بانک دانلود کتب و مقالات علمی مدیریت و حسابداری

بانک دانلود کتب و مقالات علمی مدیریت و حسابداری

پابگاه علمی مدیریت ، حسابداری و اقتصاد

بانک دانلود کتب و مقالات علمی مدیریت و حسابداری

پابگاه علمی مدیریت ، حسابداری و اقتصاد

مشخصات بلاگ

پایگاه کتاب و مقالات علمی کلیه گرایشهای مدیریت ، حسابداری و اقتصاد

کلمات کلیدی

دانلود رایگان مقاله مدیریت

دانلود رایگان مقاله مدیریت اسلامی

دانلود رایگان مقاله مدیریت و حسابداری

دانلود رایگان مقاله مدیریت بازرگانی

رهبری

دانلود رایگان مقاله تجارت الکترنیک

دانلود رایگان مقاله مدیریت صنعتی

دانلود رایگان کتاب مدیریت و حسابداری

دانلود رایگان مقاله اقتصاد

دانلود رایگان مقاله مدیریت توسعه

اقتصاد فضای مجازی

دانلود رایگان مقاله مدیریت ریسک

دانلود رایگان مقاله مدیریت بحران

دانلود مقاله نحوه تبلیغات اینترنتی

دانلود رایگان مقاله آینده پژوهی

دانلود رایگان مقاله تبلیغات اینترنتی

دانلود رایگان مقاله بانکداری الکترونیک

دانلود رایگان مدیریت جهانگردی و مدیریت فرهنگی

دانلود رایگان مقاله مهندسی ارزش

دانلود مقاله پژوهشی

دانلود رایگان مقاله مدیریت شهری

پرسشنامه مدیریتی

دانلود رایگان مقاله آی اس آی isi

دانلود رایگان جزوات مدیریت و حسابداری

دانلود رایگان مقاله مدیریت سازمانی

بازمهندسی در نظام تنظیم بازار

مقاله انگلیسی مدیریت با ترجمه رایگان

دانلود کتاب مدیریت استراتژیک فرد آر دیوید

دانلود رایگان مقاله انگلیسی با ترجمه فارسی

دانلود رایگان مقالات فارسی مدیریت

آخرین مطالب

دانلود مقاله استخراج شاخصه‌های سطح کلان رهبری امام خمینی(ره) با رویکرد تحلیل محتوا

دانلود مقاله استخراج شاخصه‌های سطح کلان رهبری امام خمینی(ره) با رویکرد تحلیل محتوا

................................................................................................................................
مولفین: روح اله تولّایی و امیر اعظمی
موضوع: رهبری / مدیریت اسلامی
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: نخستین همایش ملی بررسی ابعاد رهبری امام خمینی(ره)، دانشگاه پیام نور؛ 13 و 14 مهر 1388
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: در سیر مطالعه رهبری حضرت امام خمینی(ره) ابعاد گوناگونی وجود دارد که برای شناخت جامع از آن رهبر عظیم الشأن نباید از هیچ کدام از این ابعاد غفلت ورزید. یکی از ابعاد رهبری ایشان که کمتر مورد کاوش قرار گرفته است، بررسی سطوح گوناگون رهبری در سلوک سیاسی آن حضرت می باشد. در مطالعات اجتماعی سلسله مراتب گوناگونی برای مطالعه تعریف شده است که یکی از معتبرترین‌های آن تقسیم سطوح به سه سطح روانشناسی اجتماعی (Social-Psychological)، سطح سازمانی (Organizational) و سطح کلان یا بوم‌شناختی (Ecologic) می‌باشد. مطابق با چنین تقسیم بندی می‌توان سلسله مراتب رهبری حضرت امام خمینی(ره) را در سطوح خرد (رهبری خویشتن، نزدیکان، رهبری پیروان و رهبری گروهی)، سطح میانی (رهبری سازمانی و حوزه‌ها) و سطح کلان (رهبری ملی و بین المللی) تقسیم کرد. مقاله حاضر با بهره‌گیری از چنین رویکردی به سلسله مراتب رهبری، تلاش می‌کند تا رهبری حضرت امام(ره) را در سطح ملی بیشتر بشکافد و مطابق با شاخصه‌های مطرح شده برای رهبری در سطح کلان، شاخصه‌های رهبری آن حضرت را در سطح رهبری ملی استخراج نماید. مقاله حاضر با روش تحقیق کیفی تألیف شده و رویکرد تحلیل محتوا اساس کار را تشکیل داده است. برای این امر رویدادهای مهم دوران رهبری حضرت امام(ره) در دو برهه پیش از انقلاب اسلامی و پس از پیروزی انقلاب اسلامی بیان شده و عناصر ملی نهفته در آنها مورد تحلیل قرار گرفته است. در پایان درباره عناصر رهبری ملی امام(ره) جمع بندی و نتیجه گیری صورت گرفته است.
کلیدواژه‌ها: امام خمینی(ره)، رهبری، سلسله مراتب رهبری، رهبری ملی.



مقدمه
از مهم‏ترین و اساسی‏ترین عوامل شکل‏گیری و کامیابی یک جنبش اجتماعی، رهبری آن جنبش است. مقوله «رهبری» در جریان شکل‏گیری یک جنبش اجتماعی، هیچ گاه تعیینی و از پیش طراحی شده نیست، بلکه زمینه‏ها و عوامل گوناگونی در برجسته سازی یک گروه، حزب، سازمان و یا یک شخص برای پیشتازی و هدایت آن جنبش اجتماعی، تأثیرگذار هستند. از سوی دیگر، رفتار سیاسی رهبری و میزان ظرفیت و توانمندی آن در مواجهه با چالش‏های نو به نو و پیش‏بینی نشده فراروی جنبش، نقش اساسی در استمرار و استقرار رهبری یا جایه‏جایی و جایگزینی آن ایفا می‏کند. اگر این جنبش اجتماعی، به یک انقلاب تبدیل شود ـ آن هم انقلابی فراگیر، همه جانبه و بنیادین ـ حساسیت و اهمیت نفش رهبری و تعامل تدریجی و فزاینده میان آن و نیروی اصلی جنبش، بر روند حرکت و آینده آن انقلاب، به عنصری سرنوشت ساز تبدیل می‏شود و مرگ و حیات آن انقلاب به این عنصر پیوند می‏خورد. انقلاب اسلامی نیز که اعجاز گونه در سال 1357 در ایران به پیروزی رسید، مدیون تعالیم دین مبین اسلام، ایفای نقش مردم و رهبری حضرت امام خمینی (ره) بوده است. ازهمین رو رهبری امام خمینی(ره) در سطح کلان یکی از ارکان اصلی انقلاب اسلامی در ایران می باشد که شناخت ابعاد گوناگون آن برای ادامه حیات این انقلاب امری ضروری می باشد.
...


روش تحقیق
برای در پیش گرفتن روش تحقیق علمی دو گام پژوهشی را در این مقاله در پیش می‌گیریم: ابتدا با مطالعه کتابخانه‌ای بر ادبیات انجام شده در زمینه رهبری، مؤلفه‌های تشکیل دهنده رهبری در سطح کلان استخراج شده و سپس با استفاده از روش تحقیق کیفی تحلیل محتوا و با استفاده از تحلیل مستندات تاریخی و مصاحبه‌ها و سخنرانی‌های امام خمینی(ره) و استفاده از مطالعات پیشین انجام شده شاخصه‌های خاص رهبری امام(ره) استخراج می شود. سپس این شاخصه ها با ادبیات پیشین انطباق داده می شود تا ارزش‌افزایی علمی ناشی از شاخصه‌های مطرح نشده در ادبیات موضوع مشخص گردد.
روش تحلیل محتوا یکی از مستقیم ترین روش های تحلیل متون است که شامل شمارش پدیده‌های موجود در یک متن است. تحلیل محتوا اساسأ به عنوان یک روش کمی شناخته شده است، زیرا شامل شمارش و جمع بندی پدیده‌هاست. با این حال می‌تواند مطالعات کیفی را هم تحت پوشش قرار بدهد. در روش تحلیل محتوا، تفسیر نقش بزرگی دارد که نیازمند دانش مناسب از متن مورد تحلیلی است.
یکی از مزیت های تحلیل محتوا این است که ما را قادر می‌سازد که با مطالب تحقیق های اولیه ارتباط برقرار می‌کنیم و آن را به عنوان مستندی برای کار فعلی خود آماده می‌کنیم. این روش می‌تواند کمک کند که محتوا را از نقطه نظرهای گوناگونی بررسی کنیم و از نگاه‌های مختلف تغییرات تاریخی را در آن کشف کنیم. همچنین می‌توان تحلیل های بیشتری در زمینه متن مورد نظر انجام داد تا دلایل روی دادن واقعه‌ای بیشتر بررسی شود (استاکز، 2005).

سطح تحقیق
...

مطابق با چنین تقسیم معتبری سلسله مراتب رهبری حضرت امام(ره) را می‌توان در سطوح خرد (رهبری نزدیکان، رهبری پیروان و رهبری گروهی)، سطح میانی (رهبری سازمانی و حوزه‌ها) و سطح کلان (سطح ملی و بین المللی) تقسیم کرد. از این رو سطح تحقیق پژوهش جاری ما در سطح کلان قرار می‌گیرد که در طبقه‌بندی تطبیقی در سطح بوم‌شناختی جای گرفته می‌شود.
برای اجرای این تحقیق از طریق تحقیق کتابخانه‌ای وقایع مهم که در آنها رهبری امام(ره) بارز بوده است و واقعه نیز ارزش مهمی داشته است بیرون شده است. در یک بند واقعه شرح داده شده است و سپس در بند دیگر تحلیل آن واقعه از نقطه نظر رهبری ملی امام(ره) و مؤلفه‌های کلیدی که در آن دیده می‌شود بیان گردیده است. برای تحلیل رویدادها از مطالب منتشر شده در سایت رسمی مؤسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی(ره) استفاده شده‌اند.

بخش نخست: تحلیل محتوا در وقایع رهبری ملی امام خمینی(ره)
1. مخالفت با لایحه انجمن های ایالتی و ولایتی
الف. شرح رویداد
«پس از رحلت آیت اله بروجردی، رژیم شاه شتاب بیشتری به اصلاحات مورد نظر آمریکا داد و همزمان کوشید تا امر مرجعیت را به خارج از ایران منتقل کند. لایحه انجمن های ایالتی و ولایتی که به منظور قانونی کردن حضور عناصر بهائی در مصادر کشور انتخاب شده بود به تصویب کابینه اسداله علم رسید (16 مهر 1341). امام خمینی(ره) به همراه علمای بزرگ قم و تهران به محض انتشار خبر دست به اعتراضات همه جانبه زدند که موجی از حمایت را در اقشار مختلف مردم برانگیخت. رژیم شاه ابتدا دست به تهدید و تبلیغات علیه روحانیت زد ولی دامنه قیام رو به فزونی نهاد در برخی شهرها بازارها تعطیل و مردم در مساجد به حمایت از حرکت علما گرد آمدند. یکماه و نیم پس از آغاز ماجرا، دولت یک گام عقب نشست و با ارسال پاسخ مکتوب شاه و نخست وزیر در صدد توجیه و دلجوئی از علما برآمد. اما امام خمینی(ره) سرسختانه مخالفت کرد ایشان معتقد بود که دولت می بایست رسماً لایحه را لغو کند و خبر آنرا انتشار دهد. سرانجام رژیم شاه تن به شکست داد و رسماً در 7 آذر 1341 هیأت دولت مصوبه قبلی را لغو و خبر آنرا به علما اطلاع داد. امام خمینی(ره) لغو مصوبه در پشت درهای بسته را کافی ندانست و بر ادامه قیام تأکید ورزید فردای آنروز خبر لغو لایحه انجمنهای ایالتی و ولایتی در روزنامه های دولتی منعکس شد و مردم نخستین پیروزی خود را پس از ملی شدن صنعت نفت جشن گرفتند.»

ب. تحلیل
در بررسی این واقعه عنصر هدایت راهبردی در نمودن اعتراض خاموش مردم به اعتراض پیدا و پویا دیده می‌شود. در تحلیل متن می‌بینیم که نقش مردم «حمایت از اعتراض مراجع» تبیین شده است. در حقیقت اعتراضی که از سوی امام(ره) و سایر مراجع مطرح شد در صورت عدم رهبری صحیح نمی‌توانست با استفاده از مردم به عنوان بدنه نهضت مخالفت به بار بنشیند و اثر بزرگی داتشه باشد. اما تمرکز امام(ره) بر مردم مختلف و نه فقط یک قشر خاص از مردم، مثلأ روحانیون، سبب گسترش اعتراضات به بازار گردید. بازار به عنوان نهاد جامعه مدنی یکی از نمادهای حضور ملی محسوب می‌شود که در آن تمام اقشار ملت مشارکت دارند. رهبری امام(ره) به شکلی که تمام بازار را به مشارکت واداشت و به تعطیلی بازار یعنی تعطیلی زندگی عادی جامعه منجر شد نماد بارز رهبری ملی است.
در ادامه این حرکت اصرار امام(ره) در انعکاس لغو مصوبه در روزنامه‌های دولتی، به عنوان نگاه به ملت به عنوان صاحب اصلی اعتراض و لزوم آگاهی یافتن آنان از نتیجه حرکت خود بود. تحلیل این حرکت بسیار درس آموز است زیرا با این حرکت امام(ره) خود را به عنوان ملجاء ملت در هنگام اعتراض به حکومت معرفی کردند و نشان دادند که نقش سنتی روحانیت که تکیه‌گاه مردم در برابر جور حاکمان بوده است در حضور شخص ایشان ادامه دارد. علاوه بر این لزوم اطلاع رسانی به مردم نشان دهنده نگاه ایشان به مردم به عنوان بدنه اصلی جامعه و لزوم حرکت مستمر و مشارکت آنان در امور جامعه است و با این کار از سکوت و خمودگی جامعه جلوگیری کردند.

2. مخالفت با انقلاب سفید و استفاده از ابزار ملی نوروز
الف. شرح رویداد
«...


ب. تحلیل
این واقعه یکی از ملی‌ترین ابعاد رهبری امام(ره) را به تصویر می‌کشد. وجوه قابل توجه این واقعه عبارتند از «انقلاب سفید»، «رفراندوم» و «تحریم نوروز» که هر سه گستره ملی را گوشزد می‌کنند.
آنچه شاه آن را انقلاب سفید خواند عبارت از اصلاحاتی بود که همگی بر مردم ایران در سطح ملی تأثیر می‌گذاشت. اعتراض به چنین طرحی نیز لاجرم بایستی از جانب ملت و نه از طرف گروهی خاص صورت می‌پذیرفت. از این رو امام(ره) اعتراض به این جنبش را به سطح صاحبان اصلی آن یعنی مردم منتقل کرد. اعلامیه ایشان به نتایجی اشاره کرد که تمامأ در سطح ملی به بار می‌آمد یعنی سقوط کشاورزی، سقوط استقلال کشور، ترویج فساد و فحشا که دامنگیر تمام آحاد ملت خواهد شد. نکته قابل توجه مستتر در این اعلامیه وابسته دانستن استقلال کشور با کشاورزی است. امام(ره) با دوراندیشی و باریک بینی بر اینکه بخش بزرگی از مردم کشور کشاورزند و سقوط کشاورزی که نتیجه این انقلاب است به درماندگی بخش بزرگی از مردم کشور و در نتیجه سقوط استقلال کشور می‌انجامد تأکید کردند و از این رو مردم را بر خطری که خودشان را تهدید می‌کند آگاه کردند.
گام بعدی این حرکت تحمیلی خواندن و رفراندوم و تحریم شرکت در آن بود. تحریم مشارکتی که هدف آن حضور تمام آحاد ملت است به معنی علنی کردن رهبری بر یک ملت است و گستره فرمان را تا عمق کشور نشان می‌دهد. امام(ره) در این حرکت هوشمندانه ژرفای قدرت و نفوذ کلام خود را به حکومت نشان داد و پای به گام بالاتری از رهبری گذارد و آن ابراز غیرعلنی رهبری خود بر ملت و تقابل با حکومت در صورت سرپیچی از خواست ملت است. این حرکت دقیقأ اعتلای سطح ملی قلمداد می‌شود و حکومت را نیز از اقتدار ایشان آگاه ساخت.
اما اقدام بعدی امام(ره) در تحریم نوروز به نشانه سوگواری را می‌توان نقطه عطف اقدامت امام(ره) در زمینه سلسله مراتب رهبری ملت دانست. استفاده از نوروز به عنوان جشن بی‌همتای ایرانیان و نماد اصلی هویت ایرانی، به میدان کشاندن تمام افراد کشور در برابر رویدادها بود. از آنجا که عمق جشن نوروز در تمام کشور ایران و حتی همسایگان پیش می‌رود و تمام افراد از پیر و جوان و از روستایی و شهری و طبقات مختلف جامعه با آن درگیرند و به آن دلبستگی دارند، تحریم چنین اتفاق بزرگی نشانه اهمیت موضوعی است که دچار چنین امری شده است و ناخودآگاه تمام توجهات را به خود جلب می‌کند. این اقدام حتی بر کودکان و نوجوانان هم اثر می‌گذارد و آنها به دنبال دانستن دلیل تحریم چنین رویدادی خواهند بود که در نتیجه دانستن سبب، رهبری امام(ره) به عنوان یک اصل بی‌گفت و گو برای آنان مشخص می‌گردد و بذر رهبری امام(ره) در دل آنان رشد می‌کند.
مطلب بعدی که در این متن قابل توجه و تحلیل است، به قیام فراخواندن مردم است. توجه به واژه قیام و گستردگی مفهوم آن نسبت به واژه‌هایی همچون اعتراض یا جنبش نشانه بعد مردمی است که امام(ره) برای چنین حرکتی قائل هستند. هنگامی که امام(ره) مردم را به قیام فرا می‌خوانند به معنی آن است که ملت را به عنوان لطمه‌خورده در برابر اقدامات حکومت به دادخواهی فرا می‌خوانند و به آنان خاطرنشان می‌کنند که این حرکت باید از بطن آنان شکل بگیرد تا بتوان در برابر حکومت جابر حقوق خود را استیفا کرد.

3. قیام پانزده خرداد
الف. شرح رویداد
...


ب. تحلیل
تقارن رویداد با واقعه عاشورا که خود نمادی ملی است که ریشه در دل و جان تمام مردم این سرزمین و حتی غیرشیعیان آن دارد، یکبار دیگر سطح رهبری را نشان داد. حضور صدهزار نفری مردم در پایتخت که نمادی از اعتراض همه‌جانبه و خواست عمومی مردم بود، سبب نمایان ساختن دوگانگی میان حکومت و ملت بود. سخنان امام(ره) متعاقب چنین حرکتی برای هرکسی ثابت می کرد که رهبری اصلی حرکتهای مردم ایران را کسی جز امام خمینی در دست ندارد و در حقیقت رهبر واقعی کشور ایران اوست. چنین امری به معنی عزل شاه و سقوط حکومت حاکم بود و در نتیجه حکومت چاره‌ای جز سرکوب برای بقای خود ندید. از این رو واقعه خونین پانزده خرداد در تاریخ کشور ثبت شد.
اما نظام غافل از آن بود که به خاک و خون کشاندن چنین قیامی تأییدی بر حقانیت حرکت مردم و تأیید رهبری امام(ره) حتی برای ناظران خارجی بود که چندان از داخل کشور اطلاعی نداشتند. گستردگی نفوذ امام(ره) در دل مردم هنگامی مشخص شد که نه فقط در تهران و قم، بلکه در سایر شهرها نیز مردم به خیابانها کشیده شدند. به پا خاستن شیراز و مشهد و سایر شهرهای بزرگ نشانه غیرقابل انکار کردن حرکت بود.
نکته بسیار قابل توجه در تحلیل این متن حضور مردم در خیابانهاست. اصولأ خیابان خود به عنوان مکان اجتماع و زندگی اجتماعی مردم اهمیت بسیاری دارد و حضور مردم در خیابان متفاوت از استفاده معترضین از مکانهای دیگر است. مثلد بست‌نشینی در اماکن متبرکه یا حتی در سفارتخانه‌های خارجی نوعی حرکت در سطح فردی یا گروهی محسوب می‌شد، یا صرف حرکت در یک شهر یا در یک سازمان و یا مقر، به گروهها و سازمانها یا منطقه جغرافیایی خاص نسبت داده می‌شود، اما حرکت در خیابانها به عنوان حضور ملی تلقی می‌شود و نمی‌توان از آن صرف نظر کرد.
اساسأ یکی از نکات بارز در رهبری ملی ایفای نقش رهبر به عنوان بینش دهنده و انگیزه‌بخش پیروان است. رهبر در چنین وضعیتی با ایجاد بینش، در پیروان مهارت لازم برای دستیابی به آن بینش را پدید می‌آورد، با ایجاد مهارت در افراد انگیزه در به کارگیری آن پدید می‌آید که با جمع آوری منابع لازم همره است و در پی آن اقدام به عمل صورت می‌گیرد. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، وجود هر پنج عنصر شرح داده شده منجر به موفقیت یک رهبر ملی می‌شود و نقص در هر یک از این پنج مرحله سبب کاستی و عدم موفقیت می‌شود. عدم وجود بینش موجب ابهام در هدف، عدم وجود مهارت سبب اضطراب، عدم وجود انگیزه سبب تدریجی و بطئی یودن تغییرات، نبود منابع سبب عقیم ماندن برنامه و نبود برنامه اقدام سبب اشتباه در اجرا و شکست می‌شود (منینگ و کورتیس، 2003)


نقشی که این رویداد در شکل‌گیری حوادث بعدی سرزمین‌مان ایفا کرده نشانه عمق تأثیرگذاری آن است. حرکت پانزده خرداد 1342به مثابه سلف انقلاب عظیم بیست و دوم بهمن 1357 خوانده شده است و تأثیر اساسی بر انقلاب اسلامی گذاشت.

4. موضع گیری علیه استفاده از اختلاف ایشان با رژیم علیه منافع ملی
الف. شرح رویداد
...


ب. تحلیل
در شرایطی که امام(ره) تحت فشار شدید حکومت پهلوی قرار داشت، تبعید ایشان به عراق دستمایه مناسبی برای رژیم عراق مهیا می‌کرد تا به خیال خود با استفاده از نفوذ ایشان در مردم کشور ضربه‌ای کاری به حکومت شاه بزند. انکار امام(ره) از مصاحبه با ارگان رسانه ای این رژیم در حقیقت نشان دهنده انعطاف ناپذیری ایشان در مبارزه و اطمینان از درست بودن جهت حرکت خود بود. این امر نشان داد که ایشان یک رهبر ملی هستند که مصالح ملت خود را با هیچ چیز دیگر عوض نمی‌کنند و حاضر نیستند برای به دست آوردن منافع یا امتیازاتی نسبت به بیگانگان روی خوش نشان دهند.
حفظ ارتباط امام(ره) با مبارزین در داخل یک نمود دیگر بعد ملی رهبری امام(ره) است. تنها یک رهبر ملی است که در حالت اشغال کشور به دست بیگانه، یا به دست حکومت جور حتی اگر خارج از مرزهای کشور باشد نیز دست از رهبری مبارزان بر نمی دارد و آنها را با انواع وسایل ارتباطی هدایت می‌کند. سخنرانی‌های امام(ره) در حقیقت به نوعی رسانه ایشان بود که در کنار رساله‌های خود که نقش آگاهی بخشی دینی را داشتند، این سخنرانی‌ها نقش اطلاع‌رسانی ملی را ایفا می‌کردند و مردم را از جهت آینده مبارزه مطلع می‌کردند.
علاوه بر این نامه ایشان به هویدا جلوه دیگری از رهبری ملی امام(ره) را نشان می‌دهد. ایشان در قالب یک رهبر ملی که نه تنها نگران مسائل داخلی کشور، بلکه در فکر مصالح ملت در خارج از مرزها و نوع نگاه به ایران نیز هست، برای سران حکومت نامه می‌نویسند و نسبت به مضار رفتار آنان هشدار می‌دهد.
تحریم همه‌چانبه اسرائیل نیز ایشان را نه تنها یک رهبر ملی، بلکه یک رهبر دینی که امت اسلام را هم خطاب می‌کند نشان داد. در چنین رویدادی ایشان با گسترده کردن رهبری خویش، نه تنها هر نوع شک و تردید نسبت به نفوذ خود در ملت ایران را رفع کردند، بلکه گستردگی نفوذ خود به عنوان یک رهبر جهانی را هم نشان دادند. یکبار دیگر نیز هوشمندی امام(ره) را در جلوگیری از ارتباط با دولت عراق دیدیم و اینکه ایشان برای خود و نهضت خود چنان جایگاهی قائل هستند که هرگز حاضر نیستند جایگاه خود و پیروان را در حد کارگزار یک حکومت یا طرفدار یک نظام سیاسی تنزل دهند.
در این زمینه توجه به نکته بسیار مهم دیگری ضروری است. شکوه رهبری ملی امام(ره) را در شرایطی بیشتر در می‌یابیم که بدانیم در جامعه آن روز کشورمان بدنه روشنفکری کشور به نوعی سرسپرده یکی از دو جریان شرق یا غرب بود: «نخبگان ایرانی یا مروج تمدن غربی بودند و یا بخش عمده دیگری به قطب مخالف جهان سرمایه داری وابسته بودند یا دستکم گرایش داشتند. از این رو یا درصدد تسهیل دستیابی شوروی به امتیازهای اقتصادی بودند یا جانب آمریکا را داشتند. لذا در نگاه داشتن جانب استقلال چندان جدی نبودند. موضعگیری هر دو جریان را موضع مثبت و پذیرش در برابر تمدن جدید می‌توان دانست و به قول کاتوزیان در اقتصاد سیاسی هر دو گروه را شبه مدرنیستهای اروپازده می‌توان تلقی کرد» (حسنی، 1377). در چنین جامعه غرب‌زده و شرق‌زده‌ای صلابت رهبری امام(ره) در دفاع از منافع ملی و عدم سرسپردگی به هیچ بیگانه‌ای اوج رهبری ملی امام(ره) را می‌رساند که بعدها در قالب شعار «نه شرقی، نه غربی، جمهوری اسلامی» نمود بزرگتری یافت.

5. موضع‌گیری در برابر حزب رستاخیز
الف. شرح رویداد
...


ب. تحلیل
موضعگیری اما در برابر این دو واقعه یعنی تشکیل حزب رستاخیز و تغییر مبدأ تاریخ نیز جلوه دیگری از رهبری ملی ایشان بود که البته در این دو گام پیروزی ایشان به سادگی بیشتری به دست آمد. در واقع تحکیم رهبری امام(ره) در چنین زمانی به حدی رسیده بود که برای همگان آشکار گشته بود و سخن و فرمان ایشان به راحتی و بدون کمتری چون و چرا و شک و تردیدی از طرف ملت پذیرفته می‌شد و به مرحله اجرا در می‌آمد. مخالفت ایشان با تغییر تاریخ نیز به نوعی اقتدار رهبری ایشان را نشان می‌داد. و سبب می‌شد که هر شخصی با نگاه به تقویم خود به خود یاد فرمان امام(ره) بیفتد و ایشان را به نوعی حاضر و ناظر در تمامی شئون مردم کشور ببینند. چنین امری حکایت از تیزبینی و نکته سنجی امام(ره) در گسترش حضور معنوی خود به عنوان یک رهبر ملی در دل افراد کشور دارد.
یکی از نکات قابل توجه در رهبری ملی در چنین مبارزاتی تلاش در یکپارچه سازی و توجه به نقاط اشتراک مبارزین است. ایشان در طول مبارزه سیاسی خود همواره از طرح مسائل اختلاف برانگیز خودداری می‌کردند و می کوشیدند وحدت مخالفین مذهبی رژیم را حفظ کنند (نهاد نمایندگی مقام معظم رهبری، 1384). این تلاش برای یکپارچه سازی آحاد ملت راز موفقیت امام(ره) بود که همه دسته‌ها و گروه‌ها را حول یک محور گرد می‌آورد و آن را به درستی وحدت کلمه نامگذاری کردند که رمز پیروزی انقلاب اسلامی شد.

6. انقلاب اسلامی
الف. شرح رویداد
...


ب. تحلیل
اوج رهبری درس‌آموز امام(ره) را می‌توان در این واقعه دید. هر چند که شرح رویداد را بسیار مختصر خواندیم و جای پرداختن به ظرایف آن را نداریم، اما اشاره امام(ره) به پشتیبانی ملت و اینکه ایشان به یاری این ملت دولت تعیین می‌کنند نقطه اوج هنر رهبری ایشان را می‌رساند. در این جمله چند بحث اساسی وجود دارد. نخست اینکه «من به پشتیبانی این ملت ...» نشان دهنده ثبات، تأکید و اطمینان بخشی از رهبری ایشان بر مردم و حمایت مردم از ایشان است که برای هر ناظر داخلی و خارجی تردیدی در ملی بودن و مردمی بودن رهبری ایشان باقی نمی‌گذارد. در واقع این بخش از جمله ملی بودن را می‌رساند. بخش دیگر عبارت است از «من ... دولت تعیین می‌کنم» که بعد اقتدار را می‌رساند. این بخش هم به پیروان دلگرمی و اطمینان از قدرت پایدار رهبر را می‌دهد و هم به حکومت می‌رساند که نقش ایشان نه فقط برای اصلاحات جزئی و یا کنار بودن از حکومت است، بلکه تعیین کننده و مشخص کننده نوع نظام حاکم و افراد دست‌اندرکار حکومت است. این جمله ساده به تنهایی اوج رهبری امام(ره) را برای داخل و خارج از کشور روشن ساخت.
اصولأ این یگانه کردن و همگرایی دولت و ملت را می‌توان در بسیاری از فرازهای امام(ره) و حتی در وصیتنامه ایشان نیز مشاهده کرد: «در مشکلات دولت جمهوری اسلامی با جان و دل شریک و در رفع آنها کوشا باشید و دولت و مجلس را از خود بدانید و چون محبوبی گرامی از آن نگهداری کنید» (اسماعیلی جمکرانی، 1375).
پیوستن نیروهای نظامی و انتظامی به امام(ره) نیز تیر خلاص ایشان بر بدنه نظام پوسیده به شمار می‌رفت. در شرایطی که معمولأ در اکثر انقلابها پی از پیروزی انقلاب نیروهای نظامی و انتظامی به رهبر انقلاب تسلیم می‌شوند، رهبری آگاهانه امام(ره) چنان ایشان را مجذوب کرده بود که برای نخستین بار نیروها پیش از پیروزی خود را تسلیم و مطیع رهبری کردند.
پس از پیروزی انقلاب نیز امام(ره) همانطور که در برابر حکومتهای بیگانه تسلیم نشدند، در برابر گروهکها نیز تسلیم نشدند و با همه مشکلاتی که آنها برای امنیت کشور و انقلاب پدید آوردند باز هم با اقتدار و با پشتیبانی ملت به ادامه راه پرداختند.
در این زمینه یک نکته بسیار کلیدی اتکای ایشان به رأی مردم به عنوان پشتیبان انقلاب و در نتیجه اثبات پوچی گروهکها بود. در حالیکه بسیاری از مخالفان انقلاب با ادعای مردمی بودن و خلق بودن خود اقدام به عملیات می‌کردند، حضور مردم در عرصه‌های مختلف نشاندهنده این بود که تنها رهبر واقعی انقلاب اسلامی امام(ره) است و ادعاهای سایرین باطل است و آنان هیچ پایگاهی در دل مردم کشور ندارند. تثبیت نظام جمهوری اسلامی ایران با حضور مردم و با آرای قاطع و بی‌نظیر آنها نیز نشانه مردمی بودن نظام و در نتیجه آن، مردمی بودن رهبری آن برای تمام مردم و دولتهای دنیا بود. این استراتژی خردمندانه امام(ره) جلوی هر نوع ادعای پوچ نسبت به نداشتن پایگاه مردمی جمهوری اسلامی را گرفت.

بخش دوم: پس از پیروزی انقلاب اسلامی و برپایی نظام جمهوری اسلامی
7. تسخیر لانه جاسوسی

الف. شرح رویداد
روز 13 آبان 1358 گروهی از دانشجویان به نام «دانشجویان مسلمان پیرو خط امام» به نشانه اعتراض به ملاقات آقای بازرگان با برژینسکی مشاور امنیت ملی کاخ سفید در الجزایر، سفارت آمریکا در تهران را اشغال کرده و جاسوسان آمریکایی را بازداشت کردند. سندهای بدست آمده از سفارت پرده از اسرار جاسوسی ها و دخالتهای بیشمار امریکا در ایران و دیگر کشورها برمی داشت. یک روز پس از این واقعه دولت موقت آقای بازرگان، به امید اینکه امام خمینی(ره) دانشجویان را برای تخلیه محل اشغال، تحت فشار بگذارد، استعفا داد. امام خمینی(ره) با پذیرفتن استعفا، فرصت را برای حاکمیت نیروهای انقلابی و کوتاه کردن دست محافظه کاران از دست نداد و این حرکت انقلابی دانشجویان را انقلابی بزرگتر از انقلاب اول نامید. پس از این ماجرا، ایران اسلامی رسماً از سوی امریکا و اقمار آن تحریم و محاصره اقتصادی، سیاسی شد.

ب. تحلیل
تسخیر سفارتخانه کشوری که خود را یکی از دو ابرقدرت جهان می‌خواند اقدامی بود که شاید هیچ کشور و رهبری در دنیا جرأت اقدام به آن و تأیید آن را نداشت و از عواقب آن به شدن می‌ترسید، اما امام(ره) با شجاعت و با اطمینان از توان بالای انقلابیون این حرکت را تأیید کردند و حتی با خواندن آن به عنوان انقلابی بزرگتر از انقلاب اول، پشتیبانی خود را از این حرکت مردمی نشان دادند. این حرکت و پذیرش استعفای بازرگان نشانه تأکید ایشان بر این بود که رهبری از مردم جدا نیست و آنچه مردم می‌پسندند مورد تأیید رهبر است. پذیرش این حرکت دل مردن رو انقلابیون را شاد کرد و برخلاف نظر کسانی که باور داشتند آمریکا به ایران حمله می‌کند هیچ اتفاقی نیفتاد و کارکنان این سفارت بیش از یکسال اسیر باقی ماندند. این حرکت هم به آمریکا قدرت انقلاب را نشان داد تا بداند که در برابرش نظامی قرار دارد که هیچ ترسی از او ندارد و هم به ابرقدرت دیگر شوروی نشان داد که قطب سوم و جدیدی پدید آمده است که به هیچ ابرقدرتی باج نمی‌دهد. چنین نگاهی در شعار مکتبی «نه شرقی، نه غربی، جمهوری اسلامی» نیز هویدا بود.

8. جنگ تحمیلی و دفاع مقدس
الف. شرح رویداد
...


ب. تحلیل
جنگ تحمیلی در حقیقت تبر برداشتن دشمنان برای نابودی کامل نظام نوپای جمهوری اسلامی بود. آنان با توجه به قدرت و اقتداری که نظام در همین ابتدا از خود نشان داده بود دانستند که این نظام، قابل مصالحه و کنار آمدن نیست و با تثبیت خود تمام منطقه را از منافع آنان تهی خواهد کرد. آنان با درستی دانستند که رهبری امام(ره) که چنان حکومت به ظاهر استواری را که ژاندارم خلیج فارس نامیده می‌شد و همه گونه پشتیبانی را در پشت سر خود داشت، سرنگون کرد و به راحتی لانه جاسوسی ابرقدرت قرن را تسخیر کرد، قادر خواهد بود که تمام ابهت آنان را در جهان بشکند. اما رهبری امام(ره) باز هم کمک کرد که چنین جنگ نابرابری را ملت ایران با ایستادگی و شجاعت پشت سر بگذارند بدون اینکه یک وجب از سرزمین را به دشمن بعثی واگذار کنیم.
شکل‌گیری سپاه پاسداران یکی از مؤلفه‌های بسیار مؤثر در پایداری کشور بود که تشکیل آن به ابتکار امام، خود اقدام هوشمندانه دیگری است که عمق رهبری امام(ره) را می‌رساند و این نهاد در سرتاسر کشور با جذب نیرو و عملیات تهورآمیز در برابر دشمن تا دندان مسلح و گروهکهای گمراه، هم کشور را حفظ کرد و هم انقلاب را.
در حقیقت صلابت رهبری امام(ره) در اداره جنگ را می‌توان به کاریزمای ایشان نسبت داد. کاریزمایی که وبر شرح می‌دهد بیان کننده نفوذ رهبر کاریزما بر روی آحاد جامعه است. رهبری در سطح ملی جدی‌ترین و بارزترین نمود کاریزما است که به درست‌ترین معنی یادآور مفهوم مورد نظر وبر است(مارتورانو و گوسلینگ، 2008). نگاهی به اتفاقات جنگ به ما نشان می‌دهد که تا زمانیکه رهبری جنگ به بنی‌صدر تفویض شده بود، نه تنها هیچ پیشرفتی نداشتیم بلکه مرتبأ در حال تحمل شکستهای متعدد بودیم، اما زمانیکه خود امام(ره) فرماندهی کل قوا و رهبری جنگ را در دست گرفتند کاریزمای ایشان از همان ارتش، ارتشی پیروزمند ساخت که نه تنها تمام سرزمینهای اشغال شده را پس گرفت بلکه حتی به آزادسازی بخشهایی از سرزمین دشمن بعثی نیز موفق شد.

جمع بندی و نتیجه گیری
تحلیل کامل هر کدام از رویدادهای ذکر شده در رهبری امام خمینی(ره) به حدی وسیع است که در حوصله این مقاله نمی باشد. هدف این مقاله تنها اشاره به ابعاد جدیدی در رهبری امام(ره) بود و این نکته را بیان نمود که تحلیل محتوای رویدادها می‌تواند ابزار مناسبی در پژوهش افکار و اندیشه‌های حضرت امام(ره) باشد و شناسایی ابعاد کلیدی مستتر در آنها را امکان پذیر می نماید.
تحلیل رویدادهای ذکر شده در رهبری امام خمینی(ره) نشان داد که عناصر ملی که مستتر در رهبری حضرت امام(ره) بود سبب فراگیری حرکت عظیم مردمی شد و منجر به برپایی نهضت عمیقی شد که به در نهایت موجب وقوع انقلاب اسلامی گردید. در حالیکه دشمنان انقلاب اسلامی بارها تلاش کرده‌اند که خصلت مردمی بودن این انقلاب را نفی کنند، اما تحلیل سخنان و حرکت های امام(ره) نشان می‌دهد که عنصر مردمی بودن و جامعیت فراگیری رهبری ایشان، سبب حضور همه‌جانبه آحاد مردم در صحنه انقلاب گردید و نظام دو هزار و پانصد ساله شاهنشاهی را برافکند و نظام مردمی و برآمده از خواست ملت را به جای آن نشاند.
بدون حضور گسترده مردم و منحصر بودن این جنبش به قشر یا طبقه خاص، این انقلاب پیروز نمی شد، اما رهبری ملی امام(ره) که خود را در مقوله‌هایی همچون تحریم رفراندوم، تحریم نوروز، حضور گسترده مردم، تعطیلی بازار، عدم مصاحبه با رادیوهای عراقی که هدف سوءاستفاده از ایشان را داشتند، حمایت از تسخیر لانه جاسوسی و هدایت مردم به استقامت و پایداری در مقابل تهاجم ناجوانمردانه دشمنان به کشور در هشت سال دفاع مقدس، و نیز راه‌اندازی و تأسیس نهادهای انقلابی همچون سپاه پاسداران انقلاب اسلامی از بطن جامعه و با حضور خود مردم، صرفأ چند نشانه از ابعاد ملی رهبری ایشان می باشد.

نکته مهم دیگری که از نتایج فوق مشاهده می شود، سبک رهبری حضرت امام خمینی (ره) به صورت شفاف در سبک رهبری حضرت امام خامنه ای مدظله العالی قابل مشاهده و تطبیق می باشد که این موضوع در مقاله ای جداگانه بایستی بحث شود.

پیشنهادات
با توجه به تحقیق انجام شده، محققین روش تحلیل محتوا و در سطحی گسترده‌تر تحلیل گفتمان را به عنوان ابزاری برای شناسایی بهتر شاخص‌های رهبری امام(ره) پیشنهاد می‌کنند. در این تحقیق این ابزار صرفأ در گستره‌ای کوچک و برای چند رویداد تأثیر گذار و به طور اجمالی استفاده گردید. محقق گزاره‌های زیر را برای انجام تحقیقات بیشتر با استفاده از این ابزار و در طول دوران خاص زندگی امام(ره) پیشنهاد می‌کند و امیدوار است که تحقیقات آتی بتوانند زوایای بیشتری از ابعاد و سطوح رهبری حضرت امام خمینی(ره) را روشن نمایند:
• انجام تحلیل محتوا روی سخنان امام(ره) در هر یک از برهه‌های زمانی حساس پیش از انقلاب اسلامی، در پیروزی انقلاب اسلامی و پس از پیروزی انقلاب اسلامی.
• انجام تحلیل گفتمان روی سخنان و خاطرات نزدیکان امام(ره) و کسانی که در کنار امام(ره) در آن حوادث سخت حضور داشته اند.
• انجام تحلیل گفتمان با سفرای خارجی و افرادی که در رویدادهای سیاسی و بین المللی، رهبری حضرت امام(ره) را درک کرده اند.
• انجام تحلیل محتوا روی روزنامه‌های چاپ شده در تمام دوران رهبری امام(ره)
• انجام تحلیل محتوا بر روی رهبری امام(ره) در دفاع مقدس و حوادث بزرگ این دوران.............

............................................................................................
منابع و مآخذ:
1. اسماعیلی جمکرانی، علیرضا، (1375)، وصیتنامه امام(ره) با توضیحات و 218 پرسش و پاسخ ویژه دانشجویان دانشگاه‌ها و مراکز آموزش عالی، چاپ و نشر عروج.
2. حسنی، محمد حسن، (1377)، نوسازی جامعه از دیدگاه امام خمینی، چاپ و نشر عروج.
3. جمعی از نویسندگان، (1376)، آینه انقلاب اسلامی، برگزیده‌ای از اندیشه و آرای امام خمینی، چاپ و نشر عروج، چاپ چهارم.
4. روحانی (زیارتی)، سید حمید، (1372)، نهضت امام خمینی(ره) ، مرکز اسناد انقلاب اسلامی، جلد سوم.
5. سایت رسمی موسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی (ره)، (1388)، رویدادهای رهبری امام خمینی(ره).
6. عمید زنجانی، عباسعلی، (1375)، گزیده کتاب انقلاب اسلامی و ریشه‌های آن، نشر طوبی.
7. نهاد نمایندگی مقام معظم رهبری در دانشگاه‌ها (1384)، انقلاب اسلامی ایران، نشر معارف، چاپ چهارم.
8. Scott, W. Richard and Davis, Gerald, F, "Organizations and Organizing; Rational, Natural and Open System Perspectives", Perason Prentice Hall, 2007
9. Stokes, Jane, "how to do media & cultural studies", Sage Publications, 2005
10. Manning, George and Curtis,Kent, "The Art of leadership", Mc Graw hill, 2003
11. Marturano, Antonio and Gosling, Jonathan, "Leadership: The Key Concepts", Routledge, 2008

 


  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله ساختار تشکیلات جهادی بر مبنای الگوی سیستمی کمال‌گرا به عنوان سازمان مطلوب تدوین الگو اسلامی ایرانی پیشرفت

دانلود مقاله ساختار تشکیلات جهادی بر مبنای الگوی سیستمی کمال‌گرا به عنوان سازمان مطلوب تدوین الگو اسلامی ایرانی پیشرفت

.....................................................................................................................................

مولفین: دکتر علیرضا علی احمدی و حسین وحیدی منفرد (دانشکده صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران)
موضوع: مدیریت اسلامی
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: با توجه به جایگاه انکارناپذیر مدیریت در الگوی اسلامی-ایرانی پیشرفت، نیاز به ارایه مدل‌هایی که بیانگر شقوق مختلف مدیریت اسلامی باشند، اهمیت فراوانی می‌یابد. مدیریت جهادی به عنوان مهم‌ترین گونه‌ی مدیریت اسلامی مورد توجه ویژه محققان و مدیران جمهوری اسلامی ایران بوده است. اثبات کارایی چنین شیوه‌ای در جهاد سازندگی و جنگ تحمیلی عاملی دیگر بر اشتیاق دوست‌داران انقلاب اسلامی برای تدوین چارچوب و زوایای مختلف آن بوده است. اگرچه در دو دهه‌ی اخیر پژوهش‌های متعددی با این هدف انجام شده است اما نبود دیدی که در عین جامع‌نگری از کلی‌گویی خارج شده و به ارایه‌ی راه‌کاری عملی بپردازد، احساس می‌شود. در این پژوهش با دیدی سیستمی به این مسئله نگریسته شد و با شروع از مبانی اسلامی و اصول حاصله از تجارب جهادی به سمت ارایه مدلی عملی و جامع حرکت شد. با وجود این‌که مدل سیستم‌های زینده در ادبیات سیستمی مدیریت وجود داشت به دلیل تفاوت اساسی انسان‌شناسی غربی و اسلامی نیاز به ارایه مدلی سازگار با اصول اسلامی احساس شد. در انسان‌شناسی اسلامی و معرفی کمال و تعالی به عنوان هدف عالی فعالیت‌های انسان جهادی معرفی می‌شود. بر این اساس مدل سیستم کمال‌گرا با الهام از ساختار سیستم عصبی انسان جهادی تبیین گردید. از آن‌جا که این مدل سازگاری بالایی با کارکردهای مورد انتظار تشکیلات جهادی و اصول اجتماعی اسلام دارد، به عنوان الگوی ساختاری چنین تشکیلات معرفی شد.
واژه‌های کلیدی: تشکیلات جهادی، مدیریت اسلامی، سیستم عصبی انسان، تعالی، اختیار، رویکرد سیستمی، زیست‌وارگی، مدل سیستم کمال‌گرا.

1. مقدمه

«زمانی تشکیلات سازمان مجاهدین خلق، به عنوان یک آرزو بود که‌ ای‌کاش حزب جمهوری اسلامی از نظر تشکیلاتی مثل سازمان مجاهدین خلق می‌بود. زیرا آن تشکیلات به تعبیر خودشان هم تشکیلات آهنین بود. ... البته این نوع تشکیلات به وجود آوردنش هنر می‌خواهد ولی این آرمان شماها نیست. مهم این است که در داخل یک تشکیلات، آن آزادی‌های انسان‌ساز حفظ شود. ... ما از اول گفته بودیم که امتیاز بزرگ اسلام این است که می‌خواهد با حفظ آزادی‌های انسان، انسان‌ها را بسازد. تشکیلاتی اسلامی است که می‌کوشد تا انسان‌ها را هم‌سو کند نه این‌که انسان را قالبی بسازد. (بهشتی، 1358)»

نظام‌های اجتماعی غیرالهی حاکم بر جهان انسان‌ را به شکل ماشینی متحرک در می‌آورد که اعمال انسانی وی نیز نه با اختیار خود بلکه به واسطه جبر بیرونی صورت می‌گیرد. وجود ساختارها و قوانین سخت‌گیرانه و اجرای مصممانه آن‌ها سبب می‌گردد، انسان غربی ماشینی بی‌روح و اختیار باشد که هم‌چون سیالی بی‌اختیار در یک مجموعه از لوله‌های آزمایشگاهی حرکت و زندگی خود را به پیروی از الگویی که قوانین خودساخته‌ی بشری و سلطه‌ی رسانه‌ای برای وی می‌سازد، روز‌به‌روز، ماه‌به‌ماه و سال‌به‌سال سپری می‌کند. از تاثیرگذارترین این نظامات اجتماعی، سیستم مدیریتی غرب است که هم‌اکنون در تمام جهان و حتی کشورمان ایران نیز ریشه دوانده است. اگرچه به دلیل تفاوت‌های عمیق فرهنگی ایران با خواستگاه این تفکر، عملا کارآمدی ظاهری نظام اداری غرب در سیستم اداری ما دیده نمی‌شود، اما آیا این کارآمدی غیرانسانی اساسا با آرمان‌های انقلاب اسلامی که منبعث از آموزه‌های اسلام ناب محمدی (ص) است، سازگار است؟ آیا نیل به کارآمدی که در آن افراد تنها به واسطه‌ی اجبار قانونی و ساختاری ویا شرطی‌شدن وظایفشان را انجام می‌دهند، از دیدگاه اسلامی مطلوب است؟ آیا این الگو فضا را برای رشد و کمال الی‌الله انسان‌ها آماده می‌کند؟

با توجه به نیاز انقلاب اسلامی به الگوی‌های بومی، در این پژوهش بر اساس مبانی فعالیت جمعی و به ویژه تشکیلاتی اسلامی، کارکردهای اصلی تشکیلات جهادی شناسایی و سپس با استفاده از مدل‌های سیستمی سعی در ارایه ساختارهایی برای تحقق آن کارکردها خواهد شد.

2. مبانی تشکیلات اسلامی

2.1. اختیار و فرقان در فلسفه رشد و کمال

در معارف اسلام، اختیار به همراه فرقان (توان تشخیص درست از نادرست) نقطه افتراق انسان با ملائک و حیوانات دانسته می‌شود. حیوانات که تنها از غریزه برخوردارند و به میل طبیعی خود عمل می‌کنند، اختیاری در ترک آن‌ها ندارند و هدایت تکوینی آنان تنها راهبر در طول حیاتشان است. از طرف دیگر ملائک نیز مختارانه رفتار متعالی خود را بروز نمی‌دهند. بنابراین نه بر حیوانات حرجی است که چرا تنها به دنبال غریزه‌اند و نه مزیتی برای فرشتگان است که رفتار عابدانه و متعالی دارند. انسان با اختیار می‌تواند تنها به خواست‌های غریزی خود تن دهد و از حیوانات پست‌تر گردد. در مقابل انسانی که با اختیار مسیر تعبد الهی را در پیش گیرد، از ملائک متعالی‌تر می‌گردد. بنابراین اختیار مقدم بر کمال و رشد انسان است. انسانی که به جبر محیطی اختیار از وی سلب شده است نه در انتخاب درست شایسته‌ی ستایش است و نه در انتخاب نادرست سزاوار نکوهش.

در نظام تربیتی اسلام بر اختیار افراد بسیار تاکید شده است. این مفهوم از آیه‌ی شریفه‌ی «لا اکراه فی الدین قد تبین الرشد من الغی (بقره، 256)» برداشت می‌شود و مصادیق عملی آن در رفتار پیامبر (ص) و ائمه اطهار (ع) در برخورد با مردم بروز دارد. البته اسلام در ادامه‌ی همین آیه به توان تشخیص درست از نادرست اشاره و در کنار اختیاردهی به افراد بر تربیت آنان تاکید می‌کند. به عبارت دیگر اختیار و توان تشخیص لازم و ملزوم یک‌دیگرند.

«در قوانین مدونه‌ی جهان، تنها هدف قانون‌گذاران [و دست‌اندرکاران قوه مقننه]، اجرای قانون و پیاده شدن آن است؛ چه این اجرا با اجبار و الزام صورت بگیرد ویا با علاقه و خواست قلبی و درونی. بعکس، در قوانین آسمانی و الهی و در نظامات انبیایی، هدف از اجرا و پیاده شدن قانون، بکارگیری قلبی و ایمانی است، نه بر اساس اجبار و الزام. ... بدیهی است که این‌گونه عمل و تحقق این هدف آسمانی، بدون رشد اندیشه‌ها و بیداری قلب‌ها و بازگشت انسان‌ها به اصالت انسانیشان محقق نخواهد شد (فاضل‌لنکرانی، 1366).»

 

...

4. ساختار تشکیلات جهادی

«هرکار دسته جمعی‌ای که انجام می‌دهید باید همراه باشد با انضباط تشکیلاتی. بچه مسلمان‌ها به انضباط مقدار کمی بها می‌دهند. باید یک مقدار به انضباط بیشتر بها بدهیم. اما نظم فرعونی نه؛ زیرا نظم گاهی فرعونی و طاغوتی است. نظم ما باید الهی، سازنده و نورانی باشد (بهشتی، 1358)».

اگرچه ساختار و قالب هر تشکیلات جهادی به نسبت اهداف آن تعیین می‌گردد اما با توجه به کارکردها و ویژگی‌های کلان و مشترکی که ذکر گردید، چارچوبی عمومی می‌توان برای آن متصور شد که در ادامه می‌آید.

برخلاف سازمان‌های رایج امروزی که مجموعه‌ای از افراد برای نیل به یک هدف گردهم می‌آیند، تشکیلات جهادی مجموعه‌ای از افرادی است که دارای ارزش‌های مشترکی می‌باشند که اصطلاحا به این‌گونه مجموعه‌ها نهاد گفته می‌شود. بنابراین ساختار این تشکیلات، نهادی و بسیار کمتر و منعطف‌تر از ساختارهای سازمانی رایج است. تشکیلات جهادی سازمان‌هایی عریض و طویل نیستند و ساختاری شاخه‌ای دارند؛ شاخه‌های پویای عملیاتی. شاخه‌ای کار کردن علاوه بر نظم و زمین نماندن کارها، باعث پرداختن جزیی‌تری به مسایل و ایجاد خلاقیت در کار می‌شود. 

همان‌طور که اشاره شد، از ویژگی نیروهای جهادی به ویژه مدیران عدم سکون، تحرک، اشباع‌ناپذیری و جستجوکننده‌ی دائمی پیشرفت و تحول است. فرد جهادی به هیچ سطحی از کیفیت و موفقیت راضی نمی‌شود و همواره به فکر تحول و تعالی بیشتر است. این ویژگی سبب می‌گردد که تشکیلات جهادی تشکیلاتی چابک باشد. اگرچه لوازم این چابکی در ویژگی‌های تشکیلات جهادی مانند ساختارهای کم و منعطف، تمرکز بر افراد مختار و دارای توان تشخیص و رابطه‌ی ایمانی افراد با یکدیگر وجود دارد، بر اساس آن‌چه در منابع کتاب و سنت آمده است، بروز رابطه‌ی ایمانی افراد در جوامع ایمانی دارای نشانه‌هایی است. پیامبر اکرم (ص) در این مورد می‌فرمایند: «مثل المؤمنین فی تواددهم و تراحمهم و تعاطفهم مثل الجسد اذا اشتکی منه عضو تداعی له سایر الجسد بالسهر و الحمی؛ یعنی مثل اهل ایمان مثل یک پیکر است. آن‌ها به منزله اجزاء یک پیکرند که اگر عضوی به درد آید سایر عضوها با تب و بیداری با او هم‌دردی می‌کنند».

تشکیلات جهادی به عنوان یکی از منسجم‌ترین نمودهای جوامع اسلامی باید بیش از سایرین، پیکری زنده را بروز دهد. بنابراین نیازمند ساختاری است که این ویژگی را ممکن سازد. در مباحث مدیریت، مدل‌هایی برای سازمان و تشکیلات برگرفته از موجودات زنده وجود دارد. این مدل‌ها به دنبال ایجاد سازمان‌ها و سیستم‌های مصنوعی همانند سیستم‌های طبیعی و زنده می‌باشند. دسته‌ای از این مدل‌ها سعی می‌کنند با بهره‌گیری از سازوکارها و ساختار سیستم‌های زنده، سیستم‌های مصنوعی ایجاد نمایند که همان کارکردهای سیستم زنده متناظر را داشته باشد. محققانی هم‌چون «فلتز» (Feltz, Crommelinck, & Goujon, 2006) معتقدند که دو ویژگی «خودسامانی » و «پیدایش  »، وجوه تمایز سیستم‌های زنده و غیرزنده می‌باشند. بنابراین پژوهش‌گرانی که در زمینه‌ی همانندسازی سیستم‌های مصنوعی با سیستم‌های طبیعی کار کرده‌اند عموما مدل‌هایی ارایه نموده‌اند که این دو ویژگی را جستجو می‌کنند.

یکی از عمومی‌ترین این مدل‌ها، سیستم‌های سایبرنتیک مدیریت و در راس آن‌ها «مدل سیستم زینده » است. این مدل که از ساختار عصبی و تصمیم‌گیری انسان الهام گرفته شده است، کارکردهایی متعددی از الزامات تشکیلات جهادی را هم‌چون چندنقشی بودن افراد، اولویت‌بندی تخصصی را در کنار خودسامانی و پیدایش پوشش می‌دهد.

 

4.1. مدل سیستم زینده (VSM)

«استفرد بیر » در کتاب «مغز بنگاه» به معرفی مدل «سیستم‌های زینده» می‌پردازد و مدل مد نظر خود را مبتنی بر قواعد بازگشتی بنا می‌کند. در VSM مفهوم یک‌ریختی  یا فراکتال  در قالب یک ساختار شبه‌سلسله‌مراتبی مطرح می‌گردد. وی در کتاب‌های «مغز بنگاه» (Beer, 1972) و «قلب تشکیلات» (Beer, 1979) علم سایبرنتیک  را علم سازمان کارا بیان می‌نماید. و مدل VSM را بر پایه‌ی مفهوم زیندگی بنا و زیندگی  را توانایی بقا  به عنوان موجودیت مستقل بیان می‌کند. در ادبیات سیستم‌ها، بقا به معنای حفظ ماهیت  است.

البته لازم به ذکر است که حفظ الگوی سازمانی به معنای عدم تحول ساختاری نیست؛ هر تغییر ساختاری لزوما به تغییر الگو و ماهیت سازمان منتج نمی‌شود. ولی لازمه‌ی هر تغییر ماهیت، تغییر ساختاری است. بر این اساس سیستم‌های خودسازنده  به وجود می‌آیند، که ماهیت خود را تعیین و حفاظت می‌نمایند. این سیستم‌ها در طول زمان خود را بازسازی می‌کنند. نکته‌ی مهم تعیین ماهیت سیستم توسط خود سیستم است نه از بیرون آن. سیستم‌های خودسازنده یا خودسامان در دیدگاه سایبرنتیک، زنده تلقی می‌شوند.

عکس‌العمل‌های بدن انسان به دو صورت خودآگاه و ناخودآگاه می‌باشند. در اعمال خودآگاه فرد در انجام و چگونگی آن‌ها تصمیم‌گیرنده است. در مقابل اعمالی که انسان در انجام آن‌ها تصمیم‌گیرنده نیست را اعمال ناخودآگاه انسان می‌گویند.

 

شکل 2  دسته‌بندی اعمال انسان

«بیر» فعالیت‌های انسان را به دو بخش اصلی و مدیریتی تقسیم نمود، که منطبق بر نظریه‌ی سایبرنتیک می‌باشد و ساختار زیر را تبیین می‌کند:

1. فعالیت‌های عملیاتی بدن انسان (مانند حرکت، گردش خون، تنفس و گوارش)

2. سیستم عصبی خودمختار: مدیریت رویدادهایی که ارسال اطلاعات آن‌ها به مغز صورت نمی‌گیرد، بلکه پالس‌های عصبی به نخاع فرستاده و پاسخ دریافت می‌گردد. بدن مستقل از مغز و به صورت خودکار آن‌ها را انجام می‌دهد. مانند تنظیم دمای بدن در هنگام فعالیت بدنی از طریق تعریق.

3. مخچه: کنترل مرکزی امور ناخودآگاهی که دستور آن‌ها از مغز ارسال می‌گردد. اگرچه این اعمال به صورت خودکار انجام می‌شوند، اما فرد توان کنترل آن‌ها را نیز دارد. این امور  برای پایداری و حفظ حیات در اوضاع حاضر می‌باشند. مانند تنفس.

4. مغز میانی: اعمال خودآگاهی که مغز دستور آن‌ها را صادر می‌کند. این تصمیمات بر مبنای داده‌های حواس اتخاذ می‌گردند. هدف همه این تصمیمات حفظ بقا برای آینده است. مانند حبس نفس در شنا. اما در بعضی مواقع بین تصمیمات مخچه و مغز میانی تعارض بوجود می‌آید.

5. تفکر: اختلافات کارکردی مخچه و مغز میانی را بر اساس اصول منطقی مرتفع می‌کند. اصولی که در این مجموعه برای هر فرد وجود دارند، در حقیقت خط مشی‌های فکری و شخصیتی هر  فرد در زندگی می‌باشند. برای نمونه فردی که خطرپذیرتر است، حاضر است مدت زمان بیشتری در شنا نفسش را حبس نماید.

 

4.2. مدل سیستم کمال‌گرا، الگوی تشکیلات جهادی

اگرچه مدل VSM تطابق بالایی از منظر زیندگی و الگوی فراکتالی (که برای ترویج ارزش‌ها در سازمان‌های ارزش‌گرا مدنظر است) دارد اما تفاوت اساسی سبب می‌گردد تا برای بکارگیری اصلاحاتی در آن صورت پذیرد. بر این اساس مدل سیستم کمال‌گرا به عنوان ساختاری پیش‌نهادی برای تشکیلات جهادی معرفی ‌می‌شود.

 

4.2.1. ناهم‌خوانی سیستم زینده با انسان‌شناسی اسلامی

تفکر غربی حفظ حیات را عالی‌ترین هدف انسان معرفی می‌کند. چنین دیدگاهی به وضوح در نظریه‌های مدیریتی مانند هرم نیازهای مازلو بروز می‌یابد. مازلو نیازهای بشر را در 5 سطح دسته‌بندی می‌کند (Maslow, 1943) که بیان‌گر مسیر انگیزشی انسان و به بیان دیگر نمایان‌گر اولویت انسان در پرداختن به هرکدام است. 

 

شکل 3  هرم نیازهای مازلو

آن‌چه از این هرم قابل برداشت است، فرض حفظ بقا به عنوان عالی‌ترین هدف انسان است زیرا طبق این نظریه انسان نیازهای سطح پایین خود را فدای نیازهای سطح بالاتر نمی‌کند. به عبارت دیگر در این تفکر انسان جسمش را فدای کمالش نمی‌کند.

با توجه به هرمی که برای نیازهای انسان تصور می‌شود در فلسفه وجودی VSM حفظ خود و بقا به عنوان عالی‌ترین هدف بشر در نظر گرفته شده است. این فرض در حالی است که در نگاه اسلامی به انسان تعبد، تعالی و کمال بالاترین اهداف خلقت انسان بیان می‌گردد. انسان جهادی پیرو مکتبی است که در آن شهادت جایگاه بسیار رفیع دارد و شهید جسم خود را فدا می‌کند تا به اوج کمال و تعبد نایل آید. چنین الگوی رفتاری متفاوت از هرم نیازهایی است که حفظ حیات را مهم‌ترین هدف انسان تلقی می‌کند.

 

4.2.2. اجزای مدل سیستم کمال‌گرا

بر مبنای دیدگاه کارکردی به سیستم عصبی انسان که در مدل VSM ارایه گردید و با توجه به تفاوت انسان‌شناسی اسلامی با انسان‌شناسی غربی می‌توان اجزای زیر را برای یک سیستم کمال‌گرا معرفی نمود:

سیستم 1: واحد‌ها یا فرآیند‌های عملیاتی می‌باشد. هر فرآیند اصلی دارای کارکردی  مدیریتی است. در سطح بازگشت صفر علاوه بر کارکرد‌های مدیریتی هر فرآیند اصلی، کل سیستم دارای یک کارکرد مدیریتی کلان شامل سیستم‌های 3 تا 5 است. در واقع هر فرآیند اصلی هدفی دارد که در راستای تحقق هدف کلی سیستم می‌باشد.

سیستم 2: این سیستم عملیات سیستم 1 را هماهنگ و نوسان عملیاتی آن را برطرف می‌کند. این سیستم در حقیقت کارکردهای مدیریتی مستقل واحد‌های عملیاتی را شامل‌شده و آن‌ها را هماهنگ می‌کند. این کارکرد در واقع متناظر با سیستم عصبی خودمختار بدن انسان است و نقش کنترل ناخودآگاه مستقل دارد.

سیستم 3: این سیستم مسئولیت نظارت بر سیستم 1 برای جلوگیری از تخطی از مرز سیستم را بر عهده دارد. این سیستم نقش فرمان‌دهی مرکزی اعمال جاری و روزمره را برعهده دارد. در واقع سیستم 3، سیستمی تاکتیکی است که تعادل درونی را حفظ می‌نماید تا کمال‌گرایی سیستم را در کوتاه مدت تضمین نماید.

سیستم *3: در ساختار سیستم کمال‌گرا از کارکرد‌های مدیریتی سیستم 1 تا سیستم 3 و4 و 5 یک کانال فرمان‌دهی (جریان نظارت و مدیریت) متصور است. در این کانال حرکت پایین به بالا از حال و درون (سیستم 3)  به سمت آینده و محیط (سیستم 4 و 5) است. در مقابلِ حرکت از بالا به پایین هم حرکت از سطوح بالاتر مسئولیت و دیدگاه‌های کلان و بلندمدت به سمت سطوح پایین مسئولیت و دیدگاه‌های خرد و کوتاه‌مدتاه است. سیستم *3 در خارج از کانال فرمان‌دهی قرار دارد و در حقیقت با فراهم کردن امکان بازرسی‌های پراکنده (در خلاف جهت جریان نظارت و فرمان‌دهی) را فراهم می‌کند.

سیستم 4: امور مرتبط با آینده و محیط سیستم را مدیریت می‌کند. این سیستم، عمل‌کردی هوشمند است، که محیط سیستم را تحت نظر قرار می‌دهد. این سیستم اوضاع آینده‌ی محیطی را پیش‌بینی می‌کند و به سیستم کمک می‌کند تا برای آینده برنامه‌های لازم را اتخاذ و کمال‌گرایی سیستم را در بلند‌مدت تضمین نماید. بنابراین جنس تصمیمات این سیستم راهبردی و بلندمدت می‌باشد.

سیستم 5: سیاست‌گذاری و هدف‌گذاری‌های کلان را انجام می‌دهد. این سیستم بین تمایل سیستم 4 به تغییر در پاسخ به نواسانات مداوم محیط و تمایل سیستم 3 به قانون‌مند و باثبات کردن برای حفظ توان انجام عملیات اصلی توسط سیستم 1، تعادل برقرار می‌کند. این سیستم در حقیقت نقش کمال‌گرایی را به تعادل می‌رساند. باید توجه داشت، کنترل این سیستم نظارتی  و کنترل سیستم 4 تطبیقی  است.

 

شکل 4  اجزای مدل سیستم کمال‌گرا

 

4.3. نتیجه‌گیری

اگرچه کلیت ساختار مدل سیستم کمال‌گرا مانند سایر مدل‌های سیستمی سلسله‌مراتبی است، اما ساختار آن شامل درهم‌نشینی‌ ‌های تودرتو یا شبکه‌های به‌هم‌تنیده است. به عبارت دیگر هر سطح از جزییات یک سیستم کمال‌گرا در قالب شبکه‌هایی مرتبط تعریف می‌شود و اگر به جزییات هر شبکه توجه شود وجود سیستمی کمال‌گرا در داخل آن درک می‌شود. به این سطوح سیستم‌های کمال‌گرا «سطوح بازگشت » می‌گویند، که به معنای در ارتباط بودن سیستم‌های مدیریتی (سیستم‌های 2 تا 5) یک سیستم کمال‌گرا در سطوح مختلف است. برای درک بهتر این مفهوم می‌توان نقطه زینی در شکل 5 را تصور کرد که از یک بعد نقطه ماکزیمم محلی و از بعد دیگر مینیمم محلی است. مفهوم این نقطه در ساختار شبکه‌ای یک سیستم کمال‌گرا به این معناست که هر یک از اجزا می‌توانند، بیش از یک نقش را ایفا کنند. برای نمونه یک نفر هم‌زمان مدیر برنامه‌ریزی و مشاور مدیر عامل یک سازمان باشد. این امکان مدل سیستم کمال‌گرا سبب می‌شود که قابلیت چندنقشی تشکیلات جهادی فعال گردد. این قابلیت نقش بسزایی در تحقق سایر شاخصه‌های برتر تشکیلات جهادی مانند حس مسئولیت پیرامونی، نظارت همگانی دارد. 

 

شکل 5  نقطه زینی، نمونه ای از درهم‌نشینی تودرتو

با وجود تمام این سطوح درهم‌تنیده، ارزش‌گرایی یک سیستم کمال‌گرا به معنای ارزش‌مداری سیستم 1 است. به عبارت دیگر هر فرآیند عملیاتی خود یک سیستم ارزش‌گراست. از طرف دیگر ساختار شبکه‌ا‌ی چندبعدی و وجود سیستم *3 امکان نظارت همگانی را فراهم می‌سازد؛ زیرا نظارت همگانی به عنوان یکی از ویژگی‌های اساسی تشکیلات جهادی نیازمند شبکه‌ای از روابط بین واحد‌های عملیاتی خارج از سلسله‌مراتب کنترل مرکزی و ساختاری چندبعدی شبکه‌‌ای است.

در مدل سیستم کمال‌گرا الگو و ساختار فرآیند‌ها و سازمان‌ها، بیشتر از این‌که سلسله‌مراتبی باشد، مجموعه‌ای از درهم‌نشینی‌های تودرتو به صورت شبکه‌های درهم‌تنیده است. نکته‌ی مهم تکرار همین الگو در تمام سطوح سازمان است. اگرچه ساختار مذکور چندبعدی است اما برای ساده‌تر شدن می‌توان آن را به گونه‌ای مسطح طرح‌ریزی کرد. بنابراین ساختار فرآیند‌ها را نه به صورت سلسله‌مراتبی بلکه به شکل شبکه‌ای چندبعدی از موجودیت‌های به‌هم‌مرتبط است. دلیل این امر طرح الگوهای قابل تکرار سازمانی و شبکه‌های هم‌کاری و خودسامانی  به جای تقلیل‌گرایی  در دیدگاه سلسله‌مراتبی است. 

مدل سیستم کمال‌گرا قابلیت بالایی در تحقق کارکردهای مورد نظر تشکیلات جهادی و تطابقی بالایی با مبانی اسلامی آن دارد، لیکن می‌تواند به عنوان الگویی مناسب برای ساختار چنین تشکیلاتی استفاده گردد.

از آن‌جا که اساس مدل سیستم کمال‌گرا بر ساختاری شبکه‌ای و فراکتالی استوار است، ارایه مدل‌های ریاضی برای آن بسیار مفید خواهد بود. از آن‌جا مفهوم شبکه‌های چندبعدی به طور گسترده‌ای در شبکه‌های الکترونیکی و کامپیوتری بسط یافته و محاسبات ریاضیاتی برای آن طرح شده است، بهره‌گیری از چنین مدل‌هایی و روابط ریاضی آنان کمک شایانی به تکمیل مدل PSM خواهد نمود. به عنوان راه‌نمایی مختصر رایج‌ترین شبکه‌های چندبعدی حلقه ، چنبره (تر) ، شبکه‌ی سه بعدی  و ابرمکعب  بیان شده‌اند. ساختار چندبعدی و مسطح این شبکه‌ها در شکل 6 آورده شده است.

 .............................................................................................................

فهرست مراجع

آیتی، عبدالمحمد، (1376)، نهج‌البلاغه، انتشارات بنیاد نهج‌البلاغه، نامه 53.

بهشتی، محمدحسین، (1358)، سخن‌رانی برای اعضای انجمن‌های اسلامی به‌زیستی.

شاه‌آبادی، محمدعلی، (1380)، تصحیح و تحقیق بنیاد علوم و معارف اسلامی دانش‌پژوهان، شذرات‌المعارف، تهران: ستاد بزرگ‌داشت عرفان و شهادت.

فاضل‌لنکرانی، محمد، (1366)، آیین کشورداری از دیدگاه امام علی (ع)، تقریر و تنظیم کریمی، حسین، دفتر نشر فرهنگ اسلامی، تهران، صص71 و 72.

Beer, S. (1972). Brain of the Firm: A Development in Management Cybernetics. New York: Herder and Herder.

Beer, S. (1979). The Heart of Enterprise. London: John Wiley & Sons.

Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. London: John Wiley & Sons Inc.

Feltz, B., Crommelinck, M., & Goujon, P. (Eds.). (2006). Self-Organization and Emergence in Life Sciences (Vol. 331). Dordrecht, Netherlands: Springer.

Maslow, Abraham H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370. 

 

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله مبانی وگستره اخلاق اجتماعی از منظر قرآن و عترت

دانلود مقاله مبانی وگستره اخلاق اجتماعی از منظر قرآن و عترت

........................................................................................

استاد راهنما: دکتر مسعود پورکیانی(عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان)    
مولف: بابک ابراهیم خانی (دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان)
موضوع: مدیریت اسلامی
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir 
چکیده: اخلاق اجتماعی عبارت است از کلیه رفتارهای اختیاری فرد در مقابل دیگران. چه دیگران همسر، پدر و مادر و فرزندان و یا فامیل ها و اقربائ شخص و یا غیر خویشان باشند. چه این رفتار به عنوان رفتار خاص شخص باشد و یا رفتار گروهی فرد (مانند رفتارهای اعضای یک حزب و یا گروه خاص در مقابل اشخاص و یا گروه ها و یا افراد دیگر) ، در نتیجه چون انسان موجودى است اجتماعى ، تنها در سایه اجتماع مى تواند به اهداف والاى خود دست یابد، مشکلات خود را آسانتر مرتفع کند و به سعادت مطلوب سریع تر برسد. دراین مقاله به مهمترین مباحث: اصول اخلاق اجتماعی ، خانواده ، جامعه ، عدالت وظلم ، اصلاح و افساد وآداب معاشرت اسلامی پرداخته می شود. 
واژگان کلیدی : اخلاق ،جامعه ،عدالت اجتماعی ،اخلاق اجتماعی.

 

مقدمه 

مساله مهم این است که: آیا مسائل اخلاقی در رابطه به انسانهای دیگر شکل می گیرد بطوری که اگر یک انسان تنهای تنها زندگی کند، اخلاق برای او مفهوم نخواهد داشت؟ یا این که پاره ای از مفاهیم اخلاقی درباره یک انسان تنهای تنها نیز صادق است، هر چند قسمت اعظم مسائل اخلاقی در رابطه انسانهای دیگر پیدا می شود، و از این نظر می توانیم اخلاق را به دو بخش تقسیم کنیم؟

بعضی معتقدند تمام اصول اخلاقی بازگشت به مناسبات خاص اجتماعی انسان با دیگران است، بطوری که اگر اجتماعی اصلا وجود نمی داشت و هر انسان کاملا جدا از دیگران می زیست، و هر فردی بی خبر از وجود دیگری زندگی می کرد، اخلاق اصلا مفهومی نداشت! زیرا غبطه، حسد، و تواضع، و تکبر، و حسن ظن، و عدالت، و جور، و عفت، و سخاوت، و امثال اینها همه از مسائلی است که فقط و فقط در اجتماع و برخورد انسان با دیگران، مفهوم دارد؛ بنابراین، انسان منهای اجتماع، با انسان منهای اخلاق، همراه خواهد بود.ولی در عین این که باید اعتراف کرد که بسیاری از فضائل و رذائل اخلاقی با زندگی اجتماعی انسان بستگی دارد، چنان نیست که این مساله عمومیت داشته باشد، زیرا بسیاری از مسائل اخلاقی هستند که فقط جنبه فردی دارند، و در مورد یک انسان تنها نیز کاملا صادق است؛ مثلا، صبر و جزع بر مسائل، شجاعت و ترس در برابر پیشامدها،استقامت و تنبلی در راه رسیدن یک فرد به هدف خود، غفلت و توجه نسبت به آفریدگار جهان، شکر و کفران در برابر نعمتهای بی پایان او و امثال این امور که علمای اخلاق در کتب اخلاقی از آن بحث نموده اند و جزء فضائل یا رذائل اخلاقی شمرده اندمی تواند جنبه فردی داشته باشد، و درباره یک فرد که زندگی کاملا جدا از اجتماع دارد نیز صدق کند، ولی پیدا است که اخلاق اجتماعی وزنه سنگینتری در علم اخلاق دارد و شخصیت انسان بیشتر بر محور آن دور می زند( ناصر مکارم شیرازی ، 1387 ، 77-76 ).

اخلاق، نه تنها در نجات جامعه ومسائل اجتماعی، نقش دارد بلکه در نجات فرد و مطالب فردی نیز سهم مؤثری ایفا می کند؛ زیرا اخلاق، تنها برای ایجاد یک مدینه فاضله، شهر و یا کشور متمدن و با فرهنگ نیست؛ انسان خواه در جامعه زندگی کند، خواه در زاویه ای به سر ببرد نیازمند به اخلاق است. البته اگر جامعه ای وجود داشته باشد و کسی بخواهد عمدا از جامعه جدا بشود، هرگز در آشنایی با فن اخلاق و عمل به قوانین اخلاقی، موفق نخواهد بود(عبدالله جوادی آملی ، 1378 ، 238 ).

اخلاق اجتماعی

مسائلى است که محور آن ها را روابط اجتماعى انسان با دیگران تشکیل مى دهد و معمولاً اخلاق، در بیش تر موارد به این دسته ازمسائل اخلاقى اطلاق مى شود. وقتى در محاورات عرفى گفته مى شود که کسى اخلاقش خوب است یا خوب نیست، منظور همین ملکاتى است که در روابط او با دیگران خودنمایى مى کند( محمدتقى مصباح یزدى ، 1380 ، 23) دربخش اخلاق اجتماعی، که در آن ارزش‏های اخلاقی در حوزه رابطه انسان با انسان‏های دیگر بررسی می ‏شود ، نخستین مسأله ارزیابی اخلاقی نفس اجتماعی زیستن در برابر گوشه گیری و مردم گریزی است. پرسش آن است که آیا اجتماعی زیستن از نظر اسلام دارای ارزش اخلاقی و امری پسندیده است؟ 

...

نقش عامل عقلانی در ارزش‏یابی 

در ارزیابی کارها، چه فردی و چه اجتماعی، بیش از هر چه باید روی عامل عقلانی تکیه کرد.میل‏ های طبیعی و عواطف، هر چند در تشکیل زندگی اجتماعی دخالت دارند، ولی ارزش اخلاقی بستگی به عامل عقلانی دارد. عامل عقلانی در این جا آن است که دستیابی انسان به مطلوب ‏های مادی و معنویش در گرو زندگی اجتماعی است.در زندگی فردی نه قادر به تأمین مصالح مادی انسان است و نه مصالح معنوی او از این رو، زندگی اجتماعی به حکم عقل مطلوب است( علی شیروانی ، 1382، 193 ). براى تعیین ارزش افعالى که به زندگىِ اجتماعى مربوط مى شود و ارزش ملکاتى که از این افعال به وجود مى آید، باید اصولى را در نظر بگیریم که براساس بینش عقلانى و توجه به واقعیاتى که در زندگىِ اجتماعى وجود دارد که عبارتند از:

الف) اصل عدل

نیاز به جامعه، براى تأمین نیازمندى هاى مادى و معنوى، یک نیاز عمومى است و اختصاصى به افراد خاصى ندارد. زندگىِ اجتماعى براى این شکل مى گیرد که همه افراد به مصالح مادى و معنوى و کمال نهایى خود نایل آیند. بنابراین، رفتار افراد در جامعه باید به گونه اى باشد که در تحقق این هدف کلى، یعنى دست یابىِ همه افراد به کمال نهایى خود، مؤثر باشد، نه آن که جمعى از افراد، فداى جمعى دیگر شوند. پس رفتار اجتماعىِ افراد در صورتى درست و ارزشمند است که به مصالح کلى جامعه بینجامد و هیچ گاه، نباید براى آن که فرد یا افرادى به منافع خود دست یابند، عده اى دیگر، از مواهب و مزایاى زندگى محروم و از هستى ساقط شوند.فرد در صورتى حاضر است در زندگىِ اجتماعى بارى را به دوش کشد و کارى انجام دهد که در منافع حاصل از آن، سهمی داشته باشد و مقتضاى حکم عقل، این است که هر فرد به اندازه اى که در زندگىِ اجتماعى و تحصیل مصالح آن مؤثر است، از نتایج زندگىِ اجتماعى نیز بهره مند شود؛ یعنى وقتى که عقل، فرد را مکلف مى کند به انجام کارهایى که نفعش به جامعه برمیگردد، در مقابل این تکلیف، حقى نیز براى فرد بر عهده اجتماع در نظر مى گیرد. از این جا است که موازنه حق و تکلیف مطرح مى شود: موازنه بین تکلیفى که به عهده فرد مى آید در برابر جامعه، با حقى که آن فرد بر عهده دیگران پیدا مى کند، و این همان عدل و قسط در مفهوم اجتماعى و اخلاق اسلامى است.

ب) اصل احسان

عدل، یک اصل مهم است؛ اما نمى تواند تنها معیار ارزش گذارى در روابط اجتماعى باشد؛ زیرا در هر جامعه، به طور طبیعى افرادى پیدا مى شوند داراى شرایط استثنایى که تنها با کار خود، قادر به تأمین نیازهاى زندگى خویش نیستند و محرومیت هاى بسیارى دارند؛ مثلا افرادى با نقص عضو متولد مى شوند که مثل دیگران قادر به تلاش و تأمین مصالح اجتماعى نیستند و گاهى درصد نقص عضو یک فرد به اندازه اى است که نفع او براى جامعه، قابل مقایسه با نیازهاى او به جامعه نیست؛ زیرا نیاز او به جامعه بسیار بیش از نفعى است که او به جامعه مى رساند.

اسلام در کنار اصل عدل، اصل احسان را مطرح مى کند. اصل احسان براى جبران کمبودها و نیازهاى چنین افرادى است که در هر جامعه وجود دارند، افرادى که نقص عضو مادرزادى دارند و یا در اثر حوادثى نقص عضو پیدا کرده اند.

با توجه به این دو مطلب، موقعیت اصل عدل و اصل احسان در اخلاق اسلامى روشن مى شود. خداوند در یک آیه، به این،دو اصل اشاره کرده، مى فرماید: 

( إِنَّ اْللّهَ یَأْمُرُ بِالْعَدْلِ وَالاِْحْسانِ )قطعا خداوند به عدل و احسان فرمان می‏دهد( سوره نحل/90 ).

ج ) اصل تقدم مصالح معنوى برمنافع مادى

اصل سوم، تقدم مصالح معنوى بر منافع مادى است. گاهى تأمین نیازهاى مادى با رعایت مصالح معنوى تزاحم پیدا مى کند. اگر در جامعه اى همه نیروى مردم صرف کارهاى اقتصادى و پیشرفت هاى مادى شود، طبعاً این جامعه در بُعد اقتصادى و زندگىِ مادى پیشرفت چشمگیرى خواهد کرد؛ زیرا همه نیروهاى مردم، در این جهت بسیج شده است. حال اگر این جامعه در بخشى از اوقات خود به معنویات بپردازد، طبیعى است که به همان میزان، از پیشرفت هاى مادى آن کاسته خواهد شد و در این جا است که میان پیشرفت مادى و معنوىِ آن جامعه، تزاحم به وجود مى آید.اگر تزاحمى بین مادیات و معنویات پیدا شد، معنویات مقدم خواهند بود؛ زیرا انسانیت انسان و کمال حقیقىِ او در سایه معنویات به دست مى آید. معنویات، انسان را به خدا نزدیک مى سازد و زندگىِ مادى، مقدمه دست یابى به معنویات و وسیله تأمین آن خواهد بود. اگر وسیله، ما را به هدف نزدیک نکند و اصل یا هدف، فداى وسیله شود، چنین وسیله اى ارزش واقعىِ خود را از دست مى دهد.در بینش اسلامى، زندگىِ مادى، مقدمه آخرت است و منافع مادى وسیله اى است براى تحقق بخشیدن به مصالح معنوى، دارایى مادى، هدف نیست بلکه وسیله اى است تا انسان بتواند به کمک آن انسانیتش را کامل کند. بنابراین اگر تزاحمى بین این دو به وجود آید، باید امور معنوى را مقدم داشت.

د) اصل رعایت اولویت

اصل چهارم براى پاسخ گویى به نیازهاى ارزشىِ جامعه، اصل «درجه بندىِ روابط اجتماعى» است. ارتباط افراد جامعه با همدیگر و پیوند زندگىِ آنان در یک سطح نیست. کسانى هستند که زندگى شان در تمام شبانه روز، با یکدیگر پیوند خورده و در همه ابعاد و مسائل زندگى، با هم ارتباط دارند. کسانى نیز هستند که ارتباطشان در این حد نیست و مثلا هفته اى یا ماهى یک بار، بیش تر با هم ارتباط ندارند. بنابراین، با این که زندگى افراد یک جامعه، خواه و ناخواه، به هم مربوط است و مستقیم و غیر مستقیم، به هم پیوند خورده، ولى در این ارتباطات، خطوط پررنگ و کم رنگى وجود دارد که شدت و ضعف و تفاوت بسیارى با هم دارند. این تفاوت ارتباطات و دورى و نزدیکى افراد، زمینه دیگرى است براى شکل گرفتن حقوق و تکالیف اجتماعى که نوعى تقسیم وظیفه را ایجاب خواهد کرد و در کنار سه اصل گذشته، اصل چهارمى را مطرح مى سازد. سلسله مراتبى که در رابطه افراد وجود دارد و درجات قرب و بعدى که در زندگى شان هست، مقتضىِ حقوق و تکالیف مختلفى براى آنان خواهد بود. تکالیف فرد نسبت به یکایک افراد جامعه کاملا یکسان نیست، بلکه به تناسب دورى و نزدیکى و تماس و خویشاوندىِ مختلفى که دارند، تفاوت پیدا مى کند. هم چنین حقوقى هم که بر یکدیگر دارند تحت تأثیراین عامل، داراى درجات و کیفیت هاى متفاوتى خواهد بود.

خانواده

با توجه به انواع نیازهاى افراد به یکدیگر مى توان گفت که اصیل ترین نیازها در محیط خانواده تأمین مى شود. در محیط خانواده، فرزند نیاز تکوینى و مستقیم خود به پدر و مادر را تأمین مى کند و زن و شوهر نیاز جنسى و عاطفىِ خود را به وسیله یکدیگر برطرف مى کنند. بنابراین اعضاى خانواده، علاوه بر همکارى و مشارکت در تأمین نیازهاى خارجى و تعاون براى بهره مند شدن از نعمت ها و اشیاى خارجى، به هم نیاز مستقیم دارند. در محیط خانواده، روابط گوناگونى وجود دارد: روابط میان زن وشوهر، روابط پدر و مادر با فرزندان و فرزندان با پدر و مادر، و روابط بین فرزندان. قرآن کریم درباره حقوق والدین بر فرزندان و وظایف فرزندان نسبت به والدین، تعبیرات جالبى دارد که اهمیت آن را به خوبى روشن مى سازد. 

 

جامعه

از بین عواملى که موجب همبستگى و زندگىِ اجتماعى انسان مى شود، در تشکیل جامعه بزرگ عامل غریزى، تأثیر مستقیمى ندارد. طبیعى است که هر انسان، تنها مى تواند با یک و یا حداکثر چند نفر، چنین رابطه اى را برقرار کند. پس غریزه جنسى نمى تواند عامل مستقیم براى تشکیل جامعه بزرگ باشد. البته براى این عامل، از این جهت که در تشکیل خانواده نقش دارد و خانواده ها نیز هسته هاى اولیه جامعه هستند، مى توان نقش غیرمستقیمى را در تشکیل جامعه بزرگ، قائل شد عواطف نیز، در تشکیل زندگىِ اجتماعى و در تحقق جامعه بزرگ یا جامعه مدنى، نقش اساسى و احداثى ندارند بلکه نقش آن ها تنها در تقویت و استحکام روابط اجتماعى که بر اساس عوامل دیگرى که قبلا تحقّق یافته است و بقا و تداوم آن ها خلاصه مى شود. مهم ترین عامل در پیدایش جامعه و تأسیس زندگىِ جمعى و تشکیل جوامع مدنى، عامل عقلانى است. عقل موجودى حسابگر است و تشکیل جامعه را بر محور منافع اعضاى آن، اعم از منافع مادى یا معنوى، توصیه مى کند. هنگامى که منافع جامعه را محور تأسیس جامعه عقلانى قرار دادیم، به تناسب تنوع این منافع و تعارض آن ها ارتباطات اجتماعى اشکال و صور گوناگونى به خود مى گیرند.

 

عواطف اجتماعى در قرآن

جامعه جهانى، که اسلام به عنوان ایده آل مطرح مى کند، هنوز تحقق نیافته و در حال حاضر نیز تحقق یافتنى نیست؛ اما اگر مردمى طالب حق باشند مى توانند بر محور دین و براساس تعاون بر برّ و تقوا، جامعه اى نازل تر را تحقق بخشند. هنگامى که چنین جامعه الهى اى بر اساس حق، در اعتقاد و عمل، تأسیس شد و اعضاى آن در قالب دستورات و قوانین دینى با هم ارتباط برقرار کردند، میان اعضاى جامعه، عاطفه خاصى به وجود خواهد آمد. اعضاى این جامعه، درک مى کنند که تلاش همه اعضا براى یک هدف است و همه براى یکدیگر مفید هستند. این درک، عواطف و محبت را در میان ایشان برمى انگیزد و به همبستگىِ اجتماعى آن ها استحکام مى بخشد. این همان الفت و محبتى است که بین مؤمنان به وجود مى آید و خداوند به عنوان یکى از بزرگ ترین نعمت هاى خود از آن یاد کرده و اعطاى این نعمت را بر مؤمنان منت نهاده و همواره به آنان یادآورى و توصیه مى کند که قدر این نعمت را بدانند و براى دوام آن بکوشند. خداوند در این باره مى فرماید:

(وَاْذکُرُواْ نِعْمَتَ اللَّهِ عَلَیْکُمْ اِذْ کُنْتُمْ اَعْداءً فَاَلَّفَ بَیْنَ قُلُوبِکُمْ فَاَصْبَحْتُمْ بِنِعْمَتِهِ اِخْواناً)

نعمت خدا را بر خودتان به یاد آورید که دشمنان هم بودید، پس خداوند میان دل هاتان انس و الفت برقرار کرد و در سایه نعمت او برادران هم شدید( سوره آل عمران/103 ).

 

عدالت وظلم

از جمله عام ترین مفاهیم در زمینه اخلاق اجتماعى، از یک سو، و قطعى ترین ارزش هاى اخلاق اجتماعى، از سوى دیگر، مفهوم و ارزش «عدل» است که در مقابل آن، مفهوم و ارزش منفى «ظلم» قرار مى گیرد و مشابه این دو، مفاهیم«اصلاح» و «افساد» خواهد بود. عدالت به معناى دادن حق، به صاحب حق است و حق، چیزى است که باید به ذى حق داده شود. از ترکیب این دو جمله، نتیجه مى گیریم که جمله «عدالت واجب است» بدین معنا است که «آن چه را که باید داد، باید داد.» این یک قضیه بدیهى و تحلیلى است اما این، در هیچ نظام ارزشى، مشکلى را حل نمى کند زیرا همه مى گویند: رعایت عدالت واجب است و نباید به کسى ظلم کرد، و هیچ اختلاف یا ابهامى در اصل این قضیه وجود ندارد. آن چه ابهام دارد و مورد اختلاف است، تعیین مصادیق عدل و ظلم است؛ مانند این که ارث زن نصف ارث مرد است، آیا عدل است یا ظلم؟ کسانى که مى گویند: این کارعادلانه نیست، در واقع، حق پسر و دختر را در اموال پدر مساوى مى دانند و اگر حق پسر را بیش از حق دختر میدانستند، چنین حکمى نمى کردند. در برابر چنین کسانى باید معیار تعیین حقوق را تبیین کرد نه لزوم رعایت عدالت را آیه هاى فراوانى در قرآن به مصادیق مختلف عدل اجتماعى اشاره دارند خداوند در یک آیه مى فرماید:

(اِنَّ اللَّهَ یَأْمُرُکُمْ اَنْ تُؤَدُّواْ اْلاَماناتِ اِلى اَهْلِها وَ اِذا حَکَمْتُمْ بَیْنَ الْنّاسِ اَنْ تَحْکُمُوا بِاْلعَدْلِ)

خداوند به شما فرمان مى دهد که امانت را به صاحبش باز دهید و هرگاه میان مردم داورى کردید، به عدل و داد داورى کنید( سوره نساء/ 58 ).

در آیه دیگرى به پیغمبرش مى فرماید:

(وَ قُلْ امَنْتُ بِما اَنْزَلَ اللَّهُ مِنْ کِتاب وَ اُمِرْتُ لاَِعدِلَ بَیْنَکُمْ اللَّهُ رَبُّنا وَ رَبُّکُم)

(اى پیغمبر! به ایشان) بگو: ایمان آوردم به هر کتابى که خدا نازل کرده و مأمورم که میان شما عدالت برقرار کنم. خدا پروردگار من و پروردگار شما است( سوره شورى/15 ).

 

اصلاح و افساد 

اصلاح و افساد از ریشه صلاح و فساد اشتقاق یافته اند و در مواردى به کار مى روند که موجودى، کمال مناسب با نوع خود و آن چه که از او انتظار مى رود را به دست آورد یا از دست بدهد.در قرآن کریم واژه اصلاح، در یک مورد، به معناى انجام دادن عمل صالح به کار رفته است و تقریباً مى توان گفت که مفهوم «عَمَلَ عَمَلا صالِحاً» را دارد. آیه اى که بیش تر به اصلاح اجتماعى نظر دارند:

(وَ قالَ مُوسى لاَِخِیهِ هارُونَ اخْلُفْنى فى قَوْمى وَ اَصْلِحْ وَ لا تَتَّبِعْ سَبِیلَ الْمُفْسِدِینَ)

موسى به برادرش هارون گفت: در میان این قوم، تو جانشین من باش و آنان را اصلاح کن و راه تبهکاران را دنبال مکن( سوره اعراف/142 ).

قرآن در بسیارى از آیات، از افساد در زمین با تعابیر گوناگون، نکوهش و یا نهى مى کند؛

مانند:(وَ لا تَعْثَوْا فِى اْلاَرْضِ مُفْسِدِینَ)و در زمین به فساد و افساد نپردازید( سوره بقره/60 ).

 

صلاح و فساد اجتماعى

هدف از تشکیل جامعه، تأمین مصالح مادى و معنوىِ افراد است که اگر این هدف تحقق یابد، جامعه اى صالح به وجود خواهد آمد و کسانى که به تحقق این هدف کمک کنند و در اصلاح جامعه همت گمارند، مصلح خواهند بود. برعکس، اگر جامعه اى در تحقق این اهداف اجتماعى ناموفق باشد، به تناسب ناموفقیتش، آن جامعه، دچار فساد است.

آداب معاشرت اسلامی 

الف) سلام کردن و انس گرفتن

یک مسلمان هنگامى که مى خواهد وارد خانه دیگران شود، این کار از نظر اسلام، آدابى دارد که باید آن ها را رعایت کند. نخستین مورد از آداب ورود به خانه دیگران و یا حتى برخورد و ملاقات با دیگران، سلام و استیناس است. سلام کردن به صاحب خانه و انس گرفتن با او، که طبعاً با نوعى احوال پرسى و تعارفات انجام مى گیرد، جزو نخستین و مهم ترین آداب اسلامى است که هنگام رفتن به منزل دیگران لازم است رعایت شود و نمى توان سرزده و بى سر و صدا وارد خانه مردم شد، بلکه در گام نخست و قبل از هر چیز باید با نرمى و آرامش، او را متوجه ورود خود کرد و با او ارتباط دوستانه و انس برقرار نمود تا وحشت زده، مضطرب و نگران نشود، به او گمان بد نبرد و عکس العمل نامطلوبى از خود نشان ندهد. سپس با سلام و درود و سپاس، محبت و همدلىِ خود را به وى منتقل کرد و او را از خود کاملا مطمئن ساخت. قرآن کریم در تعدادى از آیات به سلام کردن توصیه کرده، یا از سلام به شکلى ستایش آمیز یاد مى کند. در یک آیه مى فرماید:

(یَا اَیُّهَا الَّذِینَ آمَنُوا لاَتَدْخُلُوا بُیُوتاً غَیْرَ بُیُوتِکُمْ حَتَّى تَسْتَأنِسُواْ وَتُسَلِّمُواْ عَلى اَهْلِهَا ذلِکُمْ خَیْرٌ لَکُمْ لَعَلَّکُمْ تَذَکَّرُونَ)

اى کسانى که ایمان آورده اید، به هیچ خانه اى جز خانه خود وارد مشوید مگر پس از آن که قبلا انس بگیرید (تا ساکنان آن، متوجه آمدن و برخورد دوستانه شما شوند) و به اهل خانه سلام کنید که این براى شما بهتر است، باشد که متوجه (اهمیت این دستور) شوید( سوره نور/27 ).

 خداوند در آیه ای به طور عموم، بر همه انبیا سلام فرستاده است: (وَسَلامٌ عَلى الْمُرْسَلِینَ) سلام وتحیت الهی بر رسولان باد( سوره صافات/181 ). 

اهمیت سلام 

در اسلام به مؤمنان سفارش و تأکید شده است که به یکدیگر سلام کنند. پیغمبر اکرم(ص) به زنان و کودکان نیز سلام میکردند. سلام با سلامتى هم خانواده است و مفهومش این است که هیچ خطر و تهدیدى از سوى سلام کننده، متوجه مخاطب او نیست. این شعار اسلامى، که به عنوان تحیت و تعارف، به هنگام رو به رو شدن و ملاقات مسلمان ها با هم، از سوى هر یک به دیگرى، ادا مى شود، در قرآن کریم، انجام آن، با تأکید سفارش شده است.بنابراین، در اولین برخورد، بهترین چیزى که باید مسلمان ها رعایت کنند، دادن امنیت و آرامش به طرف مقابل و مخاطب خویش است تا مطمئن شود که از طرف مقابل ضررى متوجه او نیست. مسلمانان موظفند با سلام کردن به یکدیگر، در لحظه برخورد، این احساس را در روان یکدیگر ایجاد کنند که این، مسئله بسیار مهمى است و ما نمى توانیم درست آن را ارزیابى کنیم که چقدر براى زندگىِ انسان اهمیت دارد تا آن جا که مى توان گفت: پایه و اساس دیگر ابعاد زندگىِ انسان است.اهمیت و ارزش سلام تا آن جا است که بهشت، که سمبل نعمت، و آسایش و زندگىِ شیرین انسان است، "دار السلام"، نامیده شده و به نوبه خود، اهمیت سلامتى و امنیت را مى رساند.

 

ب) جواب سلام

یکى دیگر از آداب معاشرت در اسلام، جواب سلام است که مى توان گفت: از یک نظر، اهمیت بیش ترى نسبت به سلام کردن دارد و در قرآن کریم، مورد تأکید قرار گرفته است. خداوند در آیه اى مى فرماید:(وَإِذَا حُیِّیتُمْ بِتَحِیَّة فَحَیُّوا بِأَحْسَنَ مِنْها أَوْ رُدُّوهَا إِنَّ اللَّهَ کانَ عَلى کُلِّ شَیْئ حَسِیبَاً). 

هنگامى که به شما سلام و دعا کردند، پس بر شما است که به شکلى بهتر از آن، او را سلام و دعا کنید یا (دست کم) همان سلام و دعا را به خود او برگردانید، که خداوند براى هر چیزى حساب باز مى کند و به طور کامل به حساب هر نیک و بدى مى رسد) سوره نساء/86.  ( 

در یک آیه مى خوانیم:(وَیُلَقَّوْنَ فِیهَا تَحِیَّةً وَسَلاَماً)

آنجا (در بهشت) با تحیت و سلام یکدیگر را ملاقات کنند(سوره فرقان/75).

 

ج) اجازه خواستن

دومین مورد از آداب شرعىِ ورود به خانه دیگران، اجازه خواستن از صاحب خانه است. انسان متشرع و مسلمان، حق ندارد بدون گرفتن اجازه از صاحب خانه، وارد خانه او شود، بلکه باید نخست، رضایت او را به دست آورد و از او اجازه بگیرد. خداوند در قرآن کریم مى فرماید : 

(فَإِنْ لَمْ تَجِدُوا فِیهَا أَحَداً فَلا تَدْخُلُوها حَتَّى یُؤْذَنَ لَکُمْ وَإِنْ قِیلَ لَکُمُ ارْجِعُوا فَارْجِعُوا هُوَ أَزْکى لَکُمْ وَاللَّهُ بِمَا تَعْمَلُونَ عَلِیمٌ).این آیه به مؤمنان سفارش مى کند که بدون اجازه، به خانه دیگران وارد نشوند و اگر صاحب خانه اجازه ورود نداد و از او خواست که برگردد، باید برگردد.وارد شدن به خانه دیگران چند صورت دارد: نخست این که انسان مى داند که صاحب خانه از آمدن او به خانه اش راضى است. دوم این که مى داند که صاحب خانه از آمدن وى به خانه اش ناراضى و ناراحت است. سوم آن که شک دارد و نمى داند که صاحب خانه از رفتن او به خانه اش خشنود مى شود یا ناخشنود و ناراضى است؟ بدیهى است که اگر بداند صاحب خانه ناراضى است و یا پس از اجازه خواستن، پاسخ رد بشنود، به دستور صریح قرآن، نباید وارد آن خانه شود یا اگر به هر شکل بداند که صاحب خانه راضى به ورود او است، مى تواند وارد خانه او شود؛ اما باید بداند که ورود به خانه دیگران آدابى دارد که رعایت آن ها لازم است، یکى از آداب ورود به خانه دیگران این است که سر زده وارد نشود. اگر کسانى با هم روابط دوستانه دارند یا کسانى براى حاجتى که به شخص خاصى دارند، باید به منزل وى بروند، نباید سرزده و بدون اجازه به خانه او وارد شوند؛ چون ممکن است وى آمادگى براى پذیرش را نداشته باشد و یا در حالى باشد که مایل نیست کسى او را در آن حال ببیند. این است که در قرآن تأکید مى شود که پیش از ورود به منزل دیگران، توجه آنان را جلب کنید. قرآن در این باره، جمله (حَتّى تَسْتَأْنِسُوا) را به کار برده و از واژه "استیناس" بهره مى برد. استیناس، انجام کارى است که توجه صاحب خانه را جلب کند و او را به گونه اى متوجه حضور و ورود خود کند. بعضى روایات در توضیح استیناس مى گویند: منظور این است که صاحب خانه را صدا بزنید، یا با سرفه کردن و یا شکلى دیگر، مانند گفتن «یا الله» توجه وى را جلب کنید، تا آماده پذیرش شما شود و ورود سر زده شما باعث وحشت و نگرانى او نشود.

د) غذا خوردن در خانه دیگران

در مورد خوردن از غذاى دیگران در خانه آنان، اصل کلى بر ممنوع بودن این کار است؛ اما در بعضى موارد، که هر چند اجازه صریحى از طرف صاحب خانه نباشد، ولى معمولا انسان علم به رضایت صاحب خانه دارد، اصل بر رضایت او از این کار است و اگر کسى راضى نباشد، باید آن را آشکار کند. خداوند در قرآن کریم، این موارد را بر شمرده و مى فرماید:

(وَلاَ عَلى أَنْفُسِکُمْ أَنْ تَأْکُلُوا مِنْ بُیُوتِکُم أَوْ بُیوُتِ آبَائِکُمْ أَوْ بُیُوْتِ اُمَّهاتِکُمْ أَوْ بُیُوتِ إِخْوَانِکُم اَوْ بُیُوتِ اَخَوَاتِکُمْ أَوْ بُیُوتِ أَعْمَامِکُم أَوْ بُیُوتِ عَمَّاتِکُمْ أَوْ بُیُوتِ أَخْوَالِکُمْ اَو بُیُوتِ خَالاَتِکُمْ أَوْ مامَلَکْتُمْ مَفاتِحَهُ أَوْ صَدِیقِکُمْ لَیْسَ عَلَیْکُمْ جُناحٌ أَنْ تَأْکُلُوا جَمِیعَاً أَوْ أَشْتَاتاً) بر شما باکى نیست که از خانه خود یا پدرانتان یا مادرانتان یا برادر و خواهرانتان یا عموها یا عمه هاتان یا دایى هاتان و یا خاله هاتان و یا از منزل هایى که کلید آن در دست شما است و یا از خانه دوستتان، چیزى بخورید. آرى بر شما باکى نیست که دسته جمعى یا پراکنده بخورید(سوره نور/28و61 ).

ه) جا دادن به تازه وارد در مجلس

یکى دیگر از آداب معاشرت، که در قرآن کریم به آن سفارش شده، این است که در محافل و مجالس، جمع و جور بنشینند تا جاى نشستن براى کسانى که وارد مجلس مى شوند، باشد و یا هنگامى که کسى وارد مجلس شد، برایش جا باز کنید تا بتواند در جاى مناسبى بنشیند.معمولا، مجالس و محافل، داراى ظرفیت محدودى هستند، به طورى که اگر همه افراد بخواهند آزاد بنشینند، جا براى دیگران تنگ مى شود و در نتیجه، همه نمى توانند در جاى مناسب بنشینند. از این نظر، قرآن توصیه مى کند که هنگامى در مجلسى نشسته اید، اگر گفته مى شود: جا باز کنید، تنگ تر بنشینید و جا به دیگران بدهید که خدا هم به کار شما وسعت دهد و یا اگر گفتند: برخیزید تا شخص محترمى بنشیند، برخیزید:

(یَا أَیُّهَا الَّذِینَ آمَنُوا إِذَا قِیلَ لَکُمْ تَفَسَّحُوا فى الَمجالِسِ فَافْسَحُوا یَفْسَحِ اللَّهُ لَکُمْ وَ إِذَا قِیلَ انْشُزُوا فَانْشُزُوا یَرْفَعِ اللَّهُ الَّذِینَ آمَنُوا مِنْکُمْ وَالَّذِینَ أُوتُوا الْعِلْمَ دَرَجَات وَاللَّهُ بِمَا تَعْمَلُونَ خَبِیرٌ)اى اهل ایمان! در مجالس، هر گاه به شما گفتند: جا براى دیگران باز کنید، جمع و جور بنشینید و به آن ها جا بدهید تا خدا به کار شما توسعه دهد و وقتى گفته مى شود: برخیزید، برخیزید. خداوند کسانى را که داراى ایمان و علم هستند، درجاتى از رفعت و بلندىِ مقام مى دهد و به آن چه که مى کنید آگاه است( سوره مجادله/11 ).

در واقع، این آیه شریفه، دو سفارش روشن دارد و یک سفارش ضمنى. سفارش نخست  که مى شود گفت: عمومیت دارد و رعایت آن بر همه لازم است این است که مسلمان ها در مجالس و محافل خود تا حد ممکن، جمع و جور بنشینند تا افراد بیش ترى بتوانند در آن مجلس شرکت کنند و از آن بهره ببرند.البته این سفارش تا آن جا عملى است که امکان تنگ تر نشستن وجود داشته باشد؛ اما اگر ظرفیت مجلس تکمیل شد، دیگر این سفارش، عملى نخواهد بود.سفارش دوم که خصوصى تر است و جنبه همگانى ندارد، بلکه در مورد بعضى افراد شاخص و ممتاز باید رعایت شود این است که در همان حال هم که مجلس پر است و جایى براى تازه وارد نیست، بر مسلمانان لازم است که در مورد افرادى که امتیاز علمى یا تقوایى و ایمانى دارند، ایثار کنند و به احترامشان جاى خود را به آنان بدهند.

و) شنیدن و تحمل سخن دیگران

یکى دیگر از آدابى که از سیره پیغمبر اکرم(ص) استفاده مى شود و در قرآن کریم نیز به آن اشاره شده است و براى کسانى که رهبرى و مدیریت عده اى را بر عهده دارند، اهمیت بسیار دارد، شنیدن و تحمل گفته ها و انتقادات دیگران است؛ زیرا دیگران با چنین کسانى که به گونه اى شاخص هستند، به طور طبیعى، بسیار سروکار دارند، به آنان مراجعه مى کنند و انتقادات و پیشنهادهایى دارند و مسائلى را درباره مصالح و مفاسد جامعه مطرح مى کنند که معمولا بسیارى از آن ها به جا و قابل قبول نیست.

ز) نجوا یا سخن درِ گوشى

یکى دیگر از آداب اسلامى در معاشرت، این است که در مجالس عمومى، که دیگران هم نشسته اند و ما را مى بینند، از سخن گفتن درِ گوشى و به اصطلاح  پچ پچ کردن، بپرهیزیم. در جمعى که افراد مختلف حضور دارند، اگر دو نفر با هم به طور خصوصى و درِ گوشى صحبت کنند، طبعاً این کار سبب رنجش دیگران مى شود و برایشان سؤال انگیز است که چرا مى خواهند مطالبى را از آنان پنهان دارند و چرا آنان را نامحرم و بیگانه مى دانند؟البته در بعضى موارد، ممکن است این کار ضرورت پیدا کند؛ مانند آن که باید یک مسئله اى خصوصى را به کسى بگوید و نمى خواهد دیگران بفهمند. در این صورت، اگر بتواند باید آن را در جایى که دیگران نباشند به او بگوید؛ اما گاهى وقت تنگ است و باید زودتر، مطلب را به او گفت، هر چند که در بین جمع باشد. در این صورت، سخن گفتن درِ گوشى، اشکالى ندارد؛. قرآن کریم درباره نجوا و سخن درِ گوشى، توصیه هایى دارد که آن ها را در آیات متعدد مطرح کرده است. در بعضى آیات، به طور کلى سفارش دارد که در سخنان درگوشى و نجواهایتان تقوا را رعایت کنید و توجه داشته باشید که خداوند سخنان محرمانه شما را مى شنود. در بعضى آیات، نجواهاى خلاف مصلحت را منع کرده، مردم را از ارتکاب آن بر حذرمى دارد. و سرانجام، در بعضى دیگر از آیات، نجوا را در حالت ضرورت و با انگیزه هاى صحیح مجاز دانسته است و برخى از موارد استثنایى را نام مى برد.

الف) بعضى آیات حاکى از آنند که خداوند از راز نجوا کنندگان آگاه است و به حساب آنان مى رسد. این آیات، بیش تر جنبه تهدید دارند؛ مانند:(نَحْنُ أَعْلَمُ بِمَا یَسْتَمِعُونَ بِهِ إِذْ یَسْتَمِعُونَ إِلَیْکَ وَ اِذْ هُمْ نَجْوَى اِذْیَقُولُ اْلظَّالِمُونَ إِنْ تَتَّبِعُونَ إِلاَّ رَجُلاً مَسْحُوراً)

ما از خود آنان به سخنان رمزى و زیر گوشى، که به هنگام شنیدن گفتار تو مى گویند و مى شنوند، آگاه تریم آن گاه که ستمکاران مى گویند: جز از مردى سحرزده پیروى نمى کنید( سوره اسراء/47 ).

ب) برخى آیات ظهور در مذمت یا نهى از هر نجوایى به طور مطلق دارند؛ مانند:(لاَ خَیْرَ فى کَثِیر مِنْ نَجْوا هُمْ إِلاَّ مَنْ أَمَرَ بِصَدَقَة أَوْ مَعْرُوف أَوْ اِصْلاَح بَیْنَ اْلنَّاسِ)

هیچ خیر و صلاح در نجواهایشان نیست مگر آن کس که در نجواهاى خود به دادن صدقه یا انجام کار خوب و یا اصلاح میان مردم فرمان دهد( سوره نساء/114 ).

این آیه، به ظاهر هر گونه و سخن زیر گوشى را مذمت کرده و تنها برخى از موارد نجوا را از این حکم استثنا کرده ( محمدتقی مصباح یزدی ، 1380 ، 269-265-264-261-259-256-249-159-153-103-97-96-94-54-48-40-36 )   

 ....................................................................................................

فهرست منابع

عبدالله جوادی آملی  ،  مبادی اخلاق در قرآن ( جلد دوم )  ، 1378

علی شیروانی  ،  اخلاق اسلامی و مبانی نظری آن ( جلد سوم )  ، 1382 

محمدتقی مصباح یزدی  ،  اخلاق در قرآن ( جلد سوم  )  ،  1380

ناصر مکارم شیرازی  ،  اخلاق در قرآن ( جلداول: اصول مسائل اخلاقی  )  ،  1378   

 


  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله تئوری رهبری اثربخش از دیدگاه امام علی(ع)؛ استراتژی تئوری داده بنیاد متنی

دانلود مقاله تئوری رهبری اثربخش از دیدگاه امام علی(ع)؛ استراتژی تئوری داده بنیاد متنی

...........................................................................................................................
مولفین: دکتر حسن دانایی‌فرد و نونا مؤمنی
موضوع: مدیریت اسلامی
سال انتشار (میلادی): 2014
وضعیت: تمام متن
منبع انتشار: مطالعات انقلاب اسلامی، پاییز 1387, دوره  4 , شماره  14 ; از صفحه 75  تا صفحه 110
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: یکی از محورهای اصلی مطالعه در حوزه مدیریت رفتار سازمانی، مقوله رهبری است. در ادبیات مدیریت غربی، تئوری‌های بسیاری درباره رهبری وجود دارد. اما آنچه در حوزه اسلامی درباره شرایط رهبری مورد توجه است، آن چیزی است که برگرفته از اعتقادات، یعنی مبتنی بر قرآن و کلام معصومان(ع) است. در این میان، نهج‌البلاغه، مأخذی دینی و اسلامی است که دارای پندها و حکمت‌های بسیاری در زمینه رهبری اثربخش از زبان امام علی(ع) به فرماندهان ایشان است. در این تحقیق، پژوهشگران کوشیده‌اند با بررسی کلام حضرت علی(ع)، به تئوری رهبری اثربخش از دیدگاه ایشان دست یابند. ازاین‌رو، روش تحقیق این مقاله، استراتژی کیفی تئوری داده بنیاد متنی خواهد بود که نتیجه این شیوه پژوهش، خلق تئوری است. بنابراین، لازم است واژه تئوری برای عنوان آن انتخاب شود. می‌دانیم کلام امیرمؤمنان علی(ع) حقیقت است و آنچه حقیقت است، نیاز به آزمون ندارد. بنابراین، پژوهشگران تنها به طرح تئوری از کلام حضرت علی(ع) می‌پردازند.
واژگان کلیدی: تئوری رهبری، امام علی(ع)، نهج‌البلاغه.

 
مقدمه
نیاز جامعه به رهبر و اهمیت عملکرد او بر کسی پوشیده نیست. رهبری اثربخش در سازمان، عامل اصلی و اساسی در ایجاد همفکری و همدلی است و رهبران مؤثر کسانی هستند که بتوانند افراد متفاوت را در زیر یک چتر فکری و نظر واحد گرد آورند و این درک را ایجاد کنند که اختلافات، جزیی و کم‌اهمیت است و آنچه اعتبار و ارزش دارد، روح جمعی است که باید در یک مجموعه یا سازمان حاکم باشد. (ساعتچی و عزیزپور پوبی، 1384: 1)
تاریخچه رهبری
نخستین پژوهش درباره رهبری، در سال 1904م. منتشر شد و مهم‌ترین رویکردهای اولیه آن، در طول جنگ جهانی اول به‌وقوع پیوست. (همان) در فاصله میان جنگ‌های جهانی اول و دوم، بیشترین توجه، به صفات رهبری و شیوه‌های رفتاری رهبری بود، به گونه‌ای که افراد با استفاده از آن، به رهبری دست می‌یافتند. در ادامه این پژوهش‌ها نیز دانشمندان غربی و شرقی کوشیده‌اند تا پاسخی مناسب برای این پرسش بیابند که چه کسی می‌تواند رهبر اثربخش باشد یا به عبارت دیگر، چه عواملی سبب اثربخشی رهبر است؟ سیر تکاملی این نظریه‌پردازی‌ها شامل هفت رویکرد است.

1. رویکرد سنتی (صفات مشخصه رهبری)؛
2. رویکرد رفتار رهبری؛
3. رویکرد موقعیتی و اقتضایی؛
4. رویکرد جست‌وجوی جانشین برای رهبری؛
5. رویکرد برداشت یادگیری اجتماعی؛
6. رویکرد ویژگی‌های فردی؛
7. رویکرد رهبری اصیل.
بیان مسئله
در عصر کنونی، بسیاری از فیلسوفان علم بر این امر تکیه تأکید دارند که هر جامعه‌ای نیازمند به مجموعه دانشی است که متناسب با حافظه تاریخی، فرهنگی و به طور کلی، سازگار با محیط زندگی آن جامعه باشد. بر این اساس، جهان‌شمول بودن بسیاری از تئوری‌ها، نه تنها در حوزه علم الاجتماع و علوم انسانی، بلکه در حوزه علوم فیزیکی و مادی نیز زیر سؤال رفته است.
در این میان، کشورهای اسلامی با داشتن فلسفه زندگی خاص و فرهنگ متفاوت با دیگر کشورها، به تئوری‌های خاص خود نیاز دارند. به همین صورت، جوامع اسلامی نیز در حوزه مدیریت جامعه به‌طور اعم و مدیریت سازمان‌ها به طور اخص نیازمند تئوری‌های بومی ـ اسلامی متناسب با مبانی علوم دینی است. در حوزه رهبری به‌عنوان یکی از شاخصه‌های مهم اداره امور جامعه، تئوری‌های مختلفی ارائه شده است، ولی بسیاری از آنها با مبانی علوم دینی سنخیت چندانی ندارد. عدم کاربرد آنها در عمل، شکاف میان تئوری و عمل را در اذهان متبادر کرده است. ازاین‌رو، آنچه به نظر می‌رسد این است که مسئله اصلی، نبود یک تئوری رهبری اثربخش متناسب با فرهنگ و ارزش‌های بومی ـ اسلامی ایران است. پژوهشگران با اتکا به استراتژی تئوری داده بنیاد متنی، می‌کوشند نوعی تئوری رهبری اثربخش ارائه دهند که بر اساس متون اسلامی باشد.


پرسش پژوهش
از دیدگاه نهج‌البلاغه، تئوری رهبری اثربخش چیست؟


هدف پژوهش
تدوین تئوری رهبری اثربخش بر اساس متون اسلامی (نهج البلاغه).


روش‌شناسی پژوهش: تئوری داده بنیاد (متنی)
استراتژی تئوری (مفهوم‌سازی) بنیادی، نوعی روش‌شناسی عمومی برای تدوین تئوری‌هایی است که در داده‌های گردآوری شده و تحلیل شده به صورت نظام‌مند ریشه دارد. هدف نهایی این استراتژی، ارائه تبیین‌های جامع تئوریک درباره یک پدیده خاص است که به صورت استقرایی از مطالعه آن پدیده حاصل می‌شود. به‌طور کلی، این استراتژی، داده‌های حاصل از منابع اطلاعاتی را به مجموعه‌ای از کدها، کدهای مشترک را به مقوله و آنگاه مقوله‌ها را به نوعی تئوری تبدیل می‌کند. پدیده مورد مطالعه می‌تواند مسئله‌ای (به‌طور مثال در سازمان) یا حتی یک متن باشد. در صورت نخست، پژوهشگر داده‌ها را از سخنان مصاحبه‌شوندگان استخراج می‌کند و سپس با طبقه‌بندی و کدگذاری آنها، در نهایت تئوری خود را درباره مسئله به دست می‌آورد. درباره متون نیز با طرح مسئله‌ای، خود پژوهشگر به مطالعه متن (کتاب، مجله و منابع مختلف متنی) می‌پردازد و داده‌های مرتبط با مسئله را از متن استخراج و آنها را کدگذاری و طبقه‌بندی می‌کند و در نهایت، تئوری خود را ارائه می‌دهد. روش‌شناسی این پژوهش بر مبنای استراتژی داده بنیاد متنی است که در ادامه در بخش روش تحقیق به تفصیل به آن می‌پردازیم.
شرح مبانی نظری درباره رهبری اثربخش
ااز انتشار نخستین پژوهش درباره رهبری، تاکنون پژوهشگران علوم مدیریت و علوم رفتاری همواره کوشیده‌اند تئوری ارائه دهند تا رهبران سازمانی بتوانند با تکیه بر آن به رهبری اثربخش تبدیل شوند. سیر تکاملی نظریه‌پردازی درباره رهبری شامل هفت رویکرد به قرار زیر است:
1. رویکرد سنتی (صفات مشخصه رهبری)
کهن‌ترین شیوه تفکر در زمینه میزان اثربخش بودن رهبری، رویکردهای صفات شخصی است. (استونر و همکاران، 1383؛ حقیقی و همکاران، 1382؛ رابینز، 1385؛ رضائیان، 1379؛ ساعتچی و عزیزپور پوبی، 1384؛ لوتانز، 1374؛ باس،  1999م.). دانشمندان این حوزه در پی یافتن صفات یا مشخصه‌هایی بودند که موجبات رهبری شخص را فراهم می‌کند، ولی این صفات یا مشخصه‌های رهبری در نهایت به حدی رسید که طبقه‌بندی آنها مشکل شد. همچنین در دنیای واقع نیز رهبران موفقی دیده شدند که تمام صفات پیشنهاد شده را نداشتند. در نتیجه، این امر با ناکامی روبه‌رو گشت. بنابراین، در دهه 1940م. تحقیقات درباره شناخت سبک و روش رهبری آغاز گردید.
2. رویکرد رفتار رهبری
در رویکرد رفتار رهبری، پرسش اساسی این بود که آیا سبک رهبری خاصی وجود دارد تا بتواند اثر بیشتری بر گروه‌ها و سازمان‌های تحت نظر خود داشته باشد یا به عبارت دیگر، رهبر اثربخش‌تری باشد؟ فلسفه اساسی این طرز تفکر آن است که رهبری و سرپرستی «ذاتی نیست، بلکه تا حد زیادی اکتسابی است» و به یقین آموزش، در افزایش توانایی سرپرستان و مدیران مؤثر خواهد بود (همان)
عمده‌ترین مطالعاتی که در این حوزه انجام گرفته است، عبارتند از: دانشگاه آیووا، مطالعات دانشگاه میشیگان، پیوستار رهبری، مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو و سبک سنج مدیریت. (همان)
3. رویکرد موقعیتی و اقتضایی
رویکرد اقتضایی، رویکردی است که اساس فکری آن، بر این محور استوار است که اصولاً جست‌وجوی بهترین راه برای رهبری که در همه موارد بتوان آن را به کار گرفت، امری محال و نشدنی است. (همان) ازاین‌رو، در این دوره محققان بر تلاش خود جهت شناخت رهبری افزودند که نتیجه کوشش آنها، نظریه‌های موقعیت و اقتضایی است. در این نظریه‌ها، متغیرهای دیگری نیز افزون بر ویژگی‌های شخصی رهبر اضافه می‌شود که بر سبک رهبر تأثیر می‌گذارد. این ویژگی‌ها عبارتند از: ویژگی‌های فردی کارکنان، ویژگی‌های گروه و ساختار گروه، بخش یا سازمان (رضائیان، 1379: 392) که همه با تعامل یکدیگر بر سبک رهبری اثر می‌گذارند.
مهم‌ترین نظریه‌های اقتضایی و موقعیتی به این قرار است: پیوستار رهبری، مدل نظریه رهبری وضعیتی، مدل اقتضایی (سبک ـ ساختار ـ توان)، نظریه سبک مدیریت سه بعدی رهبری اقتضایی فیدلر، نظریه منبع شناختی و نظریه رهبری مسیر ـ هدف. (البته برخی از اندیشمندان، نظریه مسیر ـ هدف را از مجموعه نظریه‌های رویکرد اقتضایی و موقعیتی جدا می‌کنند. (لوتانز، 1374). (استونر و همکاران، 1383؛ حقیقی و همکاران، 1382؛ رابینز، 1385؛ رضائیان، 1379؛ ساعتچی و عزیزپور پوبی، 1384؛ لوتانز، 1374؛ باس، 1999م.)
4. جست‌وجوی جانشین برای رهبری
نظریه‌های رهبری ارائه شده نتوانستند آن‌چنان‌که ادعا می‌شد، رضایت جوامع علمی و سازمانی را برآورده سازند (لوتانز، 1374)، ولی آنچه مشخص است این نظریه‌ها بر کل شخصیت یا تمامیت رفتار مدیریت تمرکز دارند و عدم توفیق آنها در دستیابی به این کلیت، اعتبار آنها را زیر سؤال برده است. (باس، 1999م.)
نظریه جانشین برای رهبری بیان می‌دارد که می‌توان سازمان را بدون نیاز به رهبر، به وسیله جانشین‌های رهبری هدایت کرد. این جانشین‌ها عبارتند از: ویژگی‌های زیردستان، شغل و ویژگی‌های سازمان. (لوتانز، 1374)
5. نظریه برداشت یادگیری اجتماعی
این نظریه به دنبال مدل مفهومیِ جامع رفتار سازمانی بود تا دید تک بعدی نظریه‌های دیگر را اصلاح کند. این مدل بر نقش رفتار رهبر و ارتباطات مداوم و متقابل میان کل متغیرها تمرکز دارد. (همان)
6. رویکرد ویژگی‌های فردی (باس، 1999م.)
توفیق نیافتن رویکردهای معرفی شده در ارائه راه حلی کامل در اثربخشی رهبری یا به عبارت دیگر، رهبری اثربخش، توجه اندیشمندان را بار دیگر به ویژگی‌های فردی رهبری جلب کرد. (باس، 1999م.) مجموعه نظریه‌های ویژگی فردی شامل نظریه‌های رهبری تحول‌آفرین، کاریزماتیک، معنوی و خدمتگزار است که اینک به شرح اجمالی هر کدام می‌پردازیم.
الف) نظریه رهبری تحول‌آفرین
نظریه رهبری تحول‌آفرین، نخستین بار در سال 1978م. به‌وسیله جیمز برنز مطرح شد. برنز «نظریه رهبری تحول‌آفرین» را به‌عنوان فرایندی اخلاقی مطرح ساخت که از آن طریق، رهروان و پیروان به سطوح عالی‌تر منزلت خواهند رسید. (ساعتچی و عزیزپور پوبی، 1384: 5) رهبران تحول‌آفرین، صاحب بینشی هستند که از طریق آن، دیگران را برای انجام کارهای استثنایی و روشن‌تر و آینده‌ای مطلوب به جنگ و جدال و تلاش وا می‌دارند. (ساعتچی و عزیزپور پوبی، 1384: 5؛ آوولیو،  2005: 330؛ لیدن  و همکاران، 2002: 188) ویژگی بارز رهبری تحول‌آفرین، ویژگی مراوده‌ای و کاریزماتیک است (ساعتچی و عزیزپور پوبی، 1384: 6؛ آوولیو، 2005: 329؛ تور  و اوفوری،  2007: 660)، به‌گونه‌ای که ذهن و احساسات افراد را با هم یکپارچه می‌سازد. (تور و اوفوری، 2007: 660)
ب) نظریه رهبری کاریزماتیک
رهبر کاریزماتیک، با اعتقادات و رفتار منحصر به فرد خود، تأثیرات اجتماعی عمیق و گسترده‌ای بر دیگران می‌گذارد. (سیرانیان  و بلای،  2008: 54؛ ساسیک،  2005: 221) کاریزماتیک، از ارزش‌ها، رفتار و ویژگی‌های فردی رهبر، ویژگی پیروان، بافت و برخی عوامل دیگر، نشئت می‌گیرد. (ساسیک، 2005: 222) از ویژگی‌های رهبری کاریزماتیک، اعتماد به نفس بالا، تسلط بر اوضاع، داشتن عقیده‌ای راسخ نسبت به اعتقادات و ارزش‌ها، پارسایی و عدالت است. (ساسیک، 2005: 222) تمایلات رفتار رهبر کاریزماتیک شامل ایجاد انگیزه برای عملکرد جمعی و تفسیر است (همان: 223؛ اسپیرز  و لارنس،  2002: 346) و رفتار او به گونه‌ای است که در نهایت به الگویی برای پیروان خود تبدیل می‌شود. (ساسیک، 2005: 223)

ج) نظریه رهبری معنوی
رهبری معنوی شامل ارزش‌ها، عقاید و رفتارهایی است که ذاتاً به خود فرد و دیگران انگیزه می‌دهد. (براون  و تروینو،  2006: 559) اساس این نظریه، هوش معنوی است و از اصلی‌ترین عناصر آن، عشق است. (براون و تروینو، 2006، گارسیا ـ مورالز  و همکاران، 2008) همچنین افراد با رهبری معنوی، به عضویت، تعهد و فرهنگی توفیق می‌یابند که نوعی بقای معنوی برای آنان به‌همراه می‌آورد. (براون و تروینو، 2006: 559؛ گارسیا ـ مورالز و همکاران، 2008: 89؛ تور و اوفوری، 2007: 665) در واقع، رهبری معنوی غایت ایمان، اخلاق و رویکردهای رهبری مبتنی بر ارزش‌ها است. (براون و تروینو، 2006: 559؛ تور و اوفوری، 2007: 665)

به بیان دیگر، می‌توان رهبری معنوی را این چنین توصیف کرد که رهبری معنوی زمانی رخ می‌دهد که فرد در موقعیت رهبر مظهر ارزش‌های معنوی همانند صداقت، راستگویی، قابلیت اعتماد و تحسین شده باشد. (براون و تروینو، 2006: 599؛ گارسیا ـ مورالز و همکاران، 2008: 88؛ تور و اوفوری، 2007: 657)
د) نظریه رهبری خدمتگزار
رهبری خدمتگزار نشان‌دهنده تأثیرگذاری ایده‌آل و انگیزش در رهبری تحول‌آفرین است و عینیت آن در محیط اجتماعی است. (اسپیرز و لارنس، 2002: 434) رهبران خدمتگزار الگویی نمونه برای پیروان خود و دیگر افراد هستند. آنان پیروان خود را مشتاقانه و تشویق می‌کنند تا برای تغییر موقعیت فعلی بکوشند. (ریو،  2005: 434) رهبران خدمتگزار، روابط بسیار عمیق و محکمی با کارکنان دارند و به‌خوبی آنها را یاری می‌رسانند تا استعدادهای بالقوه خود را کشف کنند. (ریو، 2005: 162؛ اسپیرز و لارنس، 2002: 436) این رهبران همانند حضرت مسیح(ع)، بودا و امثال آنان هستند، اگر مشکلی برای کارکنانشان پیش آید، همدرد و شنونده خوبی برای ایشان هستند و در نهایت، خود را متعهد به رشد افراد می‌دانند. (اسپیرز و لارنس، 2002: 434)
7. نظریه رهبری اصیل
نظریه رهبری اصیل برای نخستین بار در سال 2004م. از سوی مؤسسه رهبری گالوپ  از دانشگاه نبراسکا ـ لینکولن مطرح شد. تمایز اصلی این نظریه با دیگر نظریه‌های اخیر در زمینه رهبری این است که تئوری رهبری اصیل کلی‌تر است و بر سازة ریشه‌ای  تمرکز دارد. (آوولیو و همکاران، 2005: 328) منظور از سازة ریشه‌ای، پایه‌ای است که رهبری مثبت را شکل می‌دهد. (همان)
تئوری رهبری اصیل، بر خود کنترلی (خود نظمی) و خودآگاهی رهبر و پیروان، سرمایه مثبت روان‌شناسی و نقش تعدیلگر مثبت سازمانی تمرکز دارد. (آوولیو و همکاران، 2005: 329؛ فرای  و همکاران، 2008: 459؛ اسپارو،  2005: 421) رهبری اصیل الزاماً تحول‌آفرین نیست. برای مثال، به دنبال تبدیل پیروان به رهبر نیست. رهبری اصیل در بیشتر موارد منظور خود را با عمل، نه با حرف و در قالب اصول، ارزش‌ها و اخلاقیات به دیگران منتقل می‌کند، (فرای و همکاران، 2008: 460) درحالی‌که به‌طور مثال رهبری کاریزماتیک، با سخنوری و لفاظی به دنبال تأثیرگذاری و متقاعد کردن دیگران است. (آوولیو و همکاران، 2005: 329؛ براون و تروینو، 2006: 460) البته نظریه‌های رهبری معنوی و خدمتگزار نیز هرچند آشکارا یا به اشاره نقش خودکنترلی و خودآگاهی رهبری را همانند نظریه رهبری اصیل عنوان می‌کنند، ولی در سطح مباحث نظری باقی مانده‌اند و پشتوانه پژوهش‌های میدانی ندارند. همچنین نقش بافت سازمانی را نادیده می‌گیرند. (آوولیو و همکاران، 2005: 331)
ازاین‌رو، می‌توان گفت نتیجه تلاش‌های اندیشمندان غربی و شرقی تا به امروز، به تئوری رهبری اصیل انجامیده است؛ این تئوری همه تلاش خود را به کار گرفته تا نواقص نظریه‌های دوره‌های پیشین را برطرف سازد. بنابراین، تئوری رهبری را می‌توان جامع‌ترین و کامل‌ترین نظریه‌ای دانست که مطرح شده است. طرح تئوری‌های رویکرد ویژگی‌های فردی، توجه اندیشمندان را به ویژگی‌های روحی و معنوی رهبر معطوف داشت، به گونه‌ای که پس از آن، اندیشمندان در تئوری‌سازی خود، به معنویت و روحانیت توجه کردند. ازاین‌رو، تلاش‌های اندیشمندان برای بیان اهمیت معنویت و ویژگی‌های انسانی در رهبری، سبب خلق تئوری‌های رهبری همچون تئوری‌های رهبری معنوی، تحول‌آفرین و کاریزماتیک شد. اندیشمندان امید داشتند که با کوشش‌های خود بتوانند با توجه به ویژگی‌های الهی و معنوی رهبری، تئوری‌هایی را خلق کنند که مشکلات و نواقص تئوری‌های پیشین را برطرف سازد.
تئوری‌های قبلی دستورالعمل‌های خود را بدون توجه به ذات معنوی و الهی انسان ارائه کرده‌اند. این تلاش‌ها ارزشمند، اما ناکافی بود؛ زیرا تئوری‌های خلق شده، در طول سال‌ها مورد نقد قرار گرفتند و بعضاً نیز در حد یک نظریه باقی ماندند. در نهایت، هنوز تئوری رهبری جامع و کامل که رضایت علمی کاربران را برآورده سازد، خلق نشده است.
پس می‌توان گفت نقص تئوری‌های مطرح شده که مبتنی بر نظریات و ذهنیات بشر است و نیز درک نیاز به معنویت و حضور ویژگی‌های الهی و انسانی در تئوری‌های رهبری، آمادگی جامعه علمی و اندیشمندان را برای روی آوردن به مکتب‌های الهی نشان می‌دهد. ازاین‌رو، ارائه تئوری‌ها از جمله تئوری‌های رهبری از دیدگاه مکتب‌های الهی، ضروری به نظر می‌رسد. حال این پرسش مطرح می‌شود که آیا مبانی اسلامی می‌تواند مأخذ تولید تئوری رهبری اثربخش باشد؟
مبانی اسلامی و خلق تئوری رهبری اثربخش
دیدگاه اسلام درباره انسان و به‌طور خاص رهبری، می‌تواند در تقابل با دیدگاه‌های برخاسته از ذهنیات بشری قرار گیرد. اسلام نسبت به انسان و ماهیت او و راه سعادت و رهبری نظر خاصی دارد.
اسلام راه دستیابی به سعادت دنیوی و اخروی را دوری از هوای نفسانی، تقوا و اطاعت از خداوند (کمپانی، 1380: خطبه‌های 85، 113، 156، 160، 184، 221، 233) و به عبارت دیگر، دستیابی به صفات متعالی انسانی می‌داند و معتقد است این خداوند است که راه حق را آشکار نموده و طرق رسیدن به آن را نیز مشخص کرده است. (کمپانی، 1380: خطبه 156، ص 358) بنابراین، ویژگی‌های انسان متعالی، از سوی پروردگار تعریف و تحدید می‌شود و انسان کافی است برای پیمودن راه سعادت، آن تعاریف و شرایط و دستورالعمل‌های دستیابی به آنها را با بهره‌گیری از قرآن و سنت (کمپانی، 1380: خطبه 85، 345) دریابد و در خود به کمال برساند؛ زیرا امر دین، واضح و روشن و جاده [سعادت]، هموار و راه راست، نمایان است. (کمپانی، 1380: خطبه 160، 463)
ازاین‌رو، از نظر اسلام صفاتی همچون کرامت، بزرگواری، عدالت و شجاعت، معنای خاصی دارند که اسلام آنها را تعریف و تحدید کرده است. این صفات با تعالیم اسلامی درک می‌شود و فرد مسلمان زمانی مطمئن می‌شود این صفات را در خود به کمال رسانده است که آنچه حاصل کرده است، با آنچه قرآن و سنت توصیف و تبیین کرده، برابر باشد. بنابراین، از دیدگاه اسلام، انسان کامل انسانی است که صفات و ویژگی‌های درونی خویش را با تعالیم و رهنمودهای قرآن و سنت به‌کمال برساند و اسلام به این انسان اجازه رهبری و ولایت می‌دهد. ازاین‌رو، رهبر، یک انسان بالغ، عاقل و پیشرو است (کمپانی، 1380: کلام 213، 401) که به ویژگی‌های خاصی نیاز دارد. مسلمانان با مراجعه به قرآن و سنت، می‌توانند رهبری را که مورد تأیید اسلام است، بشناسند. این امر تفاوت اسلام و رویکردهای غیر اسلامی را نشان می‌دهد؛ زیرا رویکردهای غیر اسلامی به دست بشر و با عقل، تخیل و تجربه عملی او به‌دست آمده است، درحالی‌که رویکرد اسلامی نسبت به رهبر، آنچه را که خداوند می‌گوید، ارائه می‌دهد. به گمان پژوهشگران، کشف صفات و مشخصه‌های رهبری اسلامی نیازمند پژوهشی اکتشافی است. ازاین‌رو، در این پژوهش سعی می‌شود با استفاده از استراتژی تئوری داده بنیاد، صفات و مشخصه‌های رهبر از دیدگاه نهج‌البلاغه به عنوان برترین کتاب از کامل‌ترین انسان پرورش یافته در اسلام، مشخص شود. لازم به یادآوری است که چون استراتژی پژوهش مقاله داده بنیاد، متنی است، ازاین‌رو، لذا لازم است پیش از ورود به بحث شکل‌گیری کدها و مفاهیم، ابتدا روش تحقیق در این مقاله را تعریف کنیم و سپس چگونگی دستیابی به این مسئله را شرح دهیم.


روش تحقیق
1. انتخاب کدها
مسئله پژوهش، دستیابی به تئوری رهبری اثربخش از دیدگاه اسلام بر مبنای تئوری داده بنیاد (متنی) است. برای این منظور، منابع و کتاب‌های اسلامی متنوعی در دسترس است، ولی پژوهشگران با توجه به کمالات و مزایای کتاب نهج‌البلاغه، این کتاب را به‌عنوان منبع برای دستیابی به تئوری رهبری اثربخش انتخاب کردند تا به رهبری اثربخش از دیدگاه مولای متقیان، به‌عنوان الگوی اول امت اسلام بعد از پیغمبر، دست یابیم.

2. احصا داده‌ها و طبقه‌بندی آنها به صورت کد و مفاهیم
پژوهشگران با مطالعه این کتاب عالی‌قدر، در حد توان خود، داده‌های مرتبط با رهبری را فیش‌برداری و احصا کردند، سپس با بررسی آنها، به مفهوم اصلی «قرب الهی و شوق وصال» دست یافتند و با اتکا به آن، تئوری خود را تبیین و کدها و مفاهیم را در ارتباط با آن طبقه‌بندی کردند. آنان با مطالعه نهج‌البلاغه، ابتدا به صفات و ویژگی‌های فردی رهبر دست یافتند، سپس آنها را به کدهایی تقسیم نمودند که تقوا و پرهیزکاری، پرهیز از هوای نفس، معرفت و حکمت، حسن رفتار با انسان، با پروردگار و...، نمونه‌هایی از این کدها است. پس از آن، کدهای حاصل از ویژگی‌ها و حسن‌های فردی، رفتاری و اظهاری را با تأکید بر وجه قلبی و شهودی و اکتسابی بودن آنها، در کنار هم قرار دادند و بعد ایمانی متصف به وجه قلبی و شهودی را به دست آوردند. همچنین کمالات وجودی و ظاهری را با ارجاع و تأکید بر آن دسته از استعدادها و ویژگی‌های فردی که انسان با آنها به دنیا می‌آید و نیز با توجه به اهمیت آنها در این مفاهیم، در یک بعد به نام بعد معرفتی و ظاهری قرار دادند. برگزیدن نام بعد معرفتی و ظاهری به این دلیل است که استعدادهای فردی برای رشد و تعالی نیازمند معرفت و تعلیم است.
بافت نیز بعد دیگری است که در رسیدن انسان به قرب الهی نقش بسزایی دارد. دلیل اینکه این بخش را جداگانه بیان داشتیم، آن است که مفاهیم اجتماع و عشق، مفاهیمی پایه‌ای هستند که در تمام مفاهیم و ابعاد ایمانی و معرفتی تأثیرگذارند، به‌گونه‌ای که انسان برای کمال در ابعاد ایمانی و معرفتی نیازمند این دو مفهوم پایه‌ای است.

ابعاد ایمانی و معرفتی و ظاهری رهبر، در رفتار او متجلی می‌شود و در شیوه رهبری و رفتار او با زیردستان نمایان می‌گردد. این مرحله را استراتژی رهبری می‌نامند. از دیدگاه نهج‌البلاغه، رفتار و استراتژی‌های متنوعی برای رهبر وجود دارد که پژوهشگران از داده‌های احصاء شده، 33 کد به‌دست آوردند، از جمله شایسته‌سالاری، آموزش، علم سودمند و اسلامی، پرداخت و مزایای کافی، به‌موقع و متناسب.

با بررسی و طبقه‌بندی کدها، آنها به هشت مفهوم تبدیل و خلاصه شدند، به‌گونه‌ای که کدهای مربوط به انتخاب، در مفهوم «انتخاب مدیران» گردآوری شد و باقی مانده کدها نیز به همین صورت. در نهایت، مفاهیم بخش استراتژی به این شرح به‌دست آمد: انتخاب مدیران، آموزش، پرداخت و مزایا، نظارت و کنترل، تشویق و تنبیه، انگیزش و فرهنگ‌سازی، برنامه‌ریزی و ارتباطات.

از دیدگاه نهج‌البلاغه، نتیجه نهایی از عملکرد رهبری اسلامی و اثربخش، پرورش و تعالی انسان‌های وارسته‌ای همچون سلمان فارسی و مالک اشتر و سلامت و سعادت جامعه است.
شرح رهبری اثربخش از دیدگاه نهج‌البلاغه
تئوری رهبری اثربخش از دیدگاه نهج‌البلاغه، بر پایه این جمله معروف قرار دارد که انسان برای پرواز نیازمند دو بال است: بال معرفت که به بعد فکری و عقلی مربوط می‌شود و بال ایمان که به بعد قلب و شهود مربوط است. انسان با هر دو بال می‌تواند پرواز کند و به وصال برسد. ازاین‌رو، این تئوری بر مبنای دو بخش اصلی که شرط واجب آن را تشکیل می‌دهند، قرار دارد: 1. بعد معرفتی و ظاهری؛ 2. بعد ایمانی.

نام «بعد معرفتی و ظاهری» از آن جهت بر این بعد نهاده شده است که هر انسانی با ویژگی‌ها و استعدادهایی متولد می‌شود و انسان‌ها به لحاظ این استعدادها و ویژگی‌های خدادادی است که از یکدیگر متمایز می‌شوند؛ فردی در حوزه هنری استعداد دارد و فردی دیگر در مباحث ریاضی. فردی با صورت زیبا آفریده می‌شود و فرد دیگر با قدرت بیان و کلام زیبا و نافذ و... . بعد معرفتی و ظاهری، به استعدادها و کمالات وجودی انسان که پروردگار به هنگام خلق انسان به هر کس آن‌گونه که خود بخواهد عنایت می‌فرماید، می‌پردازد. ازاین‌رو، شرط رشد و تعالی انسان، تفکر در این استعدادها و کسب معرفت درباره آنهاست. ما شیعیان معتقدیم که پروردگار همه ودیعه‌ها و استعدادها را تمام و کمال به ائمه اطهار(ع) ارزانی داشته است. بعد دیگر، «بعد ایمانی» است که به قلب و شهود مربوط می‌شود و با اسلام آوردن و ایمان به خدا، رشد و تعالی می‌یابد. از آنجا که کرامات اخلاقی نیز با اسلام آوردن و پیروی از دستورات قرآن و سنت و ائمه اطهار(ع) به کمال می‌رسند، ازاین‌رو، با مدد این دو بال، انسان به قرب الهی و وصال نائل می‌آید.
پایه و زیربنای تشیع، محبت و عشق است. محبت و عشق، عطیه‌ای الهی است (مطهری، 1386: 42 و 43) که در قلب مؤمن قرار دارد. عشق ابتدا پاک می‌کند، سپس بالا می‌برد و به تعبیر قرآن، «دس» است. (همان: 73 و 72) از‌این‌رو، در تمام تلاش‌های انسان چه در بعد معرفتی، چه در بعد ایمانی، حضور آن آشکار است. از نظر تشیع، انسان با رحمت و عشق الهی است که صعود می‌کند و به قرب الهی می‌رسد. بنابراین، در تئوری رهبری اثربخش از دیدگاه نهج‌البلاغه از عشق به‌عنوان بافت نام برده می‌شود.
همچنین امر دیگری که به‌عنوان بافت تداعی می‌کند، اجتماع است. از پندها، خطبه‌ها و حکمت‌های امام علی(ع) بوض این نتیجه حاصل می‌شود که انسان موجودی است اجتماعی که در تعامل با دیگران و جهان هستی، رشد و تعالی ـ هم در بعد معرفتی و ظاهری و هم در بعد ایمانی ـ می‌یابد. ازاین‌رو، تلاش‌های رهبری زمانی به نتیجه خواهد رسید که اولاً تعاملات گروه‌ها و طبقات جامعه و فضای حاکم بر آنها را مدنظر قرار دهد و ثانیاً همواره بداند زمانی رهبری او اثربخش است که از سوی مردم پذیرفته شود؛ زیرا رهبری نه به اجبار است، نه بدون بصیرت.
با این نگرش، راهکارهای نهج‌البلاغه نیز راهکارهایی انسانی و اجتماعی است، همانند آموزش و تربیت، فرهنگ‌سازی، تشویق و تنبیه و... . در نهایت نیز نتیجه‌ای که این تئوری پیش‌بینی می‌کند، رشد و تعالی انسان‌ها و سعادت جامعه است.


مراحل کدگذاری
1. مرحله کدگذاری باز
در این مرحله، نکات کلیدی مآخذ منتخب، بر اساس فیش‌برداری به شکل جدول‌های زیر احصا شده است (مرحله تبدیل کدها به مفاهیم)
 
جدول شماره 1: ابعاد ایمانی و معرفتی و ظاهری
مقوله    مشخصه (مفاهیم)
بعد ایمانی    * منظور از محسنین، مؤمنینی هستند که اعمال خود را که در شرع آمده است، به نیکویی و حسنه انجام می‌دهند:
1. حسن فردی (یقین و تسلیم)؛
2. حسن رفتاری؛
3. حسن اظهاری.
بعد معرفتی    1. کمالات وجودی؛
2. حسن ظاهری.
پدیده محوری: قصد قربت و سیر در قوس صعودی الی الله.
قرب الهی    1. شوق وصال؛
2. پرهیز از غیر و سیر در قوس صعودی الی الله.

جدول شماره 2: داده‌ها (ابعاد) برای مقوله‌های ایمانی و معرفتی و ظاهری
مشخصه    ابعاد (داده‌ها)
1.حسن فردی
(یقین و تسلیم)
(کلمات قصار 52، کمپانی، 444)    الف) تقوا و پرهیزکاری
فصل تقوی (کمپانی: خطبه‌های 113، 184، 221،233، ص 281 ـ 298)
ب) پرهیز از هوای نفس
«... اگر نفسش در آنچه خوشایند او نیست سرکشی کند خواهش نفس را در آنچه دوست دارد، بدو ندهد». (همان: خطبه 184، ص292)
* نمونه‌های هوای نفس (همان: خطبه 84، 292؛ خطبه 184، 292؛ خطبه 85، صص 348 ـ 346؛ کلمات قصار 4، ص428)
ج) معرفت و حکمت
سیلاب‌های علم و حکمت از دامن من (امام علی) سرازیر شده. (همان: خطبه 3)، «... پیروزی یافتن به احتیاط و دوراندیشی او...» (همان: کلمات قصار 25، ص 434)
* نمونه‌های معرفت و حکمت (همان: خطبه 184، 291؛ همان: خطبه 184، ص 293؛ همان: عهد مالک، ص 259؛ همان: کلام 213، ص 404)
د) عبرت‌آموزی
«دلت را با پند و اندرز زنده بدار... و به مصائب سختی‌های دنیا بینا گردان». (همان: نامه 31، ص 208)
هـ) نظم و انضباط
«... و به داشتن نظم و انضباط و ترتیب در کارها و سازش بین خودتان سفارش می‌کنم». (همان: وصیت حسنین، ص 233)
و) امیدواری و شور و نشاط (نسبت به فضل و کرم پروردگار)
«... و در هدایت و رستگاری بانشاط است و ...» (همان: خطبه 184، ص291)
* نمونه‌های دیگر: (همان: خطبه 184، ص 292؛ همان: کلمات قصار 3، ص 428؛ همان: خطبه 184، ص 294؛ همان: خطبه 184، ص 289)

جدول شماره 3: داده‌ها (ابعاد) برای مقوله‌های ایمانی و معرفتی و ظاهری
مشخصه    ابعاد (داده‌ها)
2. حسن رفتاری    الف) حسن رفتار با پروردگار
نماز:
«... قدشان را خم نموده و پیشانی‌ها و کف دست‌ها و زانوها و جوانب قدم‌هایشان را برای سجود به پیشگاه الهی، به خاک می‌نهند و ... ». (کمپانی: خطبه 184، ص 289)

...


نتیجه‌گیری
از زمان ظهور علم مدیریت، اندیشمندان این عرصه در پی ارائه تئوری رهبری بودند تا بتوانند به کمک آن، افراد و سازمان‌ها را هدایت کنند. از این رو، تئوری رهبری در طول این سال‌ها پی در پی خلق شده‌اند و در هر کدام سعی شده است تا نواقص مورد پیشین اصلاح شود؛ به این امید که در نهایت به فرضیه‌ای برسند که قادر باشد به شایستگی، رهبران سازمانی را برای هدایت و رهبری افراد یاری رساند، ولی متأسفانه تلاش‌های اندیشمندان تاکنون به تئوری جامع و کاملی منتهی نشده است.
از سوی دیگر، شکست مکتب‌های غیرالهی و عواقب نامطلوب پرهیز از معنویت، انسان امروزی را به این هوشیاری رسانده است که برای سعادت خود نیازمند معنویت و ایمان است. ازاین‌رو، دانشمندان و اندیشمندان حوزه‌های مختلف علمی نیز به معنویت و (بحث) ایمان روی آورده‌اند. اسلام به‌عنوان آخرین و کامل‌ترین مکتب الهی، بدون شک راه سلامت و سعادت انسان را نشان می‌دهد و انتظار می‌رود در علم و تئوری‌پردازی‌ها، به شایستگی و تمام و کمال بشر را یاری کند.
کتاب نهج‌البلاغه به‌عنوان برترین کتاب نگاشته شده به‌وسیله کامل‌ترین انسان تربیت یافته در اسلام، مباحث ارزشمندی را پیش روی انسان می‌گذارد. بنابراین، در این پژوهش، با بهره‌گیری از استراتژی تئوری داده بنیاد سعی شده است نوعی تئوری رهبری ارائه شود که از پندها، نصایح، حکمت‌ها و خطبه‌های نهج‌البلاغه حاصل شده باشد. نتیجه حاصل، بیان می‌کند که شرط لازم برای رهبری اثربخش، رشد و تعالی انسان است. رهبر نخست باید خود، انسانی کامل باشد تا لیاقت رهبری (جامعه اسلامی) را داشته باشد و توفیق در این امر با عطیه الهی که در نهاد انسان به ودیعه نهاده شده است، حاصل می‌شود. این عطیه الهی محبت و مودت الهی است که در قلب انسان قرار دارد و او را به وجد و شور و وصال می‌رساند. شرط بعدی برای هدایت انسان‌ها، همکاری و هماهنگی جامعه زیر نظر رهبر است. تلاش‌های رهبر زمانی به ثمر می‌نشیند که جامعه با او همراه باشد. در پایان، همان‌گونه‌که نتیجه تعالیم رسول‌خدا? و امام علی(ع)، ظهور انسان‌های تکامل‌یافته‌ای همچون مالک اشتر و سلمان فارسی بود، نتیجه مورد انتظار از این تئوری نیز رشد و تعالی افراد تحت رهبری و سلامت و سعادت کل جامعه، تحت نظر رهبر است........

................................................................................
فهرست منابع و مآخذ
1. استونر، جیمز ای.اف، فریمن آر. ادوارد و گیلبرد دانیل آر، مدیریت: سازماندهی ‌ـ‌ رهبری کنترل، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، جلد دوم، دفتر پژوهش‌های فرهنگی، 1383.
2. حقیقی، محمدعلی، برهانی بهاءالدین، مشعوف، سحر، کرد رستمی مجید، مدیریت رفتار سازمانی، انتشارات ترمه، 1382.
3. رابینز، استیفن پی، رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، دفتر پژوهش‌های فرهنگی، 1385.
4. رضائیان، علی، مدیریت رفتار سازمانی، سمت، 1379.
...

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله مدیریت پیامبر اسلام (ص) در غزوه بدر

دانلود مقاله مدیریت پیامبر اسلام (ص) در غزوه بدر

...........................................................................
مولف: علی عفری (دانشجوی دکتری مدیریت دولتی پردیس دانشگاه تهران؛ afriali260@gmail.com)
موضوع: مدیریت اسلامی
سال انتشار (میلادی): 2015
وضعیت : تمام متن
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: در این مقاله سعی شده تا اقدامات مدیریتی پیامبر اسلام (ص) در جریان اولین ومهمترین جنگ صدر اسلام یعنی غزوه بدر مورد برسی قرار بگیرد . این مقاله به صورت مورد کاوی می باشد واطلاعات لازم جهت تحقیق از طریق مراجعه  به کتابهای تاریخی  وهمچنین سایتهای اینترنتی  گرداوری شده است. غزوه بدر در تاریخ دوم هجری در منطقه بنام بدر رخ داد . علت جنگ فشارهایی بود که کفار قریش به مسلمانان وارد می کردند، از طرفی کفار، اموال مهاجران را در مکه مصادره کرده بودند وبه طور کلی می خواستند مسلمانان را در مدینه در فشار اقتصادی قرار دهند. در این غزوه تعداد نیروههای اسلام 313نفر بودند که از این عده 77نفر مهاجر وبقیه انصار بودند . پیامبر در این غزوه از نظر نیرو وتجهیزات جنگی بسیار در مذیقه بود، همچنین هماهنگ کردن نیروهایی که تاکنون در هیچ جنگ بزرگی شرکت نکرده بودند به نظر سخت می آمد ولی پیامبر(ص) با تدبیر ومدیریتی که از خود نشان داد توانست سپاه اندک اسلام را بر نیروههای تا دندان مسلح کفر غالب نماید.
کلمات کلیدی: غزوه بدر، پیامبر اسلام(ص)،مدینه، مهاجرین، انصار.

مقدمه:
اهمیت جنگ بدر را نمی توان ارزشیابی کرد آن گونه که پروفسور گیب به اشتباه می گوید این جنگ تنها یک ارزش ضمنی
نداشت. در زنجیره حوادث مهم تاریخ جنگهای حضرت رسول در برابر ستم پیشگان مکه جنگ بدر حادثه ای بود که پس از آن
امت صدر اسلام آزادانه با آهنگی سریع به سوی پیشرفت شتافت .جنگ در اولین آزمون مهم این تشکیلات نوین ونوپا بود که
حضرت محمد(ص) در مدینه آن را بنیان نهاده بود. در حالی که تمام نیرویی که در اختیار پیامبر بود به313نفر می رسیدند. این
سوال مطرح است که چه مدیریتی از طرف پیامبر اعمال شد که توانست با وجود همه محدودیتها این اقدام کم نظیر را انجام دهد.
وبه مشرکان پیروز شود.

تصویر اجمالی از حادثه
غزوه بدر در سال دوم هجری رخ داد وموجب شکست مفتضحانه دشمن گردید. بدر منطقه ای وسیع است که دارای چاه های آب
بوده وهمواره کاروانها در آنجا توقف می کردند وازآنها بهره مند می شدند‍‍‍‌‍‍‍(1) .در آیات 45و46 سوره انفال شش دستور نظامی 
ذکر شده که در جنگ بدر موجب پیروزی مسلمانها گردبده که اگر مسلمانان در سایر جنگها رعایت کنند موجب پیروزی آنها می
شود.علت جنگ بدر این بودکه در ماه جمادی الاول سال دوم هجرت به پیامبر(ص) خبر رسید که کرزبن جابر با گروهی از
قریش تا سه منزلی شهر مدینه آمده وشتران پیامبر را با چهارپایان افراد دیگر به غارت برده وبه محصولات مدینه آسیب زده اند
رسول اکرم بی درنگ پرچم جنگ را به علی (ع) سپردآن حضرت با جمعی از مهاجرین به تعقیب آنها رفتند تا به چاه بدر
رسیدند وسه روزهم در آنجا توقف کردند هر چه جستجو کردند کسی را نیافتند سپس به مدینه برگشتند(2) (این غزوه را غزوه
اولی یا بدر صغری گویند) از طرفی کفار اموال مهاجرین را در مکه مصادره کرده بودند وبه طور کلی می خواستند مسلمانان
را در مدینه در فشار محاصره اقتصادی قراردهند و روشن است که اگر این فشار ادامه می یافت دست کم جلو توسعه وگسترش
اسلام گرفته می شد.

موقعیت مسلمانان
حضرت رسول اکرم (ص) در 12 رمضان سال دوم هجری با سیصد وسیزده نفر از مسلمانان که اکثرآنها را انصار تشکیل می
دادند مدینه را ترک گفت کردند(3) آنچه این گروه ناهمگون را که مشکل بتوان نام سپاه بر آن نهاد به هم پیوند داده بود ایمان
مشترک وجان باختن در راه آن ایمان بود. هنگام ترک مدینه حضرت محمد(ص) حکومت مدینه واطراف آن را به ابولبابه وعاصم
بن عدی واگذار کرد.

وضعیت عمومی مدینه وروحیه مسلمین
در هر اقدامی اجتماعی،سیاسی و نظامی، علاوه بر رهبری، بایدبه دو رکن دیگر توجه شود:
1-وضعیت وشرایط عمومی مردم مدینه: مدینه بین مکه وشام قرارداشت ومردم مکه هیچ نوع حرفه وکاری نداشتند، مطاقاً
مصرف کننده بودند. وقتی مهاجران در مدینه مستقر شدند، الزاماً راه تجارت مکه-شام به خطر افتاد.قریش این را احساس کرد که
مسلمانان نمی توانند بیکار بنشینند، زیرا مدینه از هر طرف محاصره شده بود وساکنان مدینه در مضیقه بودند، اصلاً قریش
توصیه کرده بود که کسی چیزی به مدینه نفرستد، وهیچ کس به مدینه چیزی نمی فرستاد. این در حالی بود که قریشیان اموال
مهاجران را مصادره کرده بودند وبا آن تجارت می کردند. این وضع قابل تحمل نبود.(4)
پیامبر (ص) برای شکستن این محاصره، تدابیری اندیشید، بزرگترین تدبیرش این بود که عبور کاروانهای تجاری مشرکان مکه
را قدغن کند.
2- وضعیت نیروی انسانی: نیروی انسانی رکن اصلی در هر اقدام مدیریتی است. عواملی چون کمیت وآمار نیروهای در اختیار
شرایط روحی نیروها ارتباط درونی نیروهها نحوه وچگونگی تنظیم رابطه مدیران ستادی ونیروهای در صف عواملی هستند که
می توانند در زمینه سازی موفقیت یا عدم موفقیت یک اقدام اجتماعی یا نظامی تاثیرگذار باشد. درصورت تحقق شرایط مطلوب به
دو عامل فوق نقش رهبری ومدیریت به عنوان عامل هماهنگی وبهره برداری از شرایط اجتماعی مناسب ونیروی انسانی آماده
موضوعیت خواهد یافت.
جنگ بدر از دیدگاه قرآن تقابل کامل کفر وایمان وایستادگی وغلبع عدهای قلیل اما مومن وخداباور بر عده کثیری از کفار
ومنکران حق وحقیقت است. در این جنگ  نصرت اللهی در مورد یاری مومنان وخواری وشکست کفر تحقق یافت واهل ایمان با
همه وجود نصرت وامدادهای غیبی حق تعالی را در مورد اهل ایمان لمس کردند . خداوند در آیه 26 انفال می فرمایند:
واذکروا ذً انتم قلیل مستضعفون فی الارض تخافون ان یتخطفکم الناس فاواکم وایدکم بنصره. بخاطر بیاورید هنگامی که شما
گروهی کوچک واندک وضعیف در روی زمین بودید آن چنان که می ترسید مردم شما را بربایند ولی خدا شما را پناه دادویاری
کرد.
پاسخ مثبت مهاجران وانصار وفداکاری آْنان در اطاعت امر:
وقتی خبر حرکت قریش به رسول خدا (ص) رسید، آن حضرت نظر انصار را خواستار شد، چرا که انصار با پیامبر بیعت کرده
بودند که فقط در داخل مدینه از ایشان محافظت نماید.
سعد بن معاذ به نمایندگی از انصار چنین گفت: ای رسول به هر طرفی که می خواهی حرکت کن وبا هر کسی می خواهی
ارتباط برقرار کن واز هر کس می خواهی قطع ارتباط کن، از اموال ما هر چه دوست داری بگیر وهر چه دوست داری به ما
بده، البته آنچه را از ما می ستانی به مراتب نزد ما محبوب تر از آن خواهد بود که برای ما می گذاری(عیون
الاثر،ج1،ص328)
مقداد که سخنگوی مهاجرین بود، عرض کرد: ما هر گز سخنی را که قوم موسی بدو گفتند(بروید شما وخدایتان بجنگید، ما اینجا
نشسته ایم)، به شما نخواهم گفت. ما قطعاً از جانب راست وچپ شما واز جلو وپشت سر به جنگ ودفاع خواهیم پرداخت(عیون
الاثر،ج1،ص328).
از مشکلاتی که پیامبر در مدینه ودر زمانی که  آماده مهیا کردن نیروهها برای جنگ بود بحث منافقین در مدینه بود. منافقین
صدر اسلام که قرآن به آنها نظر دارد اغلب از اشراف مدینه بودند. رئیس منافقین در زمان رسول اکرم (ص) مردی بود به نام
عبدالله بن ابی که متشخص ترین فرد مدینه قبل از آمدن رسول الله بود تا آنجا که مردم مدینه اتفاق کرده بودند که او را به
پادشاهی برگزینند تا بدین وسیله اختلافات ریشه دار بین دو قبیله اوس و خزرج برطرف گردد و در فکر تهیه تاج برای او بودند.
در چنین موقعیتی که او پادشاهی را برای خودش مسلم دیده بود؛ اسلام در مکه ظهور کرد و عده ای که از مدینه به مکه ارتباط
داشتند با رسول اکرم (ص) ملاقات نمودند و مسلمان شدند و از رسول اکرم (ص) تقاضای اعزام مبلغ به مدینه کردند و رسول
الله، مصعب بن عمیر را فرستاد و عده زیادی از مردم مدینه اسلام آوردند و بدین ترتیب زمینه هجرت رسول الله به مدینه فراهم
شد و قهرا تمام تشکیلات عبدالله بن ابی درهم کوبیده شد و لذا کینه اسلام را سخت در دل داشت.
وقتی اکثریت قریب به اتفاق مردم مدینه مسلمان شدند، این مرد چاره ای ندید جز اینکه تظاهر به اسلام کند ولی هیچگاه باطنش
تسلیم نگشته بود.ولی پیامبر اسلام توانستند با مدیریت وتدبیر خویش مانع از بروز نفاق در بین مسلمانان شدند.(5)
در مجموع می توان گفت با توجه به تعداد نیروها وتجهیزات جنگی بسیار کم مسلمانان در مقابل نیروها وتجهیزات فراوان
مشرکان رهبری پیامبر اکرم(ص) در جنگ بدر یکی از دشوارترین مدیریت ها در شرایط نامناسب بوده است.جهت شناسای
مدیریت پیامبر (ص) ضروری است ابعاد برنامه ریزی، تعین استراتژی،سازماندهی،مدیریت نیروی انسانی،کسب اطلاع وخبر
رسانی ونظارت وکنترل ،در مدیریت ورهبری رسول خدا مورد دقت وبررسی قرار گیرد.

1-    برنامه ریزی وتعیین استراتژی:
مجموعه اعمالی که بر ضد دشمن یا رقیب برای تحت تاثیر قراردادن او انجام می گیرد وهدف ازآن تضعیف اراده، تفکر وقدرت
مادی ومعنوی است جنگ روانی می باشد که به عنوان مهمترین حربه در طرح وبرنامه ریزی در غزوه بدر مورد توجه واقدام
پیامبر (ص) بود وحتی آن را محور اقدام نظامی خود علیه دشمنان قرارداده بود: زیرا آنان را در حالتی از وحشت گذاشته وبر
نفوس آنان تسلط می یافت ودر نتیجه توان مقابله ومقاومت را از آنها می گرفت آن حضرت خود در این مورد چنین فرموده است
:من با ایجاد ترس (دردل دشمن) یاری شده ام. یکی دیگر از استراتژیهای پیامبر در غزوه بدر این بود که سپاه اسلام را به
نزدیکترین آب به دشمن بردند و دستوردادند تا حوضی را ایجاد کنند وظرفها را در آن قرار دهند تا هنگام جنگ بتوانند از آب آن
بیاشامند ایشان همچنین دستور دادند تا سر دیگر چاه ها را ببندندتا دشمن درتنگنا قرار بگرد.(6)


2-سازماندهی
هدف از سازماندهی تضمین وتامین بهترین کاربرد ممکن از ابزارها وامکانات جنگی است(ایوبی1985-ج-ص275) در زمان
جنگ بدر تعدادکل نیروههای اسلام 313نفر بود که تنها 70شمشیر وچند کمان ونیزه وفقط یک اسب در اختیار داشتند واز نظر
پوشاک وتغذیه وسایر منابع مادی نیز در بدترین رایط بوده اند. پیامبر اسلام توانست با یک سازماندهی مناسب از این حداقل
موجود بهترین نتیجه ممکن را بدست آورد آن حضرت در میدان جنگ صفوف مردانش را منظم ساخت ومانند فرماندهی با کفایت
ومدبر اوامر صادر فرمودآن حضرت فرماندهی راست لشکر را به زبیر بن عوام وفرماندهی چپ لشکر را به مقداد به عمرو
وفرماندهی میانه لشکر را نیز به قیس بن صعصعه واگذارشد وفر ماندهی کل قوا را شخص پیامبر بر عهده گرفتند (خورشید
نبوت ،ترجمه الرحیق المختوم ،ص401)از آنجا که حضرت خود مایل نبود به کشتن افراد قریش دست یازد به سایبان خود
بازگشت و ضمن دعا برای پیروزی به درگاه پروردگار می گریست.(7) (8)

-3مدیریت نیروی انسانی
یکی از مهمترین اقدامات پیامبر در غزوه بدر استفاده بهینه از نیروهای اسلام با وجود کم بودن تعداد آنها درمقابل خیل
عظیم نیروهای دشمن بود باتوجه به نیاز به نیروی انسانی جهت جنگ حضرت خردسالان را برای شرکت در این جنگ
نپذیرفت وافرادی نیز از جنگ معف شدند که عبارت بودند از عبدالله بن عمر،رافع بن خدیج، براء بن عازب، ودیگران
.یکی دیگر از کارهای بسیار شایسته پیامبر در انتخاب درست افراد جهت جنگ تن به تن با دشمن بود به همین دلیل ایشان
حضرت حمزه عموی خود-حضرت علی و عبیده را جهت این نبرد اتنخاب کردند که با پیروزی مسلمانان این جنگ تن به
تن به پایان رسید.(9) بدین ترتیب در حمله اول مشرکان به سوگ سه نامور شجاعشان نشستند که این نشان از تدبیر درست
پیامبر در انتخاب درست افراد جهت نبرد بود.

4-تشویق وایجاد انگیزه برای نبرد:
 تشویق وایجاد انگیزه برای نبرد یکی از استراتژیهای پیامبر در غزوه بدر بود در این نبرد پیامبراسلام پیش مردم آمد وآنها را به
چهادبرانگیخت وفرمود سوگند به کسی که جان محمد در دست اوست امروز اگرمردی بردبارانه وثابت قدم ودقیق نبرد کند
خوشبخت است واگر به دشمن پشت نکند جای او در بهشت خواهد بود.(10)

تشویق وتحرک به نبرد – عنصری اساسی در بالا بردن روحیه معنوی وتقویت روانی برای جنگجوان است. برانگیختن روح
حماسی در جمع وایجاد انگیزه جدی در مورد واقعیتی که برای آن می جنگند واین که تا حصول نتیجه نهایی باید بکوشند –همه
مومنان را در حالت بیداری انقلابی نگه می داشت وحرکت – انگیزه روانی وعلاقه دایم را برای رویارویی با دشمن در ایشان
برمی انگیخت. پس از جنگ تن به تن که به نفع سپاه اسلام خاتمه یافت یورش همگانی شروع شد که مسلمانان با شعار احد احد
که همین شعار یکنوع انگیزه مذاعف به مسلمانها می داد وبا کمک فرشتگان ،پیاپی خسارتهای سنگینی به دشمن وارد کردند.(11)


5-ارتباطات
پیامبر در غزوه بدر برای دستیابی به اطلاعات-بیش از سایرامور جنگی در تلاش بودند، زیرا دریافت اطلاعات ومعلومات کامل
از دشمن به معنای اتخاذ وصدور حکم وفرمان صحیح برای جنگ است- در غزوه بدر پیامبردو نفر را برای کسب اطلاعات از
کاروان تجاری قریش دو نفر را برای کسب اطلاعات از مقر تمرکز نیروها،دو نفر را برای برسی تعداد نیروی دشمن ویک نفر
را برای کسب اخبار جابجایی دشمن ومیزان افزایش نیروهای آن ماموریت دادند در این غزوه پیامبر از تعداد ذبایح برای پی
بردن به تعداد نیروها استفاده کردند.

6- نظارت وکنترل
یکی از مهمترین اقدامات مدیریتی پیامبر در غزوه بدر ،بعد از خاتمه جنگ انجام گرفت وآن نظارت وکنترل بر تقسیم درست
غنایم جنگی بود. مسلمانان در جنگ بدر اموال بسیاری از دشمن به غنیمت گرفتند ولی در تقسیم آن میان ایشان اختلاف شد
گروهی که مباشر جمع آوری آن بودند مدعی بودند که آنها از آن ماست، و گروهی که به تعقیب دشمن رفته بودند می گفتند: اگر
ما دشمن را تعقیب نمی کردیم شما نمی توانستید به آسودگی این اموال را غنیمت بگیرید.
رسول خدا(ص)دستور داد همه آن غنایم را در یک جا جمع کردند و آنها را به دست یکی از انصار به نام عبد الله بن کعب سپرد
تا دستوری از جانب خدای تعالی در این باره برسد و در راه که به سوی مدینه می آمدند در یکی از منزلها به نام «سیر»آیه
انفال نازل شد و کیفیت تقسیم آن روشن گردید، و رسول خدا(ص)طبق دستور الهی آنها را تقسیم کرد.
بنابراین، وجه بارز نظام نظارتی پیامبر اکرم(ص) طراحی نظامی بود که بر اساس آن نوعی نظارت همگانی وخودجوش در
میان نیروهای اسلامی ایجاد شده بود. این نظام نظارتی که بر مبنای اعتماد کامل میان رهبر ورهروان طراحی شده بود می
توانست موجب تقویت اعتماد به نفس وباروری شخصیت افراد شود.

با توجه به عوامل مدیریتی که در بالا ذکر شد پیامبر اسلام (ص) موفق شدند در جنگ بدر که کلید فتوحات پیامبر بود وآغازی
بود برای فتوحات دیگر از قبیل غزوه خندق،خیر وغیره پیروز گرداند در این نبرد مسلمانان آموختند در صورتی که مطیع
وتسلیم دستورات خدای متعال ورسول خوبیها باشند،فتوحات یکی پس از دیگری نصیب آنها می شوند، هرچند که تعداد
نیروهایشان نسبت به حریف اندک باشد، ولی در صورت عدم اطاعت،پیروزی دور از دسترس خواهد بود که مانند آن را در
جنگ احد تجربه کردند..............

..........................................................
منابع
-تاریخ سیاسی اسلام ، سیره رسول خدا (ص) ، ص 435
-تاریخ یعقوبی ج دوم ص 45و46
-طبقات ابن اسعد ج2 ص8
-طبری، محمد بن جریر، تاریخ الامم والملوک (بیروت، موسسه عزالدین 1414 ه ق)
-واقدی، محمد بن عمر، مغازی، تحقیق الدکتور مارسدن جونس( بیروت ، بی نا ،1409) ج2
-عیون الاثر، ج1ص328                                                                                  
(1)-العلی، صالح احمد، دولت رسول خدا، ص212، جعفریان، رسول، آثار اسلامی مکه ومدینه، ص 393
(2)-ابن اسعد، الطبقات، ج2، ص 14-15 ، یعقوبی ، تاریخ طبری، ج2،ص45
(3)-سوره انفال، آیات 6-7
(4)-سوره بقره آیه217
(5)- مرتضی مطهری – آشنایی با قرآن1و2- صفحه 163
(6)- طارمی، حسن، دانشنامه جهان اسلام ، ج2، ص 481
(7)- جعفر مرتضی عاملی، الصحیح من سیره النبی الاعظم، قم 1403ج2،جزء 3ص 188-190
(8)- محمد ابراهیم عرجون، محمد رسول الله ، دمشق 1405،ج3، ص319
(9)- رازی، ابوالفتوح، روض الجنان، ج5، ص48
(10)-  المغازی، ج1، سیره ابن هشام، ج، معجم البلدان ج1، تاریخ طبری، ج2
(11)- ابن هشام ج1، ص634

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود دو مقاله در زمینه بی انگیزگی شغلی

.......

دانلود مقاله بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید

دانلود مقاله بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید

...............................................................................
مولف/مترجم: ترجمه: یاسر جلالی
موضوع: انگیزش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006.
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.  تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است.  این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند.  تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند.

سه هدف کلیدی افراد در کار
برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند
تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.
مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.
اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.

موفقیت
-1 یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.» 
این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
-2 کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.


درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.
-3 برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.
-4 کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد.
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزش‌یابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
_ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.
_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.
_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.
_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.

برابری
-5 رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.
شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
-6 عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.

همراهی و رفاقت
-7 کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند.
در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.

توجه به هر سه عامل
-8 گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.
مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.

چگونه مدیریت بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.




دانلود مقاله عوامل موثر بر تمایل ترک شغل کارکنان

دانلود مقاله عوامل موثر بر تمایل ترک شغل کارکنان

...........................................................................
مولف/مترجم: ابراهیم علیزاده
موضوع: انگیزش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: دوماهنامه توسعه انسانی پلیس-شماره 11
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: هدف از مقاله حاضر، بررسی رابطه بین تمایل به ترک شغل با مولفه‌های تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، فشارهای روانی ناشی از محیط کار است. نتایج به دست آمده نشان می‌دهد که بین مولفه‌های تعهد سازمانی، مولفه‌های تناسب فرد-سازمان، مولفه‌های خشنودی شغلی و عدالت سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطه منفی، و بین مولفه‌های فشارهای روانی ناشی از محیط کار با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت وجود دارد. همچنین بین تمایل به ترک شغل با سن، طبقه شغلی و استخدام رسمی رابطه منفی و با سطح تحصیلات رابطه مثبت دارد؛ اما، مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترک شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است.
کلید واژه‌ها: تمایل به ترک شغل، تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، ابهام نقش، تعارض نقش، تکراری بودن نقش، پیش بینی 

مقدمه
با افزایش رقابت و گسترش روشهای توسعه منابع انسانی، سازمانها تلاش می کنند تا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آنها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند؛ اما، سازمانها همواره از این مساله بیم دارند که سرمایه‌های انسانی خود را از دست بدهند و زیان ببینند؛ زیرا، هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله بهره دهی و کارآیی مطلوب، هزینه‌های بسیاری را صرف می کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و تجربیاتی می شود که طی سالها تلاش به دست آمده است. هزینه‌های ترک خدمت کارکنان را می توان به شرح ذیل برشمرد ( هوم و گریفت ، 1995؛ کاسیو ، 1991).
1- هزینه‌های مربوط به پست بلاتصدی: شامل هزینه‌های مربوط به مصاحبه خروج، هزینه‌های اداری قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزینه دانش و مهارت از دست رفته.
2- هزینه‌های استخدام کارکنان جدید: شامل هزینه آگهی و پست، هزینه کارمندیابی (بررسی سوابق کاری، مصاحبه استخدامی، اجرای آزمونهای استخدامی برای بررسی مهارتها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد جدید به سازمان (تشکیل پرونده استخدامی- اداری ، صدور کارت شناسایی).
3- هزینه‌های آموزش: شامل هزینه معارفه و توجیه کارکنان تازه وارد، هزینه‌های صرف شده برای آموزش مهارتهای مورد نیاز ( جزوات، کتابها، حق التدریس مدرسین)، حقوق و مزایای شاغل تازه وارد تا زمانیکه برای کار آماده شود، هزینه ساعات صرف شده برای تعیین وظایف و تشریح کار به کارکنان تازه وارد.
4- هزینه‌های کاهش بهره وری: هزینه بهره وری پایین کارکنان تازه استخدام، هزینه اشتباهات احتمالی کارکنان تازه وارد، هزینه تکمیل طرحهای در اختیار کارکنان کلیدی پس از استفای آنان و هزینه کاهش بهره وری واحدی.
یافته‌های علمی نشان می دهند که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود (تت و می یر، 1993)؛ یعنی، کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی‌کنند، بلکه " تمایل به ترک شغل" را به صورت تدریجی در خود پرورش می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصتهای استخدامی در سازمانهای دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند.
امروزه ترک شغل کارکنان کلیدی در سازمانهای سرآمد به یکی از مهمترین ‌نگرانیهای مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است. به همین دلیل، سازمانهایی که بتوانند دلایل و عوامل موثر در تمایل به ترک خدمت کارکنان را درک کنند، خواهند توانست پیش از اینکه کارکنان سازمان را ترک کنند، سیاستها و روشهای موثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی کارآ به کار بگیرند.
پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل به خوبی می تواند ترک شغل آتی کارکنان را مورد پیش بینی قرار دهد ( برای مثال، تت و می یر، 1993؛ لوکاس و همکاران ،1993؛ بدیان و همکاران ، 1991؛ پاراسورامان ، 1989). بنابراین با پذیرفتن اصل پیشگیری به عنوان یک روش موثر، می توان این اصل را مطرح کرد که علت یابی تمایل به ترک شغل کارکنان می تواند در حذف عوامل زمینه ساز، کارآمد باشد.
نقش عوامل فردی در تمایل به ترک شغل
پژوهشهای متعددی ( وای و رابینسون ، 1998؛ ویل و کیمبل ،1995 ؛ گرهارت ،1990؛ پرایس و مولر ،1986؛ کوتن و توتل ،1986؛ آرنولد و فلدمن ،1982؛ موبلی و همکاران ، 1979) گزارش کرده اند که بین متغیرهای سن و استخدام رسمی با تمایل به ترک شغل رابطه منفی وجود دارد، به این معنی که با افزایش سن از میزان تمایل به ترک شغل کاسته می شود و بیشترین میزان ترک شغل در یک سال اول استخدام اتفاق می افتد و کارکنانی که سازمان را ترک می کنند معمولاًسابقه استخدام کوتاهی دارند (میشل و برادوک ، 1994). علاوه بر آن، کارکنان رسمی کمتر از کارکنان غیر رسمی (کارکنان قراردادی) تمایل به ترک سازمان دارند ( لارسن و لاکین ، 1999 ).
سطح تحصیلات با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصیلات بالا بیشتر از افراد با تحصیلات پایین، تمایل دارند که شغل خود را ترک کنند (برگ ، 1991؛ کوتن و توتل، 1986)؛ به عبارت دیگر کارکنانی که دارای تحصیلات بالایی هستند در صورتیکه احساس کنند که به تخصص آنها احترام گذارده نمی‌شود، احتمال بیشتری وجود دارد که سازمان را ترک کنند ( هاتون و امرسون، 1998). همچنین وای و رابینسون (1998) و پرایس و میولر( 1986) به این نتیجه رسیدند، افرادی که به لحاظ شغلی در طبقه غیرمدیریتی قرار دارند، در مقایسه با افرادی که در این طبقه قرار دارند (طبقه مدیریتی) تمایل بیشتری دارندکه شغل خود را ترک کرده و به سازمان دیگری بروند.
مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترک شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است. برای مثال، نتایج به دست آمده نشان می دهد که (وایزبرگ و کِرچنبام ، 1993 و کوتن و توتل، 1986) زنان در مقایسه با مردان تمایل بیشتری به ترک شغل دارند و دو برابر بیش از مردان، شغل خود را ترک می کنند ( کام ست ، 2000 ؛ ایتا ، 2000). در مقابل وای و رابینسون (1998)، میلر و ویلر  (1992) و برگ (1991)
در پژوهش خود هیچ رابطه ای بین جنسیت و تمایل به ترک شغل نیافتند. و این در حالیست که الاین  (1997) و سامرس و هندریکس  (1991) به این نتیجه رسیدند که مردان بیشتر از زنان شغل خود را ترک می کنند، شاید علت این باشد که مردان نان آور خانواده هستند و انگیزه پیشرفت بیشتری نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، این امکان وجود دارد که شغلشان را جهت یافتنِ یک شغل جذابتر ترک کنند.
پژوهشهای انجام گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل با میزان پایه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنین متناسب بودن مزایای پرداختی با شایستگیهای فردی مرتبط است و بیشترین میزان تمایل به ترک شغل در سازمانهایی وجود دارد که میزان پایه حقوق آنها در مقایسه با شغلهای مشابه در سازمانهای دیگر پایین است و همچنین دارای سرپرستانی تازه کار و ناآشنا با محیط کاری هستند ( لارسن و لاکین،1999).
نقش تعهد سازمانی در تمایل به ترک شغل
پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که کاهشِ تعهد سازمانی کارکنان می تواند موجبات تمایل به ترک شغل را در آنان فراهم آورد ( کیم و همکاران ، 1996؛ بن بیکر و همکاران ، 1994؛ آرنولد و فلدمن، 1982). تعهد سازمانی، تمایل به بقا و تلاش بسیار زیاد برای سازمان و همچنین پذیرش ارزشها و اهداف سازمان می باشد. قبل از پژوهش پورتو و همکاران  (1974)، پژوهشگران، خشنودی شغلی را به عنوان عامل اصلی ترک شغل
محسوب می‌کردند؛ اما، پژوهش آنان نشان داد که تعهد سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل تاثیر می‌گذارد، نتیجه ای که قبل از آن حاصل نشده بود. همچنین، آنها به این نتیجه رسیدند که در مقایسه با خشنودی شغلی، تعهد سازمانی بهتر می تواند ترک شغل کارکنان را پیش‌بینی نماید (وانگ و همکاران ، 1996؛ آرنولد و فلدمن، 1982 ؛ بلودرن ، 1982؛ پورتو و همکاران، 1974).
نظریه پردازان، یک مدل سه وجهی را برای تعهد سازمانی فرض می کنند (میر و آلن ، 1993). در مدل سه وجهی، تعهد سازمانی از سه وجه، عاطفی، مستمر و تکلیفی یا هنجاری تشکیل یافته است. تعهد عاطفی، نشانگر وابستگی عاطفی کارکنان برای تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن در فعالیتهای سازمانی است. همچنین تعهد مستمر شامل تعهدی است برای ادامه فعالیت در سازمان و عدم تمایل به ترک آن به دلیل زیانهایی که از ترک سازمان نصیب فرد می شود و سرانجام تعهد هنجاری شامل الزام اخلاقی مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتایج پژوهشها نشان می‌دهد که از میان مثلث تعهد سازمانی، تعهد عاطفی رابطه بیشتری با تمایل به ترک شغل دارد و با افزایش آن میزان تمایل به ترک شغل کمتر می‌شود (تت و می‌یر ، 1993).
نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغل
ارتباط بین ترک شغل و خشنودی شغلی یکی از مفاهیمی است که به صورت گسترده مورد پژوهش قرار گرفته است. برای مثال (کوتن و توتل 1986؛ آرنولد و فلدمن 1982؛ بلودرن، 1982؛ موبلی ، 1982؛ پرایس، 1977) به این نتیجه رسیدندکه بین خشنودی
شغلی و ترک شغلی رابطه منفی وجود دارد و احتمال بیشتری وجوددارد، شاغلینی که خشنودی شغلی پایینی دارند، شغل خود را ترک می‌کنند؛ زیرا عدم خشنودی شغلی می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی  شده و کارکنان را وادار به ترک شغل نماید ( رازا،1993). ولی به نظر می‌رسد که خشنودی شغلی تنها درصد بسیار کمی از واریانس ( کمتر از 15%) تمایل به ترک شغل را تبیین می‌کند ( بلو و بال ، 1989). درحقیقت نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغل به اندازه کافی قوی نیست و برای تبیین بهتر علل و عوامل تمایل به ترک شغل باید با دیگر متغیرها ترکیب شود.
بررسی دقیق تر، پیرامون تحقیقات انجام شده درخصوص خشنودی شغلی نشان می‌دهد که خشنودی کلی از شغل به عنوان یک مفهوم عام در تمایل به ترک شغل، تاثیر دارد. با وجود این، برخی از تحقیقات جنبه‌های اختصاصی تر خشنودی شغلی را ( برای مثال خشنودی از حقوق، سرپرستی و ماهیت کار ) در ترک شغل موثر می‌دانند. در این راستا هاتون و امرسون (1998) بر این باورندکه سرپرستان، نقش بسیار مهمی را در تمایل به ترک شغل ایفا می‌کنند و در حقیقت نوع رفتار آنها تعیین می‌کند که کارکنان در سازمان بمانند و یا آن را ترک کنند؛ این بدان معنی است که بقیه عوامل مرتبط با خشنودی شغلی نقش ضعیفتری را ایفا می‌نمایند ( کاه و گاه  ،1995).
نقش فشارهای روانی ناشی از محیط کار در تمایل به ترک شغل
فشارهای روانی ناشی از محیط کار نیز نقش قابل توجهی در تمایل به ترک شغل کارکنان دارد. ابهام نقش  و تعارض نقش  از جمله عواملی هستند که در این میان بسیار مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران (ساگر ،1994؛ جکسون و راندال ،1985؛ فیشر و گیتلسون ،1983) می‌گویند که با افزایش ابهام و تعارض در نقش، کارکنان به دلیل ناخشنودی شغلی و ناراحتیها و تنشهای روحی مرتبط با کار، تمایل پیدا می‌کنند که مشاغل دیگری را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن شرایط، شغل خود را ترک نمایند.
تکراری بودن  نقش نیز یکی دیگر از عواملی است که می‌تواند بر تمایل به ترک شغل موثر باشد. بر اساس یافته‌های موجود ( هاکمن و اولدهام ، 1975) مشاغل متنوع و چالش انگیز از مشاغل ساده تر و معمولی تر، خشنودکننده تر بوده و به صورت بالقوه، می‌توانند کارکنان را برای عملکرد بهتر، برانگیخته نمایند؛ در مقابل مشاغل دارای وظایف تکراری باعث می‌شوند که کارکنان دچار بی انگیزگی شده و به سوی غیبتهای متوالی و تمایل به ترک شغل سوق داده شوند (لارسن و لاکین،1999؛ اورپن ،1979).
نقش تناسب بین ارزشهای فردی و سازمانی در تمایل به ترک شغل
پژوهشگران جهت تبیین دقیق تری از دلایل تمایل به ترک شغل کارکنان، تناسب بین ارزشهای فردی و سازمانی را نیز مورد مطالعه قرار داده اند. نتایج نشان می‌دهد، افرادی که ارزشهای فردی‌شان با ارزشهای سازمانی تجانس بیشتری دارد، تمایل دارند که خشنودی شغلی و تعهد سازمانی بیشتری از خود نشان دهند و در مقابل، اگر میزان تجانس بین ارزشهای فردی و سازمانی کاهش پیدا کند،‌ کارکنان تمایل بیشتری به ترک سازمان پیدا می‌کنند.
همچنین نتایج نشان می‌دهد که سازگاری ارزشهای فردی و سازمانی می‌تواند سبب پیش بینی ترک شغل در دو سال آینده شود (هاتون و امرسون،1998؛ مگ لینو و رالین ،1998؛ وسترمن ،1997؛کریستوف ،1996؛ اوریلی و همکاران ،1991). بیشتر مطالعات انجام شده در ارتباط با تناسب ارزشهای فرد-سازمان، حول هفت ارزش فردی و سازمانی، شاملِ پیشرفت مدار بودن، به لحاظ اجتماعی پاسخگو بودن، حمایت مدار بودن، تاکید بر خلاقیت و نوآوری، تاکید بر پاداشها، عملکرد مدار بودن و تمایل به ثبات و یکنواختی، متمرکز شده اند.
نقش عدالت سازمانی در تمایل به ترک شغل
از دو دهه گذشته به این سو نقش عدالت سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل مورد بررسی قرار گرفته است. برابری و عدالت سازمانی مفهومی است که برای تشریح انصاف و برابری در محیط کاری بکار می‌رود، به عبارت دیگر این مفهوم اشاره به این نکته دارد که آیا کارکنان احساس می‌کنند که با آنان به صورت برابر برخورد می‌شود که فرایند این احساس می‌تواند بر متغیرهایی که با محیط کاری مرتبطند، تاثیر بسیاری بگذارد؛ مسایلی مانند اینکه چه کسی ترفیع می‌گیرد، اخراج می‌شود، برای آموزش معرفی می‌شود، به قسمت دیگری معرفی می‌شود، افزایش حقوق می‌گیرد، دفتر جدید یا تجهیزات جدید می‌گیرد یا هر گونه منابع سازمانی دیگر که ممکن است با رشد فردی همراه باشد، از جمله مسایل مربوط به برابری سازمانی هستند (مورمان  ، 1991) .
کارکنان انتظار دارند که مدیران رفتار و خطی مشی برابر و منصفانه ای با آنان داشته باشند و احساس کنند که صرفنظر از سلسله مراتب سازمانی، از لحاظ فردی در یک سطح قرار دارند و همه آنها به یک اندازه با اهمیت شمرده می‌شوند. از مصادیق بارز نابرابری در سازمان آن است که افراد احساس کنند که کارمند درجه دوم سازمان هستند، و قوانین و مقررات سازمانی برای پستها و عناوین سازمانی مختلف به گونه متفاوتی تعریف و اجرا می‌شود ( ترز  ، 2000 ) .
برابری در سازمان شامل دو جنبه می‌باشد :
1- عدالت توزیعی ، یعنی منصفانه بودن مزایا و منافعی که سازمان برای اعضای خود تعیین می‌کند.
2- عدالت فرآیندی ، که توصیف کننده روش بکار رفته برای توزیع منافع و مزایای سازمان در بین کلیه اعضای آن می‌باشد. لیونتال  ( 1980 ) معتقد است
به طور کلی زمانی می‌توان نتیجه گرفت در یک سازمان عدالت فرایندی وجود دارد که: روشها به طور یکسان در بین کارکنان اعمال شوند و جانبداری در روشها به حداقل برسد و همچنین روشهای تدوین شده اخلاقی باشند و از دقت بالایی برخوردار باشند.
پژوهشهای انجام گرفته نشان می‌دهد که عدالت سازمانی به طور منفی بر تمایل به ترک شغل اثر می‌گذارد؛ به عبارت دیگر هر چه عدالت سازمانی کاهش پیدا کند، تمایل به ترک شغل و در نتیجه ترک شغل کارکنان افزایش پیدا می‌کند (دیلی و کرک  ، 1992 ، برگ  ، 1991، پرایس و مولر  ، 1986) .
نتیجه‌گیری
نتایج پژوهشهای صورت گرفته درباره تمایل به ترک شغل کارکنان برای حفظ و نگهداشت منابع انسانی در سازمانهای ایرانی اهمیت بسیاری دارد. پیام این گونه پژوهشها آن است که از رابطه‌ی بین مولفه‌های تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، و فشارهای روانی ناشی از محیط کار، می‌توان به نحو شایسته ای برای کاهش تمایل به ترک شغل کارکنان استفاده کرد؛ هر چند کنترل عوامل فردی کارکنان (سن، طبقه شغلی، سطح تحصیلات و جنسیت) در اختیار سازمان نیست.
در این بررسی به این نتیجه رسیدیم که تعهد سازمانی، نقش بسیاری را در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می‌نماید؛ بنابراین، ضروری است که ماموریت، اهداف و ارزشهای سازمان تبیین شود و با ترسیم شرح شغل و چشم انداز شغلی به صورت مستند، زمینه‌های رشد و پیشرفت کارکنان توانمند، فراهم گردد. علاوه بر آن تمهیداتی ایجاد شود تا رویه‌ها و دستورالعملهای اداری، منصفانه تدوین و تصمیمات اخذ شده در مورد کارکنان با انتظارات آنان سازگار باشد. همچنین، سازمان باید تلاش نماید تا سرمایه گذاریهایی را برای کارکنان انجام دهد که کارکنان از دست دادن آنها را برای خود دشوار بیایند؛ افزایش مهارتهای کاری از جمله این موارد است. در این راستا، پیشنهاد می‌شود با استقرار سامانه مدیریت دانش، شرایطی فراهم گردد تا کارکنان از اندوخته‌های دانشی یکدیگر بهره مند شده تا بتوانند به پیشرفتهای حرفه ای نایل شوند. همچنین پیشنهاد می‌شود، جامعه پذیری کارکنان در بدو استخدام به شکل جدی تری پیگیری شود تا افراد از همان ابتدا با جنبه‌های مثبت و منفی شغل آتی شان آشنا شوند و در صورتیکه با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، پیش از ورود به سازمان به صورت داوطلبانه انصراف دهند و همچنین به این وسیله افراد نیز به صورت متقابل چارچوبهای اخلاقی را برای خود پی‌ریزی خواهند نمود.
فشارهای روانی ناشی از محیط کار متشکل از ابهام نقش، تعارض نقش و تکراری بودن نقش نیز می‌تواند موجبات تمایل به ترک شغل را درکارکنان ایجاد نماید. بنابراین برای کاهش ابهام نقش توصیه می‌شود با انجام تجزیه و تحلیل مشاغل، شرح وظایف منطبق با وضعیت موجود، تدوین شده و در اختیار کارکنان قرار گیرد و همچنین با تشکیل کلاسهای آموزشی حین کار و روش استاد-شاگردی، کارکنان، نحوه درست انجام وظایف را بیاموزند. علاوه بر آن برای شفاف نمودن وظایف و مسئولیتهای شغلی، شرح وظایف کارکنان برای آنها تبیین شود و در همان راستا کارکنان پاسخگوی سازمان باشند. از طرف دیگر با ایجاد سامانه چرخش شغلی، فرصتهایی برای کارکنان ایجاد شود تا مشاغل جدیدتری را در اختیار بگیرند تا تکراری بودن وظایف شغلی در آنان ایجاد نشود. البته ایده‌آل آن است که با حذف وظایف ساده و تکراری، مشاغل موجود سازمان مورد غنی سازی شغلی قرار بگیرند.
تناسب ارزشهای فردی با ارزشهای سازمانی نیز نقش تعیین کننده ای در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می نمایند. بنابراین پیشنهاد می شود برای گزینش کارکنان جدید از آزمونهای استاندارد بهره گرفته شود تا از ورود افرادی که ارزشهایشان تناسبی با ارزشهای سازمانی ندارد، جلوگیری بعمل آید. همچنین با حذف موانع و محدودیتها، فرآیندهای کاری به شکلی ایجاد شود که کارکنان فعلی سازمان برای انجام وظایف شغلی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و به این باور برسند که از جانب سازمان مورد حمایت هستند.
ناخشنودی شغلی نیز یکی از عوامل تاثیر گذار بر تمایل به ترک شغل کارکنان است. بر این اساس، یکی از ریشه ها و علل ناخشنودی این است که میزان مزایا و پاداشهای همه کارکنان در یک سطح ‌باشد، در صورتیکه آنها عملکردهای متفاوتی در یک طیف از ضعیف تا عالی دارند و این امر موجب مقایسه میزان مزایا و پاداشهای دریافت شده، و در نتیجه موجبات ناخشنودی در کارکنان شکل می‌گیرد. برای حل این مساله، سامانه ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان باید به صورت مستمر مورد اصلاح و بازنگری قرار گیرد تا با قرار دادن معیارهای عینی مبتنی بر وظایف شغلی، عدالت و انصاف بیشتری در ارزیابیها رعایت گردد. همچنین ارایه پاداش، باید بر اساس نتایج حاصل از ارزیابیها صورت پذیرد تا کارکنان دارای عملکرد بالا، پاداش بیشتری دریافت کنند.
سرانجام ذکر این نکته ضروری به نظر می‌رسد که سازمانهای خواهان کاهش تمایل به ترک شغل باید یک مطالعه آماری چند متغیره انجام دهند تا سهم هر یک از عوامل موثر را در سازمان خود مورد ارزیابی قرار دهند و در نتیجه درک بهتر و روشن تری از فرایند ترک خدمت کارکنان بدست آورند.
 

منابع
- Arnold,H.J., & Feldman,D.C.(1982).”A multivariate analysis of the determinants of job turnover”. Journal of Applied Psychologh,67(3):350-360.
- Ben-Baker,K.A., & Al-Shammari,I.S., & Jefri,O.A., & Prasad,J.N.(1994). ”Organizational commitment, satisfaction and turnover in Saudi organizations: A Predictive study”. The Journal of Socio-Economics, 23(4):449-456.
- Berg,T.R.(1991). ”The importance of equity perception and job satisfaction in predicting employee intent to stay at television stations. ” Group and Organization Studies, 16(3): 268-284.
- Bedeian,A.G., Kemery,E.R. & Pizzolatto,A.B.(1991)” Career commitment and expected utility of present job as predictors of turnover intentions and turnover behavior”. Journal of Vocational Behavior,39,331-343.
- Blau,G., & Boal,K.(1989). ”Using job involvement and organizational commitment interactively to predict turnover. ” Journal of Management,15(1):115-127.
- Bluedorn,A.C.(1982) ”.A unified model of turnover from organization. ” Human Relation,35(2):135-153.
- Cascio,W.F.(1991). ” Costing Human Resources: The financial Impact of Behaviour in Organisations. ” 3rd ed. Boston, Mass.: Kent.
- Cohen,J., & Cohen,P.(1983). ” Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences (2nd ed.) ”. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
- Cotton,J.L., & Tuttle,j.f.(1986) ”Employee turnover:A meta-analysis and review with implication for research”. Academy of Management Rewiew,11(1):55-70.
- CAWMSET.(2000) ”.Land of Plenty: Diversity as America’s Competitive Edge in Science, Engineering and Technology. ” Washington DC: Congressional Commission on the Advancement of Woman and Minorities in Science, Engineering and Technology Development.
- Dailey ,R.c.,& kirk , D.J.(1992). ”Distributive and procedural justice as antecedents of job dissatisfaction and intent to turnover” .Human Relations . 45(3):305-317.
- Elaine,M.(1997). ” Job tenure shift for men and women. ” HR Magazine, 42(50):20.
- Fisher,D., & Gitelson.R.(1983)."A Meta-Analysis of the Correlates of Role Conflict and Ambiguity,"Journal of Applied Psychology, 68 (May), 320-333.
- Gerhart,B.(1990). "Voluntary turnover and alternative job opportunities". Journal of Applied Psychology,75(5):467-476.
- Hackman.J.R., & Oldham.G.R.(1975). " The development of the Job Diagnosic Survey". Journal of Applied Psychology.60.159-170.
- Hatton,C., & Emerson,E.(1998). "Organizational predictors of staff stress, satisfaction, and intended turnover in a services for people with multiple disabilities". Mental Retardation,31(6),388-395.
- Hom,P.W., & Griffeth,R.(1995). " Employee Turnover".Cincinnati, Ohio.: South Western College Publishing.
- ITTA.(2000). " Building the 21 st Century Information Technologh Workforce: " Underrepresented Groups in the Information Technology Workforce(Task Force Report): Information Technology Association of America.
- Jackson,S.E., & Randal.S.S.(1985). "A Meta-Analysis and Conceptual Critique of Research on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings," Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36 (August), 16-78.
- Leventhal . G.S.(1980). " what should be done with equity theory ? " In K.J.Gergen , M.S. Greenberg ,& R.H.Willis (Eds) .Social exchange : Advances in theory and research .( pp.27-55) .New York: plenum .
- Kim,S.W., & Price,J.L., & Mueller,C.W., & Watson.T.W.(1996). "The determinants of career intent among physicians at a U.S. Air Force hospital. " Human Relations, 49(7):947-976.
- Koh,H.C., & Goh,C.T.(1995). " An analysis of the factors affecting the turnover intention of nonmanagerial clerical staff: A Singapore study. " The International Journal of Human Resource Management,6(1).
- Kristof,A.(1996)."Person-Organization Fit: An Integrative Review of its Conceptualizations, Measurement, and Implications." Personnel Psychology 49: 1-49.
- Lucas, M.D., Atwood,J.R., & Hagaman, R.(1993). " Replication and validation of anticipated turnover model for urban registered nurses". Nursing Research, 42,29-35.
- Larson,S., & Lakin,K.(1999) ".Longitudinal study of recruitment and retention in small community homes supporting persons with developmental disabilities". Mental Retardation,37(4),267-280.
- Meglino,B.M., & Ravlin,E.C.(1998). " Individual values in organizations: Concepts, controversies, and research. " Journal of Management, 24(3), 351-389.
- Meyer,J.P., & Allen,N.J.(1993). "Commitment to Organization and Occupations: Extension and test of a three-component conceptualization". Journal of Applied Psychology,78(4),538-551.
- Miller,J.G., & Wheeler,K.G.(1992) ".Unraveling the mysteries of gender differences in intentions to leave the organization. " Journal of Organizational Behavior,13:465-478.
- Mitchell,D., & Braddock,D.(1994). " Compensation and turnover of direct-care staff in developmental disabilities residential facilities in the United States". II: Turnover. Mental retardation,32(1),34-42.
- Mobley,W.H., & Griffeth.R.W., & Hand,H.H., & Meglino,B.M. (1979). "Review and conceptual analysis of the employee turnover process". Psychological Bulletin, 86:493-522.
- Mobley,W.H.(1982). " Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control Reading, "MA., Addison-Wesley.
- Moorman,R.H.(1991). "Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? " Journal of Applied psycholog. 76: 845-855 .
- O"Reilly,C., & Chatman,J., & Caldwell.D.(1991)."People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit." Academy of Management Journal 34:487-516.
- Orpen.C.(1979). " The effects of job enrichment on employee satisfaction, motivation, involvement ,and performance. " Human Relations,32,189-217.
- Parasuraman,S.(1989). "Nursing turnover: An integrated model. " Research in Nursing and Health,12,267-277.
- Porter,L.W., & Steers,R.M., & Mowday,R.T. & Boulian,P.V.(1974). "Organizational commitment, job satisfaction,and turnover among psychiatric technicians." Journal of Applied Psychology,59:603-609.
- Price,J.L., & Mueller.C.W.(1986). "Absenteeism and turnover among hospital employees". Greenwich,Connecticut:JAI Press.
- Price,J.L., & Mueller,C.W.(1981). "A causal model of turnover for nurses". Academy of Management Journal,24:543-565.
- Roseman,E.(1981). "Managing Employee Turnover: A Positive Approach". New York,Amacom.
- Razza,N.(1993). "Determinants of direct-care staff turnover in group homes for individual with mental retardation. " Mental Retardation,31(5),284-291.
- Sager,J.K.(1994)."A Structural Model Depicting Salespeople"s Job Stress, "Journal of the Academy of MarketingScience, 22 (Winter), 74-85.
- Summers,t.p., & Hendrix,W.H.(1991). " Modelling the role of pay equity perceptions: A field study. " Journal of Occupational Psychology,64:145-157.
- Terez T .(2000 ). "22 Keys creating a meaningful workplace. " workplace Solutions. INC. Columbus, Ohio .
- Tett,R.P., & Meyer,J.P.(1993). " Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings". Personnel Psychology,46,259-293.
- Verquer M.L., & Beehr.T.A., &. Wagner.S.( 2003). "A Meta-Analysis of Relations between Person-Organization Fit and Work Attitudes." Journal of Vocational Behavior 63: 473-489.
- Wai,C.T., & Robinson,C.D.(1998). "Reducing staff turnover: A case study of dialysis facilities". Health Care Management Review,23(4):21-42.
- Westerman,J.(1997). "An Integrative Analysis of Person-Organization Fit Theories: Effects on Individual Attitudes and Behavior." (Doctoral Dissertation, University of Colorado.) Dissertation Abstracts 58 (3-A), 0989.
- Wong,C.S., & Chun,H., & Law.,K.S.(1996). " Casual relationship between attitudinal antecedents to turnover". Academy of Management Best Papers Proceedings 1995, 342-346, Vancouver, British Columbia Canada.
- Weisberg,J., & Kirschenbaum,A.(1993). " Gender and turnover: A re-examination of the impact of sex on intent and actual job change". Human Relations,46(8):487-1006.
- Weil,P.A., & Kimball,P.A.(1995). " A model of voluntary turnover among hospital CEOs. " Hospital and Health Service Administrative,40(3):362-385.

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری


دانلود مقاله موفقیت در اجرای مهندسی ارزش
دانلود مقاله موفقیت در اجرای مهندسی ارزش

.........................................................................
مولف/مترجم: هامون شریفی میلانی
موضوع: مهندسی ارزش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 184
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: استفاده از مهندسی ارزش در کشورهای پیشرفته تقریباً از سال 1950 آغاز شد و تا به امروز در حال تکامل است. استفاده از این روش در کشور ما نیز پیشرفت زیادی داشته است و برای برخی از پروژه­ها با منابع مالی بالاتر نیز الزامی است.  روشهای مختلفی برای بررسی فرایندها و محصولات وجود دارد .این روشها در طول سالیان گذشته توسعه پیدا کرده­اند که از آن جمله فن مهندسی ارزش است که هدف از به‌کارگیری آن بررسی تحلیلی و سیستماتیک فرایند و محصول به نحوی است که موجب کاهش هزینه ها و افزایش بازدهی شود. مهندسی ارزش یک مبحث جدید نیست بلکه بیش از نیم قرن است که این موضوع به عنوان یک تکنیک مطرح شده است و بیشتر در ابعاد طراحی به‌کار رفته است. سابقه اجرایی این روش در ایران، شاید حدود یک دهه باشد و اغلب استفاده از این روش در طرحهای عمرانی صورت گرفته است. نکته قابل ذکر این است که مهندسی ارزش در پروژه های متفاوت قابل اجراست و تنها در زمینه پروژه­های صنعتی دخیل نیست بلکه در اغلب فرایندها و براساس فلسفه­ای که شاید از پنج دهه پیش شکل گرفته قابل تعمیم است.

مقدمه
مهندسی ارزش یک کوشش سازماندهی شده گروهی با مشارکت کلیه عوامل موثر آگاه به موضوع برای تحلیل منظم ارزش و هزینه ها به منظور بهبود ارزش عملکرد پروژه و طرح روشهای جدید با حذف هزینه های غیر ضروری در جهت کاهش هزینه های کلی، بهبود عملکرد و افزایش کیفیت است. (جبل عاملی، میر محمد صادقی. ص 17)
یکی از ویژگیهای مهندسی کارایی آن در تمامی عرصه­هاست؛ زیرا اولا این روش مبتنی بر کار تیمی بوده و ثانیا استفاده از خلاقیت یکی از مهمترین مراحل آن است. همچنین مهندسی ارزش به علت ماهیت کارکردگرا بودن آن در هر صنعتی که محصول آن دارای کارکرد باشد قابل استفاده است.
به عنوان نمونه بر طبق آمارهای به‌دست آمده، در آمریکا در 90 درصد پروژه­های حمل و نقل و راهسازی و 25 درصد پروژه­های ساختمانی، مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می­گیرد.(نشریه انجمن مهندسی ارزش ایران، 1384)
در این مقاله عوامل کلیدی مهندسی ارزش بر مبنای پژوهش های محقق شناسایی شده است و برمبنای رویکرد فرایند محور طبقه بندی شده است.

تاریخچه مهندسی ارزش
تاریخچه مهندسی ارزش به سالهای پس از جنگ جهانی دوم در شرکت جنرال الکتریک، به‌خاطر کمبود مواد اصلی(مواد نسوز) و مصالح خاص در تولیدات صنعتی برمی­گردد. در آن زمان مطالعاتی در ایجاد تغییرات که به‌صورت جایگزین­سازی و استفاده از مصالح کم هزینه­تر در طراحی­ها، بدون از دست دادن کیفیت کارکرد مورد انتظار، انجام گرفت که زایش علم مهندسی ارزش را به‌دنبال داشت. بدین ترتیب که هانری ارلیکر معاون شرکت مذکور متوجه شد که در بسیاری موارد این تغییرات منجر به هزینه­های کمتر و محصولات بهتر می­شود. این موضوع وی را ترغیب کرد که با برنامه­ریزی، نسبت به بهبود ارزش محصولات اقدام کند. او این وظیفه را بر عهده "لارنس مایلز" مهندس ارشد شرکت گذاشت تا راه موثری برای بهبود ارزش محصولات پیدا کند.

 
بدین ترتیب علم مهندسی ارزش توسط "لارنس مایلز" در سال 1947 بنیان­گذاری شد. او و گروه همکارش یک سیستم قدم به قدم به‌نام" تجزیه و تحلیل ارزش" ایجاد کردند. مایلز روش رسمی را به اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت کارکرد محصولات تولیدی و شیوه­های انجام تولید را مورد بررسی قرار دادند. آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی تغییراتی در محصولات شرکت به وجود آوردند که بدون آنکه افت در کارایی محصولات ایجاد کند، موجب کاهش هزینه­های تولید شود. با این وجود مهندسی ارزش از سال 1952 در صنعت به رشد و شکوفایی رسید و در دهه اخیر به طور جدی در صنعت ساختمان مورد توجه قرار گرفت و به‌عنوان یک روش مهم در عرصه فعالیتهای مهندسی شناخته شد. مهندسی ارزش به‌عنوان شیوه­ای کارآمد برای شناسایی و حذف هزینه­های غیر ضروری و کوتاه کردن زمان اجرا و بهینه­سازی طرحها به‌کار گرفته می­شود. مهندسی ارزش با ارائه راهکارهای نو و ابتکار، خلاقیت و استفاده از تجربیات، نتایج سودمندی را در زمینه­های بهبود کیفیت و صرفه­جویی در هزینه کل به عنوان دو عامل بسیار اساسی در پی داشته است. کشورهای صنعتی سالهاست که در مراحل مختلف طرح از این تکنیک استفاده می­کنند و حتی در بعضی از کشورها استفاده از مهندسی ارزش در پروژه­هایی با بودجه دولتی و خاص اجباری است. در سال 1954 دفتر کشتی­سازی نیروی دریایی آمریکا اولین سازمان دفاعی بود که یک برنامه رسمی مهندسی ارزش را با کمک مایلز تدوین کرد. در سال 1956 لشکر اورنانس از ارتش آمریکا آغاز کننده برنامه مهندسی ارزش بود و برنامه ارائه شده آنها سالهای طولانی ادامه یافت و در بخش آموزش، مدیران مهندسی پیشنهاد کردند که مهندسی ارزش به‌عنوان بخشی از دروس ارائه شود. پس از آن مهندسی ارزش در سایر مراکز از جمله نیروی هوایی آمریکا و غیره گسترش یافت. تا سال 1972 صنایع ساختمان به‌طور محدود به مهندسی ارزش علاقه نشان می­داد تا اینکه دوازدهمین کنفرانس سالانه انجمن مهندسان ارزش آمریکا موسوم به SAVE بر کاربرد تحلیل ارزش را در صنایع ساختمان تاکید کرد و آن را ضروری دانست. هنگامی که وزارت دفاع آمریکا در سال 1962 نخستین گام را در وارد کردن مهندسی ارزش به عرصه ساختمان برداشت انجمن زمین شناسی آمریکا پیشگام شد و اهمیت برنامه قاطعانه گسترش چشمگیر در بهره گیری از تحلیل ارزش در دو عرصه طراحی و اجرا را بر عهده گرفت. انجمن زمین شناسان آمریکا در روز یکم مارس 1972 اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی ، سرپرستی و اجرا گنجانده شده است و بعد از آن در کلیه شرکتها به تدریج مورد استفاده قرار گرفت.
در حال حاضر هیچ روشی وجود ندارد که کاربرد روشهای مهندسی ارزش را در پروژه­های ملی کلیه کشورها الزامی گردانیده باشد، این علم در جهان امروزی شناخته شده و در حال تکامل است و شرکتهای مختلف از مزایای آن استفاده می­کنند.

تعاریف و توضیحات مهندسی ارزش
مهندسی ارزش و یا تحلیل ارزش به صورتهای مختلف تعریف شده است. لارنس مایلز مهندسی ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته که شناسایی کارآمد هزینه­های غیرضروری را انجام می­دهد، تعریف می­کند. در این تعریف منظور از هزینه­های غیر ضروری هزینه­هایی است که به کیفیت، بهره­برداری، عمر مفید، شکل ظاهر، مشخصات فنی درخواستی کارفرما مربوط نمی­شود.
انجمن آمریکایی مهندسان ارزش، مهندسی ارزش را کاربرد نظام یافته روشهای فنی شناخته شده برای شناسایی کارکردها در قبال کمترین هزینه کلی تعریف می­کند .
تعاریف مختلف دیگری نیز ارائه شده که به برخی ازآنها اشاره می­شود:
مهندسی ارزش یک روش منسجم برای رسیدن به بالاترین ارزش به ازای هر واحد پولی هزینه شده است، در حالی که کیفیت، ایمنی، قابلیت اطمینان و قابلیت نگهداری حفظ و یا ارتقا یابد.(دل ایزولا،1997)
مهندسی ارزش تلاشی است سازمان یافته که کارکردهای کالاها و خدمات را تحلیل می­کند. در این تلاش، راه و روشهایی جستجو می­شوند که بتوانند کارکردهای ضروری و ویژگیهای مورد نیاز محصول را همراه با سودآوری تولید آن تامین کنند.(جری کافمن، 1998)
مهندسی ارزش توسط کِلی و میل اینگونه تعریف شد: مهندسی ارزش یک خدمت فعال، خلاق و حل کننده مشکلات است که با استفاده از روش منضبط و جهت‌دار سیستم ارزش مشتری را مشخص می­کند. در این روش برای نمایش ارتباط بین زمان/ هزینه و کیفیت از تحلیل کارکردی استفاده می‌شود. یک روش سیستماتیک برای ایجاد طرح کار است که بعد از اینکه جریان کار با تحلیلهای کارکردی مناسب مورد مطالعه قرار گرفت، بهترین ارزش را برای هر محصولی ایجاد می­کندو در صورت نیاز، اصلاح و یا طراحی مجدد کار انجام می­شود.
مهندسی ارزش فرایندی برای دست­یابی به بهترین نتیجه ممکن است به گونه­ای که کیفیت، ایمنی، قابلیت اعتماد و قابلیت تعمیر با هر واحد پولی که هزینه می­شود، بهبود یابد. مهندسی ارزش، یک سیستم چند منظوره برای آنالیز طراحی یک محصول است.

فرایند مهندسی ارزش
فرایند مهندسی ارزش یک فرایند منطقی و سیستماتیک است که در آن استفاده از یک گروه متشکل از تخصصهای مختلف و یا یک گروه میان رشته­ای برای هدفهای زیر استفاده می­شود:
انتخاب پروژه مناسب برای تجزیه و تحلیل با توجه به زمان صرف شده؛
مطالعه محاسبه ارزش جاری با توجیه کارکردها، نیازها و هدفها؛
تدوین و ارزیابی گزینه­های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت و یا کاهش هزینه­ها برای اجزای دارای ارزش کم؛
انطباق گزینه­های جدید با بهترین راه عمل کردن آنها.
متدولوژی مهندسی ارزش بر اساس برنامه­های کاری صاحب نظران مختلف آن به ظاهر متفاوت است. مایلز آن را طی 7 فاز و بعدتر 5 فاز، کمپتر5 و هنان طی 8 فاز ، ماج 7 و اتوود در 7 فاز ، فالون در 6 فاز ، دل ایزولا با 4 فاز و حتی در مواردی نیز مهندسی ارزش را طی 9 فاز انجام می­دهند. البته این تفاوتها بیشتر ظاهری و صوری است و ماهیت کار تفاوت چندانی با هم ندارد.(کریمی،1384)
انجمن مهندسی ارزش آمریکا جهت استاندارد سازی متدولوژی ارزش الگوی شش مرحله ای را جهت مطالعات ارزش ایجاد کرده است(شکل1):
مهندسی ارزش پیش از آنکه به‌صورت یک تکنیک مطرح شود مبتنی بر یک فرهنگ حرفه­ای است. خلاقیت را نمی­توان تنها با قانون اعمال کرد، بلکه برای بسترسازی خلاقیت ابتدا باید بها و ارزش واقعی خلاقیت را به‌عنوان یک فرهنگ شناسایی کرد. می­توان با تکنیک مهندسی ارزش خلاقیت را نهادینه کرد.

 
نتایج حاصل از مهندسی ارزش را به‌شرح زیر می­توان خلاصه کرد:
1. افراد به مواردی که نیازمند به بهسازی و توجه باشد،آگاه می­شوند.
2. ابزاری برای ارزیابی گزینه­های مختلف فراهم می­کند.
3. امکان ارزیابی و بیان کمی هزینه­ها را فراهم می­کند.
4. روشی است که باید تولید اندیشه­ها، جایگزینی راهکارها را در اختیار یک شرکت قرار می­دهد.
5. منطق پنهان در پشت هر تصمیم را به‌صورت مستندی مشخص می­سازد.
6. امکان خلاصه­سازی انبوه اطلاعات و ایجاد پرسشهای جدید و بهتر و استفاده از اعداد برای ارزیابی را فراهم می­کند.
7. موجب ارتقای ارزش و کاهش هزینه­ها می­شود.
همانطور که ملاحظه شد باوجود مزایای فوق متاسفانه این تکنیک در کشور ما تا کنون گسترش نیافته است و همانطور که ذکر شد جهت انجام این مهم نیاز به فرهنگ­سازی وجود دارد و باید توجه نمود نمی­توان با اقدامات فوری و بدون مطالعه این کار را آغاز کرد، زیرا در صورتی‌که ابعاد و زمینه­های فرهنگی آن به‌درستی شناسایی نشود، فقط در حد نامهای زیبا باقی خواهد ماند. البته سازمان مدیریت و برنامه­ریزی کشور در صدد است با اعمال آیین­نامه­ها و بخشنامه­ها این روش را تا حدی لازم الاجرا کند، ولی به‌نظر می­رسد در صورتی که بتوان کاربرد عملی این علم را به جامعه مهندسین کشور ارائه کرد، کلیه سازمانها داوطلبانه به اعمال مهندسی ارزش در طرحهای خوداقدام کنند.
طبق بررسی صورت گرفته و تعاریف آورده شده از مهندسی ارزش 38 مولفه اساسی در موفقیت مهندسی ارزش شناسایی شده است که عوامل کلیدی موفقیت در اجرای مهندسی ارزش هستند. (جدول 1) این عوامل در اجرای مهندسی ارزش در تمامی صنایع نقش دارند اما میزان نقش آنها در صنایع مختلف متفاوت است. مولفه های گردآوری شده بر مبنای رویکرد فرایندگرا و با تفکیک ورودی، خروجی و عوامل تاثیر گذار بر مبنای نمودار (1) مشخص شده اند.

 
پیشنهادها
برای اجرای دقیق و موثر فن مهندسی ارزش در صنایع مختلف به مدیران صنایع موارد زیر( که بر گرفته از تحقیقات مختلف است)پیشنهاد می‌شود:
1. استفاده از فنون مدیریت ارتباط با مشتریان برای شنیدن صدای مشتریان و استفاده از معیارهای مورد نظر آنان در مرحله ارزیابی گزینه­ها.
2. استفاده از سیستم حسابداری مدرن که متاسفانه در اکثر شرکتهای ایرانی مورد استفاده قرار نگرفته است.
3. استفاده از فنون TQM برای بالا بردن کیفیت محصول نهایی با توجه به معیارهای خواسته شده مشتریان یا کارفرما.
4. تلفیق تکنیک مهندسی ارزش و QFD و استفاده از خانه کیفیت برای بالا بردن ارزش محصول از دیدگاه مشتری.
5. برگزاری منظم جلسات طوفان فکری در طول پروژه وبویژه قبل از شروع پروژه برای به‌کاربردن نوآوری در پروژه و ایجاد اتاق فکر داخل سازمان.
6. تقسیم بندی و زمان­بندی فعالیتها و استفاده از استانداردهای تعیین شده برای جلوگیری از دوباره کاری.
7. استفاده از تکنیک­های مدیریت پروژه و مدیریت زمان و ترسیم مسیر بحرانی پروژه به وسیله نمودار CPM و یا استفاده از نرم‌افزارهای کنترل پروژه.
8. به دست آوردن ارزش هر یک ارزش کارکردها و در مجموع هر یک از فعالیتها برای متعادل سازی عملکرد با هزینه.
9. تعیین اهداف اصلی سازمان و به طبع آن استراتژی­های کوتاه مدت و بلند مدت به وسیله مدیران و صاحبان سازمان و بازنگری و بررسی دوره ای استراتژی­ها.

نتیجه گیری
در این پژوهش مولفه های موثر در مهندسی ارزش شناسایی و با استفاده از دید فرایندگرا طبقه بندی شد. توجه مدیران صنایع به تک تک این مولفه ها می تواند موجب کارایی بالاتر فن مهندسی ارزش درهر صنعت شود.

..................................................................

منابع
1. ای یر، اس.اس. روش به کارگیری مهندسی ارزش، جبل عاملی و میر محمد صادقی، محمد سعید و علیرضا، چاپ اول، تهران، انتشارات فرات، 1380
2. انجمن مهندسی ارزش ایران، خبرنامه داخلی، پیش شماره 1و 2.
3. کریمی، محمود، بهبود بی تردید، تهران، انتشارات رسا، 1384
4. Dell`Isola, Alphons, Value engineering:practical approach,R. S. Means company,Inc. , 1997.
5. Kaufman, J.Jerry, Value management, creating competitive advantage, Crisp publication,1998.

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله تاثیرات فناوری اطلاعات بر زنجیره ارزش سازمانی

دانلود مقاله تاثیرات فناوری اطلاعات بر زنجیره ارزش سازمانی

.......................................................................................
مولف/مترجم: امیر محترمی
موضوع: فناوری اطلاعاتIT / مدیریت ارزش
سال انتشار(میلادی): 2003
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره139
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: نوشتار حاضر به بررسی اثرات و جلوه های گوناگون فناوری اطلاعات (IT)، در سرتاسر زنجیره ارزش سازمان می پردازد و درنهایت با تعمق در شرایط فعلی سازمانهای کشور و توجه به تجارب موجود در سطح دنیا و پیشنهاداتی در زمینه الزامات و اولویتهای سرمایه گذاری سازمانهای داخلی درهریک از جنبه های متعدد IT ارائه خواهدشد که می تواند دستمایه ای برای تدوین استراتژی ها و جهت گیریهای کلان سازمانهای خصوصی و دولتی کشور در حیطه فناوری اطلاعات فراهم سازد.

مقدمه
آیا درصورت آزادسازی واردات، صنایع کشور تاب رقابت خواهد داشت؟ چه تدابیری برای غلبه بر ضعفهای تکنولوژیک، بهبود کیفیت و افزایش بهره وری در سازمانهای داخلی کارساز خواهدبود؟
چگونه می توان افکار عمومی (مشتریان) را از صنایع کشور خشنود ساخت؟
و... هزاران سوال دیگر که دغدغه مدیران و دست اندرکاران صنعت است.
فناوری اطلاعات به عنوان ابزار و بستر توسعه، در عرصه رقابت جهانی برای سازمانها و دارای مزایای بی شماری است. امروزه تمامی صنایع به نوعی در معرض تحولات این فناوری واقع شده اند.
جلوه های کاربرد IT در صنایع در کلیه حوزه های زنجیره ارزش (VALUE CHAIN) از ارتباط با تامین کنندگان تا تولید و ارتباط با مشتریان أشکار است.
زنجیره ارزش: مایکل پورتر اندیشمند حوزه کسب و کار در سال 1985 مدل زنجیره ارزش را ارائه داد (PORTER 1985). طبق این مدل فعالیتهــــای دخیل در سازمانهای تولیدی را می توان به دو بخش: فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی تقسیم کرد. این فعالیتها عبارتند از:
1 - فعالیتهای اصلی: تدارکات ورودی؛ عملیات تولیدی؛ تدارکات خروجی؛ بازاریابی و فروش؛ خدمات پس از فروش.
2 - فعالیتهای پشتیبانی: زیرساختهای سازمانی (حسابداری مالی مدیریت)؛ مدیریت منابع انسانی؛ تحقیق وتوسعه؛ تهیه و تدارکات.
فعالیتهای اصلی آن دسته از فعالیتهایی هستند که اصطلاحاً ارزش افزا (VALUE-ADDED) نامیده می شوند. یعنی انجام أنها سبب ارتقای ارزش محصول و حرکت أن به سمت مشتری می شوند. مثلاً مواداولیه وارده، دریافت، ذخیره سازی و... می شود (لجستیک ورودی) سپس عملیات تولیدی بر روی این مواد صورت می گیرد که آن را به محصول تولیدشده ارتقا می دهد. در ادامه محصول تولیدی بسته بندی، حمل و انبار می شود (لجستیک خروجی). سپس فعالیتهای بازاریابی بر روی محصول سبب افزایش ارزش محصول و فروش آن سبب تبـــــدیل محصول به پول می شود. خدمات پس از فروش نیز فعالیت ارزش افزای دیگری است که در انتها درمورد محصول اعمال می گردد.تمامی این فعالیتها منبع مستقیم ســـــودآوری سازمان به شمار می روند.
فعالیتهای پشتیبانی آن دسته از فعالیتهایی هستنـــد که حول فعالیتهای اصلی و برای آماده ســـــــازی شرایط اجرای آنها انجام می شوند (شکل 1).
 
رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیتهای درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درمورد هریک از این فعالیتهاست. این زنجیره از دوسو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان و مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که »پــــورتر« از آن به عنوان سیستم ارزش نام می برد. اما اسامی دیگری مانند شبکه ارزش و یا زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره عرضه بر آن اطلاق شده است.
امروزه فناوری اطلاعات در هریک از این حلقه های زنجیره گسترده ارزش کاربردهای عملی و موثری یافته است. درادامه با استفاده از مفهوم زنجیره ارزش گسترده به بررسی نقش IT در صنایع و سازمانها پرداخته و به طور خلاصه مهمترین فناوریهای مربوطه را معرفی می کنیم.

نقش فناوری اطلاعات در صنعت
در دهه 1970 که کاربرد فناوری اطلاعات در سازمانها به ویژه صنایع تولیدی گسترش چشمگیری یافت، مکانیزه سازی فعالیتها اهم این کاربردها بود. لذا اولین جلوه های IT در زمینه مدیریت موجودی و سیستم های تهیه صورتحساب بود. هدف از این سیستم ها کاهش هزینه های پردازش داده ها بود. با پیشرفت سیستم های اطلاعاتی، سیستم های MRP در زمینه برنامه ریزی مواد موردنیاز و شکل گرفت. به دنبال آن سیستم های MRPII از توسعه این سیستم ها به وجود آمد. در دهه 1990 سیستم های ERP برای رفع معضل عدم یکپارچگی سیستم ها و بهره برداری از مزیت یکپارچگی به وجود آمدند. ضمن اینکه با به وجود آمدن امکانات شبکه، سیستم های بین سازمانی (IOS) ، مبادلات الکترونیکی (EDI) و در این اواخر کسب وکار الکترونیک (E-BUSINESS) رشد و تسوعه یافتند. (شکل 2)
 
با استفاده از مدل تلفیقی زنجیره ارزش گسترده به بررسی کاربردهای فناوری اطلاعات در سازمانها می پردازیم. (شکل 3)
 
برنامه ریزی منابع انسانی چیست؟
سیستم های اطلاعاتی که در دهه های گذشته مورداستفاده قرار می گرفت دارای ضعف و یا عدم برخورداری از مزیتی بودند که همان یکپارچگی سیستم ها است.
همان طور که در زنجیره ارزش سازمان مشاهده کردیم فعالیتهای درون سازمان در ارتباط تنگاتنگ با یکدیگر هستند. این ارتباط سبب می شود برای برنامه ریزی هریک از این فعالیتها در زنجیره ارزش نیازمند اطلاعاتی از سایر حوزه های کارکردی باشیم. از این رو یکپارچگی سیستم های اطلاعاتی سبب تسهیل و تسریع برنامه ریزی منابع سازمانی می شود. کاهش فعالیتهای اضافی و فعالیتهای مازاد، برنامه ریـــــزی جامع و دقیق و حصول تصمیم گیریهای دقیقتر و... از مزایای یکپارچگی است.
سیستم های برنامه ریزی جامع منابع سازمان (ERP) بر محور پاسخگویی به این نیاز شکل گرفتند. به طور خلاصه برنامه ریزی منابع سازمان را می توان راهکاری یکپارچه برای برنامه ریزی و مدیریت تمامی منابع سازمان تعریف کرد (TURBAN 2002). درحقیقت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان دربرگیرنده همان ماژول های MIS هستند که با رویکــــردی سیستمی و یکپارچه طراحی شده اند.

استقرار سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
- پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان به صورت کارا و موفق دربرگیرنده زمان و هزینه بالایی است. لذا اگر از مشاوری می شنوید که یک برنامه ریزی منابع را در سازمان در عرض 3 تا 6 ماه پیاده می کند قاطعانه نپذیرند. چنین زمان کوتاه وقتی میسر است که یا سازمان خیلی کوچک باشد که در این صورت اصلاً استفاده از این سیستم عاقلانه نیست و یا اینکه پیاده سازی تنها محدود به بخش کوچکی از سازمان باشد که در این صورت نیز برنامه ریزی منابع سازمان چیزی نیست جز یک نرم افزار گران که انتخاب أن به نفع سازمان نیست (SHIELDS,M.G. 2001). در شرایط کنونی کشور ما^، پیاده سازی چنین سیستم هایی بیش از دو سال طول خواهدکشید.
- به کارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان مستلزم زیرساختهای فنی سازمانی منابع انسانی و تغییر سازمانی است. لذا در برنامه ریزی برای پیاده سازی آن مدیریت تغییر و مهندسی مجدد فعالیتها ضروری است (CHORAFAS 2001).
- اگر برنامه ریزی منابع سازمان به درستی و با ملاحظات اقتصادی وسازمانی صورت گیرد سودآوری آن قطعی است.
- باتوجه به روند حرکت کسب و کار و مباحثی مانند کسب و کار الکترونیکی سازمانها خــــواه ناخواه طی زمان به سوی استفاده از سیستم های برنـــامه ریزی منابع سازمان رانده می شوند. چه اینکه وجود سیستم های اطلاعاتی یکپارچه از ضروریات حرکت به سمت کسب و کار الکترونیک و رقابت در سالهای آتی است.
- بررسی 63 سازمان در سطح جهان نشانگر این است که به طور میانگین بازگشت سرمایه در استقرار سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان پس از 8مــاه آغاز و مقدمه صرفه جویی در هزینه ها بسیار بالاست (KOCH C, 2002). - در پیاده سازی سیستم ها بازنگری فرایندها و مهندسی مجدد به ویژه در سازمانهای کشور ما امری است حیاتی که بدون آن چندان نمی توان به مزایای حاصل از پیاده سازی امیدوار بود.

مزایای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی
سرعت بخشیدن و استانداردکردن فرایندها و پردازشهای تولیدی محصول و ارائه خدمات؛
ایجاد فرصت و رغبت تغییر برای سازمان (توفیق اجباری)؛
یکپارچه سازی اطلاعات؛
صرفه جوییهای ناشی از تخصیص و مصرف بهینه منابع؛
کمک به تصمیم گیریهای بهتر و دقیقتردر سطوح تصمیم گیری.

مدیریت زنجیره تامین چیست؟
در دهه 60 و 70 میلادی، سازمانها جهت افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استاندارد سازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش نیاز دستیابی به خواسته های بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشتری است. لذا سازمانها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می کردند.
در دهه 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای موردانتظار مشتریان، سازمانها به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه مند شدند. در دهه 90 میلادی، به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف پذیری در توانائیهای شـــــرکت کافی نیست، بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط ندیکی با سیاستهای توسعه بازار تولید کننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پابه عرصه وجود نهاد. ازطرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سالهای اخیر و کاربرد آن وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیتهای اساسی مدیریت زنجیره با روشهای جدید درحال انجام است.
تعریف زنجیره تامین: زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد (LAUDON & LAUDON 2002).
مدیریت زنجیره تامین: عبارت است از فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن،ازطریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیتها در زنجیره تامین تــــولید و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002).
نکته قابل ذکر این است که اصطلاح مدیریت زنجیره تامین(6) (SCM) به معنای مدیریت زنجیره عرضه دربرگیرنده سازمان، تامین کننده و مشتریان است و این مفهومی است معادل زنجیره ارزش گسترده که در ابتدا معرفی شد اما مراد از اصطلاح مدیریت زنجیره تامین طی این نوشتار مفهوم خاص آن است که به معنای مدیریت زنجیره تامین نامیده می شود و بر رابطه میان سازمان و تامین کنندگانش متمرکز است.
مشکلات زنجیره تامین
به لحاظ ساختاری مهمترین مشکلی که زنجیره تامین با آن روبروست، مشکل تعدد مراکز تصمیم گیری برای تولید، تبدیل و جریان کالاست. این امر موجب تشدید نوسانات تقاضا در طول زنجیره می شود. هرچقدر از انتهای زنجیره به سمت ابتدای زنجیره (اولین تامین کننده) حرکت کنیم، نوسانات تقاضا تشدید می گردد. این پدیده به اثر »شلاق چرمی« معروف است. بدین ترتیب سبب موجودی انباشته زیادی دربین اعضای زنجیره ایجاد می شود که باعث بالارفتن هزینه و قیمت نهایی کالا شده و قدرت رقابت زنجیره کاهش خواهدیافت.
فناوری اطلاعات ازطریق تسهیل و تسریع تبادل اطلاعات سازمان و تامین کنندگان را قادر به آگاهی و تامین به موقع احتیاجات یکدیگر می کنــد و این فلسفه تولید به هنگام را قوت می بخشد.

فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردی مشتری محور استوار است. لذا ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره جهت اطلاع از نیازهای مشتری و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است. برای تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بستری مناسبی از نرم افزارها و سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و شبکه های اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. با به کارگیری تجارت الکترونیک در زنجیره تامین نیز می توان برمبنای مدل(7) B2B و(8) B2E جهت توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصــولات، خدمات و اطلاعات ازطریق شبکه های رایانه ای و به خصوص اینترنت با تامین کنندگان بهره جست.
برمبنای مدلی دیگر از تجارت الکترونیک (E-COMMERCE) شرکتهای همکار در یک زمینه به خصوص ازطریق شبکه های الکترونیکی نیز می توانند به همکاری و اشتراک مساعی بپردازند. چنین همکاری اغلب بین شرکتهــای حاضر در یک زنجیره تامین اتفاق می افتد.

مدیریت ارتباطات مشتری چیست؟
(9)CRMواژه ای است که شامل انواع متدولوژی، نرم افزار و قابلیتهای اینترنت است که به یک شرکت در مدیریت و نحوه ارتباط با مشتریان (بازاریابی - سفارش گیری و فروش) کمک می کند (LAUDON & LAUDON 2002) . به عنوان مثال، شرکت ممکن است یک پایگاه اطلاعاتی درمورد مشتریانش ایجاد کند و در آن چگونگی ارتباطات را با جزئیات کافی مشخص سازد به گونه ای که مدیریت، مسئولان فروش، ارائه کنندگان خدمات و شاید حتی خود مشتریان بتوانند مستقیماً به داده ها دسترسی یابند.
تطابق نیازهای مشتریان با نوع محصولات و خدمات و دراختیار داشتن اطلاعات کافی از نیاز مشتری و همچنین دسترسی به اطلاعاتی نظیر محصولات یا خدمات دیگری که مشتری قبلاً دریافت کرده از مزایای دیگر این سیستم است.

شرح سیستم مدیریت ارتباطات مشتری
برای پیاده سازی این سیستم بایستی از سیستم های نرم افزاری ویژه استفاده کرد. این سیستم ها دارای هسته های اصلی و استاندارد بوده که ممکن است بنا به شرایط هر سازمان نیاز به تکمیل و توسعه سفارشی این سیستم ها باشد. سیستم های مدیریت ارتباطات مشتری فعلاً دارای 5 موتور اصلی و استاندارد به شرح زیر است که به احتمال زیاد در آینده تغییر کرده و موتورهای دیگری به آنها اضافه خواهدشد:
تمرکز اطلاعات مشتری در یک نقطه: چرا که در شرایط حاضر در اکثر سازمانها که اطلاعات مشتریها را دقیقاً نگهداری می کنند این اطلاعات در نقاط مختلفی (اطلاعات نزد فروشنده، امور مالی، خدمات پس از فروش و...) جمع آوری می شوند که برای استفاده از آنها و برای توسعه بازار مشکلات زیادی به دلیل تفرق اطلاعات مشتری ایجاد می شود؛
تجزیه وتحلیل و بخشی کردن اطلاعات مشتری: درصورت تنوع کالا و خدمات یک سازمان، این موتور اقدام به بخش کردن مشتریها و تجزیه تحلیل ویژه برای وضعیت جاری و توسعه بازارهای هدف براساس اطلاعات هر بخش می کند؛
اختصاصی کردن نیاز مشتری: باتوجه به امکان ارتباط خاص با مشتریها، این موتور خواهد توانست نیاز مشتریها را به صورت خــاص جمع آوری و دراختیار سازمان قرار دهد تا سازمان بتواند نیاز خاص آنها را طراحی و تامین سازد؛
امکان تماس با مشتری ازطریق وسیله موردعلاقه هرکدام: بعضی مشتریها از سیستم فاکس، و بعضی پست الکترونیکی، و بعضی نامه و امثال آن استفاده می کنند. این موتور ضمن برقراری ارتباط فعال و سریع با تمام مشتریها^، با هرکدام ازطریق وسیله انتخابی وی تماس می گیرد؛
انتقال اطلاعات ومبادلات بین مشتری و سازمان: تمامی ارتباطات و مبادلات بین مشتریها و سازمان ازطریق این موتور مدیریت می شود. این اطلاعات شامل سفارش کالا و خدمات، اطلاعات مالی و پرداختها، اطلاعات ساخت و تکمیل سفارش مشتری، ارسال کالا یا خدمات برای مشتری، ارسال صورتحساب، اطلاعات ارسال کالا و خدمات پس از فروش آموزش وپشتیبانیهای مشتری، اطلاع رسانی به مشتریها براساس علاقه و نیاز هرکدام، وبقیه موارد است.

نگاهی به نقش فناوری اطلاعات درسازمانها
امروزه استفاده از جنبه های مختلف فناوری اطلاعات درسازمانهای سطح جهان امــری ناگزیر و گسترده است. استفاده از سیستم های تولید منعطف، سیستم های یکپارچه اطلاعاتی، شبکه های ارتباطـــــی بین سازمانی (IOS) و سیستم های مدیریت زنجیره عرضه و... از ضروریات رقابت در عرصه جهانی به شمار می آید. جلوه های نوین کسب و کار الکترونیکی در عرصه صنایع گسترش فوق العاده ای یافته است.
دراین میان، تشکیل شبکه های ارتباطی مشترک بین شرکتهای معظم هر صنعت، آنها را قادر به کسب و تسهیم منافع عظیم و درعین حال ایجاد مانع برای ورود رقبای جدید درعرصه جهانی ساخته است.

استراتژی های فناوری اطلاعات در بخش صنایع و سازمانهای کشور
به برخی از شایع ترین مشکلات و پیش فرضها و احتمالاتی که صنایع کشور با آن روبرو هستند می پردازیم:
بیشتر شرکتهای سازمانهای کشور در زمینه سیستم هـــای اطلاعاتی دارای نقایص و کاستی های فراوانند لذا برای ترمیم یا ایجاد آنها سرمایه گذاری های وسیع موردنیاز است؛ استفاده و به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمانها برای باقی ماندن در عرصه رقابت (سطح جهان) یا کاهش هزینه ها و رضایت مشتری الزامی است؛ صنایع کشور ما برای رقابت در عرصه جهانی نیازمند همکاری با یکدیگر برای ورود به این بازارها و رقابت دراین بازارها هستند؛
قدرت رقابت صنایع کشور در بازارهای جهانی با معیارها و استانداردهای سازمانی کنونی بسیار ضعیف خواهدبود؛
هزینه ها در زنجیره عرضه صنایع داخلی به نسبت استانداردهای جهانی بسیار بالاست؛
رضایت مشتریان عامل بالقوه ای در سودآوری سازمانی است و صنایع ما در کسب رضایت مشتریان با مشکل مواجه اند (قیمت وکیفیت و....)؛
در سالهای اخیر صنعت قطعه سازی و تامین از داخل صنایع کشور رونق یافته و بالطبع تعداد تامین کنندگان افزایش یافته. مدیریت مناسب وارتباطات سریع با این تامین کنندگان می تواند تاثیر بسزایی درکاهش هزینه و افزایش کیفیت ایفا کند؛
اغلب سازمانهای ما با بازار انبوه و مازاد تقاضا روبرو هستند؛
صنایع کشور باید به سمت شیوه های نوین مدیریت و تولیدگام بردارند تا در زمینه افزایش کیفیت و کاهش قیمت و افزایش تیراژ دست یابند.
توصیفاتی که ازکاربردهای فناوری اطلاعات در زنجیره ارزش سازمانها بیان شد هرکدام به طور بــــــــالقوه پاسخی برای پیش فرضهای ذکر شده درپی دارد. حال باید دید که کدام کاربردها و برای رفع چه مشکل یا ترفیع کدام مزیت مناسب و معتبر است. به دلیل محدودیت منابع. صنایع داخل کشور باید اولویت و اثربخشی هریک از این کاربردها را شناخته وبرنامه ای جامع در راستای استفاده از فناوری اطلاعات در رفع ضعفها و ایجاد توانمندیهای خویش تدوین کنند. درحقیقت تدوین استراتژی فناوری اطلاعات برای این سازمانها ضرورتی حیاتی به شمار می آید. و به گمان ما پیش از آنکه صنعت کشور به اجبار روی بدین سو نهد بهتر آن است که آگاهانه و به سرعت درجهت تقویت و تبیین بنیانهای فعالیت خویش برمبنای فناوری اطلاعات همت گمارد که بی گمان نتایج مثبتی درپی خواهد داشت.
همان طور که ذکر شد کاربرد فناوری اطلاعات درسازمانها و به ویژه صنایع جهان، امری بــــــدیهی وضروری شده است. تصمیم گیری درمورد استقرارکاربردهای فناوری اطلاعات به دلیل حساسیت، هزینه های بالا و ریسک مـــــــوفقیت آن ازجمله تصمیم گیریهای حساس است که پیش از اقدام، می باید تمامی جوانب را درنظر داشت و اطلاعات لازم را جمع آوری و تحلیل کرد تا بتوان توجیه اقتصادی و سازمانی آن را سنجید. از آنجا که نگارندگان به این اطلاعات دسترسی نداشته و اصولاً هدف ما نیز تنها ارائه دیدگاههای کلی برای کمک به تدوین استراتژی های سازمانهای کشور در این زمینه است لذا براساس مطالعات و آشنایی که با این مقوله داشته ایم و باتوجه به موارد ذکر شده در طول این نوشتار بر این باوریم که:
- سازمانها و صنایع کشور باید هرچه زودتر به سمت استفاده وسیع و برنامه ریزی شده از فناوری اطلاعات در فعالیتهای خویش اقدام ورزند؛
- این حرکت باید برنامه ریزی شده، سریع و با تدوین استراتژی فناوری اطلاعات شرکت آغاز گردد؛
- رویکرد و سلسله مراتب حرکتی توسعه کاربری های فناوری اطلاعات در این سازمانها باید از سلسله مراتب ذیل پیروی کند:
توسعه و تدارک زیرساختهای موردنیاز؛
منابع انسانی و مهارتهای موردنیاز؛
مهندسی مجدد فرایندها؛
سخت افزار و سیستم مدیریت پایگاه داده؛
شبکه های ارتباطات الکترونیکی درون و برون سازمانی؛
مقدمات سازمانی (برنامه ریزی، ساختار سازمانی، افزایش قابلیتها و مهارت های مدیریتی و انسانی و...).
ایجاد سیستم های اطلاعاتی یکپارچه درون سازمانی (سیستم های تولید و خدمات، تدارکات، بازاریابی و فروش، مالی و...)
استقرار سیستم های کاربردی پیشرفته(...CRM, SCM, IOS,)
حرکت به سوی کسب وکار الکترونیک.

نتیجه گیری
صنایع کشور با محدودیتها و مشکلات عدیده ای دست به گریبانند. این صنایع برای حل این معضلات وقابلیت رقابت در عرصه جهانی نیازمند تحولات وسیع و سریع هستند. فناوری اطلاعات به عنوان ابزاری تحول آفرین دارای کاربردهای مختلفی در هریک از مراحل زنجیره ارزش و عرضه سازمانهاست. این کاربردها در صورت استفاده برنامه ریزی شده و مناسب می توانند به سوالهای فراروی صنایع کشور پاسخ دهند. حرکت به سوی توسعه این کاربردها باید برنامه ریزی شده و برپایه استراتژی های آگاهانه در حوزه فناوری اطلاعات باشد. حرکت به سوی این فناوری جبریست که بهتراست به اختیار به سوی آن گام نهاد.

پانوشتها:
1 - ERP : ENTERPRISE RESOURCE PLANNING.
2 - CAD: COMPUTER AIDED DESIGN.
3 - CAM: COMPUTER AIDED MANUFACTURING.
4 - MRPII: MANUFACTURE REQUIREMENT PLANNING.
5 - FMS: FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEM.
6 - SCM=SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
7 - BUSINESS TO BUSINESS.
8 - BUSINESS TO EMPLOYEES.
9 - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT......................

.................................................................

منابع و مراجع
1 - CHORAFAS D.N. INTEGRATING ERP, CRM, SCM AND SMART MATERIAL, AUERBACH, 2001, CRC PRESS.
2 - KOCH, C. THE ABCs OF ERP, 2002. ERP CENTER.
3 - LAUDON, K AND LAUDEN J., MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS,
PRENTICE-HALL, 2002. 4 - SHIELDS M.G. E-BUSINESS AND ERP., 2001 WHILLEY.
5 - TURBAN, E. INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT, 2002. WILLEY, INC.
6 - www.forester.com

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله نقشه برداری جریان ارزش؛ ابزار بهبود فرایند

دانلود مقاله نقشه برداری جریان ارزش؛ ابزار بهبود فرایند

....................................................................................
مولف/مترجم: مجتبی شاکری روش
موضوع: مهندسی ارزش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 185
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: امروزه رقابت موجود در کسب و کار، توجه به رضایتمندی مشتری و انطباق با خواسته های او را بیش از پیش دارای اهمیت ساخته است. در این راستا تلاش تولیدکنندگان در جهت مرتفع ساختن این الزام بر بهبود فرایندهای موجود در سازمانها بنا نهاده شده است و فلسفه های بهبود مختلفی نیز مطرح شده‌اند. در این مقاله نقشه برداری جریان ارزش (VALUE STREAM MAPPING) به عنوان ابزاری جهت بهبود فرایند با توجه به مفاهیم تولید ناب پرداخته شده است. پس از شرحی کوتاه در مورد تولید ناب به عنوان زمینه اصلی طرح این ابزار، مزایا، نمادها و چگونگی به کارگیری آن مطرح شده است.

مقدمه
تنوع محصولات، تعدد تولید کنندگان و گسترش بازار، سبب پدید آمدن محیطی رقابتی در ارائه محصول گشته است. در چنین محیطی تولید کنندگان ملزم به ارائه محصولاتی با کیفیت، ضمن پایین نگه داشتن قیمت هستند. از این رو، تلاش شرکتها باید به گونه ای باشد که با کاهش هزینه ها و ارائه محصول با قیمت معقول و مورد نظر مشتری، افزایش توان رقابتی و سود آوری را ممکن سازند. شرکتها ناچار به شناسایی دقیقتر هزینه ها و وقوف عمیقتر از اتلافهای موجود در فرایندها و نیز وادار به انجام بهبود در آنها هستند. در این فضای تولید جدید، فلسفه های بهبودی همچون شش سیگما، تولید چابک، تولید ناب و غیره مورد استفاده قرار گرفته اند. در این مقاله نقشه برداری جریان ارزش به عنوان رویکردی تسهیل کننده و قابل اطمینان در بهبود فرایند با تکیه بر مفاهیم تولید ناب مورد بررسی قرار گرفته شده است و نقش آن در شناسایی و حذف اتلافهای موجود در فرایند، که موجب کاهش هزینه ها می‌شود، بیان شده است.

تولید ناب
این تولید رویکردی نظام مند در شناسایی و حذف اتلاف، از طریق بهبود مستمر و برپایه جریان یافتن محصول به واسطه یک سیستم کششی از سوی مشتری و به سوی کمال معرفی شده است. از جهتی دیگر، تولید ناب فلسفه ای از کسب و کار در نظر گرفته شده است که به طور مداوم سعی در کاهش زمان بین سفارش مشتری و ارسال محصول به وسیله از میان برداشتن موارد ناخواسته ای دارد که موجب افزایش هزینه و زمان می شود. در فلسفه تولید ناب، به هر موردی که به هر شکل منابع در اختیار را مصرف کند و موجب افزایش هزینه ها شود، اما ارزشی ایجاد نکند «مودا» اطلاق می شود. منابع علمی انتشار یافته هفت دسته اصلی موداها را به فرم زیر طبقه بندی کرده اند:
-1 تولید اضافه: تولید بیشتر یا زودتر از موعد مقرر، موجب جریان نامناسب اطلاعات یا اقلام و انباشتن مازاد می شود.


-2 محصولات معیوب: مشکلات ماشین‌آلات و همچنین مشکلات کیفیتی و حتی بی توجهی ها موجب ضایعات و یا دوباره کاری و در نتیجه عملکرد نامناسب تحویل می شود.
-3 انبارش غیر ضروری: انباشت بیش از اندازه و نیز تاخیر در جابه جایی اطلاعات یا محصولات موجب هزینه های اضافه می شودو ارائه نامطلوب خدمات را در بر دارد و مسلماً موجب نارضایتی مشتری می‌شود.
-4 حمل ونقل: جابه جایی غیر ضروری مواد خام، افراد ، اطلاعات و محصول تکمیل شده، اتلاف زمان و هزینه و در نتیجه فعالیتهایی بدون ارزش محسوب می شوند که باید کنترل و یا از بین برده شوند.
-5 پردازش نامناسب: استفاده نامناسب از ابزارها، رویه‌ها، نظامها و مکانهای نامناسب اتلاف محسوب می‌شود.
-6 حرکت غیر ضروری: چیدمان نامناسب موجب حرکات غیر ضروری برای دسترسی به ابزار آلات و مواد می‌شود و مشکلات مهندسی عوامل انسانی از جمله خم شدن و کشش های بیجا را سبب می شود.
-7 انتظار: مدت زمانهای طولانی بیکاری افراد، اطلاعات و مواد، منجر به زمان پیشبرد طولانی می شود. انتظار کشیدن بی مورد مواد و محصولات گاه خطر کهنگی، منسوخ شدن و از بین رفتن را در پی دارد و اغلب نیز جابه‌جایی و رسیدگی بیشتری را نیاز دارند.
ووماک و جونز در کتاب تفکر ناب پنج اصل را برای تولید ناب بیان کرده اند، که عبارتند از:
- تعریف ارزش محصول از نظر مشتری.
- شناسایی جریان ارزش.
- ایجاد حرکت بدون وقفه برای ارزش.
- پدید آوردن سیستم کشش برای ارائه محصول .
- تعقیب کمال .

نقشه برداری جریان ارزش
بسیاری از شرکتها، فعالیتهای خود در جهت بهبود را بدون در نظر گرفتن لزوم ایجاد طرح و برنامه ای جامع و کلی آغاز می کنند. این موضوع سبب می شود تا تلاشهای بهبود آنها به‌طور یکپارچه و کامل انجام نشده و منجر به نتایج کامل و مطلوب نشود. یکی از ابزارهای مطرح شده برای آغاز فعالیتهای بهبود و پشتیبانی از اجرای فلسفه ناب، نقشه برداری جریان ارزش است.
جریان ارزش مجموعه فعالیتهای ارزش افزا و غیر ارزش افزای مورد نیاز برای رساندن محصول یا گروهی از محصولات به مشتری است که در طول جریانات اصلی فرایند، منابعی مشابه را مصرف می کنند. این مجموعه، کلیه فعالیتها ، از زمانی که محصول به شکل ماده خام است تا زمانی که محصول نهایی به دست مشتری می رسد را در بر دارد. نقشه برداری جریان ارزش ابزاری جهت بهبود تشکیلات اقتصادی به حساب می‌آید که موجب به نمایش درآمدن فرایند کامل تولید می شود. هدف در این روش شناسایی تمامی اتلافات موجود در جریان ارزش و برداشتن گامهایی جهت حذف آنهاست. نقشه برداری جریان ارزش همچنین به عنوان ابزاری ارزشمند جهت برنامه ریزی راهبردی مطرح شده که به شناسایی نقاط قوت وضعف فرایند و جریان تولید کمک کرده است.
در این روش در هر مرحله این سوال مطرح می شود که آیا این گام از دیدگاه مشتری ارزشی به محصول می افزاید؟ مشخصاً این سوال بدین معنا است که هر گام باید در بردارنده افزایش اثربخشی در عملکرد و یا کیفیت محصول باشد.
به این ترتیب، می توان فعالیتها را به سه دسته ارزش افزا،غیرارزش افزای اجتناب ناپذیر و غیر ارزش افزا دسته بندی کرد.
برای تصمیم گیری و درک اینکه اجرای مفاهیم ناب را از کجا باید آغاز کرد، نقشه جریان ارزش یکی از سودمندترین و مفید ترین ابزارها به حساب می آید. این نقشه آشکار کننده موانع موجود در حرکت پیوسته مواد و فرصتهای کاهش اتلاف به واسطه به کارگیری فنون وروشهای ناب است.
مراجع علمی، مزیتهایی برای این ابزار ذکر کرده اند که عبارتند از:
- یکپارچه سازی جریانهای مواد و اطلاعات بین مشتری ، تولید کننده و تامین کننده.
- شناسایی اتلاف و محلهای وقوع آن.
- کمک به شناسایی تخصصهای مورد نیاز برای حضور در تیم اجرایی عملیات بهبود.
- برقراری ارتباط بین عملکرد برنامه ریزی و کنترل تولید با تعیین پارامترهای عملیاتی برای سیستم تولید.
- کمک به یکپارچه سازی و به کارگیری همزمان فنون مهندسی صنایع.
- تامین اطلاعات کاملتر و توصیفی برای اجزای عملیات نسبت به ابزارهایی همچون نمودار فرایند جریان.
- تامین و تهیه یک برنامه کاری برای شرکت در خصوص برنامه ریزی راهبردی جهت گسترش اصول تفکر ناب برای پیشروی به سوی یک تشکیلات اقتصادی ناب.

 

 

 

نمادها و بخشهای نقشه جریان ارزش
برای استاندارد سازی و همگون عمل کردن در دنیای اجرا و برای نمایش جریانهای مواد واطلاعات در نقشه جریان ارزش، از نمادهای خاصی استفاده می شود که برای دانستن آنها می توانید به منبع شماره 6 مراجعه کنید.
این نقشه از دو بخش اصلی جریانهای مواد و جریانهای اطلاعات تشکیل شده است. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، بخش فوقانی نقشه جریان ارزش را، جریانهای اطلاعاتی تشکیل می دهند که در بردارنده نحوه انتقال اطلاعات بین تولید کننده، تامین کنندگان و مشتری است.
در قسمت پایین نقشه جریان مواد به ترتیب فعالیتهای موجود در فرایند ترسیم شده اند و برای هر یک از مراحل این فرایند اطلاعات مربوط به آن که معمولاً شامل موارد زیر است،
جمع آوری می شود:


زمان چرخه - زمان مورد نیاز جهت انجام وتکمیل یک عملیات.
زمان تعویض – زمان مورد نیاز جهت تعویض یک مرحله از تولیدیک محصول به محصولی دیگر.
درصد اشتغال– درصد زمانی که ایستگاه در حال پردازش قطعات است.
زمان در دسترس – مقدار زمان موجود که ماشین ها و کارکنان برای انجام کار در دست دارند.
اندازه دسته– تعداد قطعات مشابه که به همراه یکدیگر در فرایند جابه جا می‌شوند.
بازده– درصد قطعات خوب و بدون نقص که توسط فرایند تولید می شود.


 

فرایند نقشه برداری جریان ارزش
در کتاب ""یاد بگیریم ببینیم"" رادر و شوک پیشنهاد می‌کنند که نقشه برداری جریان ارزش در چهار فاز تعیین جریان ارزش و یا خانواده محصول جهت بهبود، نقشه برداری جریان ارزش در وضعیت فعلی، تهیه نقشه جریان ارزش در وضعیت آتی و تعیین یک برنامه اجرایی برای رسیدن به وضعیت آتی انجام می‌گیرد.
قبل از شروع، باید جریان ارزشی برای نقشه برداری و تحلیل انتخاب شود. از آنجا که عموم شرکتها محصولات متعدد و مختلفی را تولید می کنند، مشخص است که نقشه برداری جریان ارزش برای تک تک محصولات به طور جداگانه موجب صرف زمان - هزینه بسیار است و در عمل نیز به واقع امکان پذیر نیست. در نتیجه برای ساده سازی واقعیت، تعداد زیادی محصولات به تعداد کمی خانواده محصول دسته بندی می شوند.
نقشه جریان ارزش در وضعیت فعلی نشان می دهد که محیط کار تولید به چه نحو عمل می کند، و مبنا و پایه ای را برای تغییرات وضعیت آتی پدید می آورد. باید در نظر داشت که جریان ارزش فعلی باید تصویری لحظه ای از یافته های جاری است. پس از آنکه جریان ارزش فعلی نقشه برداری و آماده شد، فاز بعدی تهیه جریان ارزش آتی است. با استفاده از اصول تولید ناب و مجموعه ای از سوالات کلیدی و مهم مطرح شده، نقشه وضعیت آتی شکل می گیرد. نقشه جریان ارزش وضعیت آتی نحوه عملکرد سطح کارخانه را پس از اجرای بهبودهای ناب نشان می دهد. سوالاتی که برای ترسیم وضعیت آتی باید به آنها پاسخ گفت، عبارتند از :
آهنگ فروش چیست؟ در چه جاهایی می توان از حرکت پیوسته استفاده کرد؟ در چه جاهایی نیاز به سیستم کششی است؟ در چه نقطه ای از جریان ارزش باید زمانبندی و برنامه ریزی تولید انجام پذیرد؟ چگونه در مرحله تنظیم کننده تولید هموار می شود؟ قطعات در چه اندازه انباشته هایی آزاد می‌شوند و از مرحله تنظیم کننده بیرون می آیند؟ چه نوع بهبودهایی در فرایند جهت اجرای تغییرات پیشنهادی و برای رسیدن به طرح وضعیت آتی مورد نیاز است؟
چهار سوال اول مربوط به نکات اصلی و پایه ای مرتبط با تهیه نقشه وضعیت آتی است. دو سوال بعد مربوط به جزئیات اجرایی فنی، از جمله جزئیات مربوط به سیستم کنترل بوده و سوال آخر مربوط تعیین فعالیتهای بهبودی است که برای تبدیل وضعیت فعلی به وضعیت آتی مورد نیاز است.
هنگامی که نقشه جریان ارزشی وضعیت آتی تکمیل شد، باید یک برنامه اجرایی جهت تبدیل وضعیت فعلی به وضعیت آتی تهیه شود. نقشه جریان وضعیت فعلی را می توان در جهت شناسایی فرصتهای بهبودهای کلیدی فرایند برای رسیدن به جریان پیوسته در وضعیت آتی استفاده کرد.

معیارهای سنجش بهبود جریان ارزش
ارزیابی و سنجش پیشرفت در بهبود جریان ارزش و فرایند تولیدی موجب می‌شود تا بتوان در تعیین مسیر صحیح تحول ناب و نحوه پیشروی، به اتخاذ تصمیماتی صحیح تر دست یافت. برای آنکه بتوان فرایند را تحت کنترل درآورد باید اقداماتی را جهت اندازه گیری میزان پیشرفت پس از اعمال تغییرات به عمل آورد. با تعیین و اندازه گیری شاخصها و معیارهای بهبود برای وضعیت فعلی و آتی جریان ارزش، می توان میزان بهبود را معلوم و عملیات بهبود را به درستی رهبری کرد.

نتیجه گیری
نقشه برداری وتحلیل جریان ارزش روشی است که برای بهبود فرایند و محصول به کارگرفته شده واز فلسفه تولید ناب سرچشمه می گیرد . تحلیل جریان ارزش به مدیران و مهندسان کمک می کند تا به درکی مناسب از فرایند دست یابند و اقدامات و فعالیت های بهبود را به درستی و در جهت صحیح هدایت کنند. تهیه نقشه وضعیت آتی جریان ارزش موجب می‌شود، کسانی که در جهت فعالیتهای بهبود فرایند تلاش می کنند، همواره از اهداف و جریانی که باید به آن دست یابند، مطلع باشند. این نقشه چشم اندازی از وضعیت آتی جریان است که شرایط ایده آل و یا حداقل بهبود یافته را نشان می دهد. می توان گفت نقشه وضعیت آتی تبدیل به یک نقشه فنی و برنامه کاری برای بهبود می شود.
این ابزار باعث شناسایی مناسب محلهای وقوع اتلاف شده و موجب اخذ تصمیماتی صحیح جهت انتخاب روشها و ابزارهای ناب مورد نیاز برای بهبود می‌شود. با کمک این ابزار می توان بین اصول و ابزارهای ناب یکپارچگی به وجود آورد تا به نتایجی مطلوبتر دست یافت. همچنین این ابزار کمک می کند تا بتوان قبل از پرداختن به بخشهای فرایند، کل آن را مورد بررسی قرار داد و بر مبنای آن، تغییرات مورد نیاز را تعیین کرد.
از این ابزار می توان علاوه بر جریان ارزش موجود در سطح یک شرکت، در زنجیره تامین یک محصول به عنوان زنجیره ارزش کل ارائه محصول استفاده کرد. همچنین نقشه برداری جریان ارزش، ابزاری مناسب برای تحلیل فرایندها در ارائه خدمات مانند بانک، بیمارستان و غیره است و به علاوه می توان از آن به عنوان ابزاری در مدیریت استراتژیک جهت شناخت وضع موجود و برنامه ریزی آینده استفاده کرد....................

.......................................................................

منابع

1 - Womack, J.P. and Jones, D.T. “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation,” Simon and Shuster, New York, 1996.
2 - Ohno, T. “Toyota Production system-Beyond Large Scale Production,” Productivity Inc., 1988.
3 - Rother M., Shook J., "Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda,"
Lean Enterprise Inistitute, 1999.
4 - Lee B., “Value Stream Mapping,” IMfgE at Wichita State University, 2001.
5 - Djumin S. D., Wibowo Y. and Irani Sh. A., "Value Stream Mapping from an Industrial Engineering Viewpoint," Department of Industrial, Welding and Systems Engineering, The Ohio University, Columbus Ohio 43210.
6- Tapping D., Luyster T.and shukert., “Value Stream management “Productivity Press, 2002”.

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله گسترش کیفیت عملکرد ، مهندسی ارزش و ارزیابی هدف، و چارچوب یکپارچه در طراحی مدیریت ارزش

دانلود مقاله گسترش کیفیت عملکرد ، مهندسی ارزش و ارزیابی هدف، و چارچوب یکپارچه در طراحی مدیریت ارزش

..........................................................................................................................................
مترجم: عصمت حسنی (کارشناسی ارشد مدیریت مالی)
موضوع: مقالات ترجمه شده / مهندسی ارزش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
منبع انتشار اصل مقاله: Scientia Iranica, Vol. 15, No. 3, pp 405{411
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: در این نوشته، نیاز برای ترکیب متدهای مدیریت ارزش طراحی معروف یعنی:گسترش کیفیت عملکرد (QFD) ، مهندسی ارزش (VE) و ارزیابی هدف(TC) به یک مدل واحد عنوان شده است. در پروسه های مدیریت ارزش هریک از متدها به خوبی اجرا می شوند. این متدها به منظور دست یابی به بیشترین سود از هر روش به یک مدل برنامه نویسی ریاضی ترکیب شده اند. این مدل اساساً، رضایت مشتری را برای ارزیابی هدف بهبود بخشیده است. ابزار یک برنامه نویسی اعداد صحیح مخلوط صفر- یک غیر خطی است. مدل یکپارچه ای برای ممانعت از یک راه حل غیربهینه هنگامی که روش ها با هم فعل و انفعال دارند پیشنهاد شده است. کارورز باید مطمئن باشد . یک مثال ساده طراحی اتومبیل برای نشان عملکرد مدل ، فرمول بندی حل شده است.

 دانلود متن اصلی مقاله
دانلود متن کامل ترجمه مقاله

  • پایگاه علمی مدیریت و حسابداری