤلف.
2-    عبدالهی، علی (1388)، پایان نامه دکتری، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه شهید بهشتی.
3-    قلیچ لی، بهروز (1388)، مدیریت دانش: فرایند خلق، تسهیم و کاربرد سرمایه فکری در کسب و کارها، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).
4-    Bierly, P. & p. Daly (2002) , The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge,  Edited by: chan Wie choo & Bontis, N. Oxford university press.
5-    Cater, T. (2001), knowledge management as a means of developing a firms competitive advantage, management, 6(1/2): 133-153.
6-    Chen, J., Z. Zhu and H. Y. Xie (2004), Measuring intellectual capital: a new model and empirical study, Journal of Intellectual Capital, 5(1): 195-212.
7-    Creswell, John W. (2003), Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches, Sage Publications, Inc.
8-    Harvey, M. G. & R. F. Lusch (1999), Balancing the intellectual capital books: intangible liabilities, European Management Journal, 17(1): 85-92.
9-    Kasten, J. (2007), Knowledge strategy and its influence on knowledge organization, Proceeding of The North American Symposium on Knowledge Organization, Vol. 1. 
10-    Kruger etal (2007), Formulation of a Strategic Knowledge management maturity model, Internet.
11-    Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995), The knowledge – creating  company, Oxford University Press. Oxford.
12-    McDermott Consulting Firm (2005), Knowledge Strategies, Internet.
13-    Zack, M. H. (1999), "Developing Knowledge strategy", California Management Review, Vol. 41, No. 3, Spring 1999, pp. 125-145.

.............................................................
  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله بررسی الگوهای استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش در سازمان ها

دانلود مقاله بررسی الگوهای استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش در سازمان ها

..............................................................................................
مولفین: دکتر علی رضائیان و دکتر علی محمد احمدوند و روح الله تولّایی 
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن
منبع: دوماهنامه علمی-ترویجی "توسعه انسانی پلیس"، شماره 27

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


چکیده: در مطالعات مدیریت دانش، استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش مفاهیمی جدید و ابداعی می باشند که اغلب در پروژه های داخل کشور چندان مورد توجه قرار نگرفته است. از همین رو تحقیق حاضر با هدف بررسی و تبیین ضرورت ها، کارکردها و الگوهای مربوط به این دو مفهوم و بیان تفاوت های آن ها در سازمان ها انجام شده است. این تحقیق با روش مطالعات کتابخانه ای انجام شده و ابزار گردآوری اطلاعات در آن فیش برداری از منابع پایگاه های اطلاعاتی شبکه جهانی اینترنت، کتب و مقالات علمی فارسی و لاتین و پایان نامه های مرتبط با موضوع تحقیق بوده است. در این مقاله پس از بیان مسئله و اهمیت آن، الگوهای استراتژی مدیریت دانش و الگوهای استراتژی دانش با استفاده از منابع دست اول بررسی شده است. نتایج تحقیق حاضر نشان می دهد با توجه به تفاوت ماهیت و کارکرد این دو مفهوم، سازمان ها برای انجام پروژه های مدیریت دانش نیازمند تدوین استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش خود به صورت جداگانه می باشند. استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته بندی دانش به انواع دانش آشکار (صریح) و دانش پنهان (ضمنی) تعریف می شود و استراتژی  دانش بیان می کند که سازمان چه دانشی را، با چه عمقی، از چه منبعی و از چه طریقی برای پشتیبانی از برنامه استراتژیک خود بایستی کسب نماید.
واژه های کلیدی: دانش، مدیریت دانش، استراتژی مدیریت دانش، استراتژی دانش.

مقدمه:
از دهه 1970 میلادی با پیشرفت سریع فناوری های برتر در جهان، به ویژه در زمینه های ارتباطات و رایانه، الگوی رشد اقتصادی جهان به طور اساسی تغییر کرد و به دنبال آن، از دهه 1990 میلادی دانش به عنوان مهم ترین سرمایه جایگزین سرمایه های پولی و فیزیکی شد (Chen & etal., 2004). در اقتصاد صنعتی، سازمان ها  قادر به حفظ موقعیت رقابتی قوی خود برای سال ها بودند. آنها، ارزش را  از طریق فرایند بهینه سازی (یا صرفه جویی) خلق یا حداکثر می کردند. سازمان هایی با عملکرد خوب، فرایند تولیدشان را از طریق کاهش زمان تولید، بهبود کیفیت محصول، و کاهش تعداد کارکنان، بهینه سازی می کردند. بنابراین، خلق ارزش بیشتر به قابلیت صنعتی و بودجه بندی سرمایه ای– دارایی های ملموس و مالی بستگی داشت. این در حالی است که در اقتصاد دانش محور   این رویکرد به چند دلیل، دیگر عملی نیست. اول اینکه، با توجه به طول عمر کم دانش و میزان بالای نو آوری، حفظ موقعیت رقابتی برای مدت طولانی دیگر امکان ندارد. بهینه سازی به مثابه یک فرایند، در اقتصاد دانش محور نیز اهمیت دارد، اما به تنهایی نمی تواند ارزش را خلق یا حداکثر کند. تنها روش خلق ارزش در اقتصاد دانش محور، پذیرش نوآوری به عنوان یک فرایند کسب وکار است. توانایی سازمان برای خلق ارزش به فرایند نو آوری، منابع فکری، و خلاقیت منابع انسانی (دارایی های فکری)  آن بستگی دارد.
...


ضرورت و اهمیت تحقیق:
سازمان ها برای انجام مأموریت ها و دستیابی به اهداف خود دارای منابع و دارایی های متعددی می باشند. برخی از این منابع و دارایی ها بسیار ارزشمند و راهبردی هستند که برای کسب مزیت رقابتی سازمان نقش محوری دارند. دانش برای تمام سازمان ها از جمله ی این منابع و دارایی ها است، به طوری که صاحبنظران علم مدیریت، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می دانند (Toffler, 1990). همچنین پیتر دراکر معتقد است که در اقتصاد امروز دنیا، دانش منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید مانند کار و سرمایه و زمین نیست، بلکه تنها منبع معنی دار عصر حاضر به شمار می رود (Drucker, 1992). در واقع دانش تنها منبعی در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده، بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می شود (Glaser, 1998). این دانش در رویه ها، دستورالعمل ها، دیدگاه ها، اقدامات و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود.
...

الگوهای استراتژی مدیریت دانش
راهبرد مدیریت دانش مسیر حرکت در جهت اهداف سازمان را مشخص می نماید که هدف اصلی آن بالفعل ساختن مدیریت دانش در سازمان است. در راهبرد مدیریت دانش فرآیند پیاده سازی ، فعالیت ها  و استاندارد سازی اجزاء اصلی راه حل ها  مد نظر قرار می گیرند(TECTEM, 2001). مجموعه عملیات ها و فعالیت های سازمان در پرتو راهبرد مدیریت دانش موجب می گردد تا نظام مدیریت دانش به صورت موثر و کارآمد عمل نماید، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستای حمایت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد. ماهیت سازمان، نوع محصولات و خدمات، و ماهیت دانشی که سازمان با آن سروکار دارد از عوامل اصلی انتخاب راهبرد مناسب مدیریت دانش در سازمان ها و شرکت ها می باشند.
در ادامه با مروری بر تحقیقات و مطالعات انجام شده در خصوص استراتژی های مدیریت دانش در سازمان ها و موضوعات مرتبط با آن، به تبیین دیدگاه های مطرح شده در مورد آن خواهیم پرداخت.

1-    استراتژی های مدیریت دانش نوناکا و تاکاشی (1995 میلادی)
نوناکا و تاکاشی (Nonaka & Takeuchi, 1995) بیان می کنند که برای اولین بار پولانی (1966) در تحقیقات خود به طور تلویحی دانش را به دو دسته آشکار و پنهان تقسیم کرده است. بر همین اساس آنها بیان می کنند که دانش آشکار (صریح ) می تواند در قالب واژگان و اعداد بیان و به شکل داده ها، فرمول، مشخصات، دستورالعمل ها و نظایر آن تسهیم شود. این نوع دانش می تواند به آسانی کدگذاری شود و به سادگی بین افراد به طور رسمی و نظام مند منتقل شود. از طرف دیگر دانش پنهان (ضمنی ) در ذهن افراد موجود است و به طور عمیق در اقدامات، تجارب، ارزش ها و مطلوب های افراد می باشد. مدل های ذهنی، شهود و تصورات در این حوزه از دانش قرار می گیرند.
نوناکا و تاکاشی (1995) چهار نوع استراتژی خلق و تبدیل دانش های صریح و ضمنی در سازمان ها را ارائه نموده اند که عبارتند از: 1- اجتماعی سازی، 2- برونی سازی، 3- ترکیب سازی و 4- درونی سازی. همانطور که در نمودار (1) مشاهده می شود، گری و همکارانش(Gary & et al., 2005) در مطالعات خود این چهار نوع استراتژی را بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی به صورت شماتیک و با ذکر جزئیات نشان داده اند.

 

نمودار (1): استراتژی های مدیریت دانش نوناکا و تاکاشی (Gary & et al., 2005)

1- استراتژی اجتماعی سازی (پنهان به پنهان): در این استراتژی دانش پنهان انتقال می یابد و مجدداً به دانش پنهان تبدیل می گردد. در استراتژی اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می گذارند. این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق  تعاملات اجتماعی چهره به چهره ، تسهیم دیدگاه ها، هم اندیشی ، تعاملات حمایت گری و غیره می باشد. برای مثال می توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن کار، روش آزمون و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان مغزی، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار، اقدامات تشویقی از جمله روز دانش  و کافه دانش  و... اشاره نمود.
2- استراتژی برونی سازی (پنهان به آشکار): در این نوع استراتژی، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازی به دانش آشکار تبدیل می گردد. این فرایند به افراد اجازه می دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید به وجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی یا ضمنی، به صورت استعاره ها، تشبیه ها، فرضیات و مدل ها به دانش صریح تبدیل می شود. شخص، زمانی که از تبادلات و توجهات جمعی جهت این فرایند طراحی استفاده می کند، اغلب به برونی کردن اقدام می کند. در این استراتژی اصول مدیریت محتوا به منظور آرشیو کردن، به روزآوری و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکا و تاکاشی از برونی کردن به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می کند. زیرا در اینجاست که دانش ضمنی تجدید می شود و طراحی های آشکار ظهور می کند.
3- استراتژی ترکیب سازی (آشکار به آشکار): در استراتژی ترکیب سازی دانش تجزیه شده موجود، به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده تری تبدیل می شود، به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می شوند. افراد به تبادل دانش می پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلاعات از طریق فناوری ها و ابزارهایی مانند شبکه های کامپیوتری ترکیب می شوند. دانش جدید نیز می تواند از طریق ساختاردهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره سازی، افزودن، ترکیب و طبقه بندی دانش صریح ایجاد می شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می شود. نمونه هایی از استراتژی ترکیب سازی، سیستم های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصه مدیریتی می باشند.
4- استراتژی درونی سازی (آشکار به پنهان): استراتژی درونی سازی شیوه ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می شود و به دانش ضمنی تبدیل می گردد. این امر می تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستند سازی شده، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می کند. درونی سازی زمانی رخ می دهد که کارگران جدید دانش، یک پروژه را با مطالعه بایگانی های آن، احیاء کنند. همچنین درونی سازی را زمانی می توان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان با تجربه سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کار آفرین یا موسسه داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش های جدید مورد استفاده کارکنانی قرار می گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده اند. (Gary & et al., 2005)
در مجموع با توجه به مطالعات مشابه انجام شده در حوزه استراتژی های مدیریت دانش و تجربیات شرکت های پیشرو در دنیا، به نظر می رسد بهترین حالت برای انتخاب استراتژی مدیریت دانش بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی، سرمایه گذاری بر روی یک یا دو استراتژی مدیریت دانش به عنوان استراتژی های اصلی و به کارگیری بقیه استراتژی ها به عنوان استراتژی های پشتیبان می باشد.

2- مطالعات هانسن و همکاران   (1999 میلادی)
بر اساس مطالعات انجام شده توسط هانسن و همکاران (Hansen & etal., 1999) که اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت مورد مطالعه قرار داده اند، به این نتیجه رسیدند که سازمان های موفق در مدیریت دانش یک روش متحدالشکل را برای استقرار و بهره برداری از مدیریت دانش تعقیب نمی کنند و به طور کلی دو راهبرد اصلی برای به کارگیری مدیریت دانش توسط این سازمان ها اتخاذ می شود. این راهبردها عبارتند از: الف- راهبرد تدوین دانش  (فرد با مستندات )، ب- راهبرد تبادل فردی دانش  (فرد با فرد ).
شناخت صحیح این دو راهبرد و آشنایی با نقاط و جنبه های مختلف آنها می تواند مدیران و پروژه های مدیریت دانش را به سمت سرمایه گذاری صحیح و برنامه ریزی بهتر رهنمون نماید. از همین رو در ادامه به طور مختصر این دو راهبرد معرفی خواهند شد:

الف) راهبرد تدوین دانش:

...

ب) راهبرد تبادل فردی دانش

...

3- مطالعات بات  (2002 میلادی)
دسته بندی دیگری از استراتژی های مدیریت دانش توسط دکتر بات (استاد دانشگاه مریلند آمریکا ) ارائه شده است. بر اساس مطالعات انجام شده توسط بات (Bhatt, 2002)، گرچه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمان ها نمی توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنانچه افراد مهارت ها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیرمحتمل است. از این رو، هدف مدیریت سازمان تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصص ها و مهارت های مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره به روز کنند. در نمودار (2) استراتژی های مدیریت انواع دانش توسط سازمان نشان داده شده است که به صورت فرایندی شامل خلق، نگهداری، انتقال و کاربرد دانش برای انجام یک وظیفه مشخص شده است.



نمودار (2): استراتژی های مدیریت دانش از دیدگاه بات (Bhatt, 2002)

استراتژی (1): در استراتژی شماره یک، چالش اصلی مدیریت، قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صحیحی از مسائل و موقعیت ها از طریق آموزش به دست می آورند. با وجود این، درجه صلاحیت افراد براساس تجربه شغلی آنها مشخص می شود. همچنین مدیریت باید راهنمایی های گسترده ای را در جهت به کارگیری کارکنان از نظراتشان ارائه کند. هنگامی که کارکنان نسبت به مسئولیت ها و اختیارات خود آگاه شوند، این احتمال وجود دارد که به طور منطقی از نظرات خود استفاده کنند. هدف دیگر مدیریت باید پیگیری آموزش کارکنان درجهت ارتباط بیشتر آنها با وظایف و فرایندهای شغلی روزانه باشد. یعنی علاوه بر آموختن مهارت های تخصصی وظیفه ای، لازم است درجهت درک واقعیت های پنهان تجاری در محیط رقابتی و پویای کنونی آموزش های لازم را فراگیرند. به منظور دریافت بازخورد مناسب از مشتریان می بایست احترام به مشتریان، دقیق و به موقع بودن پاسخ به نیازهای آنها و حساس بودن به تقاضای مشتریان همواره مورد توجه قرار گیرد تا از این رهگذر مدیریت بتواند سطوح صلاحیت کارکنان را مجدداً مورد ارزیابی قرار دهد و بر اساس آن عمل کند.
استراتژی (2): در استراتژی شماره دو، هدف اصلی مدیریت کردن انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است. مدیریت نه تنها بایستی سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را ایجاد نماید، بلکه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد. روش دیگری که از طریق آن سازمان می تواند از عهده مسئولیت های خود برآید، به کارگیری افراد باهوش و مستعد (خبره) است. از آنجایی که اغلب خبرگان بسیار فعال و از خصایص فردی خاصی برخوردار هستند، لذا همواره درانجام وظایفشان به دنبال آزادی عمل می باشند. برقراری تعادل میان الزامات سازمان و خلاقیت های متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می شود. خبرگان اغلب به دنبال برنامه کاری خود بوده و به محدودیت های رسالت، اهداف و استراتژی های سازمان توجهی نمی کنند و آنها را محدودیتی برای به کارگیری تخصصشان برای سازمان نمی بینند. بنابراین، مدیریت سازمان باید به منظور برقراری تعادل میان نیازهای سازمان (بهره برداری از دانش خبرگان) و تمایلات خبرگان (جستجوی دانش جدید) روش های مناسبی را اتخاذ کنند. مایکروسافت  به عنوان یک شرکت نرم افزاری پیشرو، نحوه اداره موثر این معضل را در مدیریت دانش به کار گرفته است. این شرکت نه تنها خبرگان خود را برای ریسک پذیری تشویق می کند، بلکه یک مجموعه راهبردهایی را در زمینه منابع سازمان، برنامه ها، و پروژه هایی که خبرگان آن را ابداع کرده اند، تدوین نموده است.
استراتژی (3): در این استراتژی به کارگیری تیم های خود سازمان یافته و تعاملات اجتماعی که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می شود، مورد توجه قرار می گیرد. تاکید بر روی اطلاعات و تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیت های نوین، موجب احیای تعهدات سازمان در جهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش بنیان می شود (Nonaka and Takeuchi, 1995). فرایند تفسیرهای چندگانه دانش بسیار حائز اهمیت است، از آنجایی که به افراد اجازه می دهد سیستم های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران اصلاح، شکل دهی مجدد و اصلاح کنند. سازمان ها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می توانند گونه های وسیعی از دیدگاه های متفاوت نظیر هم اندیشی، تفکرات دیالکتیک (جدلی) و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند و برای درک واقعیت های بازار لازم است که نسبت به محرک های محیطی حساس شوند که این امر نیز از طریق ایجاد دیدگاه چندگانه در دانش میسر می گردد. به علاوه تفسیرهای چندگانه، سازمان ها را در جهت ارزیابی قابلیت کاربرد و مخاطره پذیری استفاده از نوع خاصی از دانش در موقعیت های گوناگون قادر می سازد. از آنجایی که وظیفه های سازمانی پیچیده نیازمند تجزیه و تحلیل عمیق مسائل است، لذا نقش مدیریت در ایجاد یک جوی مشارکتــــی مهم است. با وجود این، اجرای راه حل های گسترده سازمانی مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه دیدگاه ها و نظرات کارکنان در یافتن راه حل های مشکلات سازمانی در نظر گرفته نشود، احتمال آسیب پذیری سازمان از جانب این مشکلات اجرایی وجود دارد. شرکت های اچ. پی.   و 3-ام  به لحاظ به کارگیری این نوع استراتژی و ایجاد محیط مشارکتی مشهور شده اند.
استراتژی (4): در استراتژی شماره چهار، چالش عمده ی سازمان ها تدوین و کدگذاری قوانین و رویه ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانین و رویه ها به وضوح تدوین نشوند، همواره امکان برداشت های شخصی متفاوتی ازسوی کارکنان وجود دارد. هنگامی که قوانین و رویه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آنها کاسته می شود. کدگذاری و استاندارد کردن وظایف و برنامه ها ابزارهایی معمول درجهت رفع این ابهام هستند. قوانین و مقررات در سرتاسر چرخه حیات سازمان به یک شکل باقی نمی مانند. همزمان با تغییرات شدید محیط خارجی لازم است که مدیریت قوانین، رویه ها و سیاست های موجود را با دقت مورد بازبینی قرار دهد. چنانچه قوانین، رویه ها و سیاست های موجود با وضعیت جاری واقعیت های تجاری سازگار نباشد، آنگاه مدیریت می بایست در پی جستجو و ابداع قوانین، رویه ها و سیاست های جدیدی باشد. به عبارت دیگر، به منظور هم جهت شدن با واقعیت های درحال تغییر بازبینی و تجدیدنظر در قوانین، رویه ها و سیاست ها به عنوان یکی از مهمترین اهداف شرکت در می آید. تعدادی از ابداعات و ابتکارات بهبود کیفی که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت این طبقه بندی قرار می گیرند.

الگوهای استراتژی دانش
استراتژی دانش، روش ویژه ای است برای بهینه سازی خلق و تبدیل دانش به مزیت رقابتی در سازمان (McDermott Consulting Firm, 2005). از دیدگاه آقای زاک (Zack, 1999)، استراتژی دانش برای پرکردن شکاف بین دانش موجود و دانش مورد نیاز تدوین می شود. هدف استراتژی دانش پاسخگویی به سوالات استراتژیک می باشد که بر هوشمندی رقابتی و سیستم های بازیابی دانش داخلی تاکید دارد. (Kruger & etal., 2007) به محض اینکه دانش کافی در دسترس باشد، استراتژیست ها می توانند ترکیب هماهنگی را بین نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمان به وجود آورند. به طور کلی انجام هر تلاشی در زمینه مدیریت دانش، باید بخشی از یک مجموعه فرایند تدوین استراتژی کسب و کار سازمان باشد و باید در راستای جهت گیری های آتی سازمان و اهداف سازمان حرکت کند. بر همین اساس تا کنون نظریه ها و تعاریف مختلفی از استراتژی دانش توسط صاحبنظران ارائه شده است که در ادامه به بررسی مهمترین آنها می پردازیم:

1- مطالعات بیرلی و چارکرابارتی  (1996 میلادی)
اولین مطالعه تجربی درخصوص استراتژی دانش توسط بیرلی و چارکرابارتی (Bierly & Charkrabarti, 1996) انجام شده است. آنها استراتژی دانش را به عنوان "مجموعه ای از پاسخ های جمعی مدیران به نیازهای یادگیری راهبردی سازمان تعریف نموده اند."
بیرلی و چارکرابارتی معتقد بودند که عموماً مدیران تصمیمات استراتژیک خود را در خصوص استراتژی دانش بر اساس عواملی از قبیل سرعت یادگیری، عمق دانش  مورد نیاز، نوع یادگیری سازمانی (درونی یا بیرونی- تدریجی یا بنیادی) اتخاذ می کنند. با استفاده از داده ها و اطلاعات جمع آوری شده از فعالیت های 21 شرکت داروسازی آمریکایی طی سال های 1991 تا 1996 میلادی و با استفاده از فن خوشته بندی، می توان این شرکت ها را با توجه عوامل فوق الذکر، به لحاظ استراتژی دانش به چهار گروه تقسیم نمود:
...

2- مطالعات زاک  (1999 میلادی)
زاک (Zack, 1999) با مطالعه روی 25 شرکت به نتایج قابل توجهی در خصوص استراتژی دانش دست یافته است. او معتقد است دانش راهبردی هر سازمان را با توجه به توانمندی و قابلیت آن در پشتیبانی و حمایت از جایگاه رقابتی سازمان می تواند به سه گروه تقسیم بندی شود: دانش پایه  ، دانش پیشرفته  و دانش نوآورانه .
دانش پایه، حداقل میزان و سطح دانش مورد نیاز برای فعالیت در عرصه یک کسب و کار است. به دلیل اینکه دانش پایه عموماً در اختیار اعضاء و رقبای یک کسب و کار است، این میزان از قابلیت دانشی، باقی ماندن در عرصه رقابت را در طولانی مدت تضمین نمی کند.
دانش پیشرفته، دانشی که سازمان ها می توانند به پشتوانه آن در عرصه رقابت باقی بمانند. سازمان های پایدار در عرصه رقابت، علاوه بر برخورداری از دانش پایه، دارای محتوای دانش تخصصی نیز می باشند که اغلب در میان رقبا تفاوت می کند و تمایز دانش را موجب می شود.
دانش نوآورانه، دانشی است که یک سازمان را قادر می سازد تا رهبری و هدایت صنعت و رقبایش را بدست گیرد و به طور قابل ملاحظه ای خود را از رقبایش متمایز نماید. دانش نوآورانه اغلب یک سازمان را توانمند می سازد که بتواند بر قواعد موجود کسب و کار تاثیر گذار بوده و گاهی این قواعد را تغییر دهند. نکته قابل توجه این است که دانش ایستا نیست، لذا آنچه که امروزه دانش خلاقانه می باشد در آینده ای نه چندان دور، دانش پیشرفته خواهد بود و دانش پیشرفته، دانش پایه خواهد شد.

...

3- مطالعات دی پابلوس 1 (2002 میلادی)
یک نمونه با ارزش مطالعات تجربی انجام شده برمبنای نوع شناسی استراتژی دانش بیرلی و چارکرابارتی(1996)، توسط دی پابلوس (de pablos, 2002) انجام شده است. بر اساس مطالعه و بررسی صورت گرفته توسط وی بر روی 123 شرکت صنعتی اسپانیایی، دی پابلوس چهار نوع استراتژی دانش را شناسایی نموده است که عبارتند از: جدا افتاده، جستجوگر، بهره بردار و نوآور.
مهمترین نتیجه این تحقیق این است که استراتژی دانش بر عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد و بنابراین، استراتژی دانش عبارتست از "یکی از اجزاء استراتژیک پازل عملکرد سازمانی".
علیرغم اینکه مطالعه دی پابلوس قابل اتکا است، ولی در دو زمینه دچار کاستی و کمبود می باشد، اول اینکه او مشخص ننموده است که چگونه استراتژی های دانش به صورتی که بیرلی و چارکرابارتی ارائه نموده اند را عملیاتی نموده و دوم اینکه در تحقیق وی تاثیر عملکردی هر یک از استراتژی ها مشخص نشده است.

4- مطالعات بیرلی و دالی1 (2002 میلادی)
بر اساس مطالعات تئوریک انجام شده توسط بیرلی و دالی (Bierly & Daly, 2002) استراتژی دانش عبارتست از: مجموعه انتخاب های استراتژیک سازمان در خصوص دو بعد دانش زیر:
1-    خلق یا کسب دانش جدید.
2-    به کارگیری و اهرم سازی دانش موجود برای خلق محصولات و فرآیندهای سازمانی جدید.
بر همین اساس بیرلی و دالی چهار نوع استراتژی دانش را برای شرکت ها تعریف می کنند که عبارتند از: استراتژی خلق دانش ؛ استراتژی یادگیری دو وجهی ؛ استراتژی حفظ وضع موجود  و استراتژی بهره برداری دانش . رابطه این چهار نوع استراتژی با میزان خلق و کسب دانش جدید و میزان به کارگیری دانش موجود در نمودار (5) آمده است.


نمودار(5): انواع استراتژی های دانش سازمان (Bierly & Daly, 2002)

...


5- مطالعات کستن1 (2007 میلادی)
کستن (Kasten, 2007) معتقد است استراتژی دانش یک مقوله جدید در ادبیات مدیریت دانش است، همانگونه که به کارگیری دانش به عنوان یک ابزار راهبردی برای دستیابی به مزیت رقابتی، نظریه جدیدی است.
کستن، استراتژی دانش را اینگونه تعریف می کند: مجموعه ای از خطوط راهنما که تصمیمات یک سازمان را در خصوص تشخیص، کسب، توسعه، ذخیره سازی، مدیریت، بازیابی و بکارگیری دانش خود شکل می دهد.
استراتژی دانش به عنوان جزئی از استراتژی اصلی سازمان، بین جهت گیری های استراتژیک سازمان، ساختارها و فعالیت های دانشی آن، اتصال و ارتباط بر قرار می کند. این ساختار ها و فعالیت ها اغلب شامل سیستم های مدیریت دانش می شوند، از این رو استراتژی دانش می تواند به عنوان اصول راهنمای سیستم های مدیریت دانش مطرح شود.
در تحقیقی که توسط کستن در سال 2006 میلادی انجام شده، در خصوص استراتژی دانش و تاثیر آن بر شرکت ها بررسی هایی صورت گرفته است. در این تحقیق سازمان های حوزه های مختلف شامل مراکز درمانی، خدمات مالی و بیمه مورد بررسی قرار گرفته اند.
...

جمع بندی و نتیجه گیری
در مطالعات مدیریت دانش، مفاهیم مربوط به نگرش استراتژیک به مدیریت دانش، مفاهیمی جدید و ابداعی می باشد. در خصوص تعریف دو مفهوم "استراتژی مدیریت دانش  " و "استراتژی دانش  " میان صاحبنظران اختلاف نظر وجود دارد که مخصوصاً بایستی در ترجمه های متون این حوزه مدنظر مترجمان قرار گیرد. برخی از صاحبنظران این دو مفهوم را به یک معنا در نظر گرفته و تعریف خود را ارائه نموده اند. اما با توجه به تفاوت ماهیت و کارکرد این دو مفهوم در سازمان ها، اغلب صاحبنظران و نویسندگان منابع دست اول این حوزه، تعاریف متفاوتی را از این دو مفهوم ارائه نموده اند. بر اساس نتایج مطالعات انجام شده در این تحقیق، لازم است تا میان این دو مفهوم تفاوت قائل شویم.
با مرور مطالعات انجام شده در زمینه استراتژی دانش و استراتژی های مدیریت دانش، می توان تفاوت این دو مفهوم را به شرح زیر بیان نمود:
به طور کلی می توان گفت استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته بندی دانش به انواع دانش آشکار (صریح) و دانش پنهان (ضمنی) تعریف می شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می کند که سازمان جهت مدیریت دارایی های دانشی خود واجرای فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)، چگونه و با چه حجم سرمایه گذاری بایستی بر دارایی های دانشی کنترل و از دانش های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره گیری نماید و بیشتر بر بهره برداری از کدام نوع دانش متمرکز باشد.
در حالی که تدوین استراتژی  دانش به سازمان کمک می کند تا در فراگرد مدیریت دانش به صورت استراتژیک مشخص نماید که سازمان چه دانشی را، با چه عمقی، از چه منبعی؛ توسط چه کسی و از چه طریقی برای پشتیبانی از برنامه استراتژیک خود بایستی کسب نماید.
با توجه به تفاوت بیان شده، اگر مدیریت دانش در سازمان ها بخواهد ماندگار شود و تنها به عنوان یک سرگرمی موقتی تلقی نشود، باید با خلق ارزش اقتصادی و مزیت رقابتی پیوند برقرار کند. از همین رو سازمان ها برای اجرای کارآمد و اثر بخش فراگرد مدیریت دانش بایستی ابتدا با توجه به دانش های آشکار و پنهان موجود در سازمان، استراتژی مدیریت دانش خود را انتخاب نمایند تا جهت گیری اصلی سازمان برای سرمایه گذاری در زمینه مدیریت دانش تعیین شود. بر همین اساس سازمان ها پیش از هر اقدامی در جهت استقرار مدیریت دانش، بایستی با توجه به ماهیت کاری و دانش های موجود و مرتبط با کسب و کار خود، نحوه بهره برداری مطلوب از سرمایه های دانشی آشکار و پنهان در بلند مدت را با تدوین استراتژی مدیریت دانش مشخص و تبیین نماید.
در گام بعد سازمان ها برای رقابت موفقیت آمیز و پایدار بر اساس دانش نیازمند همسوسازی استراتژی کسب و کار با آنچه سازمان می داند یا توسعه دانش و قابلیت های فکری مورد نیاز برای حمایت از استراتژی مطلوب کسب و کار خود می باشد. سازمان ها باید به لحاظ استراتژیک منابع و قابلیت های دانشی خود را ارزیابی و به طور وسیع استراتژی دانش خود را به منظور تمرکز بر شکاف های میان آنچه که سازمان می داند و آنچه که سازمان باید بداند، مشخص کنند. در نتیجه استراتژی دانش سازمان ها بایستی از طریق فرایندهای خلق، تسهیم و کاربرد دانش برای پر کردن آن شکاف و پشتیبانی از استراتژی رقابتی سازمان بهره گیرد. این مفهوم در نمودار (7) نشان داده شده است:



نمودار (7): تحلیل شکاف استراتژیک دانشی شرکت (Zack, 1999)

همانطور که در نمودار فوق مشاهده می شود استراتژی دانش هر سازمانی بایستی با استراتژی رقابتی سازمان همسو باشد. لذا جهت تعیین استراتژی دانش در ابتدا بایستی جهت گیری استراتژیک سازمان در کسب و کار مشخص شود و سپس دانش مورد نیاز جهت همسویی و پشتیبانی از استراتژی رقابتی سازمان، در قالب استراتژی دانش تعیین و ارائه شود........................
...................................................................................
منابع و مآخذ:
1.    دهقان، نبی اله (1386)، گونه شناسی استراتژی های مدیریت دانش، مجموعه مقالات پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت.
2.    رضائیان، علی (1381)، چرخه حیات دانش؛ فصلنامه پیام مدیریت؛ سال دوم؛ شماره 4-3.
3.    قلیچ لی، بهروز (1388)، مدیریت دانش: فرایند خلق، تسهیم و کاربرد سرمایه فکری در کسب و کارها، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).
4.    گزنی، علی (1386)، تعیین راهبرد مدیریت دانش سازمانی: تدوین دانش یا تبادل فردی دانش، فصلنامه کتاب، شماره 69، صص 106-93.
5.    Bartlett, C. (1996), McKinsey & Company: managing knowledge and learning, Boston, MA: Harvard Business School, Jun 1996.
6.    Bierly, P., Chakrabarti, A. (1996), Generic knowledge strategies in the U.S. pharmaceutical industry, Strategic Management Journal, Vol. 17.
7.    Bierly, P., Daly, P. (2002) , The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge,  Edited by: chan Wie choo & Bontis, N. Oxford university press.
8.    Bhatt, G. (2002), Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, Issue 1, pp. 31-39.
9.    Chen, J., Z. Zhu and H. Y. Xie (2004), Measuring intellectual capital: a new model and empirical study, Journal of Intellectual Capital, 5(1): 195-212.
10.    Cohen, M. D. (2006), What"s Your Return on Knowledge?, Harvard Business Review, December 2006, Vol. 84, Issue 12
11.    De Pablos, Patricia Ordonez (2002), Strategies for management and organizational learning: typologies of knowledge strategies in the Spanish manufacturing industry from 1995 to 1999, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 1.
12.    Drucker, P. (1992), Managing for the future: The 1990s and beyond, New York: Truman.
13.    Figall, C., Rhine, N. (2002), Building the knowledge management network, [S.L]: Willey Technology Publishing.
14.    Glaser, R. (1998), Measuring the knower: toward a theory of knowledge equity, California Management Review, Vol. 40, No. 3, P: 175-194.
15.    Gary H. Judy, Densten L. Iain (2005), Towards an Integrative Model of Organizational Culture and Knowledge Management, Internet.
16.    Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas (1999), What’s Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review, March/April 1999, Vol.77, Issue2.
17.    Karlenzig, W. (1999), Chrysler’s new know mobiles, Knowledge Management Magazine, (May 1999), pp. 58-66.
18.    Kasten, J. (2007), Knowledge strategy and its influence on knowledge organization, Proceeding of The North American Symposium on Knowledge Organization, Vol. 1. 
19.    Krishna, V., Rens, S., Marting, G. (2003), "Supporting knowledge strategy in consulting organization: codification, personalization or both", 7th Pacific Asia Conference on Information Systems (10- 13 July, Adelaide, South Australia).
20.    Kruger & etal (2007), Formulation of a Strategic Knowledge management maturity model, Internet.
21.    McDermott Consulting Firm (2005), Knowledge Strategies, Internet.
22.    Moore, C. (1999), Eureka! Xerox discovers way to grow community knowledge And customer satisfaction, KMWorld magazine, October 1999, Volume 8, Issue 10.
23.    Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995), The knowledge – creating  company, Oxford University Press. Oxford.
24.    Prokopenko Joseph. (2002),  Human capital and Knowledge Management  Strategies and Their performance Measures, http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_kjjjsc200711152.aspx.
25.    TECTEM (2001), Benchmarking project knowledge management, Benchmarking Center, University St. Gallen, Switzerland, Screening Report: 37.
26.    Toffler, A. (1990), Power shift: knowledge, wealth and violence at the Edge of the 21st century, New York: Bantam Books.
27.    Wenger, E., Mcdermott, R., Snyder, W., (2002), Cultivating communicates of practice, Boston, Massachuset: Harvard Business School Press.
28.    Zack, M. H. (1999), Developing Knowledge strategy, California Management Review, Vol. 41, No. 3, Spring 1999, pp. 125-145.............................................

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله بررسی نقش مدیریت دانش و سرمایه های فکری بر کسب مزیت رقابتی (مطالعه موردی شرکت سایپا)

دانلود مقاله بررسی نقش مدیریت دانش و سرمایه های فکری بر کسب مزیت رقابتی (مطالعه موردی شرکت سایپا)

........................................................................................................
مولفین: دکتر منصوره علیقلی، سعید عسکری ماسوله، نیما سعیدی و سعیده زنده باد (دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکز)
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


چکیده: در اقتصاد مبتنی بر دانش، محصولات و سازمان ها براساس دانش زندگی می کنند و می میرند و موفقترین سازمان ها، آنهایی هستند که از این دارائی ناملموس به نحو بهتر و سریع تری استفاده می کنند. مطالعات نشان داده اند که برخلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مانند پول، زمین، ماشین آلات و غیره)، دانش واقعاً منبعی برای افزایش عملکرد کسب و کار است. از دیدگاه استراتژیک، امروزه از دانش و سرمایه فکری به منظور خلق و افزایش ارزش سازمانی استفاده می شود و موفقیت یک سازمان به توانایی اش در مدیریت این منبع کمیاب بستگی دارد . در این پژوهش به بررسی نقش مدیریت دانش و سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی شرکت سایپا پرداخته خواهد شد. نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون و رگرسیون، بیانگر تاثیر مثبت و معنادار مدیریت دانش، سرمایه فکری و ابعاد آنها بر کسب مزیت رقابتی بود. در ادامه با بکارگیری آزمون فریدمن، ابعاد دو متغیر اصلی پژوهش رتبه بندی شدند که در میان ابعاد مدیریت دانش، تسهیم و انتقال دانش به همراه کسب دانش و ذخیره دانش، به عنوان مهمترین زیرمعیارها انتخاب و در میان اجزای سرمایه فکری نیز سرمایه رابطه ای و سرمایه انسانی از قوت بیشتری نسبت به سایر متغیرها برخوردار بودند. در انتها نیز بکارگیری آزمون میانگین نشان داد که در میان کلیه متغیرهای تحقیق، تنها یادگیری سازمانی در سطح مطلوبی قرار ندارد.
واژگان کلیدی: مدیریت دانش، سرمایه فکری، مدیریت دانش

مقدمه و بیان مساله
وقوع انقلاب «تکنولوژی اطلاعات»، شکل¬گیری جامعه اطلاعاتی و شبکه¬ای و نیز رشد و توسعه سریع تکنولوژی برتر، مخصوصاً در حوز? ارتباطات، کامپیوتر و مهندسی، از دهه 1990 الگوی رشد اقتصاد جهانی تغییر اساسی کرده است. در نتیج? این تحولات، دانش به عنوان مهمترین سرمایه، جایگزین سرمایه¬های مالی و فیزیکی در اقتصاد جهانی شده است.
مطالعات اخیر نشان داده است که بر خلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مثل پول، زمین، ماشین¬آلات و غیره)، دانش منبع افزایش عملکرد کسب و کار است. آنچه درخور توجه است این مهم  است که بازار نیز ارزش دانش و عوامل نامشهود دیگر در فرایند ایجاد ارزش را تشخیص داده است. اخیراً میزان و نسبت  این «ارزش پنهان» تغییر کرده است  (Bontis et al, 1999).
بر این اساس، موفقیت حال و آینده در رقابت بین سازمان¬ها، تا حد کمی مبتنی بر تخصیص منابع فیزیکی و مالی و تا حد زیادی مبتنی بر مدیریت دانش خواهد بود. بنابراین، وظیفه رهبری یک سازمان خلق محیطی برای مدیریت دانش است. به بیان روشن¬تر، در عصر حاضر  چالش پیش روی  مدیران آماده کردن محیط مناسب برای رشد و پرورش ذهن انسان در سازمان دانش محور است (Bontis, 1996). بنابراین، اساسی¬ترین مهارت برای مدیران سازمان¬های دانش محور «مدیریت دانش» است (Quinn, 1992). با این همه، متأسفانه از آنجائی که ماهیت دانش نامشهود و ناملموس است، آن را توسط هیچ یک از مقیاس¬های سنتی حسابداری مالی نمی¬توان اندازه¬گیری کرد، ریسک «فراموشی» دانش و سایر دارایی¬های ناملموس سازمان برای مدیران وجود دارد. می¬توان گفت مدیران ارشد سازمان-ها تنها از 20 درصد دانش موجود در سازمان¬هایشان استفاده می¬کنند. درحقیقت، محیط کسب و کار مبتنی بر دانش در بسیاری از کشورهای جهان، مستلزم یک مدل و نامگذاری جدید است که در برگیرنده عوامل ناملموس سازمان باشد. در این وضعیت، رشته نوظهور «سرمایه فکری» توجه روزافزونی را به خود جلب کرده است (Bontis, 2000). از دیدگاه استراتژیک، سرمایه فکری می¬تواند در ایجاد و کاربرد دانش برای افزایش ارزش سازمان مورد استفاده واقع شود. امروزه، رشته در حال تکوین سرمایه فکری یک موضوع هیجان¬انگیز هم برای محققان و هم برای دست¬اندرکاران سازمانی شده است (Roos et al, 1997).
در دنیای امروزه دیگر، منابع اقتصادی اصلی، سرمایه، منابع طبیعی، نیروی کار و . . . نیستند، بلکه منابع اقتصادی اصلی، دانش خواهد بود. بعد از قرن بیستم که قرن اقتصاد صنعتی بود، قرن بیست و یکم قرن اقتصاد اطلاعات و دانش می¬باشد. در اقتصاد صنعتی، عوامل تولید ثروت اقتصادی، یکسری دارایی¬های فیزیکی و مشهود مانند زمین، نیروی کار، پول و ... بوده است و از ترکیب این عوامل اقتصادی، ثروت تولید می¬شد. در این اقتصاد، استفاده از دانش، بعنوان یک عامل تولید، نقش کمی داشته است اما در اقتصاد دانشی، دانش یا سرمایه فکری به عنوان یک عامل تولید ثروت در مقایسه با سایر دارایی¬های مشهود و فیزیکی، ارجحیت بیشتری پیدا می¬کند. در اقتصاد دانشی بر خلاف اقتصاد صنعتی، دارایی¬های فکری و بخصوص سرمایه¬های انسانی، جزء مهمترین دارایی¬های سازمان محسوب می¬شود و موفقیت بالقوه سازمان¬ها ریشه در قابلیت فکری آنها دارد. بنابراین نحوه مدیریت سرمایه فکری در سازمان¬ها و نقش آنها برکسب مزیت رقابتی می¬تواند در پیشبرد اهداف سازمانی نقش بسزایی ایفا کند (بطحایی، 1385).
در این میان سازمان¬های کشورمان نیز برای همسویی با سایر سازمان¬ها و افزایش توان رقابتی، در عرصه-های داخلی و جهانی نیازمند مدیریت دانش و استفاده از سرمایه¬های فکری سازمان خود هستند. بخصوص با عضویت ناظر کشورمان در سازمان تجارت جهانی در سال 1384 و افزایش رقابت در اقتصاد داخلی و همچنین تمایل کشور به پیوستن به این سازمان بین¬المللی، لزوم نگرش سازمان¬ها به مدیریت دانش و سرمایه فکری بیش از پیش احساس می¬شود. لذا مطالعه حاضر با بررسی سرمایه¬های فکری و مولفه¬های آن یعنی سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی و سرمایه رابطه¬ای شرکت بهنوش، تاثیر این سرمایه¬ها بر کسب مزیت رقابتی سازمان، گامی در جهت تاکید بیشتر بر ضرورت بازنگری سازمان¬ها در طرز نگرششان به نحوه مدیریت سرمایه فکری خود می¬باشد. سوال اصلی پژوهش حاضر این است که آیا میان مولفه¬های سرمایه فکری (سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه¬ای) و کسب مزیت رقابتی شرکت بهنوش، رابطه معنادار وجود دارد؟
مدیریت دانش
توجه به حوزه مدیریت دانش در دو حوزه آکادمیک و کسب و کار رو به فزونی است. این موضوع با توجه به رشد فزاینده کتب و مقالات منتشرشده در زمینه مدیریت دانش بخوبی قابل درک است (Zack, 1999). مطالعات انجام شده در کشورهای اروپایی نشان می¬دهد که در سال 2000، مدیریت دانش توسط 80 درصد از بزرگترین شرکت¬های جهان بکار گرفته شده است (KPMG, 2000).
در سالهای اخیر نیز نقش دانش بعنوان کلیدی¬ترین منبع سازمان¬ها در کسب مزیت رقابتی، به موضوعی بسیار مهم تبدیل شده و ایده "قابل مدیریت بودن دانش"، در بسیاری از کسب و کارهای مبتنی بر دانش، سازمان¬های یادگیرنده  و مدیریت سرمایه¬های فکری، جا باز کرده است. بنابراین، سازمان¬ها در پی روش¬های جدیدی برای بقا در عرصه کسب و کار و رقابت اثربخش می¬باشند. یکی از روش¬های دستیابی به اثربخشی، کشف و توسعه دارایی¬هایی است که برای سازمان¬ها از کارایی بسیار بالایی برخوردار بوده، اما بدرستی از آنها استفاده نشده است (Ndlela & Du Toit, 2001).
درک مدیریت دانش که زمینه¬ای میان رشته¬ای محسوب می¬شود، کار دشواری است و آن را کمی پیچیده و مبهم می¬سازد. به هر حال عقیده بر این است که نباید بعلت دشواری، بطور کلی این زمینه را رها کرد. ایده¬های مدیریت دانش باید هنگام تدوین استراتژی یک سازمان مورد توجه قرار گیرند و در آن نقش داشته باشند.
مدیریت دانش، فرآیندی است که به سازمان¬ها در شناسایی، گزینش، سازماندهی، انتشار (انتقال) اطلاعات و تخصص¬های مهم که بخشی از حافظه سازمانی هستند و غالباً بصورت ساختارنیافته در سازمان وجود دارند، کمک می¬نماید (Turban & Mclean, 2002). در تعریفی دیگر، مدیریت دانش را آگاهی از دانش موجود در سازمان، خلق، تسهیم و انتقال دانش، استفاده از دانش موجود، کسب دانش جدید و ذخیره و انباشت آن تعریف می¬کنند که این اقدامات در فرآیند یادگیری سازمانی و با توجه به فرهنگ و استراتژی سازمان¬ها صورت می¬گیرد (Sallis & Jones, 2002). ساختاردهی به دانش موجب بهبود موثر و کارای حل مساله، یادگیری پویا، برنامه¬ریزی استراتژیک و تصمیم¬گیری اثربخش می¬شود. مدیریت دانش بر شناسایی دانش، شرح و سازماندهی و افزایش ارزش آن از طریق استفاده مجدد تمرکز می¬کند. مفهوم مدیریت دانش در حوزه¬های مختلفی بکار گرفته شده است که از آن جمله می¬توان به مهندسی دانش (De Hoog, 1997) و هوش مصنوعی (Glazer, 1998) اشاره کرد.
پیشرفت¬هایی که در پردازش داده¬ها و تکنولوژی¬های شبکه بوجود آمده، دسترسی به داده¬ها و اطلاعات از طریق اینترنت در هر زمان و مکان در جهان را افزایش داده است. افزایش تقاضای بازار برای کاهش زمان ورود محصول به بازار، انعطاف¬پذیری بیشتر و کیفیت بالاتر در پایین¬ترین هزینه همگی نقش مهمی را در ایجاد مباحث جدید در مورد مدیریت دانش داشته¬اند (Bokma, 2000).
مدیریت دانش، آگاهی از دانش موجود سازمانی، خلق، تسهیم و انتقال دانش، استفاده از دانش موجود، کسب دانش جدید و ذخیره و انباشت آن می¬باشد که این اقدامات در فرآیند یادگیری سازمانی و با توجه به فرهنگ و استراتژی¬های سازمان¬ها صورت می¬گیرد (Salis & Jones, 2002).




خلق دانش به معنای فراهم کردن قابلیتی در کل سازمان است که به کمک آن بتوان دانش جدیدی ایجاد و سپس آن را در سرتاسر سازمان پخش کرد. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
اکتساب دانش (Knowledge Acquisition)
عبارت از فرآیند مارپیچی تعامل‌ها بین دانش نهان و آشکار که در چهارمرحله تبدیل به وجود می‌آید:
اجتماعی سازی 2) بیرونی‌سازی 3) ترکیب 4) درونی سازی (Nonaka & Takeuchi; 1995)
یادگیری سازمانی متشکل از مجموعه ای از تعاملات بین انطباق های فردی و گروهی و انطباق در سطح سازمانی است (Cangelosi & Dill, 1965).
تسهیل و انتقال دانش:(Knowledge Sharing)
تسهیم و اشتراک دانش به صورت دو کنش در نظر گرفته می‌شود: 1) انتقال (فرستادن یا عرضه دانش به یک گیرنده بالقوه) 2) جذب دانش توسط آن فرد یا گروه (Nonaka & Takeuchi; 1995)
کاربری دانش (Knowledge Utilization)
شامل فعالیت‌هایی در زمینه ایجاد دانش جدید از دانش  موجود (مثلاً‌کشف علائق درونی مشتریان از روی رفتار آنها) و به کارگیری دانش فعلی (در زمینه‌هایی مثل کسب مشتریان جدید و ابقای مشتریان فعلی) (Lee & Yang, 2000)
ذخیره (انباشت) دانش (Knowledge Storage)
فرآیندی که طی آن مواردی از تجربه‌های سازمانی که ارزش مراقبت و محافظت دارند، تعیین، شناسائی، و سپس در قالب حافظه سازمانی انبار می‌شوند (Sallies & Jones, 2002).
سرمایه فکری چیست؟
با وقوع انقلاب «تکنولوژی اطلاعات»‌، شکل گرفتن جامعه اطلاعاتی و شبکه¬ای و نیز رشد و توسعه سریع تکنولوژی برتر، الگوی رشد اقتصاد جهانی تغییر اساسی کرده است. در نتیج? این تحولات، دانش به عنوان مهمترین سرمایه، جایگزین سرمایه¬های مالی و فیزیکی در اقتصاد جهانی شده است. در یک سازمان دانش محور، روش¬های سنتی حسابداری،که مبتنی بر دارائی¬های ملموس سازمان است، برای ارزش¬گذاری سرمایه فکری، که بزرگترین و ارزشمندترین دارائی ناملموس سازمان¬ها است، ناکافی است. رشته نوظهور سرمایه فکری، حوزه تحقیقاتی جدیدی برای محققان و دست¬اندرکاران سازمانی است که بر ایجاد مکانیزم¬های اندازه¬گیری جدید، برای گزارش¬دهی متغیرهای ناملموس مهم، مثل سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی، رضایت مشتری و نوآوری تمرکز دارد (Bontis et al, 1996).
در یک تعریف ساده، سرمایه فکری عبارت است از تفاوت بین ارزش بازاری و ارزش دفتری دارایی-های یک سازمان (Seetharaman et al, 2002). در تعریفی دیگر، سرمایه فکری بدین صورت تعریف شده است: دارایی¬ها یا معیارهای تجاری نامشهود یک سازمان که تاثیر مهمی بر عملکرد و سایر فاکتورهای کلیدی موفقیت آن داشته که البته این معیارها در ترازنامه منعکس نمی¬شوند (Jelcic, 2007).
سرمایه فکری تحت عناوینی همچون دارایی¬های ناملموس، دارایی¬های دانش¬محور، سرمایه دانشی، دارایی¬های اطلاعاتی، سرمایه انسانی و ارزش¬های پنهان سازمان بکار رفته (Bontis, 2001; Razafindrambinina & Kariodimedjo, 2011) و دربرگیرنده ابداعات، ایده¬ها، دانش بنیادین، روش¬های مختلف طراحی محصول، برنامه¬های کامپیوتری و انتشارات می¬باشد. بعبارت دیگر، سرمایه فکری دارایی¬هایی را شامل می¬شود که ناملموس بوده، اما بتدریج موجب ثروت¬آفرینی برای سازمان¬ها می¬گردد (Gharoie Ahangar, 2011).
تاکنون، مدل¬های متعددی از سرمایه فکری ارائه شده که در هر یک از آنها، ابعاد متفاوتی برای آن در نظر گرفته شده است (Vaskeliene, 2007) و بر مبنای هر یک از ابعاد شاخص¬های تعریف¬شده، تکنیک¬هایی مورد استفاده و بهینه¬کاوی¬هایی به کار برده شده¬اند (Uziene, 2010). اما در مهمترین مدل، سرمایه فکری به سه بخش سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی (ساختاری) و سرمایه رابطه¬ای تفکیک شده است (Bontis, 1998).
سرمایه انسانی
سرمایه انسانی که از آن تحت عنوان سرمایه منابع انسانی نیز یاد می¬شود (Shun Wang, 2011)، ستون فقرات سرمایه فکری به شمار رفته و عنصر بسیار مهمی در ارزش¬آفرینی سازمان¬ها محسوب می-شود (Royal & O’Donnell, 2008). سرمایه انسانی شامل تمام دارایی¬های فکری سازمان¬ها (Roos et al, 1997) مانند دانش، مهارت و سایر قابلیت¬های کارکنان بوده که آنان را قادر می¬سازد مشکلات مربوط به سازمان و مشتریان را برطرف سازند (Skandia, 1994; Sullivan , 1998). این نوع سرمایه که از آن به عنوان مهمترین معیار سرمایه فکری یاد می¬شود (Cornachione, 2010)، کلیه دانش موجود در افراد سازمان را در برگرفته (Bontis et al, 2001) و قابلیت سازمان را در یافتن بهترین راه حل از طریق دانش کارکنان نشان می¬دهد (Bontis, 1998).


جدول 1: اجزای سرمایه انسانی (Chen et al, 2004)
شایستگی کارکنان    رهبری استراتژیک مدیریت؛ صفات کارکنان؛ توانایی یادگیری کارکنان؛ کارآیی آموزش کارکنان؛ توانایی کارکنان برای مشارکت در تصمیم¬گیری و مدیریت؛ آموزش کارکنان فنی و مدیریتی.
نگرش کارکنان     کسب هویت از ارزش¬های سازمانی؛ میزان رضایت؛ نرخ ترک خدمت کارکنان؛ متوسط زندگی مفید افراد
خلاقیت کارکنان    توانایی خلاقیت کارکنان؛ درآمد حاصل از فکرهای خلاقانه کارکنان

سرمایه سازمانی
سرمایه سازمانی، دارایی¬های غیر فکری سازمان¬ها را شامل شده (Roos et al, 1997) که دربرگیرنده عواملی چون پایگاه داده¬ها، اطلاعات مربوط به مشتریان، علائم تجاری و ساختار سازمانی بوده و هنگامی که کارکنان شب¬ها به خانه¬شان بازمی¬گردند، در سازمان باقی می¬ماند (Skandia, 1994). این نوع سرمایه، متعلق به سازمان بوده و مستقل از افراد می¬باشد (Edvinson and Malone, 1997) و همچنین قابلیت سازمان¬ها برای برآوردن نیازمندی¬های بازار است (Saint-Onge, 1996).
جدول 2: اجزای سرمایه سازمانی (Chen et al, 2004)
فرهنگ سازمانی    ایجاد فرهنگ سازمانی؛ کسب هویت کارکنان از چشم انداز سازمان
ساختار سازمانی    رابطه روشن اختیار، مسؤلیت و منافع؛ اعتبار سیستم کنترلی سازمان
یادگیری سازمانی    ایجاد وکاربرد شبکه اطلاعاتی درون سازمانی؛ ایجاد و کاربرد مخازن اطلاعاتی سازمانی
فرایند عملیاتی    دوره زمانی فرایند کسب وکار؛ سطح کیفیت محصول؛ کارآیی عملیاتی سازمانی
سیستم اطلاعاتی    حمایت و همکاری متقابل بین کارکنان؛ قابلیت دسترسی به اطلاعات سازمانی؛ تسهیم دانش

سرمایه رابطه¬ای
سرمایه رابطه¬ای مهمترین جزء سرمایه فکری در ایجاد ارزش افزوده به شمار رفته (Kamath, 2008) و شامل روابط داخلی و خارجی با ذینفعان سازمان می¬باشد (Roos et al, 1997). کانال¬های توزیع و رضایت و وفاداری مشتریان، از اساسی¬ترین عوامل ایجاد ارزش افزوده در سازمان¬ها به شمار می¬رود (Bannany, 2008). این نوع سرمایه در ارتباط با تامین¬کنندگان، خرده¬فروشان، عمده¬فروشان و بخصوص مشتریان وجود دارد. وفاداری مشتریان را می¬توان جزئی از این نوع سرمایه دانست (Haanes & Lawendahl, 1997). مفهوم سرمایه رابطه¬ای در ابتدا با نام سرمایه مشتری شناخته می¬شد، بتدریج به سرمایه رابطه¬ای بسط داده شده (Sveiby, 2003) که روابط با سایر ذینفعان و اطلاعات بازار که برای جذب و حفظ مشتریان مورد نیاز است را دربرمی¬گیرد (Stewart, 1997). این سرمایه عبارت است از همه دارایی¬هایی که روابط شرکت با محیط را ترتیب¬دهی و مدیریت می¬کند و شامل ارتباط با مشتریان، سهامداران، عرضه¬کنندگان، دولت، مؤسسات دولتی و رقبا می¬باشد. اگرچه مهمترین بعد سرمایه رابطه¬ای، سرمایه مشتری است، ولی نباید تنها این بعد را مد نظر قرار داد (Bozbura, 2004).

جدول 3: اجزای سرمایه رابطه¬ای (Chen et al, 2004)
قابلیت اساسی بازاریابی    ایجاد و کاربرد پایگاه داده مشتری؛ قابلیت خدمات مشتری؛ توانایی شناسایی نیازهای مشتریان
شدت بازار    سهم بازار؛ توانایی بالقوه بازار؛ واحدهای فروش به مشتریان؛ شهرت مارک تجاری و نام تجاری؛ ایجاد کانال فروش، مقررات منصفانه با تامین کننده، انجام به موقع تعهدات در قبال تامین¬کننده، پاسخ صادقانه به سؤالات سرمایه¬گذار از سوی منابع آگاه
وفاداری مشتری    رضایت مشتریان؛ شکایات مشتریان؛ فرار مشتریان؛ سرمایه گذاری بر روی رابطه با مشتریان

رابطه مدیریت دانش و سرمایه فکری با کسب مزیت رقابتی
در بسیاری از مطالعات اخیر در زمینه مدیریت استراتژیک، بر نقش مدیریت دانش، بعنوان پایه و اساس مزیت رقابتی سازمان¬ها تاکید شده است (Argote & Ingram, 2000; Barney, 2001; Grant, 1996; Lado & Wilson, 1994; Prime & Butler, 2001). عوامل بسیاری بر رقابت¬پذیری سازمان¬ها تاثیرگذارند که از آن جمله می¬توان به توسعه توانایی¬های بالقوه سازمان¬ها (Johannessen & Olsen, 2003) و تولید محصولات یا ارائه خدمات متمایز نسبت به رقبا (Turban & Mclean, 2002) اشاره کرد.
با وجود اینکه مطالعات زیادی نشان می¬دهد دانش بعنوان منبعی برای رقابت¬پذیری شناخته شده است، اما همچنان این منبع ارزشمند در سازمان بخوبی مدیریت نمی¬شود و تنها درصد اندکی از مدیران سازمان¬ها معتقدند که دانش در سازمانشان بخوبی مدیریت می¬شود (Takeuchi, 1998).
گروهی از صاحبنظران درمورد رقابت¬پذیری معتقدند که یک شرکت زمانی می¬تواند پیروز یک نبرد رقابتی شود که دارای دانش مناسب¬تر از رقبایش باشد (Inkpen, 1998) و (Zack, 1999). از این دیدگاه، رقابت¬پذیری اساساً از شرکت و دانش¬ آن ناشی می¬شود (Cater, 2001). دانش منبعی مناسب برای کسب مزیت رقابتی است، چرا که یک شرکت، زمانی¬که دارای دانش مناسب باشد، می-تواند از این دانش برای کاهش هزینه¬های نهایی خود در بسیاری ازحوزه¬ها، استفاده کند (Grant, 1997). بنا به گفته پولانی  (1966) با توجه به سهم دانش در افزایش رقابت¬پذیری، باید بین دانش صریح و دانش ضمنی تمایز قائل شد.
 دانش صریح می¬تواند به آسانی توسط رقبا کپی شود، در حالی¬که دانش ضمنی که منبع مرتبط¬تر با مزیت رقابتی است اینگونه نیست (Leonard & Sensiper, 1998) و (Mc Aulay et al, 1997). 
دانش ضمنی، به قسمتی از مهارت افراد اطلاق می¬شود که به آسانی عمومی نمی¬شود و نیز نمی¬توان آن را براحتی کدگذاری یا کپی¬برداری کرد. دانش ضمنی معمولاً وابستگی محتوایی دارد که از نمونه¬های آن می¬توان به دانش ناشی از حل مسئله در یک محتوای سازمانی خاص اشاره کرد. این موضوع بدان مفهوم است که اگرچه دانش در افراد است، اما می¬توان آن را در درون سازمان مفصل¬بندی نمود. از آنجا که تقلید و کپی¬برداری از دانش ضمنی بسیار سخت و تا حدی ناممکن است، این نوع دانش بعنوان جزئی از قابلیت سازمانی به منبع مزیت رقابتی پایدار تبدیل می¬کند. زیرا ماهیت تجمعی دانش سازمان ناشی از صرف زمان و کسب تجربه شکل گرفته و هم منبع مانع تقلید و هم منبع منحصر بفردی برای سازمان می¬باشد (Hilliard, 2004).
مکتب مدیریت مبتنی بر دانش دارای پشتوانه تجربی قابل ملاحظه¬ای است. مطالعات انجام شده  تأثیر مستقیم دانش کارکنان بر مزیت رقابتی (Makovec & Zabkar, 2001)، رشد فروش (Hall, 1991)، سهم بازار (Makovec & Zabkar, 2001)، سودآوری و ارزش افزوده هریک ازکارکنان را نشان می¬دهد (Cater & ALfirevic, 2003). در دیدگاه مبتنی بر دانش، مزیت رقابتی پایدار، تنها از طریق دانش نصیب سازمان¬ها می¬شود، زیرا میزان دانش در خارج از سازمان¬ها بسیار بیشتر از دانش موجود در داخل بوده و سازمان ها، قادرند با یادگیری دانش بیشتر و بیشتر، در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار گام بردارند (Zack, 1999) و (Liao & Hu, 2007).
در دیدگاه مبتنی بر منابع نیز، دارایی¬های استراتژیک سازمان¬ها، باید ارزشمند، منحصر بفرد و غیر قابل جایگزین بوده و در این میان دانش سازمانی، بیش از هر عامل دیگری در کسب مزیت رقابتی سازمان-ها، نقش دارد (Barney, 1991).
 در میان انواع مختلف دانش، شرکت¬ها مناسب¬ترین منبع رقابت¬پذیری را دانش تیمی و دانش فنی کارکنان می¬دانند. برخی از صاحبنظران سعی دارند انواع دانش را با توجه به درجه اهمیتشان برای رقابتی¬شدن و بهبود عملکرد یک شرکت طبقه¬بندی کنند. در یکی از این مطالعاتشان داده شده است که دانش درباره مشتریان توسط 96درصد شرکت¬ها بسیار مهم تلقی شده است. در این تحقیق  اهمیت انواع دیگر دانش به صورت زیر طبقه¬بندی شده است:
دانش فنی(87?)، قابلیت¬های افراد(86?)، دانش درباره محصولات(85?)، دانش درباره بازار(83?) و دانش درباره رقبا(81?)
این تحقیق همچنین پیامدهای مثبت دانش را مورد بحث قرار می¬دهد:
 در حدود 83درصد شرکت¬ها بر این باورند که:
 نتایج مستقیم دانش برتر، واکنش سریع¬تر نسبت به چالش¬های محیطی، نوآوری، بهبود تصمیم¬گیری و کارآیی بیشتر است.
در حدود 82? شرکت¬ها بر این باورند که: منفعت مستقیم دانش مناسب، انعطاف¬پذیری بیشتر شرکت است (Reisenberger, 1998).
دانش علاوه بر اینکه عاملی مهم برای جذب منابع، کاربرد کارآمد قابلیت¬ها و هماهنگی بین قابلیت¬ها برای دستیابی به مزیت رقابتی است، یکی از مهمترین منابع نوآوری سازمان، فرآیندها و محصول نیز می¬باشد. بعلاوه برای پایدارسازی مزیت رقابتی سازمان، دانش را می¬توان یکی از مهمترین منابع استراتژیک محسوب نمود. در این راستا سازمان¬های متمرکز بر نوآوری و پاسخگویی مطلوبتر به الزامات بازار برای بهره¬برداری از تکنولوژی¬های موجود و فرصت¬های فراروی لازم است قابلیت¬های فنی، تکنولوژی، بازاریابی و محتوایی را از طریق تولید دانش جدید و با ترکیب دانش موجود ایجاد نمایند (Peteraf, 1993).
بعلاوه آرگوت و اینگرام  (2000) ثابت کردند که میزان انتقال دانش در سازمان¬ها از طریق میزان تغییرات در دانش موجود یا عملکرد سازمان، قابل اندازه¬گیری می¬باشد. بعبارت دیگر، دارایی¬های مبتنی بر دانش، تاثیر مستقیمی بر چگونگی عملکرد انتقال دانش در سازمان دارد (Syed-Lkhsan & Rowland, 2004). اگر سازمانی در مقابل رقبایش، از شایستگی¬های محوری برخوردار باشد، این شایستگی¬ها موجب کسب مزیت رقابتی برای سازمان خواهند شد (Cohen, 1990). بنابراین، انتقال دانش به توسعه شایستگی¬های محوری منجر شده، عملکرد سازمان¬ها را بهبود بخشیده و درنهایت برای سازمان، مزیت رقابتی ایجاد می¬کند (Liao & Hu, 2007).
از آنجاکه امروزه سازمان¬ها، بدلیل پراکندگی منابع دانش و تکنولوژی و همچنین سرعت تغییر و نرخ بالای ظهور الزامات جدید، قادر به خلق نوآوری¬های سازگار و عرضه سیستماتیک محصولات نیستند، بنابراین بصورت جاه¬طلبانه و از طریق جستجوی انتقال دانش و نیز تولید دانش جدید و نوآوری¬ها با استفاده از شبکه¬های افقی و عمودی سعی در غلبه بر این شرایط و دستیابی به مزیت رقابتی دارند (Ford & McDowell, 1999).
مدل مفهومی پژوهش و فرضیات
با توجه به ادبیات پژوهش می¬توان مدل مفهومی زیر را برای تحقیق حاضر برگزید که تاثیر سرمایه فکری و مدیریت دانش را بر کسب مزیت رقابتی می¬سنجد. در این مدل، سرمایه فکری و مدیریت دانش، متغیرهای مستقل و مزیت رقابتی متغیر وابسته می¬باشد.
















روش¬شناسی تحقیق
جامعه آماری این تحقیق شامل 98 نفر از مدیران سطوح مختلف شرکت سایپا بوده که با توجه به حجم اندک، نمونه¬گیری به صورت تمام¬شماری صورت گرفت.
پژوهش حاضر را می¬توان از نظر گردآوری داده¬ها، تحقیق توصیفی-پیمایشی و از نظر اهداف نیز، تحقیقی کاربردی محسوب می¬شود. برای جمع¬آوری داده¬ها از روش کتابخانه¬ای (مراجعه به کتب، مقالات، کتابخانه¬ها و . . .) و روش میدانی (استفاده از پرسشنامه) استفاده شد. پرسشنامه در سه بخش مدیریت دانش با 38، سرمایه فکری با 46 و مزیت رقابتی با 22 سوال طراحی و میان افراد جامعه آماری توزیع شد.
برای تحلیل داده¬ها نیز از نرم¬افزار SPSS 17 استفاده شد. برای سنجش روایی پرسشنامه¬ها، از نظر خبرگان رشته مدیریت استفاده شد. بدین منظور، پرسشنامه¬ها میان جمعی در اختیار جمعی از اساتید و صاحبنظران رشته مدیریت قرار گرفت که پس از اعمال نظرات اصلاحی و تائید نهایی آنان، میان افراد جامعه آماری توزیع شد.
برای تعیین پایایی پرسشنامه¬ها نیز از تکنیک آلفای کرانباخ، استفاده شد. بدین منظور، تعداد 35 نفر بطور تصادفی از جامعه آماری انتخاب و پرسشنامه¬ها در میان آنان توزیع گشت که مقدار آلفای کرانباخ برای متغیرهای مدیریت دانش، سرمایه فکری و مزیت رقابتی به ترتیب 0.85 0.82 و 0.79 بدست آمد که بیانگر قابلیت اعتماد بالای پرسشنامه¬ها می¬باشد.
تجزیه و تحلیل یافته¬ها
الف) آزمون همبستگی پیرسون
برای بررسی رابطه میان متغیرهای پژوهش از آزمون همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج حاصل از آن در جداول زیر مشاهده می¬شود:
جدول 1: بررسی رابطه میان مدیریت دانش و کسب مزیت رقابتی
...

همانگونه که ملاحظه می¬شود مقدار آماره بدست آمده برای تمامی متغیرها بغیر از یادگیری سازمانی بیشتر از خطای 0.05 بدست آمده است. بنابراین جدول 7 نشان می¬دهد که شرکت سایپا از لحاظ مزیت رقابتی، مدیریت دانش، سرمایه فکری و ابعاد آنها در سطح مطلوبی قرار داشته و این سازمان تنها از لحاظ یادگیری سازمانی در شرایط مساعدی قرار ندارد.
نتیجه¬گیری و پیشنهادات
پژوهش حاضر با هدف بررسی تاثیر مدیریت دانش و سرمایه¬های فکری بر کسب مزیت رقابتی شرکت سایپا در جامعه¬ای متشکل از 98 نفر از مدیران، مشاوران و صاحبنظران شرکت سایپا انجام شد. در این جامعه، 0.83 افراد را مردان و 0.17 را نیز زن¬ها تشکیل می¬دادند. 0.32 افراد دارای مدرک تحصیلی لیسانس، 0.60 دارای مدرک کارشناسی ارشد و 0.08 نیز دارای مدرک دکترا بودند. ضمن اینکه 0.62 دارای سابقه خدمتی بین 16 تا 25 و 0.38 نیز بیش از 30 سال تجربه کاری داشتند.
در این پژوهش، برای سنجش مدیریت دانش از ابعاد خلق دانش، کسب دانش، یادگیری سازمانی، تسهیم دانش، کاربری دانش و ذخیره دانش استفاده شد. برای سرمایه فکری نیز، ابعاد سرمایه انسانی، سازمانی و رابطه¬ای در نظر گرفته شدند.
نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون، بیانگر رابطه مثبت و معنادار میان مدیریت دانش، سرمایه فکری و ابعاد این دو متغیر با کسب مزیت رقابتی در شرکت سایپا بود.
بدین معنا که افزایش هر یک از متغیرهای مستقل پژوهش، به کسب مزیت رقابتی بالاتر شرکت متبوع خواهد انجامید.


ضمن اینکه آزمون رگرسیون نیز نشاندهنده شدت تاثیر هر یک از متغیرها بود که در میان ابعاد مدیریت دانش، "تسهیم و انتقال دانش" و "ذخیره دانش" تاثیر بیشتری بر کسب مزیت رقابتی بود.
در میان ابعاد سرمایه فکری نیز، سرمایه رابطه¬ای تاثیر بیشتری نسبت به سایر متغیرها در کسب مزیت رقابتی داشت.
در ادامه با بکارگیری آزمون رتبه¬ای فریدمن، ابعاد مدیریت دانش و سرمایه فکری رتبه¬بندی شدند که در میان ابعاد مدیریت دانش، "تسهیم و انتقال دانش" و "ذخیره دانش" و در میان ابعاد سرمایه فکری نیز، "سرمایه رابطه¬ای" و "سرمایه انسانی" از قوت بیشتر نسبت به سرمایه سازمانی برخوردار بودند.
در انتها نیز از آزمون میانگین برای بررسی میزان هر یک از متغیرها در شرکت سایپا استفاده شد. نتایج حاصله، بیانگر آنست که تمامی متغیرهای پژوهش به استثنای یادگیری سازمانی در سطح مطلوبی قرار داشتند.
با عنایت به نتایج بدست آمده می¬توان پیشنهاداتی به شرح زیر ارائه داد:
از آنجا که نقش تسهیم دانش بر کسب مزیت رقابتی بیش از سایر متغیرها می¬باشد، به مدیران شرکت سایپا پیشنهاد می¬شود که تاکید بیشتری بر این موضوع داشته باشند و بدین ترتیب در راستای دستیابی به مزایای رقابتی بالاتر دست یابند.
همچنین علاوه بر اینکه میزان یادگیری سازمانی در سازمان مربوطه کمتر از متوسط می¬باشد، تاثیر مثبتی بر کسب مزیت رقابتی دارد. بنابراین می¬توان گفت "ایجاد زمینه لازم برای تبادل دانش، تجربیات و مهارت¬ها از طریق تیم¬های کاری" و همچنین "توسعه فرهنگی تاثیرگذار جهت تسهیل در امر یادگیری" و " ایجاد زمینه مناسب و تقویت یادگیری سازمانی" در راستای بهبود یادگیری سازمانی، نقش مهمی ایفا کنند.
در میان متغیرهای سرمایه فکری نیز، سرمایه رابطه¬ای بیشترین تاثیر را بر کسب مزیت رقابتی داشته است. بنابراین می¬توان ادعا کرد طرحریزی و برنامه¬ریزی بهبود ارتباطات بیرونی با مشتریان، تأمین¬کنندگان و سرمایه¬گذاران، اندازه¬گیری رضایت و وفاداری مشتریان، سرمایه¬گذاران و تأمین¬کنندگان، اطلاع¬رسانی به کارکنان در زمینه¬های بازارهای هدف و نوع مشتریان، و انتشار بازخورد مشتریان، تأمین¬کنندگان و سرمایه¬گذاران در سراسر شرکت و مدیریت دانش رابطه¬ای (شامل دانش مشتری ، دانش سرمایه گذاران و دانش تأمین کنندگان شرکت)، گام دیگری در جهت دستیابی به مزیت رقابتی است.
از آنجا که سرمایه¬های انسانی و سازمانی نیز بر کسب مزیت رقابتی تاثیرگذارند، می¬توان با ارائه آموزش¬ها، مشاوره¬ها و فرصت¬های سازمانی به بهبود سرمایه انسانی و از طریق آموزش رفتار مشتری-مداری مناسب به کارکنانی که ارتباط مستقیمی با مشتریان دارند و همچنین پیگیری مستمر و پاسخگویی بموقع به انتظارات و شکایات مشتریان، در جهت توسعه سرمایه رابطه¬ای گام برداشت.
برای تسهیل پیاده¬سازی مدیریت دانش نیز می¬توان راهکارهایی از جمله ایجاد پایگاه دانشی در راستای بوجود آمدن جوی حاکی از اعتماد برای پیاده¬سازی مدیریت دانش، ایجاد کارگروه دانش¬آفرینی برای به حداقل رساندن نقش تعصبات و تجربیات فرعی در سوددهی نتایج (بعلت چندگانه بودن دیدگاه افراد در کارگروه) و ایجاد دیدگاهی ITگرا نسبت به طبقه¬بندی داده¬ها، اطلاعات و کدگذاری آنها ارائه نمود..........

........................................

منابع
1-    بطحایی، عطیه، 1385، "بررسی اثرات سرمایه فکری بر عملکرد سازمانی شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش و نوآوری صنایع و معادن"، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه شهید بهشتی
1-    Almasi, Hassan, et al, 2010, categorizing the driving factors affecting on intellectual capital by fuzzy topsis technique, 2nd International conference on intellectual capital management, Zanjan, Iran
2-    Argote, L., Ingram, P., 2000. Knowledge transfer: a basis for competitive advantage in firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes 82 (1), 150–169.
3-    Bannany, Magdi, 2008, “A Study of Determinants of Intellectual Capital Performance in Banks: the UK case,” Journal of Intellectual Capital, Vol.9, N0.3, pp.487-498.
4-    Barney, J. B., 1991, Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 100–120.
5-    Barney, J. B., 2001, Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review, 26, 41–56.
..

..........................................................................................................................

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله مدیریت سرمایه های فکری: راهبرد نوین توسعه توان رقابتی صنعت فرش در هزاره سوم

دانلود مقاله مدیریت سرمایه های فکری: راهبرد نوین توسعه توان رقابتی صنعت فرش در هزاره سوم

...............................................................................
مولفین: نیما سعیدی و سعیده زنده باد
موضوع: مدیریت دانش / مدیریت بومی
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


چکیده: روند نزولی میزان صادرات فرش دستبافت در سال های اخیر و پیشی گرفتن کشورهای چین و هند از ایران در میزان صادرات، فکر اقتصاددانان زیادی را در حال حاضر به حل معضلات این صنعت توانمند مشغول ساخته است. از مهمترین دلایل بروز این مشکل می توان به "عدم آشنایی تجار با فنون نوین تجارت الکترونیک و بازاریابی اینترنتی" و عدم ایجاد و بکارگیری پایگاه داده مشتری برای شناسایی نیازهای آنان" اشاره نمود. اما از سویی دیگر بهره مندی از تجربه استادکاران ماهر در کنار انگیزه جوانان و بکارگیری طرح ها و نقش های اصیل ایرانی، مزایای رقابتی بالایی برای این صنعت ایجاد کرده است. در این پژوهش به بررسی وضعیت سرمایه های انسانی، سازمانی و رابطه ای و تاثیر آنها بر مزیت رقابتی صنعت فرش کشور پرداخته خواهد شد. نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون، رابطه مثبت و معنادار تمامی ابعاد سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی این صنعت را تائید نمود. در ادامه، نتایج حاصل از آزمون رگرسیون نیز تاثیر مثبت و معنادار سرمایه فکری و ابعاد آن را بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تائید نمود. در این میان، سهم سرمایه انسانی و رابطه ای بیش از سرمایه سازمانی بود. با بارگیری آزمون میانگین نیز مشخص شد که صنعت فرش از لحاظ سرمایه انسانی، رابطه¬ای و مزیت رقابتی در سطح مطلوبی قرار دارد. در انتها نیز با بکارگیری تکنیک تاپسیس فازی، 46 زیرمعیار سرمایه فکری و 28 معیار مزیت رقابتی رتبه بندی شدند که درنهایت "ایجاد و کاربرد شبکه های اطلاعاتی درون سازمانی"، "توانایی شناسایی نیازهای مشتریان" و "ایجاد و کاربرد پایگاه داده مشتری" به عنوان مهمترین اجزای سرمایه فکری برگزیده شدند. ضمن اینکه "قیمت های بازاری زیر متوسط"، "هوشمندی بازار و پرسنل بسیار آموزش دیده، به عنوان مهترین عوامل مزیت رقابتی صنعت فرش انتخاب شدند. در انتها نیز پیشنهاداتی ارائه شد که "آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین المللی، صادرات و تجارت الکترونیک جهت حفظ سهم بازار"، "تمرکز گسترده بر تحقیقات بازاریابی برای شناسایی هر چه بیشتر نیازها و سلائق مشتریان در هر منطقه جغرافیایی" و "تولید محصولاتی مطابق با نیازهای آنان" را می توان به عنوان مهمترین راهکارها جهت توسعه سهم بازار فرش دستباف در بازارهای جهانی برشمرد.
واژگان کلیدی: صنعت فرش، مزیت رقابتی، سرمایه فکری، سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی، سرمایه رابطه ای.


1- مقدمه و بیان مساله
فرش دستبافت ایران متاثر از ویژگی¬های برجسته فرهنگی و هنری آن در سده¬ها و دهه¬های گذشته، همواره به عنوان یکی از کالاهای برجسته در سبد صادرات غیرنفتی ایران مطرح بوده و می¬باشد. به طوری که طی سالهای متمادی اولین و بالاترین ردیف ارزآوری در صادرات ایران و حدود 7% اشتغال کل کشور و معیشت چند میلیون نفر را به خود اختصاص داده است (الماسی و همکاران، 1389).
متاسفانه به دلیل فقدان اساسی در ابعاد سازمانی، ساختاری، مدیریتی، تولیدی و بویژه تجاری و بازرگانی، فرش ایران دوران افول و رکوردشکننده¬ای را در عرصه رقابت¬های جهانی پیموده و اکنون در شرایط بحرانی خاصی به سر می¬برد. از طرفی، بی¬توجهی به اصول و مبانی بازاریابی و تجارت که دربرگیرنده فرآیند تولید آن نیز می¬شود، مزیت¬های رقابتی فرش دستبافت را در داخل و بویژه در سطح جهانی با مخاطرات جدی مواجه نموده است. تجربه موفق دیگر کشورها حاکی از توجه آنها به واقعیت¬های محیط تجارت و دیگر عوامل تاثیرگذار است (شم¬آبادی و خداداد حسینی، 1386).
این صنعت، یکی از توانمندترین صنایع کشور پس از صنعت پتروشیمی بوده که علیرغم سیر نزولی میزان صادرات طی سالیان اخیر، جایگاه خود را در راس بهترین صادرکنندگان فرش سراسر دنیا حفظ کرده بود تا این که در سال 1387 جای خود را به کشورهای چین و هند سپرد. صادرات فرش دستباف ایران در پنج سال گذشته روندی نزولی داشته و پایین بودن قیمت فرش کشورهای رقیب در مقایسه با فرش ایران و هماهنگ بودن آن با سلایق بازارهای جهانی نیز از عوامل عمده رشد برخی از کشورهای رقیب در بازارهای جهانی به شمار می¬رود (حق¬شناس کاشانی، سعیدی و حسن¬پور پازواری، 1389). از سویی دیگر افزایش قیمت‌های داخلی در اثر رشد تورم و انتقال تاثیرات تورم، کاهش حجم تجارت جهانی فرش دستباف به علت جایگزین شدن سایر کف‌پوش‌ها از جمله فرش ماشینی، موکت، سنگ، پارکت، و سایر زیراندازها نیز به کاهش صادرات فرش دستبافت ایران در سال¬های اخیر منجر گردیده است. اما شایان ذکر است که ایران تا سال 1385 همچنان رتبه اول بازار جهانی را به خود اختصاص داده بود، اما در سال¬های بعد جایگاه خود را در صدر جدول برترین صادرکنندگان به کشورهای چین و هند سپرد (حسینی، حق¬شناس کاشانی و سعیدی، 1388).
نتایج حاصل از تحقیقات مختلف بیانگر آنست که بازاریابی فرش دستبافت در ایران  به صورت علمی دنبال نمی¬شود و هنوز بیشتر جنبه سنتی دارد و پس از تولید فرش، اقدام به یافتن مشتریان می¬شود (نجار فیروزجایی، 1381). در ضمن تحقیقات اندکی در زمینه وضعیت بازاریابی فرش دستبافت در ایران انجام شده (صبوری خسروشاهی، 1382) و کاستی¬هایی از قبیل کمبود اطلاعات روزآمد در مورد خواسته¬ها و گرایشات مشتریان، فقدان برنامه¬ریزی استراتژیک، کاهش کیفیت، ضعف تبلیغات، ضعف مدیریت و خلا برنامه¬ریزی برای شناسایی سلایق کشورها و ملت¬های مختلف، نبود آشنایی با بازارهای هدف و ضعف در مشارکت یا برپایی نمایشگاه¬های فرش دستبافت، در مطالعات انجام شده به چشم می¬خورد (عزیزپناه، 1380).
در این پژوهش، سعی بر آن است تا با شناسایی و درک سرمایه فکری و اجزای آن، تاثیر این عوامل بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت بررسی شود. بنابراین سوالات اصلی تحقیق را می¬توان به این صورت مطرح ساخت:
?    آیا سرمایه فکری و اجزای آن بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت، تاثیر دارند؟
?    رتبه¬بندی اجزای سرمایه فکری به چه صورت می¬باشد؟
2- ادبیات تحقیق
2-1- سرمایه فکری؛ تعاریف و مفاهیم
با وقوع انقلاب «تکنولوژی اطلاعات»‌، شکل گرفتن جامعه اطلاعاتی و شبکه¬ای و نیز رشد و توسعه سریع تکنولوژی برتر، الگوی رشد اقتصاد جهانی تغییر اساسی کرده است. در نتیج? این تحولات، دانش به عنوان مهمترین سرمایه، جایگزین سرمایه¬های مالی و فیزیکی در اقتصاد جهانی شده است. در یک سازمان دانش محور، روش¬های سنتی حسابداری که مبتنی بر دارائی¬های ملموس سازمان است، برای ارزش¬گذاری سرمایه فکری، که بزرگترین و ارزشمندترین دارائی ناملموس سازمان¬ها است، ناکافی است. رشته نوظهور سرمایه فکری، حوزه تحقیقاتی جدیدی برای محققان و دست¬اندرکاران سازمانی است که بر ایجاد مکانیزم¬های اندازه¬گیری جدید، برای گزارش¬دهی متغیرهای ناملموس مهم، مثل سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی، رضایت مشتری و نوآوری تمرکز دارد (قلیچ¬لی، 1385).
در یک تعریف ساده، سرمایه فکری عبارت است از تفاوت بین ارزش بازاری و ارزش دفتری دارایی¬های یک سازمان (Seetharaman et al, 2002). در تعریفی دیگر، از سرمایه فکری بعنوان همه فرآیندها و دارایی¬های نام برده می¬شود که معمولاً در ترازنامه منعکس نمی¬شوند. متاسفانه هیچ تعریف جهانشمولی از سرمایه¬های فکری وجود ندارد. سرمایه فکری نیز دارای اجزای یکسانی می¬باشد. در یک طبقه¬بندی ساده، این اجزا عبارتند از: سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی و سرمایه رابطه¬ای (Edvinson and Sullivan, 1996).
2-1-1- سرمایه انسانی
سرمایه انسانی که از آن تحت عنوان سرمایه منابع انسانی نیز یاد می¬شود (Shun Wang, 2011)، ستون فقرات سرمایه فکری به شمار رفته و عنصر بسیار مهمی در ارزش¬آفرینی سازمان¬ها محسوب می¬شود (Royal and O’Donnell, 2008). سرمایه انسانی شامل تمام دارایی¬های فکری سازمان¬ها (Roos et al, 1997) مانند دانش، مهارت و سایر قابلیت¬های کارکنان بوده که آنان را قادر می¬سازد مشکلات مربوط به سازمان و مشتریان را برطرف سازند (Skandia, 1994; Sullivan , 1998). این نوع سرمایه که از آن به عنوان مهمترین معیار سرمایه فکری یاد می¬شود (Cornachione, 2010)، کلیه دانش موجود در افراد سازمان را در برگرفته (Bontis et al, 2001) و قابلیت سازمان را در یافتن بهترین راه حل از طریق دانش کارکنان نشان می¬دهد (Bontis, 1998).

جدول 1: اجزای سرمایه انسانی (Chen et al, 2004)
شایستگی کارکنان    رهبری استراتژیک مدیریت؛ صفات کارکنان؛ توانایی یادگیری کارکنان؛ کارآیی آموزش کارکنان؛ توانایی کارکنان برای مشارکت در تصمیم¬گیری و مدیریت؛ آموزش کارکنان فنی و مدیریتی.
نگرش کارکنان     کسب هویت از ارزش¬های سازمانی؛ میزان رضایت؛ نرخ ترک خدمت کارکنان؛ متوسط زندگی مفید افراد
خلاقیت کارکنان    توانایی خلاقیت کارکنان؛ درآمد حاصل از فکرهای خلاقانه کارکنان

2-1-2- سرمایه سازمانی
سرمایه سازمانی، دارایی¬های غیر فکری سازمان¬ها را شامل شده (Roos et al, 1997) که دربرگیرنده عواملی چون پایگاه داده¬ها، اطلاعات مربوط به مشتریان، علائم تجاری و ساختار سازمانی بوده و هنگامی که کارکنان شب¬ها به خانه¬شان بازمی¬گردند، در سازمان باقی می¬ماند (Skandia, 1994). این نوع سرمایه، متعلق به سازمان بوده و مستقل از افراد می¬باشد (Edvinson and Malone, 1997) و همچنین قابلیت سازمان¬ها برای برآوردن نیازمندی¬های بازار است (Saint-Onge, 1996).

جدول 2: اجزای سرمایه سازمانی (Chen et al, 2004)
فرهنگ سازمانی    ایجاد فرهنگ سازمانی؛ کسب هویت کارکنان از چشم انداز سازمان
ساختار سازمانی    رابطه روشن اختیار، مسؤلیت و منافع؛ اعتبار سیستم کنترلی سازمان
یادگیری سازمانی    ایجاد وکاربرد شبکه اطلاعاتی درون سازمانی؛ ایجاد و کاربرد مخازن اطلاعاتی سازمانی
فرایند عملیاتی    دوره زمانی فرایند کسب وکار؛ سطح کیفیت محصول؛ کارآیی عملیاتی سازمانی
سیستم اطلاعاتی    حمایت و همکاری متقابل بین کارکنان؛ قابلیت دسترسی به اطلاعات سازمانی؛ تسهیم دانش

2-1-3- سرمایه رابطه¬ای
سرمایه رابطه¬ای مهمترین جزء سرمایه فکری در ایجاد ارزش افزوده به شمار رفته (Kamath, 2008) و شامل روابط داخلی و خارجی با ذینفعان سازمان می¬باشد (Roos et al, 1997). کانال¬های توزیع و رضایت و وفاداری مشتریان، از اساسی¬ترین عوامل ایجاد ارزش افزوده در سازمان¬ها به شمار می¬رود (Bannany, 2008). این نوع سرمایه در ارتباط با تامین¬کنندگان، خرده¬فروشان، عمده¬فروشان و بخصوص مشتریان وجود دارد. وفاداری مشتریان را می¬توان جزئی از این نوع سرمایه دانست (Haanes & Lawendahl, 1997). مفهوم سرمایه رابطه¬ای در ابتدا با نام سرمایه مشتری شناخته می¬شد، بتدریج به سرمایه رابطه¬ای بسط داده شده (Sveiby, 2003) که روابط با سایر ذینفعان و اطلاعات بازار که برای جذب و حفظ مشتریان مورد نیاز است را دربرمی¬گیرد (Stewart, 1997). این سرمایه عبارت است از همه دارایی¬هایی که روابط شرکت با محیط را ترتیب¬دهی و مدیریت می¬کند و شامل ارتباط با مشتریان، سهامداران، عرضه¬کنندگان، دولت، مؤسسات دولتی و رقبا می¬باشد. اگرچه مهمترین بعد سرمایه رابطه¬ای، سرمایه مشتری است، ولی نباید تنها این بعد را مد نظر قرار داد (Bozbura, 2004).

جدول 3: اجزای سرمایه رابطه¬ای (Chen et al, 2004)
قابلیت اساسی بازاریابی    ایجاد و کاربرد پایگاه داده مشتری؛ قابلیت خدمات مشتری؛ توانایی شناسایی نیازهای مشتریان
شدت بازار    سهم بازار؛ توانایی بالقوه بازار؛ واحدهای فروش به مشتریان؛ شهرت مارک تجاری و نام تجاری؛ ایجاد کانال فروش، مقررات منصفانه با تامین کننده، انجام به موقع تعهدات در قبال تامین¬کننده، پاسخ صادقانه به سؤالات سرمایه¬گذار از سوی منابع آگاه
وفاداری مشتری    رضایت مشتریان؛ شکایات مشتریان؛ فرار مشتریان؛ سرمایه گذاری بر روی رابطه با مشتریان

2-2- مزیت رقابتی
رقابت شرکت¬ها در بازارهای الکترونیکی بویژه اینترنتی، آنها را وادار ساخته است تا درصدد ایجاد مزیت¬های رقابتی باشند. هرچند تعاریف متعددی از سوی صاحبنظران مختلف برای مزیت رقابتی عنوان شده است، در اینجا به ارائه دو مورد بسنده می¬شود:
مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی¬هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می¬سازد (Bourgeois et al, 1999). 
مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عواملی است که در یک محیط رقابتی سازمان را بسیار موفق¬تر از سایر سازمان¬ها می¬نماید و رقبا نمی-توانند براحتی از آنها تقلید کنند (Feurer and Chaharbaghi, 1996).
همان گونه که از این دو تعریف برمی¬آید و نیز به هر تعریف دیگری از مزیت رقابتی که بنگریم، به این وجوه مشترک در بین آنها برمی¬خوریم که برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک بنگاه هم باید به موقعیت خارجی خود نیز توجه کند (Porter, 1985) و هم توانمندی¬های داخلی را مورد توجه قرار دهد (Barney and Griffin, 1992).
 در مسیر ایجاد مزیت رقابتی دو نکته مهم به شح زیر قابل تعمق می¬باشند: نخست، این مسیر فرآیند دنباله¬داری است که به عملکرد عالی و رقابت¬پذیری بنگاه منجر می¬شود. به عبارت دیگر در صورتی که بنگاه بتواند بواسطه شایستگی¬های خود، مزیت رقابتی پایداری خلق نماید که برای مشتریان ارزشمند بوده و همواره برتر از رقبا باشد، درواقع عملکردی شایسته از خود برجا گذاشته و رقابت¬پذیری را به ارمغان آورده است (الماسی و همکاران، 1389).
دوم به خاطر افزایش پیچیدگی¬های محیطی و شدت رقابت، مزیت رقابتی یا به راحتی توسط رقبا تقلید می¬شود و یا از نظر مشتریان براحتی رنگ می¬بازد و بایستی با مزیت¬های جدیدی جایگزین شوند (Barney and Griffin, 1992). بر این اساس بنگاه باید به فکر پایدارنمودن مزیت¬های رقابتی خود باشد (الماسی و همکاران، 1389).
ایجاد و حفظ پایداری مزیت رقابتی مستلزم شایستگی¬هایی است با تکیه بر قابلیت¬های سازمان، برای مشتریان ارزش ایجاد می¬کند (Brazell et al, 1998).
مطالعات اولیه رقابت¬پذیری را مترادف با عملکرد در نظر گرفته¬اند. برخی اندیشمندان به فرآیندهای ویژه¬ای اشاره می¬کنند که در سازمان¬ها، فرصتی را برای خلق مزیت رقابتی فراهم می¬کنند (Bourgeois et al, 1999). رقابت¬پذیری به عنوان یک مفهوم چندبعدی، با استفاده از متغیرهای: منابع ورودی بنگاه¬های داخلی، موقعیت در بازار و توان خلاقیت مورد سنجش واقع می¬شود. رقابت-پذیری را  به عنوان افزایش درآمدها با سرعتی برابر با رقبا و ایجاد سرمایه¬های ضروری جهت رویارویی با آن¬ها در آینده نیز تعریف می¬کنند. همچنین تعریف جامع¬تری از رقابت¬پذیری بدین شرح ارائه می¬کنند: "رقابت¬پذیری به معنی توانایی سازمان در جهت ماندگاری در کسب و کار و محافظت از سرمایه¬های سازمان، بدست آوردن بازگشت سرمایه¬ها و تضمین شغل¬ها در آینده می¬باشد" (Akimova, 2000).
2-3- مدل مفهومی و فرضیات پژوهش
مدل زیر تاثیر ابعاد سه¬گانه سرمایه فکری بر مزیت رقابتی صنعت فرش را نشان می¬دهد. در این پژوهش، مزیت رقابتی صنعت فرش به عنوان متغیر وابسته و سرمایه فکری که دربرگیرنده ابعاد سرمایه انسانی، سازمانی و رابطه¬ای می¬باشد، بعنوان متغیر مستقل در نظر گرفته شده¬اند.


2-3-1- فرضیه اصلی
سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.
2-3-2- فرضیات فرعی
سرمایه انسانی بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.
سرمایه سازمانی بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.
سرمایه رابطه¬ای بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.
3- روش شناسی پژوهش
پژوهش حاضر را می¬توان از نظر هدف، پژوهشی کاربردی و از نظر گردآوری داده¬ها، توصیفی-پیمایشی به حساب آورد. برای گردآوری اطلاعات از روش¬های کتابخانه¬ای (مراجعه به کتب، مقالات، آرشیو، اینترنت و . . . ) و میدانی (توزیع پرسشنامه) استفاده شد. جامعه آماری این تحقیق نیز، 67 نفر از مدیران اتاق بازرگانی استان قم و مرکز ملی فرش ایران بودند که با توجه به حجم پایین جامعه، از روش نمونه¬گیری استفاده نشد.
پرسشنامه در دو بخش سرمایه فکری با 46 و مزیت رقابتی با 28 سوال طراحی شد. ابعاد مورد نظر برای سرمایه فکری، "سرمایه انسانی"، "سرمایه سازمانی" و "سرمایه رابطه¬ای" بوده و برای مزیت رقابتی نیز ابعاد "کیفیت"، "تصویر عمومی" و "طراحی"، "قیمت"، "پشتیبانی"، "عدم تمایز"، "هوشمندی رقابتی" و "مدیریت دانش" در نظر گرفته شد.
برای تعیین روایی پرسشنامه، به روایی محتوا اکتفا شده و برای آزمون پایایی پرسشنامه نیز از تکنیک آلفای کرانباخ استفاده شد. این مقدار برای پرسشنامه مربوط به سرمایه فکری و مزیت رقابتی به ترتیب، 0.82 و 0.78 بدست آمد که حاکی از قابلیت اعتمادپذیری بالای پرسشنامه¬ها می¬باشد.
...

با عنایت به جدول 13 مشاهده می¬شود که "قیمت¬های بازاری زیر متوسط"، "هوشمندی بازار و پرسنل بسیار آموزش دیده، به عنوان مهترین عوامل مزیت رقابتی صنعت فرش انتخاب شدند.

نتیجه¬گیری و پیشنهادات
در اقتصاد مبتنی بر دانش، محصولات و سازمان¬ها براساس دانش زندگی می¬کنند و می¬میرند و موفق¬ترین سازمان¬ها، آنهایی هستند که از این دارائی ناملموس به نحو بهتر و سریع¬تری استفاده می¬کنند. مطالعات اخیر نشان داده است که بر خلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مثل پول، زمین، ماشین¬آلات و غیره)، دانش منبع افزایش عملکرد کسب و کار است. آنچه درخور توجه است این مهم  است که بازار نیز ارزش دانش و عوامل نامشهود دیگر در فرایند ایجاد ارزش را تشخیص داده است.
هنگامی که منابع دانش یک سازمان مورد بهره¬برداری قرار می¬گیرد، سازمان شاهد ارتقا و افزایش پویایی و ارزش موجود در کسب و کار می¬شود.
امروزه رقابت¬پذیری سازمان¬ها و صنایع به میزان کمتری بر عوامل سنتی (سرمایه، زمین، نیروی کار) استوار است و دانش به میزان زیادی جایگزین این عوامل قدیمی شده است. بنابراین دانش نه فقط منبعی برای مزیت رقابتی محسوب خواهد شد؛ بلکه همانطور که ذکر شد، تنها منبع آن می¬گردد. در مدیریت دانش، استفاده از امکانات فناوری اطلاعات، روش¬ها و برنامه¬های کاربردی جدید (مانند گروه¬افزار، پایگاه داده¬های برخط، اینترانت و ...) را تسهیل می¬کند. این عوامل به سازمان¬ها و صنایع این امکان را می¬دهد که کالاها و خدمات خود را با کیفیت بهتری ارائه نموده و بنابراین به مزیت رقابتی بالاتر و منفعت بیشتری دست یابند.
پژوهش حاضر با هدف بررسی تاثیر عوامل تاثیرگذار سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش در جامعه¬ای متشکل از 67 نفر از دست اندرکاران و مدیران اتاق بازرگانی استان قم و مرکز ملی فرش انجام شد.
نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون، رابطه مثبت و معنادار اجزای تاثیرگذار سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش را تائید نمود. در ادامه با بکارگیری آزمون رتبه¬ای فریدمن، رتبه¬بندی این اجزا مشخص شدند که سرمایه انسانی، به عنوان مهمترین جزء سرمایه فکری انتخاب و پس از آن، سرمایه¬های رابطه¬ای، سازمانی جای گرفتند.
سرمایه انسانی صنعت فرش را می¬توان به دو بخش مرتبط با فرشبافان و مرتبط با صادرکنندگان تفکیک نمود و باید اذعان داشت که صنعت فرش از لحاظ این دو بخش، کاملاَ از یکدیگر مجزا می¬باشند. بنابراین پیشنهادات باید بر اساس هر یک از انواع سرمایه انسانی، بطور جداگانه ارائه شوند.
با عنایت به قرارگرفتن سرمایه انسانی به عنوان مهمترین معیار، می¬توان ادعا کرد که عدم آشنایی صادرکنندگان با فنون و پیشرفت¬های نوین بازاریابی و تجارت الکترونیک و عدم توانایی¬شان برای ایستادگی در برابر رقبای اینترنتی، می¬تواند تاثیر بسزایی بر مزیت رقابتی صنعت فرش ایفا کند. بنابراین "آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین المللی، صادرات و تجارت الکترونیک جهت حفظ سهم بازار" می¬تواند راهکاری مناسب جهت بهبود موقعیت صنعت فرش در بازارهای جهانی گردد.
بی¬تردید یکی از مهمترین عواملی که در سال¬های اخیر بیشترین تاثیر را بر مزیت رقابتی صنعت فرش داشته، مهارت، تخصص و تجربه بالای فرشبافان در امور مربوط به تولید فرش بوده است. علیرغم اینکه این عامل، در میان اجزای سرمایه فکری در رتبه آخر جای گرفت، اما باید توجه داشت که در حال حاضر، تنها سلاح رقابتی این صنعت، تکیه بر منابع ورودی، همچون بافندگان ماهر، استادکاران باتجربه، مواد اولیه باکیفیت، طرح¬ها و نقش¬های زیبا و اصیل ایرانی و کیفیت و دوام بالای محصولات می¬باشد. باید گفت توجه بیش از حد به این بعد، موجب غفلت از سایر ابعاد شده است. بنابراین باید گفت از آنجا که شاخص¬هایی همچون دانش، مهارت، تخصص و شایستگی فرشبافان، تجربه استادکاران ماهر و جوانان تحصیلکرده، از اهمیت بالایی برخوردارند، می¬توان پیشنهاد کرد که همراه نمودن این سه عامل در کنار یکدیگر در زمینه طراحی نقش و بافت فرش، به ارائه محصولاتی مرغوب¬تر و درنتیجه کسب مزیت رقابتی بالاتر خواهد انجامید.
در مورد سرمایه رابطه¬ای نیز با توجه به تجزیه و تحلیل¬هایی که ارائه شد، می¬توان اظهار داشت که "تمرکز گسترده بر تحقیقات بازاریابی برای شناسایی هر چه بیشتر نیازها و سلائق مشتریان در هر منطقه جغرافیایی" و "تولید محصولاتی مطابق با نیازهای آنان" (توسعه بازار) راهکارهایی جهت بهبود رابطه با مشتریان و افزایش وفاداری و رضایتشان می¬باشد. همچنین در مورد افزایش توان رقابت با رقبای اینترنتی، "گسترش فعالیت¬های بازاریابی، تبلیغات و تحقیقات بازاریابی اینترنتی" پیشنهاد می¬شود که در زمره استراتژی¬های توسعه بازار و رسوخ در بازار قرار دارند.
دیگر عامل تاثیرگذار بر مزیت رقابتی صنعت فرش، سرمایه سازمانی است. بدون شک، "کمبود شبکه¬های اطلاعاتی تجاری" و "عدم استفاده از فناوری¬های اطلاعاتی برای بازاریابی و تبلیغات" از مهمترین عوامل ناکامی در توسعه و رسوخ در بازارهای بین¬المللی بوده است. بدین ترتیب پیشنهاداتی همچون"بهره¬گیری آسان و ارزان از تکنولوژی های جدید در تولید فرش" و "بکارگیری فناوری¬های اطلاعاتی برای بازاریابی و تبلیغات" که از جمله استراتژی¬های رسوخ در بازار محسوب می¬شود را می¬توان برای بهبود وضعیت سرمایه سازمانی ارائه داد.
اینترنت روش کم¬هزینه¬ای را برای تولیدکننده جهت برقراری ارتباط مستقیم با مصرف¬کننده ایجاد می¬کند. سازمان¬ها و نهادهای مرتبط با صنعت فرش با استفاده از اینترنت و رجوع به پایگاه داده¬های خود می¬توانند فرش¬هایی مطابق با نیازها و سلایق مشتریان مختلف از نظر نقش، رنگ، اندازه و . . . طراحی نموده و در اختیار آنان قرار دهند. اینترنت به دلیل مشخصات خاصی که دارد سبب تغییر مدل ارتباطات بازاریابی شده است.
اینترنت از یک سو می¬تواند اطلاعات گسترده¬ای را در مورد فرش دستبافت ایران به خریداران عرضه کرده و سبب ایجاد مزیت رقابتی در هزینه جستجو گردد. از سویی دیگر می¬توان از اینترنت بعنوان ابزاری برای ارائه محصولات جدید و مشابه مانند گلیم و جاجیم استفاده کرده و با جمع¬آوری سریع اطلاعات لازم، طراحی بهتر و استفاده از طرح¬ها و نقش¬های نوین را تحقق داد.
همانگونه که ملاحظه می¬شود می¬توان اظهار داشت مشکل اصلی صنعت فرش کشور، زیبایی، دوام و کیفیت پایین، قیمت بالا و عدم وجود مزایای رقابتی برای رقابت با صادرکنندگان بین¬المللی نیست، بلکه عمده معضلات این صنعت را می¬توان در ضعف در تبلیغات و فنون نوین بازاریابی، بازرگانی بین¬الملل، تحقیقات بازاریابی، بروزساختن آنها و در مجموع تکیه بر تفکر سنتی و اکتفا به منابع ورودی خلاصه کرد. توجه صرف به طرح¬ها و نقش¬های منحصربفرد ایرانی، دانش¬، مهارت و تخصص بافندگان، تجربه استادکاران و تنوع تولید و . . .، مسئولان و دست اندرکاران را از بکارگیری فناوری¬های نوینی همچون تجارت الکترونیک، بازاریابی اینترنتی و بازرگانی بین¬الملل غافل ساخته است. این بدان معناست که بکارگیری فناوری¬های نوین اطلاعات و آشناسازی تجار با این فنون می¬تواند بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت کشور تاثیر قابل ملاحظه¬ای داشته باشد. بنابراین تحقیقات گسترده بازاریابی، شناسایی خواسته¬ها و نیازهای مشتریان بازارهای هدف، آشناسازی تجار با فنون بازاریابی اینترنتی، تجارت الکترونیک و بازرگانی بین¬الملل، تحقیقات بازاریابی و در مجموع توسعه همه جانبه تبلیغات و بازاریابی می¬تواند گره از مشکلات جدید این صنعت باز کرده و موجبات صعود مجدد ایران به راس جدول برترین صادرکنندگان فرش در سرتاسر جهان را فراهم آورد.
......................................................

منابع
1.    الماسی، حسن، حسینی، سید یعقوب، سعیدی، نیما، حسن پور پازواری، محمود و قلی¬پور بورخیلی، 1389، طراحی مدلی جهت کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت، مجموعه مقالات پنجمین کنفرانس بین¬المللی مدیریت استراتژیک، تهران، ایران
2.    حسینی، سید یعقوب، حق¬شناس کاشانی، فریده و سعیدی، نیما، ارائه مدلی برای مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت کشور در روند الحاق به سازمان تجارت جهانی، مجموعه مقالات چهارمین کنفرانس بین¬المللی مدیریت استراتژیک
3.    حق¬شناس کاشانی، فریده، سعیدی، نیما و حسن¬پور پازواری، محمود، 1389، برنامه¬ریزی استراتژیک برای صنعت فرش دستبافت کشور در روند الحاق به سازمان تجارت جهانی با استفاده از ماتریس SWOT، دوماهنامه بررسی¬های بازرگانی، مهر و آبان 1389، شماره 43
4.    شم¬آبادی، محمدعلی و سید حمید خداداد حسینی، 1386، بازاریابی صادراتی فرش دستبافت ایران: بررسی عوامل مؤثر و آسیب شناسی، پژوهشنامه بازرگانی، شماره 43
5.    صبوری خسروشاهی، حبیب، 1382، «تحقیق پیرامون راه¬هایی جلب اعتماد خریداران خارجی فرش دستبافت ایران»، مرکز تحقیقات فرش دستبافت ایران
6.    عزیزپناه، محمد، 1380، «تحقیق پیرامون شیوه¬های تبلیغات و بازاریابی فرش دستبافت ایران در بازار جهانی»، مرکز تحقیقات فرش دستبافت ایران
7.    قلیچ¬لی، بهروز، "تبیین نقش سرمایه فکری و سرمایه اجتماعی در مزیت رقابتی"، رساله دکتری، دانشکده مدیریت دانشگاه تربیت مدرس، 1385
8.    نجار فیروزجایی، محمد، 1380، «بررسی علل کاهش مصرف فرش دستبافت در بازارهای داخلی»، مرکز تحقیقات فرش دستبافت ایران
9.    Bannany, Magdi, 2008, “A Study of Determinants of Intellectual Capital Performance in Banks: the UK case,” Journal of Intellectual Capital, Vol.9, N0.3, pp.487-498.
10.    Barney J, Griffin R, "The Management of Organizations: Strategy Structure, Behavior", Houghton Mifflin Company, 1992
11.    Bontis, N., “Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital”, Framing & Advancing the State of the Field, 2001
12.    Bontis, Nick, “Intellectual Capital: An Exploratory Study That Develops Measures and Models”, Management Decision. 36/2, 1998, pp: 63-76.
13.    Bourgeois et al, Strategic Management, Dryden, 1999
14.    Bozbura, F., T., “Measurement and application of intellectual capital in Turkey”, The learning organization, Vol. 11, No. 4/5, 2004, pp: 127-143
15.    Brazell, Jeff, Devinney Timothy and Midgley David, "Modeling The Three C"s: A Multiple Choice Experiment Approach, University of Sydney, 1998.
16.    Chen, C.T., 2000, “Extension of the TOPSIS for Group Decision-making under Fuzzy Environment”, Fuzzy Sets and Systems, No. 114, PP: 1-9.
17.    Chen, J., Zhu, Z. and Xie, H.Y., 2004, "Measuring intellectual capital: a new model and empirical Study". Journal of Intellectual Capital, Vol.5, No.1, pp.195-212. 
18.    Chen, S. J. and Hwang C.L., 1992, Fuzzy Multiple Attribute Decision Making Methods and Applications, Springer, Berlin.
19.    Cornachione, Edgard, B., 2010, Investing in Human Capital: Integrating Intellectual Capital Architecture and Utility Theory, The Journal of Human Resource and Adult Learning Vol. 6, Num. 1, June 2010
20.    Edvinson L. & Malone M.S, “Intellectual Capital: Realising Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower”, New York: Harper Business, 1997
.....................................................

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله ارائه چارچوبی برای طراحی و اجرای سیستم های مدیریت دانش از جنبه عوامل کلیدی

دانلود مقاله ارائه چارچوبی برای طراحی و اجرای سیستم های مدیریت دانش از جنبه عوامل کلیدی

.................................................................................
مولف: بهاره حمزیی (مهندس صنایع –برنامه ریزی و تحلیل سیستمها)
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir


چکیده: هدف از این نوشتار مطالعه و بررسی روند پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در سه سازمان وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران، شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد است.
در این تحقیق سعی شده است با تجزیه و تحلیل سه سازمان فوق که با اشتراک گذاری، مدیریت دانش را اجرا نموده اند، راهکار کلی و پیشنهاداتی با تکیه بر هشت فاکتور دلایل بکارگیری، اهداف، دامنه کاربرد، سازماندهی، روش کار، تکنولوژی، دستاوردها، مشکلات و محدودیتها در سازمانها شناسایی و ارائه گردد. تحقیق حاضر در راستای این امر صورت گرفته تا مسئولان سازمانها و نهادهای خدماتی را نسبت به اهمیت مدیریت دانش در فرایندهای سازمانی و نقش موثر آن در تولید دانش، آگاه سازد و با ارائه راهکارهایی مسئولان را در اجرای بهتر مدیریت دانش یاری رساند. در این پژوهش جامعه آماری و نمونه های آماری همان سه سازمان مذکور می باشد. در این پژوهش ابتدا به مطالعه و بررسی پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران پرداخته شده است، که از دو مدل پایه های ساختمان دانش و " نوناکو و تاکوچی" استفاده شده است. در این سازمان علاوه بر دو مدل فوق متدولوژی انگیزشی، ارائه پاداش و امتیازدهی نیز نقش مهمی در افزایش کارایی سیستم داشته است.تغییر در ساختار شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و جداشدن گروهی از همکاران در این سازمان از یک سو و از سوی دیگر، مدیریت شرکت با آرزوی داشتن شرکت پویا و متعالی و با اعتماد قلبی به اینکه بزرگترین سرمایه سازمان، سرمایه انسانی است، برآن شد تا سیستم جامع مدیریت دانش را در سازمان نهادینه کند و شعار خود را « اندوختن آنچه می دانیم» قرار دهد.
واژه های کلیدى: سازمان خدماتی–  مدیریت دانش–  فرهنگ سازمانی–  عوامل کلیدى- چارچوب




مقدمه:
درآستانه هزاره سوم، مدیریت دانش، به عنوان یک نیاز استراتژیک برای موسسات، سازمانها و نهادهای خدماتی مطرح است، مدیریت دانش تضمین کننده برتری های بلند مدت برای سازمان ها و جوامع و میزان بهره گیری آنها از سرمایه های انسانی، فکری و اطلاعاتی است.
مدیریت دانش، نگرشی است که می تواند از سوی مدیریت سازمانها با کمی انعطاف پیاده سازی شود و رقابت پذیری در آینده، پیشرو بودن در محصول و خدمات جدید، فتح بازارهای جدید و خلق بازارهای نو و از دست ندادن سرمایه های دانشی را به ارمغان بیاورد. مبحث مدیریت دانش یکی از مباحث نو ظهور در مدیریت است که به شدت مورد اقبال و توجه دانشمندان علم سازمان و مدیریت واقع شده و مهمترین رکن مدیریت دانش، پیاده سازی و اثر بخشی آن می باشد، که شناخت مدیریت دانش به عنوان یک روح حاکم بر اعمال سازمانی برای پیاده سازی آن ضروری است.
 هدف از این نوشتار مطالعه و بررسی روند پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در سه سازمان وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران، شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد است.
در این تحقیق سعی شده است با تجزیه و تحلیل سه سازمان فوق که با اشتراک گذاری، مدیریت دانش را اجرا نموده اند، راهکار کلی و پیشنهاداتی با تکیه بر هشت فاکتور دلایل بکارگیری، اهداف، دامنه کاربرد، سازماندهی، روش کار، تکنولوژی، دستاوردها، مشکلات و محدودیتها در سازمانها شناسایی و ارائه گردد.
تحقیق حاضر در راستای این امر صورت گرفته تا مسئولان سازمانها و نهادهای خدماتی را نسبت به اهمیت مدیریت دانش در فرایندهای سازمانی و نقش موثر آن در تولید دانش، آگاه سازد و با ارائه راهکارهایی مسئولان را در اجرای بهتر مدیریت دانش یاری رساند. در این پژوهش جامعه آماری و نمونه های آماری همان سه سازمان مذکور می باشد.
در این پژوهش ابتدا به مطالعه و بررسی پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران پرداخته شده است، که از دو مدل پایه های ساختمان دانش و " نوناکو و تاکوچی" استفاده شده است. در این سازمان علاوه بر دو مدل فوق متدولوژی انگیزشی، ارائه پاداش و امتیازدهی نیز نقش مهمی در افزایش کارایی سیستم داشته است.
تغییر در ساختار شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و جداشدن گروهی از همکاران در این سازمان از یک سو و از سوی دیگر، مدیریت شرکت با آرزوی داشتن شرکت پویا و متعالی و با اعتماد قلبی به اینکه بزرگترین سرمایه سازمان، سرمایه انسانی است، برآن شد تا سیستم جامع مدیریت دانش را در سازمان نهادینه کند و شعار خود را « اندوختن آنچه می دانیم» قرار دهد.
در بررسی جایگاه مدیریت شهری مشهد با توجه به مولفه های اصلی نظریه های نوناکو، اعم از اجتماعی شدن، برونی سازی، ترکیب و درونی سازی مورد بررسی قرار گرفته و سپس  به تفاوتهای این چهار مولفه در بین مدیران بر اساس میزان تحصیلات، رشته تحصیلی، سن و سابقه کاری آنها پرداخته می شود.
یافته های پژوهش نشان می دهد، امروزه افزایش قابلیت ها و توان ارتقاء مهارت های آموزشی و پژوهشی از طریق بهره گیری خردمندانه از فن آوری های نوین، به اشتراک گذاشتن دانش و افزایش همکاری و تبادل نظر سازنده بین سازمانها میسراست.




1-    روش تحقیق

در این تحقیق پس از بررسی و اجرای پروژه مدیریت دانش در نهادها و سازمانهای خدماتی ازجمله وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران، شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد با از استفاده از روش تحلیل محتوا، جنبه های این فرایند شناسایی شده است. سپس این جنبه ها و تکنیکهای بکار برده شده، طبقه بندی شده است ونهایتاً با تکیه بر تجربیات سازمانها وانطباق آن برمفاهیم ونظریات علمی راهکارهایی برای طراحی و اجرای بهتر مدیریت دانش درسازمانهای خدماتی ارائه شده است.
 در ادامه تحقیق، طی طراحی، اجرای فرایند به اشتراک گذاری مدیریت دانش در سازمانها، مورد مطالعه قرار گرفته است و فاکتورهای اهداف، روش کار، دامنه کاربرد، سازماندهی، تکنولوژی، دستاوردها، مشکلات و محدودیتها در هر سه سازمان مقایسه گردیده و در خصوص هر فاکتور نتیجه گیری شده است.

2-    کلیات مدیریت دانش
 یکی از مبانی اصلی مباحث مرتبط با دانش، درک مفهوم سه جزء داده، اطلاعات، دانش و تعامل بین آنهاست. گاهی به این مثلث ضلع چهارمی بنام معرفت یا فضیلت نیز افزوده می شود. بطورکلی باید گفت: "مجموعه داده ها اطلاعات نیست، مجموعه اطلاعات دانش نیست، مجموعه دانش خرد نیست و مجموعه خرد حقیقت نیست". جریان دانش مجموعه فرایندها، رویدادها و فعالیت هایی است که از طریق آن اطلاعات، دانش و فرا دانش یا خرد از یک وضعیت به وضعیت دیگر تبدیل می شود. بدین ترتیب هرگونه بحث در زمینه دانش باید از داده ها آغاز شود. [1]

2-1)تعریف مدیریت دانش
ابتدائی ترین تعریف برای مدیریت دانش عبارت است از: یافتن راهی جهت خلق، شناسایی، آشکارسازی، اشتراک و توزیع دانش سازمانی به افراد نیازمند آن. [1]

2-2)مفهوم مدیریت دانش
تعامل بین فناوری، فنون و انسان مفهوم مدیریت دانش را عمق می بخشد، زیرا الگوی تعامل بین فناوری، فنون و انسان برای هر سازمان منحصر به فرد است، که به راحتی قابل داد وستد یا تقلید توسط سازمان های دیگر نیست. بطورکلی هر گونه تغییر دریک سازمان، ناظر به سه ساحت مرتبط با یکدیگر است. این سه ساحت همانطورکه گفته شد شامل ساختار، تکنولوژی و انسان می باشد که در شکل زیر نشان داده شده است: [2]



(ساحت های سه گانه اثر گذاری  مدیریت دانش در سازمان)


2-3)ماهیت دانش  سازمانی
مهارت های افراد برای پایگاه دانش سازمان حیاتی اند. دانش سازمانی برخلاف دانش فردی پویا است و به وسیله ی نیروهای مختلف جابجا می شود. توانایی تبدیل داده به دانش و استفاده از آن در جهت منفعت سازمان، کارکنان را به عوامل اولیه دانش سازمان تبدیل می کند. اما تخصص فردی افراد، تنها نوع تخصص نیست. بیشتر فرایندهایی که برای فعالیت سازمانی موفق ضروری اند، وابستگی بیشتری به عناصر گروهی دانش دارند. پایگاه دانش سازمانی، دارایی دانش فردی و گروهی را شامل می شود که سازمان در انجام وظایف خود می تواند از آن ها استفاده کند. پایگاه دانش همچنین داده و اطلاعاتی را شامل می شود که بر اساس آن ها سازمان بنیان نهاده می شود. محیط دانشی که امروزه سازمان ها بایستی در آن عمل کنند، ازلحاظ ساختاری خیلی پیچیده تر ازمحیط چند قرن گذشته است. [3]

در ادامه به بررسی هریک از هشت فاکتور دلایل بکارگیری، اهداف، دامنه کاربرد، سازماندهی، روش کار، تکنولوژی، مشکلات و محدودیتها و دستاوردها، درسه سازمان وزارت راه و ترابری، شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد می پردازیم .


1-    دلایل بکارگیری:
درکلیه سازمانهای خدماتی باید بدانیم آیا سرمایه هایی دانشی تحت کنترل ماست یا نه؟ علت اصلی پیاده سازی یک سیستم جامع همانند مدیریت دانش این است که بدانیم آیا همانگونه که چندین برنامه در « برنامه ریزی استراتژیک»      « ارزیابی عملکرد سازمانی»، « افزایش بهره وری»، و ... داریم و در بسیاری موارد واحدها، نرم افزارها و ساختارهایی برای حسابداری ، انبارداری و ... جهت افزایش و نگهداری  و مدیریت سرمایه های ملموس خود داریم، در مدیریت سرمایه های نا ملموس خود که اصلی ترین آن دانش است کاری کرده ایم. جالب آنجاست که مدیریت سرمایه های نا ملموس بسیاری از سازمانها باعث رشد های چشمگیر و باور نکردنی شده است.

 
وزارت راه و ترابری به عنوان یک نهاد دولتی برای دستیابی به پیشرفت های سریع علمی کشور و برای دستیابی به قدرت برتر منطقه به ویژه از لحاظ علمی طبق چشم انداز بیست ساله نظام جمهوری اسلامی ایران، هم افزایی در تحقیقات و کم کردن شکاف علمی با کشورهای پیشرفته در صدد پیاده سازی مدیریت دانش است. سازمان برای ارائه خدمات بهتر به رفتار حاکم برسازمان، انعطاف پذیر بودن محتوای برنامه های جاری سازمان، تبادل اطلاعات و دانش، بهره گیری از متدهای مختلف، به یک سیستم جامع پیاده سازی تمایل پیدا کند. [4]
در ابتدای سال 1385 با تغییر در ساختار شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی حرکت به سمت مدیریت دانش به منظور ذخیره آنچه در ذهن پرسنل در طی سالها شکل گرفته و به عنوان ابزاری برای مستند سازی، طراحی، نظارت بر اجرا، ارزیابی فرآیندهای شناسایی، تدوین، تولید و انتقال دانش آغاز گردید. [5]
با توجه به اینکه مشهد یک کلان شهر مذهبی است، بکارگیری برنامه های مدیریت دانش و توجه به آن ضروری و شاید الزامی باشد. این سازمان برای ترویج دادن اینکه دانش فردی برای توسعه دانش پایه سازمانی ضروری است، تصمیم بر پیاده سازی تکنیک های مدیریت دانش نموده است. [6]
براساس نتایج تحقیق صورت گرفته امروزه از مدیریت دانش برای حداکثر سازی سرعت، حداقل سازی هزینه ها و حداکثر سازی اثر بخشی در سازمان ها استفاده می شود. آنچه از این تحقیقات برمی آید، این است که از مدیریت دانش به عنوان ابزاری برای ذخیره آنچه در ذهن پرسنل و کارمندان یک سازمان در طی سال ها شکل گرفته است، بکار رود. پیشنهاد   می شود که مدیریت دانش در جهت تغییر در فرهنگ حفظ و انحصار دانش فردی بکار رود. بگونه ای که این فرهنگ را بین کارکنان رواج دهد که مدیریت دانش از نظر اقتصادی نیز سودمند است. با بررسی موارد فوق ، مشاهده می گردد در سازمان های خدماتی که در محیطهای رقابتی فعالیت می کنند، برای افزایش رابطه همکاری بین کارکنان واحدهای مختلف، ارائه خدمات یکپارچه و حفظ مهارت و تخصص موجود در سازمان ، مدیریت دانش می تواند راهکار بسیار مفیدی برای بهبود کیفیت خدمات باشد.


2-    اهداف:
اهداف مدیریت دانش می تواند در سه سطح استراتژیک ، تاکتیکی و عملیاتی مطرح گردد. در سطح استراتژیک، چشم اندازها و اهداف طولانی مدت سازمان و در سطح تاکتیکی ، سیاستهای توسعه ای و اهداف کوتاه مدت مربوط به نیازهای اجرائی و در سطح عملیاتی، روندها، قوانین داخلی و کارهای روزمره مد نظر است. [7]

وزات راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران  به ارکان اساسی مدیریت دانش یعنی اثربخشی، دوام، بومی سازی وانگیزش به عنوان هدف متعالی نگاه کرده است. در واقع این سازمان بدنبال فرهنگی است که افراد، دانش را بدلیل اعتقاد به ارزشمند بودن آن و ارزشی که از آن برای خود و سازمان دارد، وارد سیستم کرده و اقدام به انتشار و تبادل آن نمایند. [4] 
 چشم انداز شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی، مدیریت «اندوختن آنچه می دانیم» است و با این چشم انداز و حرکت به سمت سازمانی یادگیرنده، کمیته علمی وظیفه برنامه ریزی استراتژیک در جهت تحقق اهداف سازمان را دارد. هدفهای مدیریت دانش در این سازمان از هدفهای اصلی سازمان نشأت گرفته است و در دو سطح استراتژیک و عملیاتی مشخص شده اند. در سطح استراتژیک به تبدیل و نگهداری سازمان بر مبنای مدیریت دانش و ایجاد فرهنگ و بستر سازی مناسب در این زمینه پرداخته شده است. در سطح عملیاتی نیز با توجه اهداف بیان شده سازمان، نحوه شناسایی، استفاده، توزیع، کاربرد و نگهداری دانش مشخص و برنامه های لازم برای دستیابی به آنها در زمان معین طراحی شده است. در این سازمان هدف، تمرکز بر جمع آوری و اندوختن دانش پنهان همکاران و کارکنان سازمان است. در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی، تعالی سازمانی و چشم انداز بر خلاقیت ، نو آوری و یادگیری سازمانی استوار است. [5] 
شهرداری مشهد هدف خود را به جذب ایده ها و اندیشه ها و دانش از طریق تبدیل دانش عینی موجود در منابع اطلاعاتی از هر نوع و فرصتی متمرکز کرده است و اهداف تعاملات اجتماعی و برونی سازی و ترکیب در قلمرو مدیریت دانش را نیز مد نظر دارد. [6]
در راستای تحقیق صورت گرفته پیشنهاد می شود در یک سازمان دانش محور، هدف های مدیریت دانش بصورت استراتژی دانش و آرمان های دانش تعریف شود. با توجه به نکات ارائه شده در این سه پژوهش بهتر است، هدفگذاری برمبنای تغییر در سه حوزه ساختار، تکنولوژی و فرهنگ در یک سازمان خدماتی باشد، تا سازمان مورد نظر به سمت یک سازمان دانش محور حرکت کند. این اهداف در حقیقت مسیر کلی مدیریت دانش را مشخص می کنند.


3-    دامنه کاربرد مدیریت دانش:
دامنه و حدود دانش در یک سازمان باید با شکل سازمان وسیاست های کارکنان آن تناسب داشته باشد. پس از تعیین اهداف، لازم است بخش کارکنان یا مسئولیت های خاصی از سازمان جهت اجرای فرایند دانش بصورت آزمایشی انتخاب گردند و پس از بازخورد گیری و موفقیت آمیز بودن آن، به حوزه های بیشتر یا افراد دیگر تعمیم داده شود. [8]
اقدامات لازم جهت پیاده سازی سیستم مدیریت دانش در طی هشت ماه در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران صورت پذیرفت. در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران مدیریت بصورت آزمایشی منابع مالی مورد نیاز را جهت این امر اختصاص داد که پس از مشاهده نتایج چشمگیر تاثیر گذاری این پاداش در میزان استفاده از سیستم، تصمیم گیری جهت تخصیص منابع مالی لازم برای یکسال انجام گردید. [4]
دامنه کاربرد در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی کلیه خدماتی که کارکنان در همه زمینه ها ارائه می دهند می باشد. [5]
در بررسی جایگاه مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد با نظر به مولفه های اصلی نظریه های نوناکا، افراد مورد بررسی جمعی 30 نفره از مدیران مشغول به کار در شهرداری مشهد از سلسله مراتب مدیران عالی و میانی و عملیاتی             می باشند.[ 6]
آنچه از تحقیقات برمی آید بیانگر آن است که تعیین دامنه کاربرد برای پیاده سازی مدیریت دانش، اندازه گیری دانش های سازمان را آسانتر می کند و نتایج افزایش موفقیت، ارزیابی سریع و دقیق، فرهنگ سازی و زمینه سازی برای اجرای هرچه بهتر مدیریت دانش در سازمان را به همراه خواهد داشت. پس از تعیین اهداف بهتر است بخش، کارکنان و یا مسئولیتهای مشخصی از سازمان برای اجرای فرآیند مدیریت دانش بصورت آزمایشی انتخاب کرده و پس از ارزیابی نتایج بدست آمده باید به حوزه های دیگر تعمیم داده شود. در اجرای آزمایشی طرح پیاده سازی مدیریت دانش در یک سازمان باید به صرف زمان کوتاه توجه کنیم.




4-سازماندهی مدیریت دانش:
فرایندهای مدیریت دانش در سازمان باید دارای این توانایی باشند که بطور اثر بخش و کارآمد دانش مورد نیاز جهت تحقق فرایندهای کسب و کار سازمانی را پردازش کنند. این امر نیازمند هماهنگی بین جریان کار در سازمان با فرایندهای سازمان است که این فرایندها یکپارچگی لازم را با جریان فعالیتها داشته باشند.

پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران تحت یک سیستم نرم افزای تحت وب است که از زیر سیستم های چرخه دانش، ارزیابی دانش، چرخه سوال، نقشه دانش، بسته بندی دانش، پاداش مالی، گزارش به مدیران، ارتباط دهی پویا و مستندات سازمانی تشکیل شده است.[4]
در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی راهکار تشکیل کمیته علمی مدیریت دانش به منظور پیاده سازی این سیستم و ثبت ضبط اندوخته ها و دانش ارائه شده و به تبع آن تیمی متشکل از هفت نفر خبره در زمینه های مستند سازی، IT ، تحقیقات، صنعت آب و فاضلاب و علوم مدیریت منابع انسانی جهت ایجاد مخزن دانش تشکیل شده است. این تیم هفت نفره وظیفه راهبری مدیریت دانش را بر عهده گرفته اند و در اولین اقدام این تیم تلاش برای مستند سازی روال مدیریت دانش، تهیه روش اجرایی، دستواالعمل ها و... نموده است. در این سازمان پس از تعیین عوامل دلایل بکارگیری، اهداف، دامنه کابرد که در بخش های قبل بطور کامل شرح داده شد، تیم هفت نفره فعالیت خود را بر روی کارکنان مشغول در سازمان در زمان انجام پروژه متمرکز کرده است.[5]
با توجه به منابع دردست دامنه کاربرد مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد دقیقا اشاره نشده است. [6]
در ادامه پیشنهاد می شود برای سازماندهی بهتر سازمان و حوزه های مدیریت کوچک، سازماندهی از همان ابتدا کل سازمان وکارکنان باشد. در سازمان های بزرگتر بر مبنای سلسله مراتب موجود، سازماندهی براساس مدیران عالی، میانی و عملیاتی می تواند صورت گیرد. توجه به این نکته ضروری است که با سازماندهی دانش سازمانی نیاز فرآیند به دانش ارضا می شود و سیستم مدیریت دانش می تواند به زیر سیستم های کاربردی تر تقسیم شود.

5)روش کار:
روش پیاده سازی مدیریت دانش با توجه به ساختار سازمانی و فرهنگ حاکم بر یک سازمان متفاوت است. پیاده سازی مدیریت دانش بر مبنای هدف و چشم انداز صورت می گیرد. در تعیین روش کار باید به دو جنبه مهم مدیریتی و فرهنگی توجه ویژه شود.

 در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران، فرآیندهای مدیریت دانش مبتنی بر سیستم نرم افزاری تحت وب بوده است. این سیستم بر اساس " مدل  پایه های دانش" و " نوناکو و تاکوچی" طراحی و تنظیم شده است. [4]
سازمان آب و فاضلاب خراسان رضوی به منظور پیاده سازی مدیریت دانش و ثبت و ضبط این اندوخته ها و ارائه دانش تیمی متشکل از هفت نفر خبره در مستند سازی، IT، تحقیقات صنعت آب و فاضلاب و علوم مدیریت منابع انسانی تشکیل داد و این تیم وظیفه راهبری مدیریت دانش را بر عهده گرفت. [5]
 در پیاده سازی مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد از روش پیمایشی به عنوان روش مرجع مورد استفاده شده است. جامعه آماری و گروه مورد بررسی شامل کلیه مدیران ارشد، میانی و اجرایی شهرداری مشهد که در تاریخ انجام پژوهش مشغول به کار بوده اند می باشد. در این پژوهش مدیران ارشد شامل شهردار، اعضای شورای شهر و معاونت های شهرداری می باشد. مدیران میانی شامل مدیران عامل سازمان ها و شهرداران مناطق بوده و مدیران عملیاتی شامل مدیران زیرمجموعه سازمان ها و شهرداری های می باشد. نمونه مورد نظر شامل 30 نفر است که به روش تصادفی ساده انتخاب شده اند. [6]
بر مبنای تحقیق صورت گرفته پیشنهاد می شود در شروع مدیریت دانش می بایست استراتژی یا روش های کلی پیاده سازی مدیریت دانش مشخص گردد. در انتخاب مدل ، از مدل هایی استفاده کرده که اعتبار بالایی داشته باشند، جامع و کامل باشند و قابلیت بالا برای استفاده در فناوری اطلاعات و تعمیم پذیری داشته باشند. بعد از انتخاب مدل بهتر است روش کار به مراحل جزئی تر تقسیم شود. تا روند کار بصورت گام به گام و تدریجی صورت بگیرد. چنانچه در مرحله گردآوری اطللاعات، از پرسشنامه مدیریت دانش استفاده شود باید روایی و پایایی آن ثابت شده باشد. در برخی سازمان ها در صورت تامین منابع مالی و انسانی واحد مستقلی بنام مدیریت دانش می تواند، ایجاد شود. در غیر اینصورت تشکیل گروههای علمی خبره می تواند در پیاده سازی مدیریت دانش کمک قابل توجهی کند.

6) تکنولوژی در مدیریت دانش:
درک این حقیقت برای اجرای مدیریت دانش لازم و ضروری است، که مدیریت دانش راه‌حل اجرای یک تکنولوژی اطلاع‌رسانی نیست و تنها نشان دادن اینکه هم اکنون یک سازمان دانش بنیاد هستیم کافی نیست. در واقع مدیریت دانش یک مدیریت استراتژیک است و لازمه‌اش نیز آن است که مدیریت عالی منحصراً از فرصت‌های ارائه شده توسط فناوری اطلاعات برای اهداف کاری بهره‌برداری کامل بنماید.
 سیستم جامع مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران یک سیستم نرم افزاری تحت وب است. در این سازمان از دو مدل « پایه های ساختمان»  و « نوناکو و تاکوچی» در کنار وب استفاده شده است. [4]
در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی کسب دانش جهت توسعه دانش کارکنان در بهره گیری صحیح از تکنولوژی و فناوری اطلاعات است که در این زمینه تصمیم به تدوین یک شبکه داخل سازمانی برای تسهیل در ارتباط بین افراد داخل سازمان با یکدیگر گرفته شده است. جهت اشتراک گذاری دانش که به تکنولوژی و فناوری سازمان توجه دارد از ابزارهای کد گذاری و تولید دانش در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی استفاده شده است.[5]
در بررسی جایگاه مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد با نظر به مولفه های اصلی نظریه نوناکو اجتماعی شدن، برونی سازی، ترکیب و درونی سازی مورد توجه قرار گرفته است. در این بررسی به اندازه گیری دورنی سازی، اجتماعی شدن، برونی سازی و ترکیب دانش در قلمرو مدیریت دانش پرداخته شده است.[ 6]
آنچه از پژوهش برمی آید این است که فناوری جزء لاینفک مدیریت دانش است. IT  زمینه بسیار خوبی برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش است. بهتر است تکنولوژی در مدیریت دانش بر اساس سیستم مبتنی بر دانش، داده کاوی، تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات باشد. چنانچه از سیستم های نرم افزاری تحت وب استفاده شود باید قابلیت سیستم های نرم افزاری از طریق ارتباط online و offline بین مدیران و خبرگان و کارمندان بررسی شود.پیشنهاد می شود برای ارتباط آسانتر بین افراد داخل سازمان از شبکه داخل سازمانی استفاده شود  بگونه ای که شبکه های داخلی به عنوان تکیه گاه تحقیقات قلمداد شود.






7) مشکلات و محدودیت ها در مدیریت دانش:
از اساسی ترین مشکلات در پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در سازمانهای خدماتی بویژه سازمان های دولتی، نداشتن حس سرنوشت مشترک بین کارکنان است. در بسیاری از موارد پیاده سازی مدیریت دانش بدلیل نیاز به یک زمان طولانی و انجام یکسری فعالیت های مستمر، از طرف کاربران دچار مکث و تعلیق می شود.
عدم توجه به اهمیت فعالیت های دانشی توسط برخی از کارکنان سازمان، اندازه گیری ارزش قابلیت های دانش و نیز کیفیت دانش های وارد شده، در پیاده سازی مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری ازموارد چالش زا بودند. [4]
 شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی در پیاده سازی مدیریت، دشوار بودن نگهداری انگیزه افراد در طولانی مدت را به عنوان مشکل اساسی بیان می کند. در واقع بی انگیزگی کارکنان در این سازمان بدلیل ناآگاهی از دانش خودشان است. در این سازمان فرهنگ سازمانی حاکم نیز مزید علت بر بی انگیزگی کارکنان می شود. [5] 
در مدیریت شهری مشهد پایین بودن میانگین  اجتماعی شدن ( تبادل و تشریک دانش) در قلمرو مدیریت دانش به عنوان یک مشکل مطرح می شود که این مطلب بیانگر این موضوع است که مدیران تمایل زیادی به تشریک و تبادل صنفی و تجارب فردی خود با دیگران نشان نمی دهند. در واقع این تصور اشتباه در بین مدیران وجود دارد که تشریک دانش با دیگران سبب از دست دادن دانش و مانع از ارتقای آن می شود. مشکل تمایل کمتری به تبدیل دانش صنفی به دانش آشکار ( تمایل کمتر نسبت به آشکار کردن ایده ها، تجارب و دانسته های فردی خود) در بین مدیران این سازمان وجود داردکه این متناقض با مفهوم سازی دانش است که مفهوم سازی دانش مستلزم تمایل افراد به درگیر شدن در بحث های گروهی می باشد. از دیگر مشکلات موجود در سازمان مدیریت شهری مشهد، عدم تمایل مدیران به تشریک دانش است، زیرا همچنان جایگاه فن آوری های اطلاعاتی و ارتباطی در تبادل دانش در سطح شهرداری مشهد به عنوان یکی از راههای برقراری تعامل و تبادل میان مدیران سازمان کاملا تبیین نشده است. بطور کلی می توان بیان کرد که فرهنگ سازمانی حاکم بر این سازمان، به سمت و سویی است که باعث می شود افراد سعی کنند از دانش هایی که در اختیار دارند محافظت و آن را از دسترس دیگران دور نگه دارند و به نوعی با مالکیت و در اختیار داشتن آن،  قدرت خود را در سازمان ها حفظ کرده و در فرآیند تصمیم ایده ها، تجربیات و دانش خود شرکت نکنند. [6]
امروزه اقداماتی که منجر به پیروزی یا شکست پیاده سازی مدیریت دانش در یک سازمان می شود، به استفاده موثر از دانش، اطلاعات و داده های در دسترس مربوط است. عدم توجه به اهمیت فعالیتهای دانشی توسط برخی از کارکنان سازمان، عدم توجه به کیفیت دانش های وارد شده و نبود حس سرنوشت مشترک بین کارکنان سازمان ها از مهمترین مشکلات پیاده سازی مدیریت دانش است. باید توجه داشت که در همه سازمان ها بویژه سازمانهای خدماتی تکیه داشتن به پیاده سازی مدیریت دانش بصورت صرف و عدم توجه به کارایی و اثر بخشی و دوام آن مشکل اساسی است در واقع شناسایی و پیش بینی محدودیتها و مشکلات می تواند در کاهش آن کمک نماید. این محدودیتها غالباً محدودیتهای فرهنگی، انگیزشی، ساختاری و اجرایی مدیریت دانش است. زیرا فرهنگ پایه گذاری شده در سازمانها به گونه ای است که نحوه عملکرد  و تفکر افراد نسبت به محیط کاملا ثابت و بدون تغییر است. برای درک مفهوم دانش و اینکه چه آموزه هایی برای سازمان دانش تلقی می شود، می توان کارگاههای آموزشی بصورت دوره ای برگزار کرد.


8)    دستاوردهای مدیریت دانش:
یادگیری فرآیند کسب و بکارگیری اطلاعات و مهارتهای جدید به عنوان عنصر حیاتی در توسعه مداوم نوآوری برای سازمانهای خدماتی به شمار می رود. تنها زمانی سازمان نتایج مطلوبی از استفاده مدیریت دانش کسب می کند که با شناخت کامل و دقیق وضعیت دانشی، اقدام به برنامه ریزی و پیشبرد اهداف کرده باشد.

در پیاده سازی مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری با روند رو به رشد شاخص ها، به نظر می رسد که آغاز به کار با ابزار تکنولوژیک و ایجاد انگیزه توسط آن در عین توجه کامل به حوزه فرهنگ و ساختار، تاثیر بسزایی در روند ایجاد تدریجی فرهنگ دانش محور دارد که خود اصل مهمی در پذیرش از جانب کارکنان است. سیستم در دستیابی به سه هدف ارزش گذاری نسبت به دانش های دانشکاران، شناخت نقاط ضعف دانشی در فیلدهای تخصصی و ارتباط موثر با خبرگان سازمان، بالاترین سطح موفقیت را داشته است. به نظر می رسد که یکی از مهمترین دلایل رشد بالای این شاخص ها از لحاظ متدولوژی انگیزشی است که اختصاص پاداش مالی جهت تشویق دانشکاران می باشد. [4]
شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی بعد از پیاده سازی مدیریت دانش به نتایج و دستاوردهای زیر دست یافته است:
1 - الگو بودن مدیران برای توسعه و نشر مدیریت دانش .
2 -  ترویج و فرهنگ سازی در خصوص مدیریت دانش از طریق نشریات سازمان و نیز ابزار اطلاع رسانی.
3 -  ایجاد نظام پاداش برای مستند سازی تجربیات برجسته .
4 -  ایجاد دبیرخانه مرکزی به منظور پیگیری و برنامه ریزی و کنترل عملکرد مدیریت دانش.
5 -  پاسخگویی و حل مساله در شرکت با افرادی متخصص و در حداقل زمان.
6 -  استخراج مهارت اندوخته شده در کارکنان و اندوختن آن در سازمان.
7 -  حفظ سرمایه های انسانی و مالی.
8-  حفظ و ثبت تجربیات شرکت در خصوص پیاده سازی مدیریت دانش در پروژه هایی که برای اولین بار در شرکت
اجرا می گردند.
9-ایجاد انگیزه در پرسنل و ارتقاء علمی ایشان.[5]
همان طور که از نتایج پژوهش پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان مدیریت شهری مشهد بر می آید، مدیران مشغول به کار در شهرداری مشهد بیشترین تمایل را در جذب ایده ها واندیشه ها و دانش از طریق تبدیل دانش عینی موجود در منابع اطلاعاتی از هر نوع و فرمتی نشان داده اند و همچنین از نظر تعاملات اجتماعی در مقام دوم قرار دارند و برونی سازی و ترکیب در قلمرو مدیریت دانش در مراتب بعدی قرار گرفته است. از مجموع مولفه های مدیریت دانش، درونی سازی با داشتن بالاترین میانگین بیشترین نسبت را به خود اختصاص داده است. این نتیجه حاکی از تمایل زیاد مدیران به تبادل دانش آشکار با دانش ضمنی است. به عبارت دیگر مدیران عمدتا تلاش می کنند تا دانش مدون در قالبهای سازمانی مشخص را به عنوان راهنمای عمل قرار دهند و بدان واقعیت عملی ببخشند. پایین بودن میانگین اجتماعی شدن در قلمرو مدیریت دانش بیانگر آن است که مدیران تمایل زیادی به تشریک و تبادل دانش ضمنی و تجارب فردی خود با دیگران نشان نمی دهند . به عبارت دیگر چنین تصور می شود که تشریک دانش با دیگران سبب از دست دادن دانش و مانع از ارتقای آنان می شود. پایین بودن میانگین ترکیب در مقایسه با دیگر مولفه های مدیریت دانش بیانگر عدم توجه به فرایند تبادل د انش آشکار با دانش آشکار است. [6]

3-نتیجه گیری و پیشنهادات:
آنچه از مطلعات فوق برمی آید بیانگر آن است که امروزه اطلاعات و دانش برای سازمان ها به یک منبع مهم تبدیل شده است بطوریکه سرمایه سازمان را تشکیل داده است. بطوریکه می توان ادعا نمود سازمانهای خدماتی بدون دانش نو     نمی توانند خود را سامان دهند و به عنوان شرکتی پویا و زنده در محیط متلاطم امروزی خودرا حفظ نمایند، علیرغم اینکه در سازمانهای دولتی امکانات زیربنایی فنی و همچنین افراد صاحب دانش و تجربه در رشته های مختلف زیاد است، اغلب افراد و کارکنان در گفتگوهای غیررسمی در راهروهای سازمان دانش خود را با هم رد و بدل می کنند که ممکن است پس از مدتی اتلاف وقت، دانش موردنظر خود را کسب نکنند. مهندسان در واحدهای اجرایی و فنی یاطراحی و همچنین متخصصین در سایر واحدها ممکن است برای حل مشکلات خاص در رابطه با نقشهایی که به عهده دارند، هفته ها وقت صرف کنند تا دانشی که مشکل گشای آنهاست بدست آورند. حال آنکه اگر فرصت و امکانات لازم فراهم باشد            می توانند بدون هدردادن وقت گرانبهای خود در سریع ترین زمان ازمنبع، دانش مورد نیاز خودر را کسب نمایند.
همانطور که در هر سه سازمان وزارت راه وترابری، شرکت آب وفاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد مشاهده می شود، سرمایه های سازمان تنها سرمایه مالی و فیزیکی نیستند بلکه سرمایه دانشی نیز مورد توجه است. چنانچه مدیریت دانش به صورت کامل و تدریجی پیاده سازی شود، نتایج مطلوبی را در پی خواهد داشت. آنچه از دستاوردهای مدیریت دانش در هرسه سازمان خدماتی فوق فهمیده می شود آن است که برای بدست آوردن نتایج مطلوب از پیاده سازی مدیریت دانش در یک سازمان باید شناخت کامل و دقیقی از وضعیت دانش صورت بگیرد و سپس اقدام به برنامه ریزی و در نهایت اجرا و پیشبرد اهداف نمود.
اجرای مناسب و موفق دانش، سازمان را در دستیابی به اهداف و نیل به چشم انداز یاری می نماید و دستاوردهای خوبی را در پی خواهد داشت. پیشنهاد می شود در یک سازمان خدماتی از ابزار تکنولوژیک و ایجاد انگیزه های مالی در شروع کار استفاده کرد تا با ایجاد علاقه در افراد به نتایج مورد نظر دست یافت. در پیاده سازی سیستم مدیریت دانش باید توجه داشت که پیاده سازی بر اساس شرایط ساختاری و فرهنگی سازمان بصورت اقتضایی صورت بگیرد. اطلاعات باید همواره با ارزش باشند ودر هر زمان و مکانی در دسترس باشد. زیرساختهای تکنولوژیک با حمایت همه جانبه مدیریت ارشد مهیا شود تا بتوان پیاده سازی مدیریت دانش را با موفقیت و سرعت بیشتر به پایان رساند.



منابع مآخذ:

1-    دی بات،گانب. مدیریت دانش در سازمان ها:بررسی تاثیر متقابل فناوری ،فنون و انسان.مترجم محمد ایرانشاهی. مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران ؛علوم اطلاع رسانی دوره 18 شماره 1.
2-     پورتال های دانش و ساماندهی دستاوردهای پژوهشی؛ مقالات فناوری اطلاعات و ارتباطات.
3-    مینگ یو، چنگ. "نقش و تاثیر رهبران سازمانی در نهادینه کردن مدیریت دانش در سازمان های کنونی". ترجمه محمد علی نعمتی. نما مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران. دوره پنجم، 1، شهریور 1384
4-    سید محمدجوادجلالی. فاطمه افرازه. نوید نظافتی. طراحی و بکارگیری نرم افزار سیستم جامع مدیریت دانش(مطلعه موردی در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران) پنجمین کنفرانس بین المللی مهندسی صنایع. بهمن 1386.
5-     اقبال سرابی. مهدی- اسماعیلی. حسن. مقاله مدیریت دانش تجربه ای جدید در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی .اولین کنفرانس بین المللی مدیریت دانش. . بهمن1386
6-     تقی پناه. فاطمه- مقاله بررسی جایگاه مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد براساس نظریه نوناکو. اولین کنفرانس بین المللی مدیریت دانش. بهمن1386.
7-    اخوان.آفرین.مقاله چارچوبی برای طراحی و اجرای سیستم های مدیریت دانش در دانشگاهها. کنفرانس آموزشی مهندسی در 1404 .

[8]: Bergeron,B.,Essentioals of knowledge managment,yohn wiley 8 sons,2003.
....................................................................................................................

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری