دانلود مقاله ارائه الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

دانلود مقاله ارائه الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

دانلود مقاله ارائه الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

...........................................................................................
مولفین: روح اله تولایی، دکتر جهانیار بامداد صوفی، دکتر علی رضائیان و دکتر جمشید صالحی صدقیانی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار (میلادی): 2014
وضعیت: تمام متن
منبع انتشار: فصلنامه علمی-پژوهشی مطالعات راهبردی جهانی شدن , سال چهارم، شماره10، از صفحه 55  تا صفحه 77

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: شبکه دانش یکی از راهکارهای مدیریت دانش محسوب می شود که منطق ایجاد آن، ایجاد اثرات هم افزایی از طریق ترکیب موثر پایگاه های دانش شرکتهای هم پیمان است. امروزه مواجهه با مسائلی که دارای پیچیدگی های ساختاری بوده و ذینفعان مختلف با دیدگاه های متفاوتی نسبت به آن دارند، موجب افزایش بکارگیری سیستم های نرم خصوصاً در حل مسائل مدیریتی گشته است. در این تحقیق با بهره گیری از فراتحلیل بهترین الگوها و تجربیات شرکتهای پیشرو دنیا در زمینه شبکه های دانش و با استفاده از نگاشت شناختی خبرگان صنعت نفت ایران، ابعاد و عوامل تشکیل دهنده مسأله تحقیق مورد بررسی قرار گرفته و با بهره گیری از تکنیک های موجود در این روش تحقیق کیفی، مدل بومی توسعه شبکه های دانش برای هاب های پژوهش و فناوری وزارت نفت ارائه شده است.نتایج تحقیق حاضر نشان داده است که الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهشی صنعت نفت دارای ابعاد سه شاخگی شامل زمینه (محیط) شبکه دانش، ساختار شبکه دانش و محتوای شبکه دانش می باشد.
واژه های کلیدی: دانش، شبکه دانش، نگاشت شناختی، بهترین تجربیات جهانی، صنعت نفت.

1. مقدمه:
سازمان‌ها برای انجام مأموریت ها و دستیابی به اهداف خود دارای منابع و دارایی های متعددی می باشند. برخی از این منابع و دارایی ها بسیار ارزشمند و استراتژیک هستند که برای کسب مزیت رقابتی سازمان نقش محوری دارند. دانش برای تمام سازمان‌ها از جمله ی این منابع و دارایی ها است، به طوری که صاحبنظران، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می دانند (Toffler, 1990). در واقع دانش تنها منبعی در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده، بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می شود (Glaser, 1998). این دانش در رویه ها، دستورالعمل ها، دیدگاه ها، اقدامات و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود. بنابراین می توان اینطور نتیجه گیری کرد که مزیت رقابتی پایدار سازمان‌ها عبارتست از آنچه را که می دانند و با چه سرعتی دانسته های خود را به کار می گیرند (Cohen, et.al, 1998).
بررسی پژوهش های پیشین نشان می دهد که به اشتراک گذاری دانش اغلب می تواند منجر به کاهش هزینه های تولید، اتمام سریعتر پروژه های مرتبط با توسعه ی محصول جدید، افزایش یکپارچگی، عملکرد بهتر گروه ها و ایجاد قابلیت های نوآورانه در عملکرد سازمان ها می شود (Arthur and Huntley, 2005). در سال های اخیر به دلیل حذف مدیریت میانی در سازمان های پیشرو و تغییرات دیگر در ساختار رسمی سازمانها، رشد فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی، و رقابت فزاینده در اقتصاد جهانی، توسعه شبکه های دانش در سازمان ها اهمیت شایانی یافته است. شبکه های دانش  می تواند در شکل های متنوعی مانند تیم های پروژه ای، گروههای تحقیقاتی، شبکه های پیشنهادات، انجمن های حرفه ای، انجمن های تجربی، گروه های حمایتی، و غیره نمود پیدا کند. امروزه افراد بیش از پیش درمی یابند که باید در مورد انتخاب های آتی از اکنون به تصمیم گیری بپردازند. از این رو آنها با استخراج اطلاعات حاصل از شبکه های فردی خود به دانش مورد نیاز برای تعیین استراتژی عملکرد شان در جهان پیچیده امروز دست می یابند. آگاهی از عملکرد شبکه های دانش به معنی دقیق کلمه ابزاری مهم برای بقای فرد در سازمان محسوب می شود. در این راستا، اعمال و یادگیری افراد نحوه تطبیق سریع سازمان ها با شرایط در حال تغییر و خلاقیت آنها را در مواجه با چالش های جدید تعیین می کند (Johnson, 2009).
بر اساس تعاریف موجود در منابع معتبر علمی، شبکه های دانش ابزار ایجاد ارتباط بین خبرگان و متخصصان درون شرکت به منظور تبادل دانش برای دستیابی به هدفی خاص می باشد. مفهوم شبکه های دانش در عوض خلق دانش بیشتر بر اشتراک دانش درون سازمان و یکپارچگی منابع خارجی تاکید دارد. شبکه دانش پاسخ به ضرورت وجود یک مرکز یا قطب انسانی است، برای دانستن اینکه چه کسانی چه چیزهایی را می دانند و چه چیزهایی در سازمان آموخته شده است (Earl, 2001). شبکه دانش ابزاری است که توسط آن دانش منتشر و خلق می شود (Johnson, 2009). از زمانی که شبکه ها، سازمان هایی با قابلیت دسترسی به دانش، منابع  و فناوری را فراهم آوردند به عنوان منبع کلیدی رسیدن به دستاوردهای رقابتی شناخته شده اند (Inkpen, and Tsang, 2005).

2. بیان مسئله و اهمیت آن:
از یک دهه پیش تا کنون صنعت نفت و گاز در جهان از پیشرفت های مدیریت دانش بهره گرفته و هم اکنون به عنوان مبحثی علمی با انواع رویکردهای انسانی، سازمانی و فناوری مورد توجه شرکتهای پیشرو در این حوزه قرار گرفته است. هنگامی که شرکت های نفت و گاز به فناوری جدید، استفاده از منابع خارجی، گرفتن شرکای جدید، ارزیابی مدیریت، مقررات دولتی، مدیریت ظرفیت ها، کاهش هزینه ها و مسائل محیطی تاکید می کنند، تیم های مدیریت دانش می توانند آنها را با استفاده از فناوری و انتقال دانش در پیش بینی، برنامه ریزی و فرایند و نوآوری های فنی بسیار یاری دهند.
وزارت نفت جمهوری اسلامی ایران و شرکت های تابعه ی آن نیز با بهره گیری از دانش، تخصص و تجربه طیف گسترده ای از متخصصان رشته های مختلف اعم از نفت، گاز، پتروشیمی، پالایش و پخش فرآورده های نفتی، حفاری، مدیریت، فناوری اطلاعات و غیره، و در بخش های مختلف اکتشاف، استخراج، انتقال و بهره برداری مشغول به انجام فرایندها و پروژه های متعددی با حوزه های دانشی بسیار متنوع می باشند. در این شرکت ها، حجم عظیمی از دانش با اجرای پروژه های مختلف تولید می شود که قسمتی از این دانش در قالب اسناد و مدارک، گزارش ها، نرم افزارها، دستورالعمل ها و غیره ثبت می گردد و قسمتی از آن نیز به صورت نا ملموس بوده و در قالب تجربیات، روابط، مهارت ها، بینش ها و غیره در ذهن افراد پنهان مانده و احتمال اندکی برای انتقال و به کار گیری مجدد می یابند. عدم تسهیم و به کارگیری مجدد دانش (اعم از دانش آشکار و دانش ضمنی) تولید شده در فعالیت ها و سرمایه های دانشی موجود در صنعت نفت، در حقیقت هدر دادن هزینه ها و نشان دهنده ی عدم بهره وری در این صنعت می باشد. از سوی دیگر، از آنجا که بخش مهمی از دانش موجود در صنعت نفت نا ملموس بوده و به صورت سرمایه فکری در ذهن افراد پنهان است، با خروج این افراد از صنعت (به دلیل بازنشستگی، انتقال، تعدیل و...) عملاً این دانش ها نیز از این صنعت خارج  می شود. لذا از جمله مقولاتی که هم اکنون نگرانی هایی را برای صنعت نفت ایجاد نموده است عدم به اشتراک گذاری دانش های تولید شده و از دست رفتن تجربه و دانش مدیران و کارشناسان خبره این صنعت با خروج آنان می باشد.
در همین زمینه مسأله اساسی که هم اکنون در صنعت نفت کشور وجود دارد، عدم وجود ارتباطات اطلاعاتی و دانشی مناسب و به اشتراک گذاری دانش بین بخش های مختلف و حتی شرکت های تابعه با ماموریت مشابه می باشد. این در حالیست که ساختارهای رسمی صنعت نفت که در نمودارهای سازمانی نمود می یابد، قطعاً کل جریان های واقعی دانش در صنعت را نشان نمی دهد و شبکه های غیررسمی در انجام فعالیت ها و انتقال دانش ها نقش حیاتی دارند. در سال های اخیر شبکه های غیررسمی در سازمان ها توجه بسیاری از مدیران ارشد را به خود جلب کرده اند. سازمان ها آگاه شده اند که بسیاری از فعالیت ها به صورت همکارانه و از طریق این شبکه های غیر رسمی انجام می شود. با وجود این، بسیاری از سازمان ها از نحوه مدیریت این شبکه های غیررسمی اطلاع ندارند، زیرا آن ها را غیرقابل مشاهده و غیرقابل کنترل یافته اند. بر اساس تحقیقات پیشین محقق (تولایی و رشیدی، 1391) این مسأله در صنعت نفت ایران نیز مهم و حیاتی می باشد. در این میان شبکه های دانش کارآمدترین و اثربخش ترین راهکار برای مدیریت کردن دانش است که به منظور به اشتراک گذاری دانش میان افراد و پایگاه های دانشی مختلف  طراحی می شود.
مسئله اصلی تحقیق حاضر این است که الگوی مناسب جهت توسعه شبکه های دانش  در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران دارای چه ابعاد و مولفه هایی می باشد؟ برای پاسخگویی به این مسئله در این تحقیق، ابتدا بهترین تجربیات شرکت های پیشرو جهانی در این زمینه بررسی شده است. سپس با استفاده از ترکیب روش شناسی سیستم های نرم  و  ترسیم نقشه شناختی  خبرگان صنعت نفت، الگوی مناسب برای توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت ارائه شده است.

3. بررسی بهترین تجربیات جهانی:
3-1. توسعه شبکه های دانش در سیستم های نوآوری شرکت پتروبراس برزیل
شرکت نفتی پتروبراس  برزیل در سال 1953 تاسیس شده و در حال حاضر در زمینه‌های اکتشافاتی، تولید، پالایش، توزیع مواد سوختی، و همچنین تولید مشتقات و فرآورده‌های جانبی نفت، گاز و انرژی و تولیدات پتروشیمی در سطح بین‌المللی فعالیت می نماید. شرکت پتروبراس یک شرکت سهامی است که عمده سهامدار آن دولت برزیل می باشد. این شرکت توانسته است با توسعه فعالیت ها و سرمایه خود نه تنها به یکی از بزرگ‌ترین تولید کننده و توزیع کننده فراورده‌های نفتی و گازی تبدیل شود، بلکه در حال حاضر در زمره 20 کمپانی نفتی بزرگ جهان قرار گرفته دارد.
بر مبنای برنامه استراتژیک 2020 شرکت پتروبراس، هدف این شرکت این است که میزان سرمایه گذاری پتروبراس در خارج از کشور فراتر از رقم 15 میلیارد دلار بشود. این سرمایه گذاریها بترتیب اهمیت عموماً در ایالات متحده، خلیج مکزیک، آرژانتین و آفریقا قرار دارند. در سند چشم انداز این شرکت، قصد بر آن است که یکی از پنج شرکت بزرگ یکپارچه در جهان شود و سهام شرکت پتروبراس از دید سهامداران به سهام ارجح تبدیل شود. ماموریت این شرکت عبارتست از: انجام کارها به سبک پر سود در داخل و خارج از برزیل با مسئولیت پذیری بالا نسبت به محیط و اجتماع و تامین کالا و خدمات مورد نیاز مشتریان اعم از داخل و خارج برزیل. ارزش های این شرکت عبارتست از: ارزشها راه و روشی هستند که استراتژی ها و پروژه ها و عملکرد شرکت را به پیش می برند. شرکت پتروبراس در نظر دارد که موفقیت تجاری را با دید بلند مدت دنبال کند. این شرکت به دنبال حداکثر کردن همکاری ها و ایجاد هم افزایی در مناطق و واحدها با دید یکپارچه سازی است. شرکت پتروبراس به طور مداوم در پی ایجاد ارزش برای تمام سهامدارنش است و به طور متمرکز بر تنظیم سرمایه گذاری و مدیریت هزینه تاکید دارد.
در مطالعه ای که توسط  کمپانهیا دتلنتوس  صورت گرفته، شرکت پتروبراس برای چهارمین سال در سال 2008 به عنوان "شرکت رویایی جوانان" انتخاب شده است. بر طبق این مطالعه آنچه مورد علاقه کارکنان جوان این شرکت قرار دارد عبارت است از: حقوق و مزایای دریافتی بالا، کار در محیط با اهمیت زیرساخت، رشد حرفه ای، سرمایه گذاری در دوره های آموزشی و اعتبار بالا در بازار.  همچنین شرکت پتروبراس جایزه "ذهن برتر" را در گروه برنامه ریزی برای حفظ استعدادها در سال 2008 برنده شده است. این جایزه به شرکتهایی داده می شود که در شاخه های کاری مشخصی افراد حرفه ای با برتری های قابل اذعان را شناسایی می کنند.
به منظور اینکه شرکت پتروبراس به اهداف خودش در طی سالهای 2009 تا 2013 برسد، 3 فرایند جذب عمومی نیروی انسانی در سال 2008 برگزار کرد. یکی از آنها رکورد اسم نویسی را بدنبال داشت و 451712 نفر کاندید برای 2611 سمت در مناطق مختلف برزیل تقاضا داده بودند. شرکت سال 2008 را با 55199 نفر شاغل در پتروبراس مرکزی به پایان رساند که 5565 نفر آنها در سال 2008 استخدام شده بودند. کل کارمندان پتروبراس در شرکت مرکزی، خارج از کشور و شرکتهای تابعه به 74240 شاغل ثابت می رسد. در این شرکت علاوه بر پرداخت ثابت برای شاغلین، پاداش و پرداختهای اضافی هم صورت می گیرد. پتروبراس به طرح تکمیلی مستمری، طرح مراقبت از سلامت عمومی (AMS) و اجازه ادامه تحصیل برای کارکنان توجه کرده است (www.petrobras.com).
این شرکت به منظور دستیابی به اهداف فوق، توسعه شبکه های دانش در سیستم های نوآوری بخش فراساحل خود را در دستور کار قرار داده و مطالعه عمیقی را در این خصوص انجام داده است (Dantas, 2006). تاکید این مطالعه در خصوص نحوه تاثیر گذاری توانمندی های شرکت پتروبراس برزیل و عوامل داخلی مانند فناوری ها و چارچوب های سازمانی بر مشخصه های فراگیری شبکه های دانش با گذشت زمان است. این مطالعه تجربی براساس یک مطالعه موردی بوده و توسعه شبکه دانش شرکت "پتروبراس برزیل" در فناوری های فراساحلی را در بازه زمانی اواخر دهه 1960 تا اوایل دهه 2000 مورد بررسی قرار می دهد.
در ادبیات نظری مرتبط، به اهمیت عوامل سازمانی و فناوری بعنوان عواملی که بر توسعه شبکه های دانش تاثیر می گذارند اشاره شده است، اما مطالعات کمی بطور تجربی به این موضوعات پرداخته اند. همچنین در اغلب تحقیقات، نقش توانمندی های موجود در توسعه شبکه ها نادیده گرفته شده است. آثار منتشر شده در مورد توانمندی های فناوری ارتباط قابلیت های جذب در برقراری پیوند با منابع دانش خارجی را مورد تاکید قرار داده اند. اما این تفکر در بررسی شکل گیری طولانی مدت شبکه های دانش بکار گرفته نشده است. این تحقیق (با در نظر گرفتن رابطه بین توانمندی های شرکت و عوامل سازمانی) چارچوبی را برای بررسی توسعه شبکه های دانش ارائه داده است.
این مطالعه نشان داده که قابلیت شبکه دانش شرکت پتروبراس با گذشت زمان تغییرات مستمری را تجربه کرده است. با اجرای این مطالعه، اراده ای که توسعه شبکه دانش را مورد تاکید قرار می دهد تقویت گردید، فعالیت های مرتبط با گردآوری فناوری پیچیده تر شد، مسیرهای عبور دانش متنوع تر شد، محتوای مسیرهای دانش جامع تر شده و تقسیم بندی کار در زمینه تولید دانش بین شرکت و شرکاء متعادل تر گردیده است. بطور خلاصه بین سالهای 1960 الی 2000 میلادی، شبکه دانش شرکت پتروبراس متحول شده و از یک شبکه یادگیری غیر فعال به یک شبکه نوآوری راهبردی تبدیل شده است. بررسی ها نشان می دهد عوامل سازمانی و فناوری انگیزه هایی برای ایجاد شبکه های دانش فراهم آورده و اینکه توانمندی های شرکت در هر مرحله موجب شکل گیری واکنش های آن شده است. همچنین این عوامل منجر به تقویت توانمندی هایی شده که امکان جابجایی به شکل های جدید شبکه با گذشت زمان را میسر ساخته است. این روابط بر ارتباط فزاینده بین توانمندی ها و شبکه های دانش شکل گرفته و با گذشت زمان تاثیر گذار بوده است. از یک طرف توانمندی های موجود انواع شبکه های قابل اجراء را محدود کرده و از طرف دیگر، این شبکه ها را در توسعه هر چه بیشتر توانمندی ها یاری رسانده اند. مدل مفهومی زیر، روابط میان عوامل سازمانی و فناوری هایی که بعنوان قابلیتهایی برای توسعه شبکه دانش در شرکت پتروبراس برزیل می باشند را نشان داده است.

نمودار شماره 1: مدل مفهومی توسعه شبکه های دانش در سیستم نوآوری شرکت پتروبراس (Dantas, 2006)

البته عوامل بالقوه دیگری نیز وجود دارد که می تواند بر توسعه شبکه دانش تاثیر گذار باشد، مانند مقررات سازمانی و رویه های مدیریتی و قابلیت های شرکت. البته عوامل سطح کلان نیز در محیط بیرون از شرکت وجود دارد که در اینجا مورد بررسی قرار نگرفته است. در این مطالعه، اجزای چارچوب مفهومی ذکر شده با اطلاعات تجربی شرکت پتروبراس برزیل تجزیه و تحلیل شده که نتایج آن در جدول زیر ذکر شده است:

جدول شماره 1: ارتباط اجزای مدل مفهومی و اطلاعات تجربی توسعه شبکه های دانش شرکت پتروبراس


3-2. شبکه های دانش و نوآوری در شرکت تویوتا
تویوتا  یک شرکت خودروساز ژاپنی و یکی از بزرگترین تولیدکنندگان خودرو در جهان است. تولیدات تویوتا انواع خودرو و کامیونت و کامیون کوچک شهری و لوکس را تولید می کند. این شرکت در سال 2008 میلادی توانست در فروش اتومبیل بر جنرال موتورز پیشی بگیرد و بر سلطه 77 ساله شرکت جنرال موتورز به عنوان بزرگ‌ترین شرکت خودروسازی جهان پایان بدهد.
دیر و نوبکا (Dyer and Nobeoka, 2000) در تحقیقات خود در خصوص تسهیم دانش در شبکه های تامین کنندگان شرکت تویوتای ژاپن، تجزیه و تحلیل دقیقی از مشکلات خاص و راه حل های آن در شبکه های دانش در این شرکت ارائه کرده اند. چارچوب آنها بر اساس این ایده است که شبکه های دانش با سه چالش اصلی مواجه هستند. اولین چالش مربوطه به ایجاد انگیزه در همکاران برای تسهیم دانش آنها می باشد. این مشکل توسط دیگر صاحبنظران نیز در زمینه مدیریت دانش و همکاری های دوطرفه بیان شده است. این مشکل در شبکه هایی که اعضا برای عضویت در شبکه هزینه ای پرداخت می کنند مضاعف است و ممکن است منجر به عدم شفافیت در شبکه شود. اعضای شبکه به چشم انداز بلند مدتی برای مشاهده ارزشهای واقعی همکاری های خود نیاز دارند. مشکل انگیزش می تواند از طریق نشان دادن شفاف ارزش های همکاری، یا از طریق ایجاد یک هویت برای شبکه که شرکت ها را به سمت چشم اندازهای بلند مدت همکاری هدایت کند، و یا از طریق پیاده سازی صحیح قوانین مالکیت و تخصیص ارزش حل شود.    

...

3-3. شبکه دانش کارکنان در شرکت های پیشرو دنیا
در این قسمت به بررسی مختصر شبکه دانش کارکنان (EKN ) در برخی از شرکت های پیشرو دنیا پرداخته می شود. شبکه دانش کارکنان ابزاری برای نگهداری و مکانیابی دانش ها و تخصص ها در سازمان های بزرگ است. سازمان‌های گسترده جهانی با یک چالش کلیدی مدیریت دانش در مورد مکان‌یابی در زمان مناسب و تامین جواب‌های مناسب به مسائل خود مواجه هستند. کانال های ارتباطی ساده مانند ایمیل و تلفن، در صورت تعدد به عنوان مثال در طرح سئوالات و پاسخ به آنها به خوبی کار نمی‌کنند. این مسائل با جابجایی یا بازنشستگی کارکنان پیچیده‌تر می شود. یک ابزار مدیریت دانش  کاربر پسند لازم است که پروفایل تخصص کارکنان را در برداشته، فعالیت های Q&A  را به صورت سیستماتیک انجام دهد، مکانیزم های تعدیل را برای سئوالات ضروری مدیریت کند، پشتیبانی اعتبار و دسته بندی را فراهم کند، دستیابی اعتبار داده شده و حفاظت شده را تضمین کند، با ابزارهای workplace   دیگر مانند سیستم های مدیریت اسناد و مدارک یکپارچه شود، فعل و انفعال Q&A را برای استفاده مجدد بیشتر تعیین مسیر و بایگانی کند.
مطالعات موضوع از کشف تخصص پشتیبانی شده و مجموعه های تجربه محور در شرکت هایی نظیر Intel،  P&G، Intec Engineering، بوئینگ، Haneywell  و بیمه CNA  فراهم می شوند. نکات کلیدی شامل اهمیت توسعه مرحله بندی شده با یک محدوده کوچک از پروژه برای گروه هدف، تدبیر برای پاداش مناسب و شناخت طرح هایی برای به حرکت درآوردن همکاری های دانشی، وضع قوانین تجاری مناسب برای سئوالات بحرانی جابجایی، در یک ردیف قرار دادن طبقه بندی ها با فعالیت های کاری، انعطاف پذیر کردن سیستم های دسته بندی و انتقال آنها به پس زمینه، و قرار دادن مندرجات در شبکه دانش کارکنان  قبل از اجرای آن به منظور مفید ساختن آن، می باشد. 
شرکت مهندسی-مشاوره‌ای اینتک در برخی جنبه ها با شرکت P&G مشترک است. هر دو از شراکت های کوچک رشد کرده و جهانی می شوند. شرکت پی اند جی  یکی از شرکتهای بزرگ پیمانکار است که در صنایع نفت و گاز نیز فعالیت می نماید. P&G توسط ویلیام پراکتر و جیمز گمبل در سال 1837 میلادی و فقط با تولید دو محصول آغاز شد: صابون و شمع؛ و امروزه بیش از 300 قلم محصول در بیش از 160 کشور دنیا در معرض فروش قرار می دهد. از طرف دیگر اینتک توسط گیلسپای و همکاران  در هاستون بنا نهاده شد. این شرکت هم اکنون در بخش های اکتشاف، تولید، ساختمان، و حمل و نقل صنعت انرژی در سراسر جهان فعالیت می کند.
از آنجایی که هر شرکت در اندازه خاصی توسعه پیدا میکند، با ارزش ترین سرمایه آن یعنی کارکنان به تدریج گسترش مییابند. در گذشته همه خبرگان در یک ساختمان قرار داشتند و حتی با همدیگر ناهار میخوردند، اما هم اکنون تنها در گروه تحقیق و توسعه P&G، 7500 دانشمند مشغول به کار در 22 مرکز تحقیقاتی در 12 کشور دنیا میباشند. اینتک تقریباً در دفاتر منطقهای در کوالالامپور، دلفت، بوئنوس آیرس، سانتیاگو، پرث و لندن پراکنده شده است و مشاوران مهندسی آن می توانند در محل مشتری ها در هر کجای دنیا حاضر شوند.
کارکنان در P&G و اینتک با یک چالش مواجهند و آن اینست که: "پیدا کردن کسی که تخصص مناسب برای حل مسائل کاری بحرانی را دارد"، دشوارتر از همیشه است. دانش تجربی که افراد در ذهنشان حمل می کنند، در سراسر شرکت در دنیا پراکنده است. پیدا کردن مستقیم افرادی که دانش مناسب را دارند، تقریبا غیر ممکن است، مگر اینکه آنها از قبل عضو شبکه دانش کارکنان باشند. وقتی کارکنان نمی توانند راه حل مناسب را پیدا کنند، باید هم وقت و هم تلاش زیادی صرف کنند تا بتوانند راه حلی که بهینه باشد را خودشان به تنهایی به دست آورند.
...

4. روش تحقیق:
پژوهش حاضر از نظر نوع هدف، کاربردی بوده و با روش های کیفی فراتحلیل و نگاشت شناختی انجام شده است. لذا در این تحقیق به منظور طراحی یک شبکه ای خاص در زمینه مولفه ها و عوامل اثرگذار در شبکه های دانش صنعت نفت ایران، ابتدا با روش فراتحلیل اجزاء و مولفه های تاثیرگذار بر الگوی شبکه های دانش با استفاده از نتایج بررسی بهترین تجربیات شرکتهای پیشرو جهانی احصاء شد. سپس با استفاده از روش کیفی نگاشت شناختی و ترکیب آن با روش شناسی سیستم های نرم، چارچوب مفهومی الگوی توسعه شبکه های دانش برای صنعت نفت ایران طراحی شده است.
به همین منظور جهت انجام نگاشت شناختی، جامعه آماری تحقیق شامل مدیران ارشد و خبرگان هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت و معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت در نظر گرفته شد که نسبت به نظام جامع پژوهش و فناوری وزارت نفت اشراف کامل داشته باشند. بر همین اساس مصاحبه های عمقی با 7 نفر از خبرگان با شرایط فوق الذکر انجام شد و برای کلیه ایشان نقشه های شناختی تشکیل داده شد. در نهایت نیز با استفاده از متدولوژی حصول اجماع در نقشه های شناختی، چارچوب مفهومی الگوی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت طراحی شده است.

5. بکارگیری نگاشت شناختی در طراحی الگوی تحقیق:
نگاشت شناختی علاوه بر اینکه روش مفیدی برای حل مسئله است، به تصمیم گیرندگان در تحلیل روابط علّی پنهان کمک کرده و دستیابی به جواب مطلوب را تسهیل می کند. نقشه شناخت ترکیبی از گره هایی است که بیانگر مهم ترین عوامل محیط تصمیم گیری هستند علاوه بر این نگاشت شناختی امکان شناسایی روابط علّی مختلف بین گره ها را فراهم می کند. از این روی می توان نقشه های شناخت را نوعی مدل قلمداد کرد که قوانین خاصی برای گسترش خود دارند و ویژگی عمده آنها تعریف ساختار سلسله مراتبی برای مسائل تصمیم گیری است (Bueno and Salmeron, 2008).
در مجموع سه روش نگاشت شناختی توسط صاحبنظران علوم اجتماعی و مدیریت ارائه شده است که عبارتند از نگاشت علّی ، نگاشت مفهومی  و نگاشت معنایی  (Siau & Tan, 2005) که در تحقیق حاضر از روش نگاشت معنایی استفاده شده است. روش نگاشت معنایی جهت کشف ایده یا فکر خبرگان بدون محدودیت های ساختار اضافی بکاربرده می شود. ساخت یک نقشه معنایی با قرار دادن ایده اصلی در مرکز صفحه آغاز می شود و به سمت بالا در جهت های مختلف ادامه می یابد، به گونه ای که ساختاری سازمان یافته و رو به رشد شامل واژگان و تصاویر کلیدی را ایجاد می کند. اطراف ایده اصلی (کلمه مرکزی )، حدود 5 الی 10 تفکر/ایده (کلمه خرد ) مرتبط با کلمه مرکزی کشیده می شوند. سپس هر یک از این کلمات خرد به عنوان کلمه مرکزی برای مرحله بعدی کشیدن نقشه انتخاب می شوند (Buzan, 1993). به عبارت دیگر، نقشه معنایی یک مفهوم مرکزی یا اصلی با شاخه هایی درخت مانند دارد (مانند شکل زیر).
 
نمودار شماره 3: نقشه شناختی حاصل از نگاشت معنایی (Siau & Tan, 2005)

بر همین اساس پس از طی مراحل فوق الذکر نقشه شناختی گروهی مدیران ارشد و خبرگان معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت، موسسه مطالعات بین المللی انرژی، پژوهشگاه صنعت نفت و دانشگاه صنعت نفت به شکل زیر نهایی شده و ابعاد، مولفه ها و  شاخص های الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهشی صنعت نفت استخراج شده است.

نمودار شماره 4: نقشه شناختی خبرگان در خصوص شبکه های دانش در صنعت نفت

6. جمع بندی و نتیجه گیری:
همانطور که اشاره شد، در تحقیق حاضر به منظور دستیابی به الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهشی صنعت نفت از روش های کیفی فراتحلیل و نگاشت شناختی معنایی استفاده شد. نتایج بررسی بهترین تجربیات جهانی و نگاشت شناختی مدیران ارشد و خبرگان صنعت نفت و تفسیر آنها از ابعاد، مولفه ها و شاخص های الگوی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت نشان می دهد این الگو در درجه اول شامل ابعاد سه شاخگی زمینه ای، محتوایی و ساختاری می باشد.
بعد زمینه ای متشکل از مولفه های محیط کلان (شامل شاخص های تصمیم گیرندگان کلان پژوهش کشور، قوانین مجلس و دولت، فرهنگ علمی پژوهشی غالب در کشور، سیاسی، و اقتصادی)، محیط بخشی صنعت نفت (شامل شاخص های مقررات اداری، مصرف کننده محصول دانش پایه، قرارداد خرید و مصرف محصول تجاری دانش بنیان، و استراتژی و نقشه راه فناوری) و محیط سازمانی هاب های پژوهشی (شامل شاخص های فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات، و ساختار سازمانی) می باشد.
بعد ساختاری نیز متشکل از مولفه های قطب های علمی (شامل شاخص های دانشگاه ها و مراکز علمی پژوهشی دارای مجوز از وزارت علوم تحقیقات و فناوری)، توسعه دهندگان محصول در سطح تجاری (شامل شاخص های سازندگان و پیمانکاران صنعت نفت)، سامانه های اطلاعاتی (شامل شاخص های سامانه مدیریت دانش، سامانه PMIS، سامانه ارزیابی عملکرد BSC و سامانه قطب بندی مراکز علمی پژوهشی) و درخت دانشی (شامل شاخص های دانش های فنی و دانش های راهبردی صنعت نفت) می باشد.
همچنین بعد محتوایی متشکل از مولفه های دانش سازمانی (شامل شاخص های سرمایه ساختاری، سرمایه انسانی، و سرمایه ارتباطی)، بانک دانشی (شامل شاخص های مرکز اسناد و پایگاه های داده ای)، دانش افراد (شامل شاخص های تجربیات مستند شده و دانش های ضمنی) و دانش طرح ها و پروژه های صنعت نفت (شامل شاخص های گزارش مکتوب پروژه و محصول تولید شده پروژه) می باشد.
بر همین اساس با رویکردی فرایندی به نتایج تحقیق، چارچوب نظری و مفهومی نهایی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت را می توان به صورت زیر نشان داد:

نمودار شماره 5: چارچوب مفهومی نهایی تحقیق

همانطور که در مدل فوق نشان داده شده است، مولفه های محیط کلان صنعت نفت، محیط بخشی صنعت نفت و محیط سازمانی هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت به عنوان عوامل زمینه ای بر شبکه های دانش تاثیر گذارند. همچنین توسعه شبکه های دانش متشکل از ابعاد ساختاری و محتوایی می باشد که مولفه های هر کدام از ابعاد نیز در مدل فوق نشان داده شده است. در نهایت نیز خروجی توسعه شبکه های دانش بایستی با کارکردهای آن در هاب های پژوهش و فناوری، مزیت های خود را نشان دهد. مهمترین کارکردهای توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت به شرح زیر می باشند:
1.    کمک به سیاستگذاری و تعیین خط مشی های وزارت نفت در حوزه پژوهش و فناوری
2.    طبقه بندی دانش موجود در هاب های پژوهش و فناوری بر اساس اهمیت، کاربرد، میزان محرمانگی، مالکیت معنوی و...
3.    سیاستگذاری عملیاتی و اجرایی در حوزه پژوهش و فناوری
4.    ایجاد یکپارچگی و هم افزایی در فرایندهای دانش محور هاب های پژوهش و فناوری.
5.    از تحقیقات و هزینه های پراکنده و جزیره ای آینده پیشگیری می شود
6.    هزینه های مربوط به نرم افزارهای غیرجامع و مشابه مدیریت دانش در شرکتهای مختلف تابعه حذف کاهش خواهد یافت
7.    دستیابی کلیه کاربران و دانشکاران در کلیه سطوح شرکتهای عملیاتی و بهره بردار به محتوای دانشی شبکه های دانش
8.    برقراری ارتباط مجازی کاربران با خبرگان تعریف شده در شبکه های دانش.

7. پیشنهادات تحقیق:
7-1. پیشنهادهایی برای پژوهشگران و تحقیقات آینده:
الف) مولفه ها و عوامل اثرگذار در شبکه های دانش صنعت نفت که بر اساس روش کیفی مورد استفاده در این تحقیق بدست آمده، می تواند با بکارگیری روش های آماری و کمی نیز اعتبار یابی شود.
ب) روش شناسی سیستم های نرم و بکارگیری روش های ترکیبی را می توان از مباحث نسبتاً جدید در علم مدیریت دانست و بررسی حوزه های میدانی و اجرایی روش شناسی های ترکیبی می تواند موضوع بسیاری از تحقیقات آینده باشد. لذا با توجه به تایید اعتبار نتایج روش کیفی و ترکیبی نگاشت شناختی و روش شناسی سیستم های نرم در این پژوهش، پیشنهاد می گردد با توجه به دقت و سرعت نسبتاً بالای این روش، محقیق در تحقیقات آینده برای انجام پژوهش در خصوص موضوعات دیگر مدیریتی از این روش کیفی استفاده نمایند.
ج) محققین می توانند با بهره‏گیری از فنون تصمیم‏گیری چند معیاره در رتبه‏بندی شاخص های تاثیرگذار بر الگوی توسعه شبکه های دانش که می‏تواند منجر به شکل‏گیری ماتریسی شبیه "ماتریس برنامه‏ریزی استراتژیک کمی" شود، نقشه راه عملیاتی و اولویت بندی شده پیاده سازی الگوی شبکه های دانش را تبیین نمایند.

7-2. پیشنهادهایی برای صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران
الف) در پژوهش حاضر کلیه ابعاد، مولفه ها و شاخص هایی که به صورت مستقیم برای توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری (شامل موسسه مطالعات بین المللی انرژی، پژوهشگاه صنعت نفت و دانشگاه صنعت نفت) اهمیت دارند شناسایی و تبیین شده است. لذا مدیران ارشد این هاب ها و معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت می توانند با فراهم آوردن بسترهای لازم نسبت به پیاده سازی آن اقدام نمایند.
ب) مدیران و تصمیم گیرندگان حوزه پژوهش و فناوری صنعت نفت بایستی توجه داشته باشند که صرف زمان و هزینه های زیاد برای اجرای طرح ها و پروژه های مدیریت دانش با رویکرد داخلی به صرفه نخواهد بود. لذا پیشنهاد می شود در حوزه پژوهش و فناوری و حتی دیگر حوزه های عملیاتی، توسعه شبکه های دانش بین سازمانی با استفاده از الگوی بدست آمده در این تحقیق جایگزین  طرح ها و پروژه های پراکنده فعلی مدیریت دانش شوند.
ج) الگوی بدست آمده و نتایج تحقیق حاضر با توجه با زمینه های مشابه تخصصی در بخش های دیگر صنعت نفت (از قبیل شرکتهای عملیاتی و بهره بردار نفت، گاز، پتروشیمی و پالایش و پخش فرآورده های نفتی)، اجرای آزمایشی (پایلوت) آن در دیگر شرکتهای عملیاتی و بهره بردار توصیه می شود. البته لازمه اجرای آزمایشی و سپس تعمیم الگوی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت، مستلزم بکارگیری سامانه نرم افزاری جامعی است که کلیه سامانه های اطلاعاتی نظیر سامانه سامانه CPMIS، سامانه ارزیابی عملکرد BSC و سامانه قطب بندی مراکز علمی پژوهشی را در بر بگیرد و با سایر سامانه های اطلاعاتی موجود در حوزه های مختلف صنعت نفت نظیر منابع انسانی، امور مالی، زنجیره تامین و غیره ارتباط تبادل داده ای داشته باشد....................

...................................................................
منابع و مآخذ:
1.    تولایی، روح اله و رشیدی، محمدمهدی (1391)، مدیریت ارزش آفرین دانش و دستاوردهای نوین آن در صنعت نفت، موسسه مطالعات بین المللی انرژی.
2.    Arthur, J. B., and C.L Huntley (2005), Ramping up the organizational learning curve: Assessing the impact of deliberate learning on organizational performance under gain sharing, AcademyofManagementJournal, 48(6): 1159-1170.
3.    Becerra-Fernandez, I., Gonzalez, A. and Sabherwal, R. (2004), "Knowledge Management", first Edition, Prentice Hall.
4.    Bueno S., Salmeron J. L.,. "Fuzzy modeling enterprise resource planning tool selection"; Computer Standards and Interfaces, Vol. 30, No. 3, 2008.
5.    Buzan, T. (1993). The Mind Map Book. BBC Books, London.
6.    Cohen, M. D., James G. March & Johan P. Olsen (1998), A garbage can model of organization choice, Administrative Science Quarterly: 1-25.
7.    Dantas, Eva (2006), The development of knowledge networks in latecomer innovation systems: the case of PETROBRAS in the Brazilian offshore oil industry, Thesis (Ph.D.), University of Sussex, UK.
8.    De Man, Ard-Pieter (2008), Knowledge Management and Innovation in Networks, Edward Elgar Publishing Limited
9.    Earl, M. (2001). Knowledge management strategies: toward a taxonomy. Journal of Management Information Systems, 18: 215–233.
10.    Glaser, R. (1998), Measuring the knower: toward a theory of knowledge equity, California Management Review, Vol. 40, No. 3: 175-194.
11.    Inkpen, A. C., and Tsang, E.W. K. (2005), Social capital, networks, and knowledge transfer, Academy of Management Review, 30: 146–165.
12.    Johnson, J. David (2009), Managing Knowledge Networks, Cambridge University Press.
13.    Siau, K., and Tan, X.(2005). Improving the quality of conceptual modeling using cognitive mapping techniques, Data Knowl. Eng. 55(3), 343-365.
14.    Toffler, A. (1990), Power shift: knowledge, wealth and violence at the Edge of the 21st century, New York: Bantam Books...............................................

دانلود مقاله بررسی رابطه بین سبکهای رهبری مدیران و کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان

دانلود مقاله بررسی رابطه بین سبکهای  رهبری مدیران و کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان

دانلود مقاله بررسی رابطه بین سبکهای  رهبری مدیران و کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان

............................................................................................................
مولف/مترجم: علی محمد مصدق راد (عضو هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان)
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2005
وضعیت: تمام متن
منبع: مجله دانشکده علوم اداری و اقتصاد دانشگاه اصفهان، سال هفدهم، شماره 4

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: سبک رهبری مدیران یکی از عوامل مؤثر در افزایش اثر بخشی، کارایی و در نهایت بهره وری سازمانها می باشد. این پژوهش با هدف تعیین رابطه بین سبک مدیریت مدیران با کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان در سال 1382 انجام شده است. برای انجام این پژوهش توصیفی و مقطعی از پرسشنامه تعیین سبک رهبری رنسیس لیکرت استفاده  شد که پس از سنجش روایی و پایایی براساس نمونه گیری آماری تصادفی طبقه بندی شده سهمیه ای بین 676 نفر از مدیران و کارکنان بیمارستانهای مورد مطالعه  توزیع گردید. شاخصهای کارایی بیمارستانها نیز از واحد آمار دانشگاه بدست آمد. تجزیه و تحلیل داده های پژوهش در دو سطح آمار توصیفی و استنباطی با استفاده از نرم افزار SPSS  صورت گرفته است.
 سبک مدیریت مشارکتی به عنوان سبک غالب در جامعه پژوهش از دیدگاه مدیران و کارکنان بوده است. میانگین درصد اشغال تخت بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان 30/57 درصد، میانگین اقامت بیمار در بیمارستان 07/4 روز ، میانگین گردش تخت بیمارستانها 40/51 دفعه و میانگین فاصله گردش تخت بیمارستانها برابر با 03/3 روز بوده است.  با توجه به اینکه سبک غالب مدیران بیمارستانها، سبک مدیریت مشارکتی بوده است، رابطه ای بین سبک مدیریت آنها و میزان کارایی بیمارستانها وجود نخواهد داشت. بکارگیری سبک مدیریت مشارکتی در بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان منجر به بهبود کارایی بیمارستانها نشده است. تعهد و ثبات مدیریت، توجه به بلوغ سازمانی کارکنان، فراهم نمودن پیش زمینه های مدیریت مشارکتی و آموزش مدیران در این زمینه می تواند منجر به بکارگیری صحیح این سبک مدیریتی یا انتخاب بهترین سبک مدیریت مناسب برای سازمان گردد.

واژه های کلیدی: سبک رهبری، مدیریت مشارکتی، کارایی، بلوغ سازمانی، بیمارستان

    

A study of Relationship between Leadership Style Managers and Hospital Efficiency in Isfahan University Hospitals
A. M. Mosadeghrad ?

Abstract
        The leadership style of managers is one of the most important factors in organizational effectiveness, efficiency and productivity. The ive of this deive, cross sectional research is to investigate the relationship between leadership style of hospital managers and the hospital efficiency at Isfahan university hospitals (IUHs), Iran, 2004. The study population composed of all the employees and managers of IMUHs (6405 persons). The data were collected through distribution of a leadership style questionnaire among 676 employees and managers of the hospitals through a classified random sampling.
        The dominant leadership style of managers was participative management. Bed occupancy rate, patient average length of stay, bed turnover rate and bed interval turnover rate indicators of IUHs in this year were 57.30%, 4.07 days, 51.40 times and 3.03 days, respectively. There was no statistical relationship between the leadership style and efficiency of hospitals.
         By using appropriate leadership style, managers can improve organizational productivity. Nevertheless, participative management is not always a good management style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture and employees’ organizational maturity. Application of participative management style depends on the organizational maturity of employees and education of managers.
Keywords: Leadership style, Managers, Hospital, Efficiency

مقدمه
   مدیریت در حقیقت هماهنگی منابع مادی و انسانی به منظور دستیابی به اهداف سازمانی به طریقی است که مورد قبول جامعه باشد ((Lambert & Nagent, 1999. سازمانها به مدیران و کارکنان اثربخش و کارآمد نیاز دارند تا بتوانند به اهداف خود در جهت رشد و توسعه همه جانبه دست یابند. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان برای ایجاد هماهنگی و افزایش بهره وری در رأس سازمان قرار دارد. موفقیت سازمان در تحقق اهداف در گرو چگونگی اعمال مدیریت و سبکهای موثر رهبری مدیر است. مدیر در نقش رهبری سازمان می تواند سبکهای متفاوتی را در هدایت نیروی انسانی انتخاب کند. الگوهای رفتاری مناسب مدیر در هر سازمان باعث بوجود آمدن روحیه و انگیزش قوی در کارکنان می شود و میزان رضایت آنها را از شغل و حرفه خویش افزایش می دهد. مدیران با استفاده از سبک صحیح رهبری می توانند رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان و بهره وری سازمان خود را افزایش دهند.
رهبری به عنوان یکی از وظایف مهم مدیران علم و هنر نفوذ در افراد به منظور دستیابی به اهداف می باشد. سبک رهبری یا مدیریت تعیین کننده جو، فرهنگ و راهبردهای حاکم بر سازمان است. سبک رهبری مجموعه ای از نگرشها، صفات و مهارتهای مدیران است که بر پایه چهار عامل نظام ارزشها، اعتماد به کارمندان، تمایلات رهبری و احساس امنیت در موقعیتهای مبهم شکل می گیرد (مصدق راد، (1381)). سبک رهبری مدیران، بیانگر چگونگی تعامل آنها با  کارکنان تحت سرپرستی می باشد (Perra, 2000).
موضوع رهبری مورد توجه بسیاری از پژوهشگران واقع شده است. نتایج این پژوهشها منجر به ارایه و توسعه تئوری های مختلفی در زمینه سبکهای رهبری مدیران شده است. بررسی این تئوریها طیف وسیعی از سبکهای رهبری از سبکهای آمرانه و استبدادی تا سبکهای مشارکتی و تحولگرا را نشان می دهد. سبکهای مختلف رهبری عبارتند از: سبکهای آمرانه، هرج و مرج طلب، بروکراتیک، دموکراتیک، مشورتی، مشارکتی, تحولگرا، عملگرا و ... (مصدق راد، 1381).. باید خاطر نشان نمود که یک سبک رهبری خاص برای همه موقعیت ها مناسب     نمی باشد. از این رو یک مدیر می تواند در موقعیت های گوناگون سبک های متفاوت را برای رهبری کارکنان خود با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمان و بلوغ سازمانی کارکنان برگزیند.
امروزه کارکنان از تحصیلات بالایی برخوردار هستند و کارها بیشتر تخصصی شده است، بنابراین نمی توان مثل گذشته آنها را وادار به انجام کار کرد. در سازمانهای امروزی نیاز بیشتری به مشارکت کارکنان در مدیریت سازمان می باشد. در حقیقت تغییر سبک مدیریت از حالت مدیریت استبدادی به سمت مدیریت مشارکتی منجر به موفقیت هر چه بیشتر سازمان می گردد .سبک رهبری که منجر به مشارکت گروهی کارکنان و تشکیل گروههای کاری گردد، موجب انجام اثربخش، کارآمد، منظم و هماهنگ کارها می گردد (San Juan, 1998) . علاوه بر این، بکارگیری سبک رهبری حمایتی و مشارکتی منجر به افزایش لذت انجام کار در کارکنان  می گردد.
 امروزه سازمانهای بهداشتی و درمانی با چالشهای جدیدی مواجه هستند.بیماران متقاضی خدمات با کیفیت بالا با حداقل قیمت ممکن می باشند.  برآورده سازی نیازها و انتظارات بیماران روز به روز مشکلتر می شود. بنابراین مدیران باید به دنبال راههایی باشند که بتوانند بطور اثربخش و کارآمد خدمات مورد نیاز بیماران را فراهم سازند (Clegg, 2000) . ارایه بهینه خدمات درمانی و بهبود فرآیندهای بیمارستانی بدون مشارکت کلیه نیروی انسانی و ارایه خدمات مستمر، مطلوب و مؤثر توسط ایشان امکان پذیر نمی باشد. ارایه خدمات بهداشتی و درمانی اثربخش به جامعه تا حد زیادی به کار گروهی کارکنان بهداشتی و درمانی و سبک رهبری و مدیریت این سازمانها بستگی دارد (Sorrentino & Nelli, 1992).
     در بخش بهداشت و درمان، بیمارستان یکی از سازمانهای مهم ارایه دهنده خدمات بهداشتی درمانی می باشد که با تسهیلات ویژه خود در بازگشت سلامت جسمانی و روانی افراد بیمارجامعه، آموزش نیروهای متخصص بخش بهداشت و درمان، پژوهشهای پزشکی و در نهایت ارتقاء سطح سلامت جامعه نقش اساسی ایفا می کند (مصدق راد، 1383). مدیران بیمارستانها مسئول ایجاد محیط کاری هستند که در آن مراقبتهای بهداشتی و درمانی با کیفیت بالا و به صورت هزینه اثربخش ارایه شوند.
تحقیقات نشان داده است که سبک رهبری مدیران با اثربخشی، کارایی و بهره وری سازمان ها رابطه دارد (Frank & et.al, 1982 , Choik Foong, 2001 ). علاوه براین بین سبک رهبری مدیران رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه تنگاتنگی وجود دارد  (Dunham, 2000 , Mowday & et.al, 1982).
         در پژوهشی که به منظور بررسی نقش مدیریت مشارکتی بر میزان کارایی بیمارستان در یکی از بیمارستانهای وابسته به تأمین اجتماعی تهران در سال 1380 صورت گرفت، مدیریت مشارکتی در شش ماهه اول سال مذکور منجر به افزایش گردش تخت بیمارستان به میزان  48/8 درصد و کاهش متوسط اقامت بیمار در بیمارستان و وقفه گردش تخت به میزان 25/8 و 11/11 درصد شده بود که از لحاظ آماری معنادار بوده است (مصدق راد، 1382).
نتایج تحقیق دیگری که در 63 واحد پرستاری در 4 بیمارستان ایالات متحده انجام گرفت، بیانگر این واقعیت بود که در واحدهایی که سبک مدیریت مشارکتی را اجرا می نمودند، سطح بالایی از همبستگی بین کارکنان و سطح پایینی از استرس شغلی بین کارکنان وجود داشت. این کاهش استرس کاری موجب افزایش  کیفیت خدمات پرستاری شده بود. مدیریت مشارکتی منجر به افزایش رضایتمندی کارکنان و بیماران نیز شده بود (Leveck  and Jones, 1996).
بدون شک سبک رهبری مدیران در هدایت صحیح کارکنان در جهت اهداف سازمانی موثر است. استفاده از بهترین سبک رهبری یا مدیریت منجر به افزایش اثربخشی و کارایی بیمارستان خواهد شد.  تحقیقات کافی در این زمینه به ویژه در سازمانهای بهداشتی و درمانی کشور صورت نگرفته است. نتایج این پژوهش می تواند منجر به آگاهی بیشتر در زمینه رابطه بین سبکهای رهبری مدیران و کارایی بیمارستانها گردد. آگاهی بیشتر در این زمینه می تواند منجر به بکارگیری سبک مناسب رهبری به منظور افزایش کارایی بیمارستانها گردد.

روش اجرا
        این پژوهش با هدف تعیین رابطه بین سبک رهبری مدیران با کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان در سال 1382 انجام شده است. نوع پژوهش توصیفی و مقطعی می باشد. جامعه آماری شامل کلیه کارکنان و مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان می باشد (6405 نفر). در مرحله مقدماتی پژوهش، در حجم نمونه اولیه برابر با 40 نفر، انحراف معیار نمونه محاسبه ( 19/1)  و بر اساس آن و در سطح خطای معادل 1/0 و با 95 درصد اطمینان نمونه ای معادل 544 نفر از کارکنان بیمارستانهای مورد مطالعه انتخاب می شوند. پرسشنامه ها به منظور افزایش دقت در حجم3/1 برابر اضافه بصورت تصادفی طبقه بندی شده سهمیه ای توزیع گردید (707 پرسشنامه). از بین  پرسشنامه های توزیع شده 684  پرسشنامه (74/96 درصد) عودت گردید که 676 عدد آن بطور کامل پر شده بود و مورد تجزیه و تحلیل آماری قرار گرفت (665 پرسشنامه کارمندان و 11 پرسشنامه مدیران بیمارستانها).    
      برای انجام این پژوهش از  پرسشنامه سنجش سبک رهبری لیکرت حاوی سؤال های بسته استفاده  شد. پرسشنامه حاوی سؤالاتی درباره جنس، سن، تأهل، میزان تحصیلات، وضعیت استخدامی، رده شغلی، پست سازمانی و 35 سؤال بسته مربوط به سبک مدیریت مدیران بود. پاسخ سؤال ها در مقیاس لیکرت (همیشه، غالباً، گاهی اوقات، بندرت و هرگز ) گروه بندی شده بود.  پرسشنامه در نمونه پایلوت از لحاظ روایی و پایایی آزمون شد. برای سنجش روایی ابزار اندازه گیری این پژوهش از روایی محتوا و صوری استفاده شده است. برای سنجش پایایی، از روش بازآزمایی مجدد استفاده شد. اعتبار پرسشنامه 35 سوالی سبک رهبری مدیران از دیدگاه خودشان برابر با 8139/0 و از دیدگاه کارکنان برابر با 8767/0 = آلفا بدست آمده است که در سطح آلفای یک درصد معنادار می باشد و حاکی از پایایی بالایی از ابزار اندازه گیری می باشد. اطلاعات مربوط به شاخصهای کارایی بیمارستانها نیز از واحد آمار دانشگاه بدست آمد.
       تجزیه و تحلیل داده های پژوهش در دو سطح آمار توصیفی و استنباطی صورت گرفته است. در سطح آمار توصیفی با استفاده از مشخصه های آماری نظیر فراوانی، درصد، میانگین و انحراف معیار به تجزیه و تحلیل داده ها پرداخته و در سطح آمار استنباطی متناسب با سنجش داده ها و مفروضات، آزمونهای آماری کای دو،T-TEST و آنالیز واریانس، ضریب همبستگی پیرسون و اسپیرمن  استفاده شد. داده ها با استفاده از نرم افزار SPSS مورد پردازش قرار گرفته است.
نتایج
در این بررسی، نتایج یافته ها به شرح زیر می باشد: اطلاعات مرتبط با ویژگیهای دموگرافیک مدیران و کارکنان در جدول شماره 1 آمده است. از نظر متغیر وضعیت استخدامی به ترتیب 5/51 و 9/90 درصد کارکنان و مدیران بیمارستانها استخدام رسمی – قطعی بوده اند. از نظر متغیر وضعیت حقوقی به ترتیب 28/91 درصد کارکنان حقوق دریافتی کمتر از 150 هزار تومان ( زیر خط فقر) داشته اند. به ترتیب 14/54، 23/13، 04/18 و 59/14 درصد کارکنان در رده های درمانی، تشخیصی، اداری و پشتیبانی مشغول بکار بوده اند. میانگین سنی کارکنان و مدیران بیمارستانها به ترتیب 79/7±28/34 و 99/4± 43/46 سال بوده است. میانگین سابقه کار کارکنان و مدیران بیمارستانها به ترتیب 13/8± 66/10  و 21/7± 27/20 سال بوده است.  میانگین سابقه مدیریت  مدیران بیمارستانها 71/7± 81/11 سال بوده است.  در 54/19 و 7/91 درصد موارد ارتباطی بین رشته تحصیلی کارکنان و مدیران بیمارستانها با پست سازمانی آنها وجود نداشته است.
  سبک غالب مدیریت مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان از دیدگاه خودشان و کارکنان تحت سرپرستی آنها، سبک مدیریت مشارکتی می باشد. به ترتیب 100 و 5/84 درصد مدیران و کارکنان بیمارستانها سبک مدیریت بیمارستانهای خود را سبک مدیریت مشارکتی بیان نمودند (جدول 2). میانگین امتیاز بعد رابطه گرایی و وظیفه گرایی سبک رهبری مدیران به ترتیب 89/3±54 ( از 75 امتیاز) و 70/6±69 ( از 100 امتیاز ) بوده است. 
     از دیدگاه کارکنان میانگین نمره تعدیلی بعد رفتارگرایی و وظیفه گرایی سبک مدیریت مدیران بیمارستانها به ترتیب 04/3 و 24/3 از 5 امتیاز بوده است. از لحاظ آماری t   مشاهده شده در سطح p=0.00 معنادار است. به عبارت دیگر مدیران بیمارستانها از دیدگاه کارکنان بیشتر وظیفه مدار هستند تا رابطه مدار و تفاوت مشاهده شده بین میانگینها از لحاظ آماری معنا دار است.  از دیدگاه مدیران میانی میانگین نمره تعدیلی بعد رفتارگرایی و وظیفه گرایی سبک مدیریت آنها به ترتیب 60/3 و 45/3 از 5 امتیاز بوده است. تفاوت مشاهده شده بین میانگینها از لحاظ آماری معنا دار بود. به عبارت دیگر مدیران داخلی بیمارستانها از دیدگاه خودشان بیشتر رابطه مدار هستند تا وظیفه مدار.
     بین سابقه مدیریت مدیران و ابعاد رابطه مداری (p= 0.024 and r=0.736) و وظیفه مداری (p= 0.023 and r=0.706)  سبک رهبری آنها رابطه آماری معنی داری مشاهده شد. رابطه خاصی بین سبک رهبری مدیران و سایر ویژگیهای دموگرافیک مدیران مشاهده نشد. بین ابعاد رابطه مداری و وظیفه مداری سبک رهبری مدیران رابطه آماری معنی داری مشاهده شد  (p= 0.001 and r=0.860)  .
            در سال 1381 تعداد تخت مصوب و فعال (آماده برای ارایه خدمات) بیمارستانهای وابسته به دانشگاه علوم پزشکی اصفهان به ترتیب برابر با 3138 و 2342 تخت بوده است. تعداد مرخص شدگان و فوت شدگان بیمارستانهای دانشگاهی در سال مذکور 120430 نفر بوده است. تخت روز اشغالی بیمارستانهای دانشگاهی 490000 روز بوده است. میانگین درصد اشغال تخت، میانگین اقامت بیمار، میانگین گردش تخت و میانگین فاصله گردش تخت بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان برابر با 30/57 درصد، 07/4 روز، 40/51 دفعه و 03/3 روز بوده است.
             با توجه به اینکه سبک غالب مدیران سبک مدیریت مشارکتی بوده است، رابطه ای بین سبک مدیریت مدیران و میزان کارایی بیمارستانها وجود نداشت  (p>0.05). همچنین بین ابعاد کارمند مداری و وظیفه مداری سبک مدیریت مدیران و میزان کارایی بیمارستانها رابطه ای وجود نداشت  p>0.05). بین شاخص گردش تخت و میانگین اقامت بیمار در بیمارستان          (p= 0.004 and r= - 0.786) و میانگین فاصله گردش تخت بیمارستانها (p= 0.009 and r= - 0.744)  رابطه آماری معنی داری مشاهده شد.
بحث
        با توجه‌ به‌ اینکه‌ بخش‌ بهداشت‌ و درمان‌ حدود 4/4 درصد از تولید ناخالص‌ ملی‌ را به‌ خود اختصاص‌ می‌دهد و تعداد قابل‌ توجهی‌ از کارکنان‌ دولتی‌ را در اختیار دارد، توجه‌ به‌ اصول‌ بهره‌وری‌ و کارایی‌ در این‌ بخش‌ الزامی‌ است (مصدق راد، 1383)‌. این‌ تفکر باید در بین‌ مدیران‌ و کارکنان‌ تقویت‌ یابد که‌ بهبود بهره‌ وری‌ باید جزو اولویتهای‌ سازمان‌ باشد. اجرای‌ برنامه‌ بهبود کارایی‌ و اثر بخشی‌ باید در قالب‌ یک‌ فرآیند منظم‌ صورت‌ گیرد و ضمن‌ حمایت‌ مدیران‌ ارشد، کلیه‌ سطوح‌ سازمانی‌ در آن‌ مشارکت‌ نمایند.
جدول1: درصد فراوانی ویژگی های فردی پاسخگویان بر حسب جنس، وضعیت تأهل، وضعیت تحصیلی، سن و سابقه
        اگر بخواهیم عملکرد مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان را از بعد کارایی ارزیابی کنیم، در بعد  کارایی، می توانیم شاخصهای درصد اشغال تخت بیمارستان، متوسط اقامت بیمار در بیمارستان، گردش تخت بیمارستان و فاصله گردش تخت بیمارستان را بررسی نماییم. در ارزیابی شاخصهای کارایی بیمارستان هر قدر شاخصهای درصد اشغال تخت و گردش تخت بیمارستان بالاتر و شاخصهای متوسط اقامت بیمار در بیمارستان و فاصله گردش تخت بیمارستان کمتر باشد، آن بیمارستان وضعیت مطلوبی دارد. درصد اشغال و گردش تخت پایین از یک طرف و وقفه گردش تخت بالای بیمارستانهای دانشگاهی اصفهان از طرف دیگر موید این نکته است که از امکانات موجود در بیمارستانها به حد کارآمد استفاده نمی شود. به عبارت دیگر، تقریباً از 43 درصد تختهای فعال بیمارستان استفاده نمی شود. بنابراین می توان گفت که کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان کمتر از حد استاندارد می باشد.
         نتایج این پژوهش نشان داد که سبک غالب مدیریت مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان، سبک مدیریت مشارکتی می باشد. حتی از دیدگاه غالب کارکنان نیز سبک مدیران داخلی بیمارستانها، سبک مدیریت مشارکتی عنوان شده است. نتایج این پژوهش رابطه ای بین سبک رهبری مدیران و میزان کارایی بیمارستانها نشان نداد. همچنین بین ابعاد کارمند مداری و وظیفه مداری سبک رهبری مدیران و میزان کارایی بیمارستانها رابطه ای وجود نداشت. به عبارتی، نمی توان گفت که مدیران وظیفه مدار یا کارمند مدار در شرایط فعلی منجر به افزایش کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان می شوند.
          این گونه به نظر می رسد که مدیران اطلاعات کافی را در زمینه سبکهای رهبری و نحوه بکار گیری صحیح آنها ندارند. برای آزمون چنین فرضیه ای، پژوهشی توسط مصدق راد و طاهری (1382) با هدف تعیین میزان آگاهی مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان از سبکهای رهبری صورت گرفت. نتایج پژوهش میزان آگاهی مدیران را از چهار سبک رهبری رنسیس لیکرت پایین نشان داد. میانگین آگاهی مدیران از سبکهای رهبری برابر با 77/4± 15/14 از 36 امتیاز بود. میانگین آگاهی مدیران از سبکهای مدیریت استبدادی – استثماری، استبدادی – خیر خواهانه، مشورتی و مشارکتی برابر با 52/4، 73/2، 20/3 و 69/3 از 9 امتیاز بوده است. این گونه می توان نتیجه گیری نمود که فراهم نمودن اطلاعات بیشتر برای مدیران در زمینه سبکهای رهبری، نقات قوت و ضعف هر کدام و شرایط لازم برای بکارگیری آنها   می تواند منجر به اجرای صحیح سبک رهبری و جصول کارایی بیشتر گردد (مصدق راد، 1382).
        بنابراین به‌ منظور ارتقای بهره‌ وری‌ و شناسایی‌ عوامل‌ و دلایل‌ عدم‌ کارایی‌ و اثربخشی‌، ابتدا باید به‌ مدیران‌ آموزشها و آگاهیهای‌ لازم‌ و کافی‌ داده‌ شود تا سبک رهبری مناسب را برای سازمان خود انتخاب کنند. باید خاطر نشان ساخت سبک مدیریت مشارکتی همیشه یک نوشدارو نیست، بلکه ابتدا باید مدیران در زمینه روش بکارگیری علمی سبک مدیریت مشارکتی آموزش ببینند، سپس درجه بلوغ سازمانی خود را تعیین نمایند و پس از آن با ارتقای بلوغ سازمانی کارکنان سبک مدیریت مشارکتی را با احتیاط بکار گیرند. بکارگیری مدیریت مشارکتی نیاز به زمینه سازی مناسب دارد. بنابراین مدیران بیمارستانها قبل از بکارگیری این سبک مدیریتی باید خود در زمینه نحوه بکارگیری این سبک آموزشهای لازم را دریافت دارند و بسترسازی لازم را انجام دهند.
        پال هرسی و کنت بلانچارد در تئوری رهبری موقعیتی خود بر این عقیده اند که رفتار مناسب یا شیوه مدیریت با میزان بلوغ پیروان ( چگونگی برانگیختگی، شایستگی، تجربه و علاقه زیردستان در پذیرش مسئولیت) تغییر می کند. با افزایش بلوغ زیردستان، مدیریت به تدریج از رفتار وظیفه مدار زیاد به سمت وظیفه مدار کم حرکت می کند و همزمان با آن  رفتار فردمدار کم  به سمت رفتار فردمدار متوسط افزایش یافته و سپس کاهش می یابد. در این تئوری به ترتیب افزایش بلوغ کارکنان، مدیر از سبکهای دستوردهی، قبولاندن (قانع سازی)، مشارکتی و تفویض اختیار استفاده می کند (بیان شده در2).
        فرهنگ حاکم بر سازمان نیز نقش بسزایی در موفقیت سبک رهبری مدیران دارد. طبق پژوهشی که توسط مصدق راد و ملک پور (1383)، صورت گرفت، 75 درصد بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان دارای ساختار بروکراتیک و 25 درصد دارای ساختار ارگانیک می باشند. از طرف دیگر 6/41 درصد بیمارستانها دارای فرهنگ ضعیف و 4/58 درصد دارای فرهنگ میانه می باشند. هیچ کدام از بیمارستانها دارای فرهنگ قوی نمی باشند. جمع گرایی در 6/41 درصد بیمارستانها در حد پایین و در 4/58 بیمارستانها در حد متوسط بوده است. توجه به جزییات در 7/91 درصد بیمارستانها در حد متوسط و در 3/8 درصد بیمارستانها در حد بالا بوده است. بنابراین، مدیران بیمارستانها قبل از بکارگیری سبک مدیریت مشارکتی باید نسبت به بهبود فرهنگ سازمانی اقدام نمایند و پیش زمینه های لازم برای مشارکت کارکنان را فراهم نمایند.
در ضمن کارکنان نیز باید خواستار مشارکت در مدیریت بیمارستان باشند. پیش نیاز این امر رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان می باشد. نتایج پژوهشهای صورت گرفته میزان رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان را در سطح متوسط ارزیابی نموده است (مصدق راد، 1383) . بنابراین، مدیران باید تلاش خود را در زمینه ارتقای رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان متمرکز نمایند.

نتیجه گیری و پیشنهادات
         این پژوهش با هدف تعیین رابطه بین سبک رهبری مدیران با کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان در سال 1382 انجام شده است. نتایج پژوهش، سبک مدیریت مشارکتی را سبک رهبری غالب مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان بیان نمود. با توجه به اینکه این پژوهش در بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان صورت گرفت، بنابراین نتایج قابل تعمیم به سایر بیمارستانهای کشور نمی باشد. از طرف دیگر با توجه به اینکه سبک مدیریت مشارکتی توسط کلیه مدیران بیمارستانها استفاده می شده است، امکان تعیین ارتباط بین سبک رهبری مدیران و کارایی بیمارستانها فراهم نگردید. بنابراین پیشنهاد می گردد تا پژوهش های مشابه دیگر در سایر بیمارستانها صورت گیرد تا نتایج آن منجر به بررسی بیشتر ارتباط بین این دو متغیر گردد.
قدردانی و تشکر
      بدینوسیله از همکاری کلیه مدیران و کارکنان بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان که در انجام این پژوهش همکاری نموده اند، قدردانی می گردد......................

........................................................

منابع
1- مصدق راد، علی محمد. (1381).  کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران.
2-  مصدق راد، علی محمد. (1383)، درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (1) ، انتشارات دیباگران تهران.
3- مصدق راد، علی محمد. (1382). نقش مدیریت مشارکتی ( نظام پیشنهادها) در میزان اثربخشی و کارایی بیمارستان، فصلنامه  پژوهش در علوم پزشکی، سال هشتم، شماره 3، مرداد و شهریور 1382، ص 85
4-  مصدق راد، علی محمد. طاهری، هدی. (1382)، بررسی میزان آگاهی مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان از سبک‌های مدیریت، طرح پژوهشی مصوب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان به شماره 82300.
5-  مصدق راد، علی محمد. جواهر، ملک پور. (1383).  تعیین رابطه بین فرهنگ سازمانی و  تعهد سازمانی کارکنان بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان ، طرح پژوهشی مصوب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان به شماره 83121.

6- Lambert V. A, Nugent K. E. (1999). Leadership style for facilitating the integration of culturally appropriate health care. Semin Nurse Manag, 7(4):172-8.
  7- Perra, B. M. (2000). Leadership: the key to quality outcomes. Nurs Adm Q, 24(2):56-61. 
8- San Juan S. P. (1998). Team building: a leadership strategy. J Philipp Dent Assoc, 50(1):49-55.
9- Clegg A. (2000). Leadership: improving the quality of patient care. Nurs Stand, 14(30):43-5.  
10- Sorrentino E. A, Nalli B. (1992). The effect of head nurse behaviors on nurse job satisfaction and performance. Hosp Health Serv Adm, 37 (1): 103-13.
11- Frank B, Eckrich H & Rohr J. (1997). Quality nursing care, leadership makes the difference. Journal of Nursing Administration, 27(5): 13-14.

12- Chiok Foong Loke J. (2001). Leadership behaviours: effects on job satisfaction, productivity and organizational commitment. J Nurs Manag, 9(4): 191-204.
13- Dunham-Taylor J. (2000). Nurse executive transformational leadership found in participative organizations. Journal of Nursing Administration, 30(5):241-250.
12-McNeese-Smith D. K. (1995). Job satisfaction, productivity and organisational commitment, the result of leadership. Journal of Nursing Administration, 25: 17-26.

13- Morrison R. S, Jones L & Fuller B (1997). The relation between leadership style and empowerment on job satisfaction of nurses. Journal of Nursing Administration, 27(5):27-34.
14- Moss R, Rowles C. J. (1997). Staff nurse job satisfaction and management style, Nurs Manage 28(1):32-4.
15- Mowday R. T, Porter L. W & Steers R. M. (1982). Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. New York: Academic Press.
16- Leveck M. L and Jones C. B. (1996). The nursing practice environment staff retention and quality of care. Research in Nursing and Health, 19(4):331-43.

ضمیمه – پرسشنامه سبک رهبری از دیدگاه مدیران......................................................

دانلود مقاله تاثیر سن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران

دانلود مقاله تاثیرسن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران

دانلود مقاله تاثیر سن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران

...................................................................
مولف/مترجم: مترجم : ماندنی تونکه نژاد
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت:
منبع: EMPLOYEE RELATIONS, NO 1, 2004

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

مقدمه: مطالعات زیادی در باره تاثیر سن و تفاوتهای سلسله مراتبی بر سبک رهبری و رفتار مدیران انجام شده است. ولی اندکی از آنها به چاپ رسیده است. از آنجا که ارتباطی بین سن با رهبری حائز اهمیت است از این رو در ذیل به توضیح آن می پردازیم. کاباکف و استوفی (2001) بعد از مرور تحقیقات در رهبری و سن، اهمیت ارتباط بین سن و رهبری را توضیح داده اند. در بخش اول آنها توضیح می دهند که کارمندان پیرتر برای سالهای طولانی تری در استخدام یک شرکت باقی می مانند و آنها در کنار اعضای جوانتر در کارها و نقشهای رهبری متفاوت، کار می کنند. از آنجا که کارمندان جوان و پیر فراوانی در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوی آنها به منظور درک کاملتر اهداف سازمانی ضروری است. هر گروه سنی مزایایی دارد. فناوری، ارتقای سریع کارمندان جوان را تشویق و تحریک کرده است و در مقابل تجربه کارمندان پیرتر را بسیار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهای امروزی تعامل بیشتری را بین کارمندان جوان و پیر به وجود آورده اند و روش رهبری خاصی برای اداره موثر هرکدام ارائه نشده است. از سوی دیگر، در سازمانهای گوناگون، تیم مدیریت عالی از اعضای متفاوت (از نظر سنی) تشکیل شده است. آنها معتقدند که توانایی درک، پی بردن و اندازه گیری موثر و دقیق تنوع تفاوتهای سنی اکنون برای سازمانها ضروری است و در آینده سازمانها را بـــه سیستم هایی با عملکرد عالی تبدیل می کند.

کاکابادسه و همکاران (1998) هم اعتقاد دارد که سن همراه با دیگر ابعاد زمانی، اثر شدیدی در شکل گیری طرز تلقی و بنابراین رفتار مدیران ارشد در سازمان دارد. در تحقیقشان از دولت جمهوری فدرال استرالیا سه وجهه رهبری ایجاد شد. -تک روها (رادیکال ها)، بوروکرات ها و مشارکت جویان- این تقسیم بندی شبیه بــــــــه تقسیم بندیهای قبلی است که در دیگر تحقیقات دیده شده است، رادیکال ها جوان ترینها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشارکت جویان پیرترین بودند (56 سال و بالاتر) و بوروکرات ها در میان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) کارمندان پیر بالغ بودند، چالشها را می دیدند و در تکمیل کردن کارها پیشقدم بودند و دیدگاههای بلندمدت در اداره کردن افراد و سیستم ها را دارند. از طرف دیگر، کارکنان جوان رقابتی، نتیجه گرا، و فعال بودند و سبکهای باز مدیریت را اختیار می کنند.
سومین دلیل که اهمیت مطالعه ارتباط بین رهبری و سن را برجسته می کند، براساس مطالعات کاباکف و استوفی (2001) این فرض است که تفاوتهای چندگانه سنی در بین اعضای سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اینکه این تفاوتها بر هر دوی بازده سازمانی و فردی تاثیر می گذارد. به این دلایل است که مطالعه کامل و مفصل ارتباط بین سن و رهبری مهم است. در تحقیق حاضر به آزمون تاثیرات سن بر سبک رهبری در رفتار مدیران پرداخته شده است. هرچند تحقیقات متعددی حامی تفاوتهای سنی در سازمان است تحقیقات دیگر هماهنگی و همگونی بیشتر سنی در میان کارمندان و مدیران را حمایت می کند. ژور کیوکیز (2000) برای مثال همگونی بیشتری از نیازها و ارزشهای مربوط به کار را بین کارمندان دو گروه سنی پیدا کرد. تحقیقات او نشان داد که از میان 15 عامل کاری که به وسیله پاسخ دهندگان تنظیم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بین دو گروه متفاوت بود. در جهان کسب و کار امروزی با وجود کارمندان پیر در محیط کار و تحریک فناوری در ترفیعات سریع نیروی کار جوان، کمتر فردی تردید خواهد داشت که هم نیروزایی موثر بین رهبران از سنین متفاوت بسیار مهم است. ما اکنون برخی از مقالاتی که در این موضوع وجود دارند را مرور خواهیم کرد و روش مورد استفاده در این تحقیق را شرح خواهیم داد. سپس یافته های تحقیق شرح داده خواهد شد و کاربرد این یافتـه ها و نتایج به اختصار شرح داده می شود.

مرور ادبیات
در سازمانهای امروزی کارمندان و مدیران به طور عمده از نظر سنی متفاوت هستند. در این تحقیق سن بیش از 400 مدیر جمع آوری شد. بیش از 20 درصد مدیران بالاتر از 50 سال دارند و کمتر از 6 درصد آنها زیر 30 سال هستند. این نشان می دهد که بالاتر از 70 درصد مدیرانی که به پرسشنامه های ما پاسخ داده اند بین 30 تا 50 سال دارند.
کاکابادسه و همکاران (1998) سن را یکی از خصوصیات متعدد در حیطه جمعیت شناسی سازمانی قرار دادند. در تحقیقشان از کارمندان دولتی ارشد دولت فدرال استرالیا و مدیران در سازمانهای خدمات بهداشت عمومی در انگلستان نویسنده نتیجه می گیرد که جنسیت یک عامل جمعیت شناختی کم اهمیت در تعیین عملکرد و دیدگاههای رهبری است و در مقابل آنها بیان کردند که عامل جمعیت شناختی سازمانی مانند مدت خدمت و سن افراد سازمانی به طور قابل توجهی در شکل دهی فلسفه، طرز تلقی و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (1977) مدت خدمت، حرفه، جنسیت و نژاد را در لیست خصوصیات جمعیت شناختی قرار می دهد. او در تئوری جمعیت شناختی، بیان کرده است که ویژگیهای جمعیت شناختی مانند سن بر پویایی اجتماعی اثر دارد که به نوبت بر بازده های سازمانی مختلف مانند عملکرد سازمانی، تعارض و ترک شغل اثر دارد.
کاباکف و استوفی (2001) یک پژوهش بزرگ در اختلافات سنی، در رهبری سازمانی انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقیق آنها مدیران آمریکایی و کانادایی از سازمانهای مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهای سنی در رفتار رهبری و تاثیر آن بر عملکرد فردی بود. در طراحی تحقیق، مشارکت کنندگان به طور مساوی در دو گروه جوانهای (25 تا 35) و پیران (45 تا 55) تقسیم شده بودند. یافته های عمده آنها در دو ردیف خلاصه شده است در سبکهای رهبری و رفتار در مقایسه با کارمندان پیر محققان یافتند که کارمندان جوان:
در محیطهایی که سریع تغییر می کند احساس آسایش بیشتری می کنند و تمایل به پذیرش ریسک و توجه به گرایشات جدید دارند؛
باانرژی و شدت بیشتری کار می کنند و ظرفیت بیشتری برای انرژی دادن به دیگران دارند؛
بیشتر به کشف فرصتها برای تصدی آنها تمایل دارند و به شدت و به طوری رقابتی برای دستیــابی به یک سطح بالایی از نتایج تلاش می کنند؛
بـــــرای پیشرفت و ارتقای خود کوشش می کنند؛
به طور مشابه در سبکهای رهبری و رفتار در مقایسه با کارمندان جوان محققان دریافتند که کارمندان پیر:
مسائل و مشکلات را به سبک و شیوه های قدیمی در جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل سازی ریسک مطالعه می کنند؛
آرامش خود را حفظ می کنند و کمتر دچار بحران می شوند؛
دانش عمیق در حوزه خود را تقویت می کنند و این دانـش را برای برخورد با مسائل به کار مــی برند؛
بیشتر همکاری و تفویض می کنند و درجه بالاتری از توجه و یکدلی را به کارمندان نشان می هند؛
بــــرای پیشرفت و ارتقای دیگران تلاش می کنند.
در کل، با تفاوت در گروههای سنی، تفاوتهایی در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشی یافت می شود. مشکل یافته های آنها چالش یافتن راههای ارزشگذاری مشارکتهای متفاوت هر دو رهبران پیر و جوان را شامل می شود. همچنین چالش درک نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نیز وجود دارد.
در جایی دیگر، «کاکا بادسه» بیان می کند که جنسیت به ندرت یک عامل تعیین کننده است. براساس گفته او عواملی که به طور عمده بر عملکرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقی ماندن در شغل و سازمان، سن مدیران و طرز تلقی آنهاست. «کاکا بادسه» اظهار می دارد که بیشتر مدیران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقی و هم در سن عملکرد بهتری دارند.
شوبرت (1998) ارتباط بین سن و سبک رهبری منفعل- فعال را با توصیف داده های مشاهده شده مستقیم رفتار از نمونه ای از شهرداران در طول ملاقاتهای بیش از یک سال تجزیه و تحلیل می کند. او مشاهده کرد که تجربه سیاسی در ارتباط با سن، بر فعالیت اثر دارد. شهرداران بی تجربه سبک فعال کمتری بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنین 60 و 70 سال کمترین سبک فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (1954) در مورد حزب کمونیست، نشان می دهد که در فرآیند جریانات حزب کمونیست طبیعی خواهد بود، کسانی که در سنین جوانی به گروه می پیوندند شانس بیشتری برای رسیدن به موقعیت رهبری خواهند داشت.
«اولزیک» نیز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سیاسی (1969) تلاش می کند تا روابط بین سن و انتخاب برای یک شغل (منصب) سیاسی را شرح دهد. او بیان می دارد که انتخاب کنندگان ممکن است انتظار داشته باشند که سیاستمداران تجربه اساسی و اداری برتری داشته باشند.
میشل (2000) اعتقاد دارد که عوامل متعددی در طرز تلقی و رفتار کارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعریف شده اند. او بیان می کند که سن در دادن درجه بیشتر یا کمتر فردگرایی در میان کارمندان جوان موثر است. وی می افزاید که سن به دلیل نتایج متفاوت در طرز تلقی ها و رفتار بین دو نسل مهم هستند.
در یک مطالعه کیفی استارگز (1999) تفاوتها در روشی که زنان و مردان و جوانان و پیران، که مشارکت کنندگان در تحقیق او هستند، بیان می کنند چه موفقیت شغلی برای آنها مهم است مقایسه و شرح می دهد. مشارکت کنندگان در این مطالعه کمتر متمایل بودند تا موفقیت شغلی را به شکل پیشرفتهای مالی و سلسله مراتبی تعریف کنند. یافته ها از تحقیق او نشان داد که به طور کلی ملاک مادی برای موفقیت شغلی با بالارفتن سن افراد کاهش یافته است و غالباً باتاکید براحساسات واستقلال فردی جایگزین شده است. این مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخی از زنان نشان دادند که اکنون پست های آنها برایشان نسبت به زمانی که جوان تر بودند اهمیت کمی دارد. آن تحقیق مشخص کرد که اهمیت برای زنان در قرارگرفتن در دستیابی به موفقیت و آشکارشدن شناخت فردی، با بالارفتن سن آنها کم شده است. آشکار شده است که بیشتر زنان و مردان در 40 سالگی بر لذت بردن از شغل خود و یا جالب یافتن آن نسبت به زمانی که مدیران جوان بودند تاکید دارند.
شایــد تفسیری از اصطلاحات رهبری تحول آفرین و تعاملی (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبیات تحقیق این مقاله مفید باشد. این اصطلاحات بیشتر به علت کاربرد در مدل مورد استفاده در این تحقیق مفید هستند. رهبری تعاملی یک فرآیند مبادله بین رهبر و پیرو است. رهبری تعاملی مطلوبیتهای پیروان خاص خود را تشخیص داده و کالاهایی که خواسته های آنها در مبادله را برآورده می کنند، برای پیروانی که اهداف خاص یا وظایف معین اجرایی را انجام دهند، را فراهم می کند. بنابراین، به پیروان به خاطر اجرای شغل پاداش داده می شود، در همان حال مدیران از کامل کردن وظایف، سودمند می شوند. رهبری تعاملی به عنوان مجموعه هایی از تعاملات اجتماعی و اقتصادی برای دستیابی به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.
از طرف دیگر، رهبری تبدیلی مبتنی بر ارزشها، اعتقادات و کیفیات فردی رهبری به جای فرایند مبادله بین رهبران و مدیران است. این اصطلاحات برای اولین بار توسط دانتون (1973) به کار رفت اگرچه آن تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله «برنز» به کار نبردند مشهور نشد. رهبری تحول آفرین به وسیله توانایی برای ایجاد تغییرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژی سازمان بلکه در کالاها و فناوری سازمان مشخص شده است. باس و آولیو (1990) بیان کردند که رهبری تحول آفرین به عملکرد پیروان و همچنین بارساندن پیروان به کاملترین پتانسیل خود مربوط است. یک مدل از رهبری تحول آفرین به صورت پیوستاری واحد از رهبری تحول گرا تا رهبری بی خاصیت به شرح زیر ارایه شده است:
1 - رهبری تحول آفرین: - نفوذ مطلوب؛ - انگیزش الهامی؛ - تحریک عقلانی؛ - توجه شخصی.
2 - رهبری تعاملی: - پاداش اقتضایی؛ - مدیریت برمبنای استثناء.
3 - مدیریت آزاد: - بی خاصیت (آزاد).

روش تحقیق
برای تحقیق تاثیرات سن بر سبک رهبری و رفتار مدیران انگلیسی مجموعه ای از 1440 پرسشنامه برای پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهای مختلف و در سطوح سازمانی گوناگون فرستاده شد. جمعاً 405 پرسشنامه مفید و کامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شرکتهای انگلیسی معروف بودند درصد پاسخها از صنایع مختلف تحقیق شده عبارت است از: تولیدی 28 درصد، خدمات مالی 7 درصد، کاربران 2 درصد، تکنوفناوری اطلاعات و ارتباطات 5 درصد، بخش عمومی 24 درصد، و سایر موارد 34 درصد.
برای جمع آوری اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بین پنج گروه سنی مشخص شده در پرسشنامه مشخص کنند که شامل کمتر از 30 سال، 30 تا 39، 40 تا 49، 50 تا 59، 60 سال و بالاتر بودند. دو گروه سنی اول با هم به عنوان یک گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر که به عنوان یک گروه در نظر گرفته شده بود، مقایسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سنی 40 تا 49 به منظور نشان دادن طبیعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزیه و تحلیل مستثنی شده اند. نتایج تحلیلهای مربوط در مطالعه ما مشتمل بر 172 رهبر جوان در مقابل 86 رهبر پیر بودند که نمونه از 258 رهبر در تحلیلهای مختلف مورد استفاده قرار گرفت. کل نمونه ما 405 نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند که چگونه غالباً آنها هریک از 4 سبک رهبری هدایتی، مشورتی، مشارکتی یا تفویضی را در فعالیتهای روزانه خود اختیار مـی کنند همچنین پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند موقعیتی که آنها معتقدند خودشان هریک از رفتارهای رهبری زیر، آزاد، مدیـریت بر مبنای استثنـاء پاداش اقتضایی، توجه فردی، تحریک عقلانی، انگیزش الهامی یا نفوذ مطلوب یا فرمندی را در فعالیتهایشان استفاده می کنند. ابزار وابسته به هریک از سبکهای رهبری و رفتار در پرسشنامه توضیح داده شده بود و درجه بندی مورد استفاده مقیاس لیکرت از 1 (هرگـــــــــز )، 2 (گاهگاهـی)، 3 (حد متوسط)، 4 (غالبــــاً)، 5 (همیشه) بود.
نویسندگانی مانند هوگان (2001) و گیل (2003) اطلاعات شخصی مورد استفاده در تحقیقات رهبری را فردی می دانستند همانگونه که آنها ذکر کردند که رهبری فرایند تاثیر اجتماعی است و بنابراین، باید به وسیله گزارشهای مستقیم مدیران تعیین شود.
بنابراین، پرسشنامه یک صورت گزارش شخصی از سبک رهبری است که این 4 سبک رهبری مشتق شده از این دیدگاه را اندازه گیری می کند.
پرسشنامه چندعامله رهبری باس که رهبری آزاد، تعاملــــی و تحول آفرین را اندازه گیری می کند اگرچه برخی از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش می کشند، آن کاملاً برای استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترین ابزار رهبری توصیف شده است.

نتایج
براساس شواهد مشاهده شده در تحقیق، مدیران جوان و پیر در سبک رهبری هدایتی خود متفاوت نیستند و هردو گروه در درجه پایین درجه بندی شده اند که بدین معناست که گاهگاهی آنها به اهداف خود، از طریق دستور به زیردستان یا دیگران که چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست می یابند.
افراد برای انجام فعالیتهای سازمانی می خواهند تا تشویق و ترغیب شوند و نه مجبور و یا وادار شوند. بنابراین، تعجب آور نیست که از 4 سبک رهبری شیوه های اجباری یا هدایتی در پــــایین ترین سطح به وسیله هردوی مدیران جوان و پیر در زمینه ای که آنها در آن به عنوان یک سبک مـدیریت در سازمان خود استفاده می کنند درجه بندی شده است. در سبک مشورتی، شواهد نشان می دهد که مدیران پیر به طور وسیعتری در مقایسه با مدیران جوان مشورت می کنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتی آنها از نظر آماری تفاوت در سطح اطمینان 95% معنی دار است. جالب است که مدیران جوان کمتر از مدیران پیر مشورت می کنند شاید به این دلیل است که مدیران جوان احساس می کنند که خودشان تصمیماتی که برای واحد آنها بهترین است را می دانند.
این یافته نتایج تحقیقات کاباکف و استوفی را که کارمندان جوانتر بیشتر متمایل هستند تا ریسک را بپذیرند و گرایشات جدید را مورد توجه قرار دهند پشتیبانی می کند. از طرف دیگر، مدیران پیر ممکن است ارزش عملی مشورت برای کسب حمایت اعضای واحد از تصمیمات منتج شده از بالا یا رسیدن به تصمیمات برتر برای واحد خود را درک کنند. این یافته ها با نتیجه تحقیق کاباکف و استوفی که کارمندان پیر مسایل را به شیوه کارهای گذشته جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل کردن ریسک مطالعه می کنند سازگار است.
سبک رهبری دیگری که مدیران پیر و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندی شده اند سبک مشارکتی است. مدیران جوان در سبک رهبری مشارکتی به طور معنی داری کمتر از مدیران پیر درجه بندی شده اند. سبک رهبری مشارکتی در پرسشنامه به عنوان زمینـــه ای که مدیران زیردستان یا دیگران را در فرایند تصمیم گیری برای رسیدن به اهدافشان سهیم می کنند تعریف شده است.
آزمون اختلاف نشان می دهد که دو طبقه از نظر آماری در سطح اطمینان 95 درصد متفاوت هستند. مدیران پیر سبک رهبری مشورتی بیشتری در مقایسه بــــا مدیران جوان نشان می دهند. مدیران جوان آشکار شد که سبک فردی را به جای عملکرد گروهی برای وظایفشان مطلوب می دانند. مجدداً این یافته با مطالعات کاباکف و استوفی سازگار است که کارمندان جوان برای توسعه و پیشرفت خودشان کار می کنند در حالی که کارمندان پیر بر توسعه و پیشرفت دیگران تلاش می کنند. آشکار است که مدیران پیر مشورت بیشتر و مشارکت بیشتر در فعالیتهای سازمان در مقابل مدیران جوان را مطلوب می دانند.
در سبک رهبری تفویضی اگرچه هردو گروه عملکرد مشابه ای دارند، باوجود این، مدیران پیر نسبت به مدیران جوان بیشتر تفویض می کنند که تفــاوتها از نظر آماری معنی دار نیست. هر دو گروه آشکار شد که در سطح برابری امور را تفویض می کنند. تفویض ابزاری است که به وسیله آن مدیران ارشد مشاغل سازمان را به مدیران سطوح پایین تر و کارکنـــــــان در سلسله مراتب سازمانی وامی گذارند. مدیران و دیگر کسانی که تفویض می کنند باید هر دو این حقیقت را بدانند که تفویض همیشه مطلوب نیست اما ضروری است. تفویض اجازه می دهد که کار برای اثربخشی سازمان توزیع شود. همچنین در تحقیق نتیجه سبک رهبری جامع که جمع بندی سبکهای رهبری هدایتی، مشورتی، مشارکتی و تفویضی است را نشان می دهد. تفاوتهای میان مدیران جوان و پیر را در سبک رهبری کلی مشخص می کند. این تفاوتها ازنظر آماری در سطح اطمینان 95 درصد معنی دار است. به طورکلی، مدیران جوان و پیر سبکهای رهبری مجزا دارند. از تحلیل نتایج قبلی آشکار است که مدیران جوان کمتر روش مدیریت مشارکتی و مشورتی را اتخاذ می کنند همان طور که آنها به تنهایی و حتی بدون مشورت و استفاده از دیگر اعضای سازمان تصمیم می گیرند. از طرف دیگر مدیران پیر بیشتر در امور سازمانی مشورت می کنند. مدیران پیر نه تنها بیشتر مشورت می کنند بلکه آنها بیشتر اعضا را برای مشارکت در اجرا یا نتایج تصمیمات اتخاذ شده به کار می برند. در کل هر دو گروه سبکهای رهبری هدایتی و تفویضی را به نسبت یکسان به کار می برند. به عبارت دیگر هیچ تفاوت معنی داری بیــن فعالیتهای دو گروه در این زمینه ها وجود ندارد.
این تحقیق همچنین نتایج رفتار رهبری از مدیران جوان و پیر را نشان می دهد. در اکثریت ابعاد رفتار رهبری در این سبکها یعنی از آزاد تا انگیزش الهامی تفاوت آماری معنی داری بین رفتار مدیران جوان و پیر وجود ندارد و این نتایج این نکته را تقویت می کند که مدیران پیر شیوه های رفتار رهبری عمدتاً متفاوتی در مقایسه با مدیران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهای قبلی مبنی بر تفاوتهای معنی دار در سبک رهبری بین مدیران جوان و پیر، یافته های ما نشان داد که سن به طورکلی بر سبک رهبری موثر است اما بر رفتار رهبران اثری ندارد.
مدیران جوان و پیر همچنین در دیگر ابعاد مختلف مقایسه شدند. آنها در رضایت از عملکرد کاری خود مقایسه شدند. مشخص شد که مدیران پیر در رضایت از شغلشان همانند مدیران جوان هستند و تفاوت آماری معنی دار بین سطوح رضایتشان در این مقوله وجود نداشت. در رضایت از عملکرد شغلی زیردستان، مدیران پیر اندکی بیشتر در مقایسه با مدیران جوان به عملکرد شغلی زیردستان رضایت نشان دادند.
یک کاربرد مهم از کل یافته ها نیاز برای کاهش تبعیضات جاری دربسیاری از امور ملی برای افراد مسن است. بیشتر آنها مشارکت مثبت درجهت بهبود زندگی سازمانی برای همه دارند. کاربرد دیگر، نیاز برای تلاش در هماهنگ ساختن مشارکت مثبت هر دوی کارمندان پیر و جوان زمانی است که هر دویشان به شکل روشن به مشارکتها پاسخ دهند. مقالات بیشتری همچنین ممکن است به کشف و تاثیرات عناصر دیگری برسبکها و رفتارهای رهبری مدیران از قبیل طول خدمت، سلسله مراتب یا تفاوتهای جنسی توجه کنند..........................................................

دانلود مقاله رهبری کاریزماتیک

دانلود مقاله رهبری کاریزماتیک

دانلود مقاله رهبری کاریزماتیک

............................................
مولف/مترجم: سیدوحید کمالیان - حمیدرضا اسماعیلی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع:

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: انسان‌ها، روابط متعددی با یکدیگر برقرار می‌کنند (دوستی، خویشاوندی) که رهبری نیز یکی از آنهاست. در این رابطه، نفوذگذاری از یک‌سو و نفوذپذیری از سوی دیگر اتفاق می‌افتد. آن چه در این میان رخ می‌دهد، اطاعت است. رهبری کاریزماتیک، نوعی سبک رهبری است که به برقراری چنین رابطه‌ای بدون اعمال زور یا پاداش‌های مالی منجر می‌شود. رهبری کاریزماتیک از سوی نظریه‌پردازان سازمانی، مورد کم توجهی قرار گرفته است. این مشکل تا اندازه‌ای به فقدان چارچوب فکری سیستماتیک نسبت داده می‌شود. در این مقاله سعی شده است تا رهبری کاریزماتیک و خصوصیت‌های آن مورد بررسی بیشتر قرار گیرد.
 
مقدمه:
در دنیای سازمانی نوین، یکی از مهم‌ترین شاخص‌های تأثیرگذار بر جوامع، عنصر مدیریت است که شکل مطلوب آن مدیریت همراه با رهبری تلقی می‌شود. رهبری یکی از مفاهیم بنیادین اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعی همراه است، زیرا بنیان نظم و اداره هر جامعه و سازمان، بر مبنای آن بنا نهاده شده است. بدون رهبری، پیش بردن اهداف اجتماعی و رسیدن به مطلوب‌ها، یا امکان‌پذیر نبوده یا بسیار دشوار خواهد شد. رهبری، واژه‌ای چند بعدی است که درباره تعریف آن توافق نظر مشترکی وجود ندارد. «تعریف‌هایی که از رهبری ارائه شده است را از نظر تعداد می توان برابر با تعداد کسانی دانست که در صدد ارائه تعریفی از آن بر آمده‌اند».

انواع نظریه‌های رهبری
اغلب تعاریفی که از رهبری ارائه می‌شود، مبتنی‌بر محور تأثیر و نفوذ است. از این‌رو، رهبری شامل فرایند تأثیرگذاری است که از طریق آن، رهبر نفوذ دلخواه خود را بر پیروان اعمال می‌کند. به‌طور کلی، مطالعات صورت گرفته طی 70 سال اخیر در زمینه نظریه‌های رهبری را می‌توان در شش مکتب اصلی دسته‌بندی کرد:
1.مکتب ویژگی‌های رهبری
2.مکتب رفتاری یا سبک رهبری
3.مکتب اقتضایی
4.مکتب شایستگی رهبری
5.مکتب هوش عاطفی
6.مکتب رهبری کاریزماتیک یا الهامی
در مکتب ویژگی‌های رهبری، رهبران، ابرمردانی فرض می‌شدند که به دلیل برخورداری از ویژگی‌های که موهبت الهی هستند، شایسته رهبری، شده‌اند. در نگاه این مکتب، رهبری استعدادی ذاتی و خدادادی است لذا رهبران، رهبر به دنیا می‌آیند نه اینکه ساخته شوند.
محققان، مکتب رفتاری در پی تعیین رفتارهای رهبران یا سبک رهبری آنان برآمدند. در نگاه این مکتب، رهبران می‌توانند ساخته شوند، زیرا فقط باید رفتار و سبک‌های آنان شناسایی و تقلید شوند.
در مکتب اقتضایی، براساس شرایط و به اقتضای موقعیت‌ها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می‌شود. به بیانی دیگر، سبک رهبری مطلوب جهان‌شمول در این مکتب، رد شده و سبک رهبری با توجه به موقعیت، مشخص می‌شود.
در مکتب شایستگی‌ها، بر شایستگی‌ها و صلاحیت‌های رهبری تأکید می‌شود. شایستگی عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانایی و خصوصیت فردی که منجر به عملکرد برتر و برجسته می‌شود.
در مکتب هوش عاطفی، بر توانایی رهبر در زمینه درک احساسات و عواطف پیروان و نوع واکنش مناسب با آنها، تأکید می‌شود. مکتب هوش عاطفی در مقابل مکتب هوش ذهنی (IQ) شکل گرفته و بر توانایی درک متقابل تأکید می‌کند.
در مکتب رهبری کاریزماتیک، ویژگی‌هایی برای رهبران در نظر گرفته می‌شود که آنها را قادر می‌سازد برای پیروان خود الهام‌بخش بوده و به شکل الگو و مدل مرجع درآیند، به‌طوری که پیروان، با رهبر خود تعیین هویت می‌شوند.
براساس مطالعاتی دیگر که در سال‌های اخیر صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسیم شده‌اند:
1.رهبران مبادله‌ای
2.رهبران تحول‌آفرین
از 6 مکتب قبلی، مکاتب: ویژگی‌های رهبری، رفتاری، اقتضایی و شایستگی رهبری به رهبران مبادله‌ای توجه دارند. این نوع رهبران، پیروان خود را هدایت یا تحریک می‌کنند و موجب تأمین هدف‌های سازمان می‌شوند. مکاتب هوش عاطفی و رهبری کاریزماتیک، بر رهبران تحول‌آفرین تمرکز دارند. این نوع رهبران، الهام‌بخش و روحیه دهنده پیروان خود بوده و آنها را در مسیری هدایت می‌کنند که منافع سازمان را تأمین می‌کند. گفتنی است که در سال‌های اخیر عده‌ای از محققان، رهبری تحولگرا را نوع پیشرفته رهبری کاریزماتیک دانسته و آن را «نئوکاریزماتیک» نیز نامیده‌اند. «آوولیو» و «یامارینو» از این دسته افراد هستند.
رهبری کاریزماتیک
گرچه، ماکس وبر به عنوان مبدع و نشردهنده نظریه رهبری کاریزماتیک شناخته شده است، اما تقریباً تمام کسانی که پس از رنسانس صاحب‌نظر در مسائل فلسفی و انسانی بوده‌اند، به نوعی به این مطلب اشاره کرده‌اند. در دوران پس از رنسانس نظریات مختلفی در شناخت طبیعت و سرشت انسان ارائه شده است. گروهی از صاحب‌نظران معتقد بودند که انسان دارای بعد منطقی، عقلایی و استدلالی است. در مقابل آنها، گروهی اعتقاد داشتند که انسان‌ها از مجموعه‌ای از احساسات، عواطف و هیجانات برخوردارند که موجب بروز رفتار می‌شود. تا زمان ماکس وبر نظر دقیقی وجود نداشت که کدام بعد از وجود انسان باعث ایجاد رفتار شده و یا آن را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. کار مهم ماکس وبر این بود که در بعد عقلایی، مفهوم دیوان‌سالاری و در بعد عاطفی، مفهوم کاریزماتیک را ارائه کرد و تمایز بین این دو مفهوم را کاملاً مشخص ساخت. امروزه، مفهوم دیوان‌سالاری به عنوان زیر بنای نظریه‌های مدیریت شناخته می‌شود، اما مفهوم کاریزماتیک در ابتدا با برخوردهایی تخطئه‌آمیز روبه‌رو شد. با گذشت زمان، این مفهوم سرانجام توانست در فرهنگ نظری رسوخ کند. البته شرح و بسط‌های فراوانی نیز بر نظریات ماکس وبر شده است که از بیان آنها خودداری می‌شود.
کاریزما، در لغت یعنی فرهمند یا فرمندی و یا به عبارتی دیگر جاذبه استثنایی. کاریزماتیک کلمه‌ای یونانی به معنای موهبت است. کلمه کاریزما در کتاب مقدس مسیحیان به کار رفته است تا روح مقدس را توصیف کند. وحی، حکم، تعلیم، کشیش، عقل و شفا دادن، نمونه‌ای از موهبت‌های پرجذبه‌اند که در کتاب مقدس مسیحیان توصیف شده‌اند.
کاریزما، در اصطلاح به خصوصیت کسی گفته می‌شود که بشخصه و یا به عقیده دیگران، دارای قدرت رهبری فوق‌العاده است. این اصطلاح اغلب در علوم سیاسی و جامعه‌شناسی به کار برده می‌شود تا زیرمجموعه‌ای از رهبرانی را که با استفاده از نیروی توانایی شخصی خود می‌توانند تأثیراتی عمیق و استثنایی در پیروان خود داشته باشند، توصیف کنند. وبر، کاریزما را چنین توصیف می‌کند: «ویژگی خاصی از یک شخصیت پدیده».
رهبری کاریزماتیک یا رهبری مبتنی‌بر جاذبه استثنایی، به‌گونه‌ای از رهبری گفته می‌شود که دارای قدرت و توانایی الهام‌بخشی به پیروان باشد و این در حالی است که توانایی‌ها صرفاً از نیروی شخصیت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در این نوع رهبری، رابطه‌ای بدون استفاده از پاداش‌های مالی و اعمال زور برقرار می‌شود.
عوامل ظهور رهبری کاریزماتیک
به طور کلی، دو دیدگاه در مورد عوامل ظهور رهبری کاریزماتیک وجود دارد:
الف- شرایط اجتماعی و تاریخی: بعضی محققان علم مدیریت گفته‌اند شرایط اجتماعی و تاریخی عوامل اصلی بحرانی در ظهور رهبران کاریزماتیک هستند (کانگر و کانانگو، 1987: 2). وبر، رهبری کاریزماتیک را پدیده‌ای می‌داند که اغلب در شرایط و وضعیت‌های منحصر بفرد و نادر ظهور می‌کند (حداقل از نظر آماری این چنین است). آقای آبربچ براساس تحلیل‌هایی که در زمینه بسیاری از رهبران کاریزماتیک صورت گرفته است، می‌گوید: «رهبران کاریزماتیک، پیش از بحران‌هایی که آنها را به قدرت می‌رساند، اغلب نالایق، معمولی و کم‌جاذبه به نظر می‌رسند». وی معتقد است پیوند عمیق احساسی پیروان با رهبران کاریزماتیک، احتمالاً از موقعیت‌ها و وضعیت‌هایی خاص در سازمان سرچشمه می‌گیرد. روچ معتقد است زمان اوج شکوفایی رهبران کاریزماتیک اغلب در خلال زمان‌هایی است که ناآرامی و نارضایتی اجتماعی، بویژه داخل شرکت وجود دارد. در چنین مواقعی، بی‌تجربگی و ارزش‌های ضدانسانی سازمان‌ها باعث می‌شود تا پیروان، از رهبران اطاعت کنند و واکنش‌های روانی تازه‌ای از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل اصلی رفتارهایی است که به شخصیت رهبر کاریزما (به عنوان هسته مرکزی) پیوند می‌خورد.
ب- پویایی‌های بین رهبر و پیرو: سه نوع رابطه عاطفی و احساسی بین رهبران و پیروان وجود دارد. این روابط در نهایت منجر به شکل‌گیری رهبران کاریزماتیک در سازمان‌ها و حتی جوامع می‌شوند. این سه نوع رابطه عبارتند از:
1. انعکاسی
2. نمادین (سمبلیک)
3. توسعه‌ای
1. روابط انعکاسی: این نوع روابط ریشه در مکانیسم روان‌شناسی فرافکنانه دارد. خصیصه اصلی فرافکنی، در این حقیقت خلاصه می‌شود که فرایندهای ناخودآگاه رخ داده در روابط متعدد را نشان می‌دهد. لیند هولم (1988) روابط رهبری را همانند افتادن در دام عشق می‌داند. در چارچوب این نظریه، طرح‌هایی مشابه انسان عاشق برای پیروان وجود دارد، نظیر رفتارهای عاشقانه، بزرگنمایی معشوق و یا چشم‌پوشی و کوچک دیدن اشتباهات او. فروید، به روابط با رهبران در قالب اظهار فرافکنی یک پدر می‌نگرد. «قاطعیت و قدرت اراده و فعالیت پرانرژی (خصیصه‌های مرتبط با رهبران) بخشی از تصویر یک پدر است. به بیانی دیگر، مطابق با این توصیف، رهبر لزوماً «شخص واقع» نیست بلکه نتیجه اشتیاق ناخودآگاه پیروان است. البته این که چرا هزاران نفر به سمت شخصی همسو می‌شوند در نوع خاصی از فرافکنی است که فرافکنی خودشیفتگی نامیده می‌شود. کسانی که از خودشیفتگی محرومند، ممکن است بعدها در زندگی برای جبران آن، سراغ جهاتی دیگر بروند؛ مثلاً به سراغ کسانی بروند که رهبر نامیده می‌شوند».
2. روابط نمادین: برخلاف روابط انعکاسی رهبران با پیروان که معمولاً بر مبنای فرایندهای روان‌شناسی ناخودآگاه بود، روابط نمادین بر مبنای مفاهیم، پیام‌ها، ایدئولوژی‌ها و ارزش‌های مفهوم محور یا مضمون محوری رشد می‌کند که از رهبر انتظار ارائه یا تأکید بر آنها می‌رود. مثلاً، ستایش ماندلا (رهبر افریقای جنوبی) پیش از آزادی از زندان و پس از آن ستایش یک شخص نبود. او «تجسمی از شخصیت آینده» بود. او همان طوری که هم خودش و هم دوستانش تصریح کرده‌اند، یک «تمثال» و نمادی از آزادی، استقلال و هویت نوین ملی بود. در روابط نمادین، رهبران بر خود ادراکی پیروان تأثیر گذاشته و انگیزه آنها را برای خود ابرازی برمی‌انگیزانند. از آنجا که مکان‌ها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامین عاطفی گویایی دارند، رهبران خاص هم ممکن است مقاصدی روشن در ارتباط با هویت پیروان خود داشته باشند. بنابراین آنها ابزاری روانی برای ارتقای ارزش پیروان خود هستند. این حقیقت که پیروان، خود را به رهبری خاص پیوند می‌دهند، آنها را به بخشی از جوهره رهبر تبدیل می‌کند. افزون بر این، چون ارزش‌ها و هویت، پایه‌ای اجتماعی دارند، رهبری که الگوی این ارزش‌هاست، در واقع نقش اتصال‌دهنده بین ادراک‌های فردی پیروان و ارزش‌ها و هویت مشترک اجتماع بزرگ‌تر را برعهده دارد. مسینتیر در 1981 نظر جالبی در همین مورد ارائه کرد. از نظر او، رهبر قصد و حکایتی را بیان می‌کند و هنگامی که مردم خودشان را به رهبر پیوند می‌دهند، در حقیقت خود را به داستانی پیوند می‌دهند که همگی به‌طور مشترک خویشتن را در آن می‌بینند.
در کل، عنصر عاطفی در روابط نمادین، از طریق طبیعت ایدئولوژیک چشم‌اندازی که رهبر ارائه می‌کند و نیز تأکید رهبر بر هویت اجتماعی، شکل می‌گیرد. مثلاً از طریق ارتباط با تاریخ مشترک جمعی و نمادهای مشترک که آن را از دیگر مجموعه‌ها متمایز می‌سازد.
3. روابط توسعه‌ای: تبیین‌های انعکاسی و نمادین در روابط رهبر و پیرو، بیشتر در مورد رهبران سیاسی و اجتماعی رخ می‌دهد و معمولاً در وضعیت‌هایی فعال است که با تغییرات زیاد همراهند. مطلب مهم این است که کاریزما به ویژگی عادی تبدیل می‌شود که فقط مربوط به رهبران سیاسی و اجتماعی نیست بلکه مربوط به سطوح یکنواخت رهبران در سازمان‌ها، مربی‌ها، مسئولان شهری، رهبران تیم‌های ورزشی و به بیانی دیگر، هر کسی که بر روی احساسات دیگران تأثیر می‌گذارد نیز باشد. رابطه توسعه‌ای، این گونه توصیف می‌شود: «تأثیری عاطفی که باعث می‌شود افراد روابط خود را با رهبر افزایش داده، رفتار افراد اخلاقی‌تر شده و کارهایی انجام دهند که این کارها، ماورای هنجارهای پذیرفته شده در محیط هستند، مثل اختراعات و ابداعات». رهبرانی که احساس امنیت را برای پیروان فراهم می‌کنند، باعث می‌شوند مجموعه‌ای از انرژی‌های بالقوه محسوس رها شود که این انرژی‌ها به کارکردهای توسعه‌ای بشری منجر می‌شود، مثل پیشرفت‌های شخصی و پاسخ به درخواست‌های عقلانی جامعه.
ویژگی‌ها و مؤلفه‌های رهبر کاریزماتیک
پیروان، رهبران کاریزماتیک را براساس کنش‌های متقابل می‌شناسند و به آنها هویت می‌دهند. به کاریزما باید به عنوان صف و ویژگی ساخته شده توسط پیروان، یعنی کسانی که مجموعه‌ای از رفتارهای معینی را در وضعیت‌ها و شرایط سازمانی، از رهبر مشاهده می‌کنند نگاه کرد. رفتار مشاهده شده رهبر در سازمان را می‌توان با بیان ویژگی‌های کاریزماتیک پیروان او تفسیر کرد و چنین صفات غیر وضعیتی، از رفتارهای مطالعه شده رهبری نتیجه گرفته شده است. کاریزما بودن، صفتی فردی که حاصل جایگاه فرد در سازمان باشد، نیست بلکه ویژگی خاصی است که از رفتارهای رهبر منتج می‌شود. شاید بتوان گفت که در این زمینه یکی از عمیق‌ترین تحقیقات، دسته‌بندی کانگر و کانانگو است. این دو محقق، اشاره دارند که اگر خصلت کاریزما به رفتارهای مشاهده شده از افراد بستگی دارد، پس یک‌سری مولفه‌های رفتاری وجود دارد که مسئول این صفات هستند. آنها، به بررسی این مؤلفه‌ها پرداخته و ویژگی‌ها و صفات رهبری را در قالب این دسته‌بندی ارائه کردند. جدول صفحات بعد، فهرستی از مؤلفه‌های رفتاری قابل تمیز از رهبری کاریزماتیک را به نمایش گذاشته است. این مؤلفه‌ها به هم پیوسته بوده و وجود یا عدم و نیز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتایج مؤلفه‌های رفتاری تحقیقات نشان می‌دهند که:
- مؤلفه‌های رفتاری رهبری کاریزماتیک با یکدیگر رابطه داشته و یک گروه را با یکدیگر تشکیل می‌دهند.
- رهبران، وقتی کاریزماتیک هستند که چشم‌اندازهای آنان بسیار متضاد با وضعیت کنونی باشد، ولی در عین حال باید برای پیروان آزادی عمل وجود داشته باشد که آن را بپذیرند یا نه.
- رهبران کاریزماتیک، ممکن است ریسک‌های شخصی بالا را بپذیرند و هزینه‌‌های بالایی را متحمل شوند و از خود گذشتگی کنند تا به اهداف مشترک برسند.
- رهبران کاریزماتیک، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام موجود از طریق به کار بردن ابزارهای نامتعارف و استثنایی به اثبات می‌رسانند.
- رهبران کاریزماتیک، رفتارهایی را که بدیع و غیر عادی‌اند به کار می‌برند و ریسک‌های شخصی‌ای را انجام می‌دهند که به احتمال زیاد به منافع شخصی آنها ضرر می‌زند.
- رهبران کاریزماتیک، ارزیابی دقیقی از منابع محیطی خود دارند و درک می‌کنند که محدودیت‌ها در تعیین یا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثیر می‌گذارند. وقتی محدودیت‌ها و فشار منابع محیطی برای رهبران کاریزماتیک مثبت است، آنها راهبردهای ابتکاری خود را به کار می‌گیرند.
- رهبر کاریزماتیک، وضعیت حاضر را به عنوان وضعیتی منفی و طاقت‌فرسا و اهداف آینده را به عنوان جایگزینی جذاب‌تر و قابل حصول توصیف می‌کند.
- رهبران کاریزماتیک، انگیزه‌های خود را به روشنی بیان می‌کنند تا بتوانند از طریق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگرانی در مورد نیازهای پیروان، رهبری کنند.
مؤلفه‌های رهبری کاریزماتیک
 
نتیجه‌گیری
با توجه به مطالبی که ارائه شد، می‌توان نتیجه‌گیری کرد که رهبری کاریزماتیک، خصوصیتی نیست که به صورت ذاتی در تمامی افراد وجود داشته باشد و یا به بیانی دیگر، تمامی انسان‌ها واجد این قابلیت باشند. خصوصیت کاریزماتیک، همیشه همراه فرد نیست و همگان نمی‌توانند فردی را به عنوان رهبر کاریزماتیک بپذیرند. در مرحله اول، عواملی وجود دارند که باعث ایجاد و ظهور کاریزما می‌شوند. در مرحله بعد، عواملی وجود دارند که در ثبات، شدت و ضعف صفت کاریزما در رهبر مؤثر هستند. نکته مهم این است که کاریزماتیک بودن، خصوصیتی است که در واقع از سوی پیروان به رهبران اعطا می‌شود. کاریزما بودن خصیصه‌ای است که به رفتارهای مشاهده شده از رهبر بستگی دارد. مجموعه‌ای از مؤلفه‌های رفتاری در رهبر وجود دارد که علت ظهور صفات کاریزماتیک در وی می‌شوند. با توجه به این نتیجه‌گیری، می‌توان این صفات را شناسایی کرده و حتی آنها را در افرادی دیگر که از قابلیتی ذاتی برخوردارند، پرورش داد....................

...............................................

منابع:
1. رابینز، استیفن پی (1383)، رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش‌های فرهنگی
2. رضائیان، علی (1382)، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، تهران: سمت
3. Conger, Jay.A & Kanungo, Rabindra.N; Toward a Behavioral Theory of Chrismatic Leadership in Organizational Settings; Academy of Management Review Vol. 12, No. 4 (1987), PP. 637-647.
4. Dulewizcz.V & Higgs, M, J (2003). Design of a New Instrument to Assessleadership Dimensions and Styles. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley- ON- Thames, UK: Henley Management College.

 ............................................

دانلود مقاله رهبری چشم‌اندازگرا

دانلود مقاله رهبری چشم‌اندازگرا

دانلود مقاله رهبری چشم‌اندازگرا

..............................................
مولف/مترجم: رضا قرایی پور ، حسن بیک محمدلو (دانشگاه امام صادق(ع))
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 185

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: تغییرات اساسی و سریع روندها و رویه های اقتصادی‌‍، سیاسی و تکنولوژیک در عصر فراصنعتی تاثیرات شدیدی بر عملکرد و رفتار سازمانها داشته است. تحقیقات نشان می دهد که تنها معدودی از رهبران بویژه در کشورهای جهان سوم موفق به شناخت و سپس واکنش صحیح و بموقع در برابر اینگونه تغییرات شده اند و بسیاری از آنها هنگامی اقدام به عمل کرده یا می کنند که تغییر به صلابت و صراحت کامل رسیده است و چاره ای جز تن دادن به نتایج آن و واکنش انفعالی وجود ندارد. اینگونه رهبران غالبا سعی می کنند با تکیه بر تجربیات گذشته، سازمانهای امروزی را اداره کنند و بر مبنای روندها و رخدادهای تاریخی به تحلیل شرایط نیازهای آتی بپردازند که قطعا با استفاده از این روشها، چالشهای عمیق و شکستهای سنگینی را تجربه خواهند کرد. در مقابل رهبران چشم‌اندازگرا (این واژه ترجمه لغت VISIONARY است که در فرهنگ مدیریت ایران به الفاظی چون آرمان‌ساز و آرمان ده و الهام بخش هم ترجمه شده است) با نگرشی کاملا متفاوت به تغییرات می نگرند و نه تنها در پی حذف و کنترل آنها نیستند، بلکه در جستجوی آثار و نشانه بالقوه آن هستند و از تغییر استقبال می کنند. رهبران آرمان ده نیک می دانند که موفقیتشان تا حدود زیادی به توان پاسخگویی به تغییرات محیطی بستگی دارد و بنابراین مهمترین نگرانیهای آنان، ایجاد ساختار سازمانی منعطف، تشکیل و هدایت گروههای ایده پردازی، تعیین و تحقق دگرگونی استراتژیک و انتخاب افرادی است که برای تغییر استراتژیک، انگیزه و توانایی داشته باشند و این نگرانیها جز در پرتو داشتن تفکر استراتژیک به اطمینان خاطر و بقای سازمان منجر نخواهد شد. این مقاله می کوشد در ابتدا آرمان و چشم انداز را تبیین کند و سپس به موضوع رهبری الهام بخش آرمان ده، آرمان ساز یا چشم انداز گرا بپردازد.

مقدمه
رهبری امری است که به نظر بسیاری از محققان این موضوع بین رشته ای، به تعداد صاحبنظران و نویسندگانی که در این زمینه قلم زده اند، از آن تعریف ارائه شده است.
برخی از تعاریف متعددی که ربع قرن گذشته ارائه شده است، به شرح زیر است.
ـ رهبری، رفتار فرد، هنگام هدایت فعالیت‌های یک گروه در جهت هدفی مشترک است.
ـ رهبری توسعه نفوذ مادی و معنوی پذیرش عملی از طریق هدایت کننده های جاری سازمان است.
ـ رهبری فرایند هدف بخشیدن به کوشش جمعی است و موجب می شود که افراد با میل باطنی خویش برای رسیدن به هدف، با صرف امکانات و تواناییهای خود، تلاش نمایند.
و بسیاری تعاریف دیگر.
اما در مجموع می توان گفت رهبری فرایندی است که در آن رهبر به اعضای سازمان جهت می دهد و بر افراد تحت سرپرستی خود موثر است. تقریبا همگی توافق دارند که رهبری فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدفهای سازمان طلب می کند.
در شناخت مهارتهای رهبری به اولین مهارتی که برمی خوریم، مهارت رهبر در ارائه یک آرمان و چشم انداز قابل درک برای همه اعضای سازمان است. به طوری که در تعریف رهبری به اولین مولفه ای که اشاره می شود، ارائه آرمان یا چشم انداز است.

ریشه شناسی لغت
ریشه لغت: وضع و کاربرد واژه چشم‌انداز در غرب پیشینه ای دیرینه دارد. اولین بار این مفهوم در زبان انگلیسی در قرون وسطی به کار رفته که آن را از زبان فرانسه قدیم وام گرفته که آن هم به نوبه خود، این کلمه را از زبان لاتین گرفته است (آکسفورد، 1989 ، ج2).
چیزی که به طور واضح و روشن از غیر راههای معمولی دیدن، مشاهده می‌شود؛ بخصوص ظهوری از پیشگویی یا ویژگی اسرارآمیز یا دارا بودن ماهیت وحی که به طور مافوق طبیعی در عالم رؤیا و یا در یک حالت غیرطبیعی در ذهن انسان ظهور پیدا کند. (وبستر، ج2)
ـ ادراک ذهنی از یک نوع مشخص و روشن (آکسفورد، ج 2)
ـ منظره ای زیبا، شخص یا صحنه و... زیبایی غیرعادی (آکسفورد، 1989، کالج وبستر، 1988)

چشم اندازگرا: فرد توانا یا عادت کرده به دیدن چشم اندازها و افق های دور. در نظریه های تخیلی غرق شده (آکسفورد، مرجع 1989)، بصیر و آرمان گرا (آکسفورد مرجع، 1989) فردی که دارای ایده های آرمانی است (آکسفورد ادونس لرنر، 1989) علاقه مند به دیدن افقهای دور. قادر به دریافت آثار با استفاده بصیرتها و چشم اندازها (آکسفورد، ج 2 ، 1989) رهبران بصیر و آرمان گرا (آکسفورد مرجع، 1989) کسی که اهدافش برای آینده، عالی و برجسته است ولی ممکن است فاقد عینیت باشد و براحتی تحقق‌پذیر نباشد. (لانگمن، 1990)

معنای اصطلاحی: بصیرت و چشم‌انداز، تصوری از آینده مطلوب و آرمان آفرینی.
چشم انداز در صورتی که با توانایی انتقال آن به دیگران جفت شود، مبنایی برای توانمند کردن دیگران خواهد بود.
تصورات آینده، تدوین این تصورات، توانمند کردن پیروان از طریق آرمان، سه عنصر مشخص در یک زنجیره هستند.
بصیرت – تصوراتی که شکل گرفته‌اند- فرایندی تعاملی است که به همان میزان که به گذشته مربوط می شود به آینده هم ربط پیدا می کند، بلکه باید گفت که با طرحی برای آینده گره می خورد و تدوین آن به پایداری و توانبخشی زیردستان منجر خواهد شد. این آرمانها همان چشم‌اندازهای استراتژیک نامیده می شوند.
توصیف یک قصد و نیت، سازمان را به جایی که هرگز قبلا در آن نبوده، یعنی به دنیای ناشناخته ها می برد.
البته گفتنی است تمام این تعریفها، تعریف چشم انداز صحیح است وگرنه چشم انداز و آرمانهای ناصحیح آرمانهایی است نایافتنی، غیرواقعی و بی اساس.

 

مفهوم چشم انداز سازمانی
چشم انداز جهت گیریهای آتی سازمان را تداعی می کند. چشم انداز توضیح دهنده هر چیز اعم از فرهنگ کسب و کار، تکنولوژی و یا هر نوع فعالیت سازمان در آینده است. برخی نیز عنوان کرده اند چشم‌انداز، شامل استراتژی است، یعنی چشم انداز چگونگی دستیابی به استراتژی سازمان را روشن می‌سازد. مفهوم چشم‌انداز باید علاوه بر مغز افراد در قلب افراد سازمان نفوذ کند.
افراد دارای رویاهای خاص و نیز برداشتهایی خاص از آن رؤیا هستند. هرگاه رؤیایی با مشارکت ذهنی و عملی همراه باشد، چشم انداز نامیده می شود. جمع بندی چشم انداز سازمانی را می توان این‌طور گفت: فکر عملی، اعتباربخش و جذاب برای آینده سازمان.

لزوم و اهمیت چشم انداز
ترقو و دیگران علت و ضروری داشتن چشم انداز را ناشی از موارد زیر دانسته‌اند.

1ـ ضرورت کنترل و هدایت سرنوشت سازمان
محیط رقابتی کسب و کار امروز، بسیار پویا، خصمانه و پرشتاب توصیف شده و با یک عبارت ساده، محیط عدم اطمینان نام گرفته است. به عنوان نمونه ممکن است مزیت رقابتی سازمانی خیلی زود از بین برود. هرچه زودتر مدیریت ارشد، چشم‌انداز آتی کالاهای جدید و اوضاع صنعت را تجسم بخشد، توانایی سازمانی خود را برای کنترل آینده و جهت گیری درست تقویت می کند.

2ـ نیاز به استراتژی بکر و بدیع
مزیت رقابتی پایدار، ناشی از تحلیل روندهای هم چشمی و واکنش به آنهاست که متاسفانه دوام زیادی ندارند و بنابراین استراتژی اتخاذشده نیز پیوسته در حال تغییر است؛ درحالی که چشم انداز خلاق، نگرشی بلندمدت از خواسته های مشتریان ارائه می کند. در واقع، نیازهای واقعی مشتریان، آینده را می سازند و فلسفه چشم‌انداز در درک و تامین این نیازها نهفته است. استراتژی بکر و بدیع، با پیش بینی نیازهای آتی مشتریان، پایدار و نیروبخش خواهد بود.

-3 افول و تجدید حیات سازمانها
بسیاری از نشانه های شکست سازمانها، ناشی از نبود نگرش واقعی از کسب و کار و یا نداشتن جهت گیریهای مناسب به سوی روندهاست. سازمانهای امروز باید به تجدید حیات و بازاندیشی در نوع فعالیتها و نوع قابلیتهای لازم، به منزله یک موضوع اساسی بنگرند. رویکردهای جدید مدیریت مثل مهندسی مجدد که همرو چمپی مطرح کرده اند، همچنین یادگیری سازمانی، که سنگه ارائه کرده است و دیگر مشاوران مدیریت نیز هر روز مطرح می سازند، همگی داشتن چشم انداز و تجسم آتی نیازهای مردم و بازار را در سرلوحه برنامه های خود قرار داده اند. بنابراین تجدید حیات سازمانها و بنا نهادن سازمان توانا، مستلزم تدوین چشم انداز روشن و اصولی است.
-4 ضرورت تغییر فرهنگ سازمانی
اهمیت نقش فرهنگ در تحول و دگرگونی سازمانها بر کسی پوشیده نیست. فرهنگ محافظه کارانه سازمانها مانع نیرومندی برای انجام تحول است و هرگونه اهتمام برای تغییر سیستمها و برنامه های سازمان، بدون بسترسازی و ایجاد زمینه های فکری توفیق چندانی در پی نخواهد داشت.

 

انواع آرمانها
چهار نوع چشم انداز و آرمان وجود دارد.
1 - نوآوری محصولی/ خدماتی: آرمانهایی که هدف از آن تغییر خروجیهای اساسی سازمان است.
2 - نوآوری مصرفی/ بازاری: چشم‌اندازهایی که هدف از آن متحول کردن یک بازار است.
3 - همگرایی جغرافیایی متغیر: دیدگاههایی که مرزهای جغرافیایی سازمان را تغییر می دهند.
4 - عملیات/ تکنولوژی: آرمانهایی که هدف از آن تدوین برنامه های سازمانی جدید است.
البته گفتنی است چشم اندازهایی موفق است که ترکیبی از چشم اندازهای گفته شده باشند.

فرایند رهبری چشم اندازگرا
رهبری چشم اندازگرا (آرمان ده، آرمان ساز یا الهام بخش) یکی از انواع رویکردهای رهبری است که خود دارای فرایند است. رهبری آرمان ده فرایندی انسانی است که تحت تأثیر عوامل تحول در برخورد با نیازها، چشم اندازی از هدف و جهت ارائه می کند. فرایند تدوین آرمان، یک فرایند دائمی و پویاست و باید آن را به عنوان بخشی از وظیفه جاری رهبری چشم اندازگرا دید. آرمانها از طریق یک سلسله فرایندهایی توسعه می‌یابند. به اعتقاد وستلی و مینتزبرگ، سه عنصر مشخص در یک امتداد چشم‌اندازی عبارتند از: تعریف تصورات آینده، تدوین این تصورات، توانمند کردن پیروان از طریق انتقال چشم‌انداز.
ویژگی فرایند چشم انداز آن است که فرایندی تعاملی است و تسلسلی نیست. بنابراین در مجموع می توان گفت: هر رهبر باید یک چشم انداز را تعریف کند تا پیروان بتوانند آن را به اشتراک بگیرند.
ویژگیهای رهبری چشم اندازگرا
بنابر دیدگاه یوکل ویژگیهای رهبران چشم اندازگرا را می توان در سه دسته ویژگیهای شخصیتی، انگیزشی و ارزشی گنجاند.

-1 ویژگیهای شخصیتی
دو ویژگی شخصیتی برای ایجاد چشم‌انداز و ترسیم آن عبارتند از: میل به کسب قدرت برای توانمند کردن دیگران در اعمال و تحقق چشم انداز و مجموعه‌ای از مهارتهای ادراکی مورد لزوم برای توسعه چشم انداز. این رهبران دارای نفوذ حیرت انگیزی در نسلهای بعدی هستند و مهمتر آنکه این رهبران دارای نوعی تفکر شهودی هستند.

-2 ویژگیهای انگیزشی
رهبران آرمان ده خطر پذیرند. احساس می کنند، در همه چیز انرژی را مشاهده می‌کنند. اعجاب و رویداد شگفت را دوست دارند، آرزوهای ناممکن دارند، رؤیاهایشان را به کار می بندند، پس از تحمل ماهها یا سالها احساس بی جهتی، آنان به یکباره می درخشند و احساس هیجانی نسبت به چیزی نو و بدیع را پرورش می دهند. این رهبران تحت نفوذ موضوعی قرار دارند که نسبت به آن بصیرت دارند. نسبت به تغییرات مورد نیاز در پیروان ایجاد احساس ضرورت و اولویت می کنند، نیازها را جهت می دهند، دمنده روح امید در پیروان و سازمان، زنده کننده آرمان سازمان و ایجاد کننده اعتمادند.

-3 ویژگیهای ارزشی
این رهبران نتیجه محورند، نسبت به ضرورت توسعه سازمان دارای ارزیابی هستند، محصور کننده آینده نسبت به خوبیها و بدیها هستند. مظهر کامل چشم‌انداز سازمان هستند. بیان کننده آنچه ارزشمند، جذاب و درباره سازمان هیجان‌آور است، هستند.آنان قانون شکنند، از اشتباه کردن ابایی ندارند. محیط کار همچون خانه با وجودشان عجین شده است و دارای ایمان به پیروزی حتمی نسبت به گذشته، حال و آینده هستند.

مهارتهای رهبری چشم‌انداز گرا
-1 مهارتهای ادراکی
رهبران چشم اندازگرا دارای 4 مهارت ادراکی هستند که عبارتند از: ابراز بصیرت از طریق رفتار و نه بیان، توضیح آرمان برای دیگران، گسترش چشم انداز، تعمیـق آرمان و کاربرد آن به طرق متعدد. چنین رهبرانی دارای توانایی تصورات بلند، توانایی پیش‌بینی توسعه‌ها در جهان خارج و بنیانگذار آرمانهای جذاب هستند.

 

-2 مهارتهای رفتاری
این رهبران دارای دستور کارند، اثربخشند، در تنظیم خط مشی موفقند، شنونده‌های علاقه‌مندند، سخنرانهای ماهرند و دیگران را به اهداف اغلب ناشناخته هدایت می کنند. در سطح گسترده‌ای کارآفرین هستند، معماران انعطاف پذیری در داخل سازمان هستند. به کارگیرنده افراد مستعد جویای عمل هستند، معمار نهادهای جاودانی اند.آنان از طریق یکی کردن خود با نیروهای برنده، با استفاده از انرژی خارج از سازمان به نفع اهداف خویش، با انتخاب افرادی که چشم‌انداز را به صورت قانون مصوب می کنند و از طریق فروش چشم‌انداز و آرمان در پوشش ایدئولوژیک مناسب، تغییر ایجاد می کنند. رهبران، ناشناخته ها را برای سازمان به صورت جذاب معرفی کرده و خود نیز به سمت آن حرکت می‌کنند.

نتیجه گیری
فرانکل- روانپزشک معروف- که در جریان جنگ جهانی دوم سالها در زندان و اردوگاهها بود، خاطرات خود را در کتابی به نام" انسان در جستجوی معنا" به تصویر می کشد. به نظر او میلیونها نفر در اردوگاهها جان باختند، اما تنها کسانی توانستند زندان را تحمل کنند و زنده بمانند که هدف متعالی داشتند ومی بایستی بعد از رهایی آن را محقق می ساختند. او چنین نتیجه می گیرد که چشم انداز صرفاً برای روزگار خوشی نیست، حتی در شرایط سخت هم کارگشاست. بنابراین تنها چیزی که می تواند مسیر سازمانها را هموار سازد و آنها را به سمت موفقیت هدایت کند، وجود رهبرانی پرجاذبه است که روح چشم‌اندازی روشن و مثبت را به کالبد سازمانها بدمند.............

..........................................................

منابع

-1 ازگلی،محمد(1383) رهبری استراتژیک چشم‌انداز، چاپ اول، انتشارات دانشگاه امام حسین(ع)
-2 ایچی اومی، کن(1371) تفکر یک استراتژیست، ترجمه داوود مسگریان حقیقی، سازمان مدیریت صنعتی

3- Mintzbergm,H(1994) The Fall and Rise of Startegic Planning, Harvard Bussines Review,Jun-Feb
4- Morder,T(1997) Leadership as Vision, Management Dicision, Vol33, No9, pp668-676..........................

دانلود مقاله فرایند رهبری استراتژیک+دانلود مقاله مطالعه تطبیقی سبک رهبری امام علی(ع) با سبکهای رهبری موجود

دانلود مقاله فرایند رهبری استراتژیک

دانلود مقاله فرایند رهبری استراتژیک

..............................................................
مولف/مترجم: سهراب پور ابراهیم و محمد مرادی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 185

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: مقاله حاضر شامل سه بخش کلی است که در بخش اول به فرایند تغییر نقش استراتژیست‌های سازمانی به سمت رفتارهای رهبری و نقش رهبران در جریان تحولات سازمانی توجه شده که برای درک بهتر موضوع به تفاوت موجود میان مدیریت و رهبری نیز پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله به مبنای نظری رهبری استراتژیک و نقش این رهبران در درون سازمان توجه شده است. این سبک رهبری بر مبنای رهبری تحول آفرین بنا نهاده شده است که با تدوین چشم انداز سازمان نیز رابطه تنگاتنگی دارد. در بخش سوم مقاله با ترکیب مطالب مطرح شده، عملکرد رهبران استراتژیک به صورت فرایندی نمایش داده شده است.

مقدمه
در شرایط امروزی که سازمانها با محیط رقابتی جهانی مواجهند، همواره نیاز به تغییرات ریشه ای و خلاقیتهای کاری احساس می شود. نیروی رقابتی جهانی، سازمانهای امروزی را مجبور کرده است که بعد از دهها سال ادامه روشها و رویه های کاری ثابت خود، روشهای کاری جدیدی را در پیش گیرند، به گونه‌ای که دیگر سازمانها دارای ثبات کاری نیستند و از نوعی ثبات نسبی برخوردارند و برای اینکه از قافله عقب نیافتند اکثر این سازمانها از مهارتهای مدیریت تغییر بهره می گیرند و با شجاعت و جسارت خاصی سعی در ایجاد تغییرات بنیادی در درون سازمان دارند. در این میان مطلبی که باید مورد توجه قرار گیرد، توجه دائم سازمانها بر رویدادهای داخلی و خارجی و نظارت بر روندها می باشد تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت در دوره های بلند مدت به شیوه ای موفقیت آمیز، خود را با شرایط در حال تغییر وفق دهند. در چنین شرایطی استراتژیست‌های سازمانی تنها افرادی هستند که می‌توانند مسئولیت موفقیت یا شکست سازمان را بر عهده بگیرند. آنها افرادی مانند: مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیئت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا هر فرد دیگری هستند که در درون سازمان سه مسئولیت اصلی دارند: 1- ایجاد یک بستر مناسب برای تغییر، 2- ایجاد تعهد و احساس مالکیت و 3- ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری.
انتظار می رود در هزاره سوم رفتار استراتژیست‌ها به شیوه های مختلف تغییر کند. نتایج پژوهشی که در مجله فورچون به چاپ رسیده حاکی از این است که در خلال سالهای 1989 تا 2000 ویژگیها و استعدادهایی که مدیران عامل باید داشته باشند به صورت قابل توجهی تغییر کرده‌اند، برای مثال، در نخستین دهه سال2000 استراتژیست‌ها، دارای بینش و بصیرت رهبری بیشتری خواهند بود، رابطه بهتری بین عملکرد و جبران خدمات برقرار خواهند کرد، ارتباطات بیشتری با کارکنان برقرار می کنند و به میزان وفاداری افراد ارج می نهند، به اصول اخلاقی شرکت تأکید بیشتری می کند، همه تصمیمات عمده را می‌گیرند و در تدوین استراتژی‌ها نقش عمده ای بر عهده خواهند داشت. به طور کلی استراتژیست‌ها به سمت پذیرش رفتار های رهبری در حرکتند. از این رو در مقاله حاضر به نقش رهبران استراتژیک در سازمان توجه شده است.

تمایز مدیریت و رهبری
تفاوت میان مدیریت و رهبری در چیست؟ از آنجا که در سازمانها رهبران باعث و بانی 70 تا 90 درصد تغییرات موفقیت آمیز هستند و مدیران تنها 10 تا 30 درصد در این امر دخیلند، پس تمایز قائل شدن میان این دو مهم است. رهبران اغلب بر کل سازمان، استراتژی‌ها و برنامه‌های بلند مدت توجه دارند و در درون سازمان نقشهای مهمی که بار ارزشی دارند بر عهده می گیرند. در مقابل، مدیران بیشتر بر برنامه های کوتاه مدت یا میان مدت و کارهای روزمره که قابل پیش‌بینی است، توجه دارند و بیشتر بر اجرای بهتر وظایف مشخص تأکید دارند. معمولاً مدیران سعی می‌کنند کارهای خود را با کارایی هر چه بهتر انجام دهند و موجب ارزش افزوده در سازمان شوند، ولی توجه اندکی به دور نمای آینده سازمان دارند. در مقایسه رهبری و مدیریت موارد ذیل قابل ذکر است:

 

1. رهبری با ایجاد تغییر سروکار دارد، ولی مدیریت برای برخورد با پیچیدگی هاست.
به عبارت دیگر، رهبران باعث ایجاد تغییر می شوند، ولی مدیران موجب ثبات می‌شوند.
2. مدیران کارها را درست انجام می دهند، رهبران کارهای درست انجام می دهند.
3. مدیریت برقراری یک رابطه اقتدارگرایانه است، ولی رهبری برقرارای یک رابطه نفوذی و انگیزشی است.
4. رهبران از طریق ایجاد چشم انداز نسبت به آینده جهت را مشخص می کنند، اما مدیران دست به برنامه ریزیهای رسمی و طراحی ساختارهای سازمانی خشک می‌زنند.
5. رهبران نگرش شخصی و فعال نسبت به هدفها دارند، ولی مدیران نگرش غیر شخصی، اگر نگوییم انفعالی نسبت به هدفها دارند.
6. رهبران می توانند هدفهای گوناگونی داشته باشند، اما در مدیریت اولویت با هدفهای سازمانی است.
7. رهبران به طریق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می شوند، اما مدیران با افراد از طریق نقشی که در توالی رخدادها یا فرایند تصمیم گیری ایفا می کنند مرتبط می شوند.
8. در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست. هر کس بتواند بر تصمیم گیری دیگری اثر بگذارد او رهبر است و آنکه اثر پذیرفته، پیرو محسوب می شود، ولی در مدیریت سلسله مراتب مطرح است و ابزارهای نفوذ به طور سلسله مراتبی در اختیار مدیران قرار داده می شود.
9. در رهبری عضویت ضرورت ندارد. رهبر می تواند فردی خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد، اما در مدیریت عضویت شرط است.
هم اکنون اغلب کارشناسان بر این باورند که بیشتر سازمانها، کمتر هدایت شده و بیش از حد مدیریت می شوند و پیشنهاد می‌کنند که باید تمرکز بیشتری بر ایجاد رهبری در سازمانها بشود، زیرا مسئولان امروزی سازمانها، بیش از اندازه بر حفظ جداول زمان بندی و عدم عدول از بودجه تأکید دارند و تلاش می کنند کاری را که روز قبل صورت پذیرفته اندکی بهبود بخشند.

رهبری استراتژیک
رهبری استراتژیک فرایندی است برای اثرگذاری بر موفقیت مطلوب چشم انداز که به وسیله رهبران مورد استفاده قرار می گیرد و با تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی، تخصیص منابع، هدایت از طریق سیاست گذاری و اجماع بر سر محیط جهانی پیچیده، مبهم، غیر قابل اطمینان و فرّار که با فرصتها و تهدیدها مشخص می‌شود، همراه است. این نوع رهبری شامل نوعی تصمیم گیری استراتژیک است که با در نظر گرفتن کلیه تمایلات، تفاوتهای شخصیتی، برنامه ها، ذی‌نفعان سازمان و فرهنگهای مختلف، تحقق می‌یابد. برنامه‌هایی که این رهبران طرح‌ریزی می‌کنند باید عملی بوده، خوشایند و مقبول ذی‌نفعان سازمان و نمایندگیها و شرکای ملی و بین المللی سازمان قرار گیرند.
از آنجایی که استراتژی به عنوان طرحی کلی برای دستیابی به هدف تعریف می شود و هدف از آن برقراری ارتباط بین اهداف، روشها و امکانات است، هدف از رهبری استراتژیک تعیین اهداف، انتخاب بهترین روش رسیدن به این اهداف و استفاده از اثربخش‌ترین امکانات و وسایل است. استراتژی نوعی طرح است و رهبری استراتژیک تفکر و تصمیم گیری مورد نیاز برای ایجاد یک طرح مؤثر است. مهارتهایی که برای رهبری در سطح استراتژیک مورد نیازند، بسیار پیچیده تر و مبهم تر از مهارتهایی هستند که برای رهبری در سطوح فنی و عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند. در واقع این رهبران به سه نوع مهارت نیاز دارند:
-1 مهارتهای مفهومی: ایجاد یک چارچوب مرجع دانشی، مدیریت مسئله و تصویر سازی آینده؛
-2 مهارتهای تکنیکی: درک سیستمی، توانایی برقراری روابط چند ملیتی و فرا ملیتی در عرصه جهانی، شایستگیهای اجتماعی و سیاسی؛
-3 مهارتهای بین فردی: توانایی ایجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگیز، توانایی مذاکره، توانایی برقراری ارتباطات مناسب.
به طور کلی، رهبری استراتژیک یعنی توانایی یک رهبر ارشد و با تجربه، که دارای چشم انداز و معرفتی برای ایجاد و اجرای طرحها و تصمیم گیریهای نتیجه‌‌گرا در محیطی استراتژیک، پیچیده، مبهم، نامطمئن و متغیر است.

 

محیط استراتژیک رهبری
یکی از ویژگیهای اصلی رهبری استراتژیک تصمیم گیری بر اساس تغییرات دائمی محیط استراتژیک خارجی و داخلی سازمان و چگونگی تأثیر آنها بر تخصیص بهینه منابع و اعضای سازمان است. اما محیط استراتژیک چیست؟ محیطی است متشکل از چهار بخش مجزا و مرتبط به هم شامل: محیط های محلی، ملّی، نظامی و بین‌المللی. رهبران استراتژیک در چنین محیطی باید به عوامل و بازیگران زیادی توجه داشته باشند.
با وجودی که اجزای تشکیل دهنده محیط استراتژیک هم مکمل و هم متضاد یکدیگرند، ولی رهبرانی که تصمیمات استراتژیک می گیرند نمی توانند اجزای آن را به صورت جداگانه در نظر آورند.

نقش رهبران استراتژیک در سازمان
ماهیّت رهبری استراتژیک بدین گونه است که این رهبران مستقیماً بر افراد تأثیر نمی گذارند، بلکه از طریق تأثیرگذاری بر سیستم‌ها و فرایندهای سازمانی به نتایج مطلوب و مورد نظر می رسند. یکی از این روشها تأثیرگذاری از طریق فرهنگ سازمانی است. فرهنگ معمولاً طریقه درست انجام کارها را به کارکنان نشان می‌دهد، ولی اگر این طریقه انجام کار با چشم اندازهای آتی سازمان مغایرت داشته باشند به عنوان مانعی در سر راه ایجاد تغییر در خواهد آمد. بر این اساس عده ای از محققان رهبر استراتژیک را در حکم مغز متفکری اسمی برای سازمان یا واحدهای فرعی آن مطرح کرده اند که بر کل سازمان متمرکز است. مسئولیت چنین رهبری (در نقش مغز متفکر اسمی) ایجاد سازمانی اثربخش و اجزای اصلی این نوع سبک رهبری مسیر یابی و فرهنگ سازی است. رهبر از طریق مسیر یابی، سازمان را با محیط خارجی مرتبط می سازد و همزمان با آن از طریق فرهنگ سازی، افراد مناسب را برای دستیابی به اهداف سازمانی تربیت می کند. چنین رهبری باید تعیین کند که سازمان به کجا می رود و برای این منظور چگونه سازمانی باید باشد. این فرایند در شکل (1) قابل مشاهده است.
نکته قابل توجه در سبک رهبری استراتژیک این است که ایفای نقش مغز متفکر سازمان فقط محدود به مدیران ارشد سازمان نیست، یعنی همه مدیران سازمان می توانند در حیطه مسئولیت خود نقش رهبری استراتژیک را بازی کنند و به عنوان رهبر کل سازمان، رهبر یک بخش، رهبر یک قسمت، یا حتی رهبر یک گروه کاری ایفای نقش نمایند. آنان متعلق به هر سطح سازمانی که باشند، باز هم اجزای اصلی این نقش رهبری، مسیر یابی و فرهنگ سازی است. بدون توجه به این که واحد سازمانی آنان چقدر کوچک است، همه مدیران باید به فراتر از عملیات روزانه خود توجه کنند و بهترین روش را بیابند (مسیر یابی) و جوّ مناسبی برای اجرای آن ایجاد کنند (فرهنگ‌سازی) تا اثربخشی واحد سازمانی خود را در انجام کارهای درست، بهبود دهند.

 

مدل ستاره ای رهبری استراتژیک که در شکل (2) قابل مشاهده است، توسط نیکولز به عنوان یک راهنمای قدرتمند مفهومی و بصری برای رفتارهای استراتژیک معرفی شده است. این مدل، با ارزش قائل شدن به مشتری، فعالیتهای اصلی را که به صورت مستمر باید هدایت شوند، مشخص و از دیدگاه رهبری به استراتژی نگاه می‌کند که این امر مستلزم توجه برابر به مسیریابی و فرهنگ سازی است. یعنی در ایفای نقش رهبری، تدوین استراتژی و اجرای آن دو فرایند مجزا و یا متوالی نیستند، بلکه هر دو مکمل همدیگر هستند.
منطق مدل ستاره ای به این صورت است: مرحله اول اساسی ترین مرحله است و نیّت استراتژی را مشخص می کند، دو مرحله بعدی در ارتباط با تدوین استراتژی یا مسیر یابی هستند و بالاخره دو مرحله پایانی در رابطه با اجرای استراتژی یا فرهنگ سازی‌اند. بنابراین مدل ستاره‌ای علاوه بر اینکه راهنمایی برای رهبران استراتژیک فراهم می‌کند، در عین حال شکاف بین تدوین استراتژی و اجرای آن را نیز پُر می‌کند.

نتیجه گیری
تاکنون در خصوص رهبری استراتژیک پژوهشهای چندی صورت گرفته و با توجه به اینکه این سبک رهبری قابل آموزش است، محققان برای رهبران استراتژیک ویژگیهایی از جمله: حساسیت شدید نسبت به محیط، استقلال، دوراندیشی، مسیر یابی و فرهنگ سازی، را عنوان و از خود- تنظیمی به عنوان مبنای اصلی رهبری استراتژیک یاد کرده اند. از آنجایی که رهبران استراتژیک در ایجاد و ابلاغ چشم اندازی استراتژیک و قابل فهم برای سازمان نقشی اساسی بر عهده دارند، وظایف اصلی آنان به این شرح بیان شده است: 1- ایجاد چشم انداز 2- فرهنگ سازی 3- برقراری روابط سازمانی مناسب 4- برقراری روابط فرا سازمانی و چند ملیتی مناسب 5- نماینده سازمان 6- مدیریت و رهبری تغییر.
به طور کلی فرایند رهبری استراتژیک از درون سازمان و بر اساس تحلیلی که رهبر از محیط استراتژیک و اعضای سازمان به عمل می آورد آغاز می شود. سپس رهبر استراتژیک بر مبنای ارزشهای فردی و سازمانی و با بهره گیری از مهارتهای فنی، عاطفی و معنوی، چشم‌انداز سازمان را تدوین می کند. در مرحله بعد بر اساس اینکه سازمان در چه صنعتی فعالیت دارد، مشتریان آن چه کسانی هستند، توانمندیهای اصلی آن چیست و چه محصولات و خدماتی ارائه می‌دهد، مأموریت و اهداف استراتژیک سازمان تدوین می شوند. اهداف استراتژیک مبنایی برای تهیه استراتژی‌ها هستند که این استراتژی‌ها می‌توانند در سطوح سازمانی، بخشهای کاری و حتی در سطح فردی و عملیاتی تدوین شوند. البته در این زمینه یکی از روشهای مؤثر مقایسه خود با سایر همکاران و رقبا و الگوسازی از فعالیتهای آنان است. یکی از دشوارترین مراحل فرایند رهبری استراتژیک، فرایند تغییر است که اگر بدرستی اجرا و منجر به یادگیری شود، می توان امیدوار بود که دستیابی به اثربخشی سازمانی محقق شده است. مرحله پایانی در فرایند رهبری استراتژیک به ارزیابی استراتژی اجرا شده مربوط است که می توان در این زمینه نیز از مدل‌های PDCA و یا مدل تعالی سازمانی EFQM بهره جست.

...............................................................................

منابع

1 - فرد آر. دیوید (1380). مدیریت استراتژیک، چاپ دوم، دفتر نشر پژوهشهای فرهنگی.
2 - رضائیان، علی (1383). مبانی مدیریت رفتار سازمانی، چاپ پنجم، تهران: انتشارات سمت.
3 - عابدی جعفری، حسن و محمد مرادی (‌1385). رهبری معنوی، اولین همایش ملّی مدیریت و رهبری سازمانی 6-5 تیر ماه 1385، تهران.
4 - موغلی، علی رضا (1382). طراحی الگوی رهبری تحول‌آفرین در سازمان‌های اداری ایران. دانش مدیریت، شماره 62 : 100-77.
5 - یوکل، گری (1382). مدیریت و رهبری در ســازمانها. چاپ اول، انتشارات دانشگاه امام حسین (ع).

6 - Appelbaum, S. H.; St-Pierre, N. and Glavas, W. (1998), Strategic organizational change: the role of leadership, learning, motivation and productivity, Management Decision, Vol. 36, No. 5, pp. 289–301.
7 - Cacioppe, R. (1997), Leadership moment by moment_ Leadership & Organization Development Journal. Vol. 18, No. 7, pp. 335–345.
8 - Daft, R. L. (2006), The New Era Of Management. International Edition, South-Western.
9 - Dehler, G. E. and M. Ann Welsh, M. A. (1994), Spirituality and Organizational Transformation, Journal of Managerial Psychology, Vol. 9, No. 6, pp. 17-26.
10 - Eisenbach, R., Watson, k. and pillai, R. (1999), Transformational Leadership in the Context of Organizational change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No. 2, pp. 80-88.........................

---

دانلود مقاله مطالعة تطبیقی سبک رهبری امام علی(ع) با سبکهای رهبری موجود

دانلود مقاله مطالعة تطبیقی سبک رهبری امام علی(ع) با سبکهای رهبری موجود

.............................................................................................
مولف/مترجم: سیداحمد ابراهیمی
موضوع: مدیریت اسلامی / رهبری
سال انتشار(میلادی): 2003
وضعیت: تمام متن
منبع: فصلنامه اندیشه صادق، مرکز تحقیقات دانشگاه امام صادق(ع)، شماره 1

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

مقدمه: در یک تقسیم‎بندی کلی، دو پدیدار دربارة رهبری، قابل تصور است؛ یکی دیدگاهی الهی ودیگر، دیدگاهی غیرالهی(مادی). در یکصد سال گذشته، دیدگاه دوم از سوی همة  پژوهشگران و محققان پدیدة رهبری، پذیرفته شده است؛ به طوری که می‎توان گفت: تمامی تئوریهای موجود رهبری، از همین دیدگاه سرچشمه گرفته است. اما از دیدگاه اول، حتی یک تئوری هم، مطرح نشده است. براستی، علت این امر چیست؟

بارها شنیده‎ایم که گفته می‎شود: در نزد مردم عادی، دشوارترین کارها «فکر کردن» است. به عقیدة ما، حتی نزد متفکران نیز سخت‎ترین کار،  فکر کردن است. پرداختن به مسئلة رهبری از دیدگاه اول، بسیار مشکلتر و پیچیده‎تر است؛ زیرا برای ارائة پاسخی قابل قبول و قانع کننده به معمای رهبری، ابتدا باید به یک دسته پرسشهای دشوار و اساسی پاسخ گفت. از آنجا که پاسخ به سؤالاتی همچون: هدف از آفرینش انسان، ماهیت انسان، دلایل ارسال رسولان، وظیفه و رسالت انسان و سؤالات اساسی دیگر، بسیار پیچیده و سخت به نظر می‎رسند، محققان و پژوهشگران، ازدیدگاه اول صرف نظر کرده و به دیدگاه دوم روی آورده‎اند.
این نکته مسلم است که انسان، مخلوق خدا و موجودی دو بعدی (الهی و مادی) است. از طرفی، رهبری نیز موضوعی مرتبط با انسان، و چگونگی نفوذ در رفتار و افکار او است. بنابراین، برای ارائة یک تئوری جامع رهبری، باید از هر دو دیدگاه استفاده کرد. در دیدگاه اول، بحث از این است که انسان چگونه موجودی است؟ برای چه هدفی آفریده شده است؟ چه نیازهایی دارد؟ و در دیدگاه دوم، فقط اهداف مادی و نیازهای مادی، بحث و مطالعه می‎شود.
از آنچه گفته شد، معلوم می‎شود که ارائة هر تئوری در زمینة رهبری، بدون توجه جدی به دیدگاه اول، منجر به یک تئوری ناتمام خواهد شد. تئوریهای موجود در زمینة رهبری، کامل و ایده‎آل نیست. این تحقیق برآن است که با ارائة یک تئوری جامع که برخاسته از دو دیدگاه الهی و غیرالهی نسبت  به مسئلة رهبری است، نقص و کمبود تئوریهای موجود را برطرف کند.

سرگذشت رهبری
رهبری یکی از قدیمیترین پدیده‎های جوامع بشری محسوب می‎شود. اگر رهبری را نوعی هدایت و نفوذ در رفتار دیگران بدانیم، می‎توانیم بگوییم از روزی که خداوند بشر و عالم را آفرید، رهبری و هدایت نیز آشکار گشت. وقتی که خداوند عالمیان، جهان و انسان را آفرید، آن را به حال خود رها نکرد، بلکه زمام هدایت و رهبری را خود در دست گرفت. در این باره خداوند از زبان حضرت موسی(ع) در قرآن می‎فرماید: «ربنا الذی اعطی کل شیء خلقه ثم هدی» [1] (پروردگار ما کسی است که بعد از آن که همه چیز را آ‏فرید، آن را هدایت کرد.)
پس رهبری، هم در عالم انسانی و هم در عالم خلقت و طبیعت، قابل مشاهده می‎باشد. از آنجا که خالق انسان و طبیعت هر دو یکی است، هیچ منافات و تضادی بین این دو رهبری وجود ندارد. خداوند، رهبری، هدایت و کنترل طبیعت را خود در دست گرفت، و رهبری بشر را به دست انسانهایی سپرد که در امر رهبری و هدایت،  با او ارتباط دارند و از او پیروی می‎کنند. اینان، همان پیامبران الهی‎اند، که موظفند انسانها را به سوی خداوند هدایت و رهبری نمایند. اساس و محور رهبری پیامبران، خدا و اهداف الهی و انسانی بود. این نوع رهبری به تعبیر ما، «رهبری خدامدار» نامیده می‎شود. البته در طول تاریخ، نوعی دیگر از رهبری را می‎بینیم که اساس و محورش، خدا نیست؛ بلکه چیزهایی از قبیل «زیردستان»، «کار» و … است که در کانون توجه رهبران قرار گرفته است. ما این نوع رهبری را، «رهبری غیرمدار» نامیده‎ایم، که غیرخدا به جای «خدا» محور همه چیز قرار گرفته است. البته با یک تحلیل موشکافانه، می‎توان به این نتیجه رسید که: «رهبری غیرمدار» همان «رهبری خودمدار» است، زیرا رهبران برای رسیدن به اهداف «خود»، به پیروان، موقعیت، ماهیت کار و … توجه می‎کنند تا زودتر و با موفقیت به اهداف «خود» برسند. بنابراین، می‎توان پیامبران و سایر پیروان آنها را «رهبران خدامدار» و تمامی رهبران دیگر، اعم از رهبران سیاسی، اقتصادی، سازمانی، نظامی و اجتماعی را، «رهبران غیرمدار» نامید.
رهبران خدامدار به هنگام رهبری، خدا را محور و اساس رهبری خود قرار می‎دهند و به همین خاطر مسیر حرکت خود را با مسیر حرکت عالم خلقت و طبیعت، هماهنگ و سازگار می‎کنند. در نتیجه، هیچ تزاحمی با طبیعت ومحیط زیست ندارند، هیچ پیامد و تأثیر نامطلوبی بر دیگر مخلوقات خداوند و سایر انسانها نمی‎گذارند، و عرصه را برآنها تنگ نمی‎کنند.
اما رهبران غیرمدار، انگیزه‎‎ای جز رسیدن به اهداف خود ندارند. آنان آهنگ حرکت عالم خلقت را نمی‎دانند، و به نظم هستی و طبیعت نیز توجه‎ای نمی‎کنند. بنابراین، انگیزه‎ای ندارند که اهداف خود را با غایت و مقصد عالم و خواست خداوند، هماهنگ و همسو نمایند. در نتیجه، می‎بینیم که پیامدها و آثار نامطلوب و مخربی، از آنها برجای می‎ماند.

تئوری رهبری علی(ع)
تئوری رهبری علی (ع) از دیدگاه نویسنده، از دومنبع سرچشمه می‎گیرد:
یکی دستاورد تئوریها و الگوهای رهبری، که در صد سال گذشته از سوی دانشمندان و صاحبنظران رهبری، ارائه شده است.
و دیگر، گفته‎ها، نوشته‎ها و سیرة حضرت علی(ع) که در منابع متعددی مطرح شده است.
در آغاز، برای اینکه تصویر روشنتری از تحقیقات گذشته در ذهن داشته باشیم، بار دیگر تئوریهای رهبری را به صورت اجمالی و گذرا  مرور می‎کنیم.
پژوهشگران اولیه برای دادن پاسخ روشن به معمای رهبری، «صفات» رهبران موفق را محور مطالعات و پژوهشهای خود قرار دادند. در این راستا، «تئوریهای صفات» یکی پس از دیگری ارائه شد. این نگرش در مطالعات رهبری، حدود 50 سال به طول انجامید و حاصل آن، تهیة فهرستهایی از صفات رهبران موفق بود.
از آنجا که نتایج این مطالعات با یکدیگر سازگاری نداشت و بعضاً بسیار غیرمنطقی و دور از عقل بود، دانشمندان تصمیم گرفتند نگرش خود را تغییر دهند و به جای توجه به «صفات»، «رفتارهای قابل مشاهدة» رهبران را به عنوان محور پژوهشهای خود برگزینند. مطالعه بر روی «رفتار» رهبران، چند دهه ادامه یافت. در نتیجه، در این مطالعات دو نوع رفتار اصلی شناسایی شد؛ یکی «رفتار کارگرا»، و دیگری «رفتار کارمندگرا».
محققان اولیه، پژوهشگران دانشگاه میشیگان، تصور می‎کردند که این دو شیوة رهبری بر روی دو سر یک طیف قرار دارند؛ یعنی، یک رهبر یا کارگرا است یا کارمندگرا. اما در مطالعات رهبری ایالت «اوهایو»، معلوم شد که هر یک از این دو شیوة رهبری، طیف و بعد مستقلی دارند؛ به طوری که یک رهبر می‎تواند هم در حد بالایی کارگرا باشد، و هم در حد بالایی کارمندگرا. بدین ترتیب، نگرش دو بعدی، جایگزین نگرش یک بعدی نسبت به مسئلة رهبری شد. نگرش رفتاری در رهبری، چند دهه وقت، سرمایه و انرژی پژوهشگران را مصروف خود کرد، اما دستاورد قابل ملاحظه‎ای را در پی نداشت. محققان نتوانستند یک رابطة مشخص و روشنی بین شیوة رفتار رهبر و عملکرد زیردستان بیابند، زیرا در شرایط و موقعیتهای مختلف، نتایج متفاوتی به دست می‎آمد.
ناگزیر، پژوهشگران با معطوف کردن توجه خود از «رفتار رهبر» به «موقعیت رهبری»، تئوریهای «اقتضایی» متعددی را تدوین و ارائه کردند. از الگوهای اقتضایی در شرکتها و سازمانهای بسیاری استفاده شد، اما نتایج دلخواه و مورد انتظار به دست نیامد، و پاسخ‎ نهایی به رهبری داده نشد. در سالهای اخیر، بار دیگر توجه دانشمندان رهبری به صفات و ویژگیهای رهبران موفق جلب شده است. موضوع رهبران: «فرهمند» (تعالی بخش)، «تحول‎زا» و «معنوی» و «جایگزینهای رهبری» و «دیدگاههای اسنادی»، حاکی از آن است که تئوریهای اقتضایی نیز نتوانسته است معمای رهبری را حل کند.
از بررسی تئوریهای رهبری، به این نتیجه می‎رسیم که توجه به «صفات»، «رفتار» و «موقعیت»، هیچ‎کدام نتوانست داروی شفابخش رهبری باشد.
اکنون، این سؤال پیش می‎‎آید که: پس به چه چیزی باید توجه کرد؟ و چه عاملی را باید در کانون توجه قرار داد؟ در تدوین یک تئوری جامع رهبری، چه عاملی باید محور اساسی پژوهش و مطالعه قرار گیرد؟ این تحقیق، در جستجوی یافتن این عامل مهم و شروع تدوین آن تئوری جامع است، تا بتواند به همة سؤالهایی که در زمینة رهبری مطرح است، پاسخ مناسب دهد. نویسنده امیدوار است تا خوانندگان و دانش‎پژوهان لایق، اشکالهای این نوشته را اصلاح کنند و این کوشش و تلاش ابتدایی و ناقص را با همت بلند خود کامل نمایند.
تئوریهای صفات، رفتاری و اقتضایی، هر یک به ترتیب «صفات»، «رفتار رهبر» و «عوامل موقعیتی» را در کانون توجه خود قرار دادند، اما هیچ‎کدام از آنها نتوانستند گره کور پدیدة رهبری را باز کنند و مسئلة پیش‎بینی رهبری موفق را حل نمایند.
در تئوری رهبری حضرت علی(ع)، «خداوند» محور و اساس همة  تلاشها و کوششهاست. مطابق این تئوری، موفقیت رهبری در همة  شرایط و موقعیتها، بستگی به میزان توجه و اهمیتی دارد که رهبر نسبت به خداوند مبذول می‎دارد.
تئوری رهبری حضرت علی(ع) با تئوریهای دیگر رهبری نه تنها تضادی ندارد، بلکه با آنها سازگار است؛ زیرا الگوی رهبری علی(ع)، شکل کاملتری از الگوهای قبلی است. با این تفاوت، برخلاف  تئوریهای صفات، رفتاری و اقتضایی، بیشترین اهمیت به خداوند و به عبارت دیگر به مقوله‎هایی همچون: «اخلاق»، «معنویت»، «صداقت» و «انسانیت» ـ که همه ناشی از نگرش خداگرایی است ـ داده می‎شود. البته، باید توجه داشت که مقوله‎هایی همچون: حق، اخلاق و انسانیت که در این تئوری بحث می‎شوند، معانی عمیقتر و گسترده‎تر از معانی متعارفی دارند، که در نوشته‎ها و مقاله‎های مدیریت به چشم می‎خورد.
مطابق الگوی رهبری حضرت علی(ع)، غیر از خداوند ـ که عامل محوری و اساسی است ـ عوامل دیگری همچون: ویژگیهای شخصیتی و رفتاری رهبر، پیروان و دیگر عوامل موقعیتی، مثل: همکاران رهبر، بالادستان رهبر و فرهنگ سازمان، بر فرآیند رهبری اثر می‎گذارند. الگو پیش‎بینی می‎کند که اگر رهبر یک انسان اخلاقی باشد؛ یعنی، کسی باشد که رضایت خداوند، هدف اولیه و اساسی او باشد، و همچنین عوامل موقعیت دیگر نیز مورد توجه او قرار گیرد، می‎توان انتظار داشت که رهبری اثربخش و موفقیت‎آمیز باشد.
در این الگو، دو نوع رفتار برای رهبر قابل تصور است: رفتار «خدا مدار» و رفتار «غیرمدار».  چنانچه رهبر درکاری که انجام می‎دهد رضایت خداوند را در نظر داشته باشد، رفتارش خدامدار است. البته، این کار مراتب و درجات مختلفی دارد، که از کم آغاز وبتدریج زیاد می‎شود. رفتار غیر مدار، رفتاری است که در آن هیچ توجهی به رضای خداوند نمی‎شود. در عوض، به وظیفه یا کار، یا به رابطه یا کارمند توجه می‎شود. بنابراین، چنانچه رفتاری «خداگرا» نباشد، می‎تواند «کارگرا» یا «کارمندگرا» باشد. این دو نوع رفتار (کارگرا و کارمندگرا) می‎توانند با یکدیگر ترکیب شوند و چهار سبک مختلف رهبری را پدید بیاورند، که عبارتند از:
1. توجه اندک به کار، توجه اندک به کارمند (ربع اول)
2. توجه اندک به کار، توجه زیاد به کارمند (ربع سوم)
3. توجه زیاد به کار، توجه زیاد به کارمند (ربع چهارم)
4. توجه زیاد به کار، توجه اندک به کارمند (ربع دوم)
از ترکیب دو بعد «خداگرایی» و «غیرگرایی»، چهار سبک رهبری به دست می‎آید.

مقایسه و نتیجه‎گیری
1. واژه‎های: «رهبر» و «رهبری» در زبان فارسی،  واژه‎های:    "leader" و "to lead" در زبان انگلیسی، و همچنین واژه‎ای: «القائد» و «القیادة» در زبان عربی، نکات و مطالب زیر را در بردارند:
1. وجود پیرو: برای آنکه فرآیند رهبری تحقق یابد، باید فرد یا افرادی باشند که به وسیلة رهبر، هدایت و رهبری گردند. به این افراد، اصطلاحاً پیرو، زیردست یا کارمند گفته می‎شود.
2. وجود رهبر: ضرورت و اهمیت وجود رهبر برای هماهنگی، سازماندهی و جهت‎بخشی افراد، برکسی پوشیده نیست. روان‎شناسان، جامعه‎شناسان و همة  صاحب‎نظران و اندیشمندان براین نکته اتفاق نظر دارند که مردم برای کاستن از فشارهای ناشی از مسئولیتها، خطرها و برای تحقق اهداف خود،  تمایل دارند به فردی به عنوان رهبر که او را تحقق‎بخش اهداف و مرجع مشکلات و تصمیم‎گیر‎یهای خود میدانند، روی آورند و از او کمک بخواهند.
3. وجود مقصد: به هنگام بحث از رهبری و هدایت، اولین سؤالی که به ذهن متبادر می‎شود، این است که هدایت به سوی چه چیزی؟ چه کسی؟ و چه هدفی؟
4. وجود راه: بعد از آنکه هدف و مقصد مشخص گردید، نوبت پاسخ به پرسش:«از چه راهی» فرا می‎رسد. برای رسیدن به قلة  کوه، مسیرهای متعدد و گوناگونی قابل تصور است. لیکن رهبر خوب و شایسته، کسی است که بهترین راه را با توجه به وضعیت و تواناییهای زیردستان و پیروانش انتخاب کند.
به نظر می‎رسد برای انتخاب هدف و مقصد، باید نیازهای پیروان را در نظر داشت. رهبر حقیقی، کسی است که نیازهای حقیقی پیروان، ملاک تصمیم‎گیری، تعیین هدف و مسیر رهبری او است. البته، همة  پیروان رهبر در یک سطح از بلوغ فکری و اعتقادی قرار ندارند. لذا بسیاری از اوقات، آنان چیزهایی را می‎خواهند که منجر به منافع و مصالح واقعی‎شان نمی‎شود، یا فقط منافع آنی و زودگذر دارد و در درازمدت به آنان زیان خواهد رساند. اگر پدر و مادر به همة  خواسته‎های کودک پاسخ مثبت دهند، و او را در انتخاب هر هدف و مسیری آزاد و مختار بگذارند، چه بسا کودکشان هرگز به اهداف بلند و متعالی نرسد. بنابراین، رهبر حقیقی باید مانند پدر یا مادر، بین خواسته‎های پیروان و نیازها و مصالح واقعی آنان جمع نماید و یک تعادل مطلوب را برقرار کند.
موجودات مختلف، نیازهای متفاوت دارند. گیاهان برای رشد و شکوفایی، به آب، خاک و نور خورشید نیازمندند. حیوانات احتیاج به مراقبت بیشتری دارند تا تواناییهای بالقوة آنها، به فعل درآید. از آنجا که انسان موجود پیچیده‎تری است، بنابراین نیازهای گوناگونی دارد. انسان تا وقتی در رحم مادر است، غذای عمده‎اش خون و محل رشد و نموش مکانی تنگ و تاریک است. وقتی انسان به دنیا می‎آید، تا مدتی شیر، همة  نیازها و احتیاجات او را برآورده می‎کند. اما بتدریج که بزرگ می‎شود، نیازهای دیگری پدیدار می‎گردد. از آنجا که انسان موجودی دو بعدی (روحانی و جسمانی) به شمار می‎رود، بنابراین نیازهای او دو دسته است. در مراحل بالای رشد، نیازهای سطوح بالاتر مطرح می‎شود. در این حالت، غذا، امنیت، مسکن و تعلقات اجتماعی، به تنهایی پاسخگوی همة نیازهای او نخواهد بود.
بدیهی است،  انسان به دلیل آنکه آفریدة خداست، در درونش، احساس وابستگی و تعلق به خداوند می‎کند، که نباید این خواسته، کشش و تمایل درونی او، بی‎پاسخ بماند. از آنچه گفته شد، می‎توان نتیجه گرفت که: رهبر حقیقی باید با در نظر گرفتن نیازهای حقیقی پیروان،  اهداف حقیقی و متعالی را در نظر بگیرد، و مسیری را انتخاب کند که در طی آن مسیر، با پیامدها، عوارض و خطرات نامطلوبی مواجه نشود؛ زیرا در این صورت، از ادامة راه باز می‎مانند و از رسیدن به اهداف حقیقی خود محروم خواهند شد. با این توضیحات هم نیازهای کارکنان، هم ویژگیهای رهبر و هم مشخصات لازم هدف و راه مطلوب، شناسایی شد. بنابراین، چنانچه یک یا چند مورد از موارد فوق در فرآیند رهبری دیده نشود یا از آن غفلت گردد، آن رهبری خارج از چارچوب و دیدگاههای تئوری ارائه شده در این تحقیق قرار می‎گیرد.
2. جستجو و تفحص در نهج‎البلاغه و منابع تاریخی، ما را به این نتیجه می‎رساند که حضرت علی (ع) از طرفی، به دلیل وظیفه و تکلیف هیچ مصلحت‎اندیشی، اهمال و سستی را نمی‎پذیرفتند و از طرف دیگر، ارتباط انسانی، اخلاقی و صمیمی را در کانون توجه خود قرار می‎دادند؛ به طوری که امام (ع) به نیکوکاران نیکی می‎کردند، نسبت به آدمهای مشکوک، مغرض و متکبر، سرسخت بودند، و توجه به خدا و کسب رضای الهی، شعار همیشگی ایشان در همة شرایط و موقعیتها بود. بنابراین، از دیدگاه امام اول شیعیان، علی(ع)، بنیانهای رهبری، برچهار پایة اساسی: خدا، کار، کارمند و موقعیت قرار می‎گیرد که بی‎توجهی به هر کدام از آنها، موجب موفق نبودن در امر رهبری ایده‎آل می‎شود.
3. تئوری رهبری حضرت علی(ع) می‎کوشد تا ضمن استفاده از دستاورد مطالعات و تئوریهای رهبری، با افزودن بعد «خداگرایی» به ابعاد «وظیفه‎گرایی» و «کارمندگرایی»، تصویری کاملتر و کارآمدتر از رهبری، ارائه کند.
4. مطالعات رهبری دانشگاه میشیگان و مطالعات رهبری ایالت اوهایو، پایه و مبنای مطالعات رهبری در دهه‎های بعدی قرار گرفت؛ به طوری که استخوانبندی بسیاری از تئوریها والگوهای رهبری، همان دستاوردهای اولیة مطالعات رهبری است. در تئوری رهبری امیرمؤمنان علی(ع)، این اسکلت بیجان جان می‎گیرد، و گوشت، پوست، خون و روح نیز بدان افزوده می‎شود.
5. در بسیاری از تئوریهای رهبری، بهترین سبک رهبری وجود ندارد. اما در تئوری رهبری حضرت علی(ع) ، یک بهترین سبک وجود دارد و آن، سبک «ایده‎آل» یا «شایسته» می‎باشد.
6. در بسیاری از تئوریهای موجود رهبری، به انسانها ذاتاً توجه نمی‎شود، بلکه توجه به انسانها به خاطر افزایش کارآیی و بهره‎وری است. اما در رهبری علی(ع)، افزایش کارآیی و در نتیجه افزایش رفاه و برخورداری کارکنان، وسیله‎ای برای تکامل، رشد و بلوغ فکری، انسانی و اخلاقی کارکنان است.
7. برخلاف الگوی فیدلر، رهبر انعطاف‎پذیر است و با توجه به شرایط و موقعیتها، شیوة رفتاری خود را تغییر می‎دهد، اما هیچگاه از یک چارچوب مشخص و معین بیرون نمی‎رود. همچنین، رهبری امری قابل انتقال است، که به واسطة  تعلیم و تربیت به دیگران منتقل می‎شود.
8. تئوری رهبری حضرت علی(ع)، به انسان یک دید بلند‎مدت و عاقبت‎اندیش القا می‎کند. اما تئوریهای موجود رهبری، دیدگاه کوتاه‎مدتی به انسان القا می‎کند که حداکثر برد آن از نظر زمانی، از چندین سال فراتر نمی‎رود.
9. در تئوری رهبری علی(ع)، هم به مبدأ آفرینش و هم به غایت و مقصد آن، توجه جدی می‎شود. اما در تئوریهای موجود،  فقط منافع آنی و کوتاه مدت در نظر گرفته می‎شود. بنابراین، رهبری حضرت علی(ع) را می‎توان به معنای واقعی کلمه، رهبری نامید؛ زیرا متضمن مسیر و مقصد اصلی کارکنان است. اما رهبری به معنای مصطلح و متعارف این گونه‎ نیست و لذا بهتر است آن را «مدیریت» بنامیم تا «رهبری».
10. رهبری حضرت علی(ع) در راستای رهبری انبیا و پیامبر الهی، و در نتیجه مطابق خواسته و رضایت خداوند، و هماهنگ با نظام خلقت و طبیعت است. بنابراین، اجرای این گونه رهبری، عرصه را بر دیگر انسانها و موجودات دیگری که منافع مشترک ظاهری با ما ندارند، تنگ نمی‎کند و هیچ لطمه و خسارتی به طبیعت و محیط زیست نمی‎رساند.اما رهبری متداول و رایج، به این امر بی‎توجه است و در نتیجه، پیامدها و لطمه‎های جبران‎ناپذیری را به دنبال دارد.
11. در تئوریهای اولیه، صفات و ویژگیهای شخصیتی رهبر، در تئوریهای رفتاری رفتار رهبر، و در تئوریهای اقتضایی موقعیت و شرایط، اساس بحث و مطالعات بود. اما در رهبری حضرت علی(ع) در کنار توجه به سایر عوامل، «خدا» در کانون توجه و تأکید قرار می‎گیرد.
12. ضرورت، اهمیت و فواید مشورت، بارها و بارها از سوی امام(ع) تأکید شده است، امام (ع) گاهی آن را عامل موفقیت می‎دانند: «شاوروا فالنجح فی المشاورة» [2] (مشورت کنید زیرا موفقیت در مشورت است.) گاه، امام علی(ع) از آن، به عنوان با اعتمادترین پشتیبان یاد می‎کنند: «لامظاهرة اوثق من مشاورة» [3] (هیچ پشتیبان و نطقة اتکایی، مطمئن‎تر از مشاوره با افراد نیست). گاه، حضرت(ع) مشورت را شریک شدن در عقول مردم می‎دانند: «من شاور الرجال شارکها فی عقولها» [4] (مشورت با دیگران، شرکت در سود جستن از عقلهای آنان است). و گاهی، امام (ع) از آن، به عنوان عامل جلوگیری از خطاها و لغزشها یاد می‎کنند: «المستشیر متحصن من السقط» [5] (فردی که با دیگران مشورت می‎کند، از افتادن در اشتباهها و لغزشها مصون است).
13. مسئلة مهم دیگر اینکه، در نهج‎البلاغه و سخنان حضرت  (ع) تجربه به عنوان مسئله‎ای بسیار با اهمیت تلقی گشته است؛ به طوری که از نظر امام (ع)، هر کس با تجربه‎تر است، رأی و نظرش هم بهتر و مورد اعتماد بیشتر است. حضرت (ع) در این باره فرمودند: «رأی الرجل علی قدر تجربته» (میزان اطمینان به نظر و ایدة فرد، بستگی به مقدار تجربه‎ای دارد که در آن کار اندوخته است) یا درحدیثی دیگر، می‎فرمایند: «العقل حفظ التجارب» [6] (اندوختن تجربه، نشانة عقل است). پس، هر کس که با تجربه‎تر است، عاقلتر به شمار می‎رود. به عبارت دیگر، برای گزینش و انتخاب افراد برای مناصب مختلف، اعم از رهبری یا غیر آن، بهتر است که تجربة فرد در آن کار نیز یکی از معیارهای گزینش باشد.

ارائة چند پیشنهاد
1. به استادان و دانشجویان محترم، بویژه به مسئولان برنامه‎ریزی دروس مدیریت، توصیه می‎شود که در کنار تدریس و ارائه تئوریها و الگوهایی که مانند مدهای زودگذر می‎آیند و می‎روند (هارولد جی ‎نین)، به مطالعه و تدریس دیدگاههای حضرت علی (ع) دربارة رهبری، بطور جدی توجه کنند. جای بسی تأسف است، که در یک کشور بزرگ و مهم اسلامی ـ که پایگاه تشیع و کانون علاقه و محبت به امام (ع) است ـ نه تنها افراد عادی و دانش‎آموزان مدارس دبیرستانها، بلکه دانشجویان و استادان دانشگاهها نیز که مغز متفکر و تعیین کنندة مسیر حرکت جامعه به شمار می‎روند، شناخت چندانی ازدیدگاههای آن حضرت در زمینه‎های: اجتماعی، اعتقادی، سیاسی و بویژه مدیریتی ندارند، هیچ انگیزه‎ای هم برای آگاهی از آن در خود نمی‎بینند و فقط به تئوریها و مدلهای خاصی ـ که در شرایط و مقتضیات دیگری متولد شده‎اند ـ اکتفا و اعتماد می‎کنند.
2. به مسئولان نظام ومدیران سازمانها و شرکتهای دولتی و غیردولتی پیشنهاد و توصیه می‎شود که با توجه به نتایج این تحقیق، از افرادی به عنوان مدیر یا رهبر استفاده کنند، که در کنار توجه به موفقیت و اثربخشی، به نماد شایستگی ـ که متضمن همسویی با اهداف الهی و رضایت خداوند است ـ کمال اهمیت را بدهند؛ زیر اثبات می‎شود که این شیوة رهبری هم کارآیی را بالا می‎برد، هم منجر به شکوفایی اخلاق و کمالات انسانی می‎شود، و همچنین جلوی بروز عواقب و پیامدهای نامطلوب برای فرد و جامعه را می‎گیرد............................................

دانلود مقاله نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

دانلود مقاله نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

دانلود مقاله نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

.....................................................................
مولف/مترجم: الهام فامیلیان
موضوع: مدیریت منابع انسانی / رهبری وسبکهای مدیریت
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: دانشگاه آزاد تهران جنوب

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: بر کسی پوشیده نیست که امروزه موفقیت کسب و کار تا حد زیادی بر پایه افراد می چرخد، نه سرمایه. اکنون بسیاری از تولید کنندگان سنتی در واقع کسب و کارهای خدماتی هستند. در بیشتر صنایع هزینه های نیروی انسانی بسیار بیشتر از هزینه های سرمایه ای است. از آن جائیکه کارکنان ، هم هزینه اصلی و هم محرک اصلی ایجاد ارزش هستند، حرکت های مدیریت نیروی انسانی که حتی موجب تغییرات کوچک در عملکرد عملیاتی شود، می توانند اثر عمده ای بر بازده ها داشته باشند. در این مقاله ضمن تاثیر نوع شخصیت مدیر بر کارمندان، اهمیت شرائط استخدام و مدیریت یادگیری در سازمان ها نیز بطور اجمالی مورد بررسی قرار می گیرد.

مقدمه:
در این عصر که دنیای داد و ستدهای روز افزون، موشک های فضائی، هزینه های بازیافت و کاهش انگیزه کارمندان است، وقت آن می باشد که به اصول برگشته و برای تقویت فضای کار نگاهی به درون بیاندازیم. به درون خود بنگرید:
سئوال : مدیر واقعی کیست؟ a)شما b)کارمند c)مشتری
جواب:تمام موارد
حالا چگونه می شود سه مدیر داشت؟ بی نظمی نخواهد شد؟ شما مدیر هستید. شما قوانین را اعمال می کنید و کارمندانتان را هدایت و تشویق می نمائید. کارمند هم باید رئیس باشد اما به طریقی متفاوت. هر کدام باید بر محیط مخصوص خود حکم برانند. آنها باید احساس توانمندی و اختیار کنند تا بتوانند در زمان لازم تصمیمات درست بگیرند.
وقتی که شما در دسترس نیستید، کارمند باید آنقدر خود انگیزی داشته باشد که کارش را انجام دهد و در اصل مدیر خود باشد. در مورد مشتری چطور؟ او چگونه می تواند مدیر باشد؟ خب مشتری دلیل وجود تمام این کسب و کار است. مشتری هم به اندازه شما و کارمندانتان مدیر است. حال شما تنها کسی هستید که باید این رابطه مسالمت آمیز را در طول کار بطور مناسب حفظ نمائید. شما باید به کارمندتان وفادار بوده و در تمام جنبه های کارتان مورد اطمینان باشید. هر چه زودتر دریابید که حقیقتا سه مدیر در سازمانتان وجود دارند و همه شان به نوعی توجه واحد نیازمندند. با توجه به اینکه هدف در این مقاله بررسی عملکرد مدیر در هدایت کارکنان است بیشتر به این جنبه از نقش مدیر پرداخته می شود.
نیروی فکری کارکنان را آزاد کنید:
اگر شما یک دلار و من هم یک دلار داشته باشم و ما دلارهایمان را با هم معاوضه کنیم باز هم هر کدام یک دلار داریم. اگر من یک ایده و شما هم یک ایده داشته باشید و ما ایده هایمان را با هم معاوضه کنیم هر کدام دارای دو ایده خواهیم بود.
مدیریت افراد نکته ای بدیهی است که مدیریت نیروی انسانی وظیفه ای اساسی برای همه شرکت هاست. اما در یک کسب و کار مبتنی بر انسان، این وظیفه به عامل اصلی موفقیت تبدیل می شود. یک مدیر موفق در زمینه تقویت نوآوری، برای افراد با سبک های گوناگون فکری ارزش قائل می شود و راههای ایجاد اصطکاک بین ایشان را نیز در فرآیندی که خودش آن را ((سایش خلاقانه)) نامیده است پیدا می کند. چنین مدیری می داند که افراد مختلف، سبک های مختلفی دارند: تحلیلی یا شهودی، ادراکی یا تجربی، اجتماعی یا مستقل ، منطقی یا ارزش مدار. چنین مدیری قواعد عملی مربوط به چگونه کار کردن افراد با یکدیگر را تدوین می کند.
مایکل آیزنر مردی که شرکت دیسنی را در دهه 89-1980  زیر و رو کرد، در مصاحبه ای که با مجله فورچون (Fortune) انجام داد ، متذکر شد: ((در نظر من پیگیری اندیشه تنها چیزی است که اهمیت دارد. همیشه می توان افرادی را پیدا کرد که توانائی انجام دادن تقریبا هر کاری را دارند.))
همه ما میکلانژ آنژ هستیم. شرح وظیفه هر کارمند را به یک واحد تجاری تبدیل کنیم. هر کارمند را به یک بازرگان تبدیل کنیم. کلید این کار: اعتماد است. اعتماد به میکلانژ نظافت چی، میکلانژ خدمات پس از فروش و تمام نوابغ دیگری که در سازمان شما به عنوان آدم های معمولی با کارهای معمولی تلقی می شوند. رئیس این همه میکلانژ کیست؟ یک مهندس معمار که خشت و آجرش توانائی بیکران انسان های زیر دست اوست.
کارمندان معمولی را تبدیل به مراکز فعال و حیاتی سرمایه فکری نمائید. کارمندهای یک شکل و یک الگوئی نخواهید. در جنگ استعدادها آنقدر به دنبال مدیران قهرمان نگردید بلکه سربازان را تبدیل به کماندو کنید. رهبری که به دنبال تعالی است افرادی که انتقاد سازنده دارند را گرامی می دارد و به آن دسته از افراد که جرات ((نه)) گفتن دارند بها می دهد و از وجود تفاوت های سلیقه ای – فرهنگی استقبال می کند.زیرا گونه گونی بهترین امید برای بقا در دراز مدت است.
سازمان خود را با توجه به حقایق جدید بازچینی کنید . فرآیندها ، سیاست ها و دفترچه های قطور اداری در همه جای دنیا استاندارد هستند ولی از خود بپرسید که آیا نیاز شما را بر طرف می کند ؟ به ظرفیت ، زیبایی و هماهنگی فکر کنید . آیا سازمان شما منعطف ، نرم و سریع است . آیا از کار برای آن احساس شادی و افتخار می کنید . آیا افراد به طور کلی حس مثبتی نسبت به محیط کارشان دارند ؟ آیا شما پیشینه ای از روابط باز دارید ؟ این فاکتورها ، اثری شگرف بر پذیرش و اشتیاق و تمایل کارمندان نسبت به تغییرات دارند .

تاثیر نوع شخصیت مدیران بر اثر بخشی همکاری بین گروهها:
برای آنکه از صعود به قله های بالاتر باز نمانیم نباید به وضع موجود راضی شویم. خوب است که هم گروههای خود را بال و پر دهیم و قدر آنها را بدانیم. باید در گروه ارزش ها و خواسته های اعضاء را بشناسیم و به آن ها ارج نهیم. باید دائم به دنبال یافتن راههائی باشیم که به اشخاص کمک کند تا توانائی ها و نگرش های خویش را افزایش دهند. باید به یاران خود بال و پر دهیم. کسی که به دیگران پرو بال دهد اول خود پر و بال  می گشاید. افرادی که سازگار و انعطاف پذیرند آموختن را دوست دارند و در تیم احساس امنیت می کنند. افراد سازگار نرم و خلاق هستند و خلاقیت نیز سازگاری را تقویت می کند. برای آنکه سازگاری و انعطاف پذیری را در گروه خود گسترش دهیم باید دائم خود و همراهانمان را به آموختن عادت دهیم. دائم باید نقش خود را از نو ارزیابی کنیم و قدرت فراتر دیدن را تقویت کنیم. یعنی به خود بگوئیم که مسئله این نیست که چرا انجام نمی شود بلکه این است که چگونه باید انجام شود؟
مثل خردمندان فکر کنید اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنید. برای گسترش ارتباط در یک گروه و بالا بردن درجه اعتماد گروهی، مناسب است افراد گروه راه ارتباط را بر یکدیگر باز بگذارند. اعضای گروه هر چه بیشتر یکدیگر را بشناسند و هدف های گروه را بهتر بدانند تفاهم بیشتری پیدا می کنند و تفاهم بیشتر به همکاری بیشتر منجر می شود.
ارتباط باز پایه های اعتماد را محکم می سازد. داشتن مقاصد پنهان و ایجاد ارتباط از طریق شخص سوم، مناسبات گروه را تضعیف می کند.
خطراتی که ممکن است یک رهبر را تهدید کند:
یک رهبر با خطرات متعددی روبروست. خطراتی که هم از درون است و هم از بیرون. یکی از خطراتی که رهبران را در برگرفته است خود شیفتگی آنان است. البته انسان های موفق تا حدی به این خود شیفتگی که انگیزه ساز نیز هست، نیاز دارند. (بخصوص در ابتدای کار) تا بتوانند کارشان را تا تحقق هدفشان امتداد دهند. اما بعد از اینکه به رهبری رسیدند این خودشیفتگی برایشان عاملی مخرب خواهد شد. مشکل اینجاست که این رهبران عمداً یا سهواً پیروان مطیع را به تملق گوئی و تائید عادت می دهند. در این صورت دید منتقدانه آن ها فروکش می کند و اینگونه، رهبران نیز افرادی که آن ها را نمی ستایند، کنار می گذارند.
مدیر برای هدایت کارکنانش به شجاعت احتیاج دارد. اما شجاعت چیست؟ شجاعت همان نیروی اراده است. شجاعت به معنای حفظ آرامش و داشتن حضور ذهن در تمامی شرائط است. آرام ماندن و حفظ خونسردی بدین معناست که اگر فصل رکودی پیش آمد، اسیر اضطراب نشویم و بدانیم که رکود موضوع گذرائی است. سخن دیگری است که می گوید: ((سازمان، سایه طولانی شده یک انسان است.)) و این انسان کسی جز شمای مدیر نیست. ارزش ها و باورهای شما از سازمانتان تراوش می کنند. همه چیز بستگی به این دارد که ارزش ها و باورهای شما در چه سطحی قرار دارند. توجه داشته باشید که اگر منش و اعتبار شما در مدت 3 سال رشد کند ، 3 ماهه ممکن است به نابودی برسد. بنابراین در کار مدیریت منابع انسانی، صبر و شکیبائی پیشه کنید.
هرگز کسی را که تنها برای پول کار می کند، استخدام نکنید:
دیوید اگیلوی می گوید: ((اگر هر کدام ما فردی کوچکتر از خود را استخدام کنیم، تبدیل به شرکت کوتوله ها می شویم، اما اگر هر کدام از ما، فردی بزرگتر از خود را استخدام کنیم شرکت غول ها را می سازیم.))
بدون تردید با پول می توانید کارکنانتان را استخدام کنید، هر تعدادی که دلتان بخواهد . اما شرکت شما در صورتی موفق است که کارکنانی خوب و متعهد داشته باشد. بنابراین وقتی کارکنانتان را با پول استخدام کردید بکوشید از آن ها کارکنان خوب و متعهدی بسازید. آدم های معمولی متعهد می توانند کارهای غیر معمولی انجام دهند. همواره به یاد داشته باشید که تعهد معمولا در سختی ها خود را نشان می دهد. متعهد بودن فقط به داشتن استعداد و توانائی بستگی ندارد. اگر خود و گروه خود را به کاربرد آنچه داریم متعهد سازیم خواهیم دید که هم استعداد داریم و هم می توانیم به سازمان خود بهره ای بیشتر برسانیم.

توسعه مدیریت یادگیری در سازمان:
دانشگاه پنسیلوانیا 10 سال درباره کیفیت کارکنان مطالعه کرد. آن ها 3000 شرکت را بررسی کردند و دریافتند که 10% افزایش در تحصیلات سبب 9% افزایش در بهره وری می شود و 10% افزایش در هزینه های سرمایه ای سبب 5/3% افزایش در بهره وری می شود.
می توان مصداق این وضع را در شرکت های برتر دید. شرکت اینتل سالانه برای آموزش و تعلیم و تربیت هر فرد 4000 دلار خرج می کند. این شرکت برای خود دانشکده ای دارد.
شرکت مشاوران اندرسن 6% از درآمد 10 میلیارد دلاری خود را هر ساله صرف آموزش و پرورش می کند. هر متخصص این شرکت باید در هر سال 130 ساعت آموزش ببیند. موتورولا برای آموزش وپرورش سالی 200 میلیون دلار خرج می کند.
نیویورک تایمز گزارش کرده است که جنرال موتورز در صدد است تا برای بهره گیری از دانائی های کارکنان خویش در سرتاسر جهان، یک مدیر ارشد در مقام مدیریت یادگیری منصوب کند تا توزیع اطلاعات را در مجموعه عظیم سازمان های آن شرکت هماهنگ کند. هم اکنون خیلی از سازمان ها کسانی را به مدیریت یادگیری منصوب می کنند که بتوانند دانشگاههای خاص آن شرکت را برپا کنند. روز به روز شمار شرکت هائی که برای اشاعه سریع ایده های خوب در درون سازمان، واحد جدیدی ایجاد می کنند بیشتر می شود.
نتیجه گیری : می توان گفت مدیر هنرپیشه ای است که نقشی که «کار» نامیده می شود را در صحنه ای به نام «کارگاه» ایفا می کند. پس اتاق تمرین مدیر کجاست؟ پاسخ اینست که هر کجا که او حضور دارد و بازدید می کند در طی 24 ساعت روز، «محل تمرین مدیر» محسوب می شود. اگر این چنین باشد، اولین چیزی که مدیر باید در جستجوی آن باشد، اینست که تمامی دانش خویش را برای برآوردن انتظارات افرادی که در اطرافش هستند جمع آوری کند.
 نقش مدیر شامل نظم و ترتیب دادن به محیط کاری قبل از تولید کالا، توسعه و پرورش منابع بشری قبل از نظم و ترتیب دادن محیط کاری و توسعه ذهن و فکر آدمی است؛ بطوریکه خود از ((اتاق تمرین)) به روی صحنه می رود و کالاها را از کارخانه به بازار می فرستد............

......................................................................

منابع :
- وارن بینس، مدیران کهنه کار و زمانه ای نو، ترجمه فضل ا . . . امینی، انتشارات فرا، چاپ اول، تهران، 1381.
- مایکل سیرت و جین لامیمان، مدیریت خلاقیت، ترجمه محمد تقی فرامرزی، انتشارات آوند دانش، چاپ اول ، تهران.
- ایوانکو جوزو، ایجاد انگیزه برای کار و  زندگی، ترجمه سید غلامرضا موسوی مجد، انتشارات انیستیتو ایز ایران، چاپ اول، تهران، 1380.
- فصل نامه حرکت دهندگان، شماره دوم، مقاله چرخه نوآوری (نیما رشید زاده)، 1383.
- فصل نامه حرکت دهندگان، شماره دوم، مقاله اعتماد حلقه پیوند (آرین پناهپور)، 1383.
- ماهنامه گزیده مدیریت، شماره 50، مقاله اقتصاد شگفت انگیز کسب و کار مبتنی بر انسان (دکتر مریم شریفیان)، 1383.
- پرمودبتدا و دیپاک ماهندرو، جادوی مدیریت، ترجمه مهدی قراچه داغی، نشر نخستین، تهران، 1381.
-www . top7business . com/?Leadership-Dervelopment-Top-7-ways-to-be-the-Best-Boss-Ever&id=768
   www.humanresource.about.com/od/managementtips/qt/tips_change_c3.htm

دانلود مقاله رهبری در عصر فرانوگرایی

دانلود مقاله رهبری در عصر فرانوگرایی

دانلود مقاله رهبری در عصر فرانوگرایی

....................................................
مولف/مترجم: عبدالصمد خدامی
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 178

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: دنیای فردا دنیای سازمانهای پسانوگراست و شاید اشکال غالب سازمانهای امروزی همچون بوروکراسی‌ها که به شکل حیرت آوری در تار و پود زندگی اجتماعی انسان امروز ریشه دوانیده است و زندگی بدون آنها غیرقابل تصور می‌نماید، پاسخگوی نیازهای جامعه فردا نباشد؟_ مفاهیم سازمان، مدیریت و رهبری و فرایندهای مرتبط با آنها بشدت در معرض تغییرند. با رشد سریع تکنولوژی‌های مختلف بخصوص فناوری اطلاعات و فنون ارتباطی جدید، از هم اینک آهنگ فروپاشی ساختارهای عریض و طویل به گوش می‌رسد و مفاهیمی همچون سازمانهای مجازی، دولت الکترونیک، تجدید ساختار و کوچک سازی، جایگزینهای رهبری، مدیریت فیلسوفانه و … فضای مطالعه پیرامون مفهوم سازمان را پر کرده‌اند. سازمان غیررسمی که بعنوان نماد ارتباطات واقعی در سازمانها شناخته می‌شود به‌دلیل افزایش ارتباطات غیرحضوری در سازمانهای مجازی و ساختارهای نامرئی، در حال فروپاشی است.

ما وارد دنیای پست مدرن (فرا نوین) شده‌ایم، جایی‌که مفاهیم روبنایی همانند اشکال ساختاری - کارکردی سازمان با این شدت در حال تغییرند و ناگفته پیداست که چه تحول عظیمی در انتظار بنیانهای نظری (تئوریک) آنهاست.
این نوشتار با مروری اجمالی براندیشه‌های ظهور نوگرایی و رویکرد تکامل یافته و انتقادی پس از آن تحت عنوان پست مدرنیزم یا فرانوگرایی در زمینه‌های مرتبط با مفهوم سازمان، ابتدا به معرفی و مقایسه برخی ویژگیهای سازمانهای نوین (مدرن) با سازمانهای فرانوین (پست مدرن) می پردازد و سپس به برخی از ابعاد فرایند رهبری در سازمانهای پست مدرن بخصوص زمینه‌های مطالعاتی آن اشاره می‌کند.
 
تعاریف
«مدرنیزم»با «مدرنیته» واژه‌ای فلسفی - اجتماعی است که اشاره به نشانه‌ها، تولیدات یا مدلهایی از زندگی تکنولوژیک دارد و مفاهیم صنعتی شدن و رشد و توسعه در ابعاد فنی و انسانی را در برمی‌گیرد.
مدرنیته یا «نوگرایی» درست از زمانی آغاز شد که انسان خود را کشف کرد و در واقع از هنگامی که مقوله «خرد» با ظهور در دوره «روشنگری» به‌عنوان برترین خصلت انسان مطرح شد. مدرنیته دوره‌ای از تکامل دانش بشری بود که بر اصول عقلایی متمایز و با اتکا به وجود «یک بهترین روش» پایه گذاری شد.
گذار از دوره «پیش مدرن یا سنت گرایی» به دوره جدید و نوگرایی یک شبه صورت نگرفت. ظهور مظاهر سرمایه داری و حاکمیت زر پس از قرنهای متمادی حاکمیت زور وسنتهای تقدیس شدة قضا و قدرگرایانه در مناسبات اجتماعی خرد و کلان همراه با گسترش سایه و نفوذاخلاق سرمایه داری آغاز دورة مدرن را در مغرب زمین خبر داد. اخلاق پروتستانیزم مستلزم دنیوی و «عرفی سازی مذهب» بودواین مذهب جدید، سخت کوشی و کار شدید را نه تنها یک فضلیت اخلاقی بلکه یک مسئولیت گریز ناپذیر می‌دانست. این بینش با باورها و عادتهای مادی در هم آمیخت و توجیه گر تعقیب هدفهای عقلایی و بشدت اقتصادی شد.
باور بنیادین به مدرنیزم، اعتقاد به استفاده دولتها از نظریات علمی و اجتماعی و مداخله در کلیه مسائل اجتماعی را ایجاب می‌نمود و همزمان با رشد نیازهای اقتصادی متعدد انسانهای اقتصادی، بورکراسی‌های عریض و طویل با ویژگیهای باقیمانده تا به امروز از آن دوران ظهور و گسترش یافت. با گذشت زمان دگرگونیهای مختلف در جوامع و در محیط‌های سازمانی منجر به کمرنگ شدن بسیاری ار ارزشهای دنیای مدرن شد. کاهش منابع طبیعی، جنگ‌های خانمان‌سوز، آلودگی محیط زیست، جنگ سرد بین ابرقدرتها، توقعات جدید طرح شده در محیط‌های کاری، گرایشهای اجتماعی جدید و بروز مسئولیت‌های اجتماعی متناسب با آن برای سازمانها و مدیران و سلب شدن تدریجی اعتماد نسبت به نهاد‌های استقرار یافته اسباب تضادهای اجتماعی را فراهم آورد. گویا عصری که حاصل آن عقلایی ساختن سازمانهای سیاسی ـ اجتماعی و صنعتی، پیشرفتهای تکنولوژیک، گسترش آموزش همگانی در جوامع غربی بود رو به غروب می‌رفت. عقلایی کردن، دیوانسالاری و تکنولوژیهای مدرن آزادی انسان را اعتلا نداد، بلکه او را محدودتر ساخته بود.ناهمگونی با «عقلانیت ابزاری» سازمانها موجب پیدایش انسانهای از خود بیگانه یاآدم‌واره‌های شادمان شد که ناخواسته خود را با شرایط غیرقابل کنترل مسلط برخود از جمله سازمانهای غول پیکروفق داده بودند.
ظهور اندیشه‌های پسانوگرایانه
پسامدرنیزم یا پسانوگرایی واژه‌ای است که از ابتدای دهه 1980 میلادی و حتی قبل از آن بر اساس آثار فیلسوفان و علمای علوم اجتماعی فرانسوی و تا حدودی انگلوساکسون مانند «دریدا» «بادریلارد»، «لیوتارد» و … توجه و علاقه زیادی را در قلمرو علوم اجتماعی به خود معطوف کرده است. پست مدرن از نظر برخی یک جنبش فرهنگی است که ریشه در تاریخ هنر و «زیبایی‌شناسی» دارد. این رویکرد در واقع بسیار نزدیک به فلسفه انتقادی بخصوص دیدگاه افرادی همچون «هایدگر» و «دریدا» است و در واقع نگاه فیلسوفانه به آینده انسان خسته از دنیای صنعتی و «عصر روشنگری» است. بطور کلی دو دیدگاه رایج در مورد این واژه قابل ذکر است. دیدگاهی که پست مدرنیزم را یک دوره زمانی (با اعتقاد به سیر تاریخی) به شمار می‌آورد و دیدگاه دیگر که آن را نوعی فلسفه در نظر می‌گیرد. در دیدگاه تاریخی، پسامدرنیزم یک دوره زمانی است که پس از دوران مدرنیزم با همه فراز و نشیبهای آن ظهور نموده است.
«جفری بارکلو (1964)» تحولات اساسی در علم و تکنولوژی، جنبش‌های ضد امپریالیستی در جهان سوم، تغییر از فردیت به جامعه انبوه، چشم انداز نو به دنیا و اشکال جدید فرهنگ را مشخصات دوره پست مدرن می‌داند.
«جان لیوتارد» بر منسوخ شدن «روایات برتر» قبلی (همچون مدیریت علمی در عرصه سازمان و مدیریت) و ظهور جایگزینهای متوالی برای آنها تاکید می‌کند و «بادریلارد» از «فرا واقعیت» و اینکه در دنیای پست مدرن تصور افراد از واقعیات از خود واقعیتها واقعی‌تر شده و شکل دهنده رفتارهای فردی، سازمانی و اجتماعی می‌شوند، یادمی‌کند.
آنچه مسلم است واژه پسانوین یا پست مدرن نماد مجموعه‌ یافته‌هایی است که بعد از مدرنیزم یا نوگرایی مطرح شده است و در واقع می‌تواند حاصل تکامل و یا نتیجه انتقادی آن باشد و سرانجام می‌توان گفت در مقام ارتباطی «رویکردی» برای مواجهه با آینده است که این گفته با دیدگاه کسانی که آن را فلسفه نیز به شمار آورده‌اند تعارض چندانی ندارد.
در عرصه علوم اجتماعی پسامدرنیزم قائل به انسان صاحب اراده مستقل بعنوان محور جهان نیست، (اعتقادی که در دوره مدرنیته وجه غالب تفکر در غرب بود) بلکه گاهی با تاکید برغرایز و امیال و دیگر عوامل انگیزش در افراد، به استبداد منطق و خرد (از نوع ابزاری) حمله می کند. اگر چه مشکل عمده «پسانوگرایی» که همانا ارائه نشدن تعریف روشن از آن است، همچنان پابرجاست اما به هر حال به لحاظ تجربی آنچه مورد پذیرش اکثر نظریه پردازان است، اینکه نسل ما با پشت سرگذاشتن مراحل مختلف از دوران مدرنیزم وارد عصر پست مدرن شده است.
 
 
دگرگونیهای به وقوع پیوسته در پارا‌دایم‌های رشته‌های علمی
-1 گذار از پندار ساده و احتمالی دانستن جهان به سمت اعتقاد به پیچیده و چندگانه بودن واقعیت.
-2 عبور از جهان سلسله مراتبی به جهان چند مرتبه‌ای یا «دیگر مراتبی».
-3 گذار از پندار تجسم جهان بعنوان جهان بی‌روح و ماشینی به تجسم جهان به شکل تمام نما.
-4 تاکید بر نامشخص و نامعین بودن جهان به جای اعتقاد به ثبات و پیش‌بینی‌های مبتنی بر تصورات قبلی.
-5 گذار از مرحله باور به وجود رابطه علت ـ معلولی مستقیم و یک طرفه ورسیدن به مرحله وجود رابطه علت ـ معلولی چرخشی و متقابل. (تاکید بر روابط غیرخطی)
-6 پذیرش تمثیل «زایشی» به جای استعاره «مونتاژ».
-7 گذار از مرحله عینیت گرایی محض به مرحله ژرف اندیشی و بعد نگری.
 
 
سازمانهای نوگرادرمقابل فرانوگرا
پارا دایم مدرنیته مبتنی بر تعقل ابزاری و با منطق کارایی، خدمات ارزشمندی به سازمانهای عصر نوگرایی ارائه کرد، جایی‌که تاکید اولیه برتولید انبوه و ساخت ماشینهای ساده بود. در واقع آنچه سبب رشد و توسعه سازمانهای عصر مدرنیته شد، حاصل فعالیتهای با ارزش کسانی همچون دورکهیم، وبر، تایلور و دیگران بود. اما در سازمانهای عصر فرانوگرایی، تمرکز بر توانمند سازی انسان‌هاست. جدول شماره 1 به برخی از تفاوتهای سازمانهای مدرن و پست‌مدرن در متغیرهای سازمانی اشاره می‌کند.
تاکیدات سازمانهای نوگرا
-1 بوروکراسی ایده‌آل ـ رفتار قانونمند، تصمیمات متکی بر واقعیت و دانش، اختیار محدود، تقسیم قدرت براساس جایگاه سازمانی به جای پایگاه اجتماعی یا سنتها.
-2 تقسیم کار ـ بعنوان اصلی مهم در سازمانهای صنعتی مبتنی بر «تنوع و تفاوت» ، تخصصی کردن کارها تا جزئی‌ترین سطح به‌منظور کسب حداکثر کارایی. (نظرات دورکهایم و تایلور)
-3 «یک بهترین روش انجام کار» ـ حاصل مطالعات کار و زمان سنجی تایلور و با هدف کسب حداکثر کارایی. (نتیجه تفکر تحلیلی)
تاکیدات سازمانهای فرانوگرا
-1 تصمیم‌گیری، مبتنی بر ارزش‌ها، احساسات و ترجیحات افراد است و مفهوم وسیعی از بورکراسی در نظر است که در آن رهبری غیررسمی و گروهها نقش مهمی دارند.
-2 برای رسیدن به یک نتیجه خاص هموار راههای متعددی وجود دارد. در مقابل «تفکر تحلیلی» در «تفکر ترکیبی» رسیدن به یک نتیجه مدنظر است نه یک روش خاص. از جمله نمونه‌های مشهود این تفکرات در سازمانها می‌توان به TQM اشاره کرد که مبتنی بر فلسفه بهبود مستمر، ارزیابی تحلیلی از کار و توسعه فرهنگ کیفیت است.
تفکر ترکیبی در مقابل تحلیلی
منطق (تفکر) تحلیلی نوعی اندیشیدن مبتنی بر جزء جزء کردن امور برای درک بهتر کل است. بدین معنا برای درک کلیت یک موضوع،علم براجزا کفایت می‌کند. مطالعات دورکهایم و تایلور بخصوص مطالعات کار و زمان سنجی در واقع حاصل تفکر تحلیلی است.
اما درمنطق یا تفکر ترکیبی درک اجزاء فقط با درک کل میسر است و جزئی سازی فقط در راستای هدف کل معنا پیدا می‌کند. آنچه در تفکر تحلیلی اهمیت دارد، گرفتن نتیجه از اجزاء بوده و نتیجه کلی همواره حاصل جمع نتایج جزئی است. اما در تفکر ترکیبی چگونگی و چرایی در رسیدن به نتایج نیز اهمیت دارد. بعلاوه نتیجه نهایی با حاصل جمع جبری نتایج الزاماً یکی نیست.
رهبری در عصر فرانوین
در تئوری نوین (مدرن) تاکید برتاثیرات رهبری و مطالعه جایگاه قانونی رهبر در بوروکراسی مد نظر است، اما در فرانوین تمرکز بر چگونگی فرایند رهبری است.
محورهای مطالعه رهبری فرانوین
در اندیشه‌های جدید رهبر صرفاً متکی به جایگاه مشروع قانونی نیست. فرایند رهبری دیگر وابسته به مبادلات ارزشمند با دیگران بمنظور اثر گذاری برآنها نیست، بلکه تاکید بر توانایی شخصیتی رهبر و قدرت نفوذ او در باورها، ارزشها، رفتارها و اعمال دیگران است. بنابراین مدلهای عقلایی رهبری بایستی با مدلهای غیرعقلایی (مبتنی بر شهود، کاریزما و … ) ترکیب شود. این تفاوتها «رهبران عملگرا» را در برابر «رهبران تحول آفرین» قرار می‌دهد.
رهبر عملگرا : علاقه‌مند به حفظ جایگاه قانونی، بهبود کیفیت عملکرد از طریق مبادلات رئیس ـ مرئوسی و بالا بردن انگیزه در کارکنان است.
رهبر تحول آفرین: از طریق سیستم ارزشها و باورهای مشترک اثرگذاری می‌کند و پیروان را به نگاه نو حتی به مسائل کهنه و تلاش مضاعف در نیل به اهداف وا می‌دارد.
رهبران نوگرا مستقل از اسلاف خود تصمیم‌گیری و حل مسأله می‌کنند، اما رهبران فرانوگرا تصمیم‌گیری کاملاً منطقی را زیرسؤال می‌برند، به زیردستان اتکا دارند و گاهی هم غیرمعقولند.
در همین زمینه یکی از روشهای جدید در مطالعه فرایند رهبری مطالعه ارزشها و احساسات شخصی پیروان رهبر به جای مطالعه مهارتها، عملکردها یا ویژگیهای رهبر است.
جستجوی مدل یا علت واحد در مطالعه فرایند رهبری کاری غیرمفید و آزاردهنده است. در حالی‌که در مطالعات رهبری نوگرا، هدف یافتن علل اثر بخشی یک ویژگی یا رفتار است، در نهایت باز «رهبر اثر بخش» متمایز نمی‌شود. اما در فرانوین به دلیل یکپارچگی روشهای زیادی را برای اثربخشی مطرح می‌شود. مثلاً «باون»، «لدفورد» و «ناتان» در مدلی پیشنهاد می‌کنند که در فرآیند گزینش به جای تاکید بر تطبیق داوطلب با شغل (از نظر سطح دانش، تجربه و مهارت مورد نیاز) تناسب افراد با سازمان مورد سنجش قرار گیرد و شایستگی های کلی مدنظر باشد.
روشهای تحقیق فرایند رهبری در فرانوین به جای اتکا به تجربه و تحلیل، متکی بر «زیبایی شناسی» است.جدول شماره2 استراتژیهای تحقیق در مدرنیزم را با پست‌مدرنیزم مقایسه می‌کند.
تئوریهای نوین فلسفه و روانشناسان در ساختن این فرضیه که «یک حقیقت واقعی» همواره وجود دارد در مانده‌اند و واقعیت را بر اساس مشاهدات پژوهشگر می‌سازند. پارادایم مدرنیزم تجربه ما را انعکاس واقعیت می‌داند. پس درک مطالعه گر در فرضیات خود محدود می‌ماند. در مطالعه فرایند رهبری نیز صرفاً به مشاهدات (رفتارهای مشاهده پذیر) بسنده می‌شود. اما در فرانوین تحقیقات بر درک پیشین مشاهده گر از خودو قبل از درک دیگران متکی است (اسکما). «کاتهرت» و «لوئیس» تئوری «خلق و بسط» را در مطالعه رهبری مطرح می‌کنند. بدین معنا که افراد همواره در حال ساختن درک موضوعی از دنیای تجربی خود هستند و در آن، مشاهده صرف انجام نمی‌شود، بلکه ادراک مشاهده گر از موضوع با نتایج به دست آمده تلفیق می‌شود. «کیگان» معتقد است که این نظم فکری، احساسات و فعالیتهای افراد را به روشی مشابه با سازه‌های زبانی خلق می‌کند. بطور خلاصه تئوری «خلق و بسط» دارای این ویژگیها و مفروضات است:
-1 برتعامل بین افراد و زمینه‌های اجتماعی آنها تاکید دارد.
-2 نگاه محققان را از دیدگاه ساکن به فرایند رهبری آزاد می‌سازد.
-3 بربسط و تکوین رهبری در طول دوران زندگی (بعنوان یک فرآیند پیوسته) تاکید دارد.
-4 ارزش مدار است.
-5 مدلهای چندگانه رهبری را در یک چارچوب منسجم می‌کند.
نتیجه
دنیای جدید نیازمند سازمانهای جدید است و سازمانهای جدید نیازمند رهبران جدید هستند. رهبرانی که علاوه بر منطق عقلایی و آموزه‌های کلاسیک سازمانهای عصر مدرنیته، مجهز به ابزار تفکر جدید بر پایه درک ارزشها، احساسات بوده و معتقد به دخالت عوامل مختلف در تصمیم‌گیری هستند. مدیریت و رهبری درآینده نیازمند درک بهتر از روابط پیچیده درون و برون سازمانهای نوگراست. رهبری برای رویارویی با سازمانهای پسانوگرا و افراد جدید نیازمند تحمل متغیر است. تنوع و خلاقیت در زیردستان باید توسط رهبران سازمانها پرورش یابد. علتهای چندگانه، تفکر ارزشی و زیباشناسانه و واقعیتهای سازنده بایستی مورد پذیرش و مبنای تصمیم‌گیری قرار گیرند و ادامه«رمان زیبایی سازمان و رهبری» وابسته به نظریه پردازی مطابق با تفکرات نوین و تلفیق با تئوری‌های دیگر است و سؤال آخر اینکه آیا در پسانوگرایی «واقعیت» بر «حقیقت» منطبق خواهد شد؟ ....

..................................................................

منابع
-1 ارتباط سازمانی (رویکردها و فرایندها) ،کاترین میلر، ترجمه آذر قبادی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی تهران 1377.
-2 پسامدرنیزم در بوته نقد (مجموعه مقالات)، خسرو پارسا، نشرآگه، چاپ دوم، تهران 1377.
-3 تئوریهای سازمان و مدیریت-ازنوگرایی تا پسانوگرائی. حسین رحمان سرشت. جلد اول. انتشارات فن و هنر، تهران 1377.
-4 مبانی مدیریت،استفن رابینز- دیودای دی سنزو، ترجمه سیدمحمد اعرابی- محمدعلی حمید رفیعی- بهروز اسراری ارشاد،انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ دوم، تهران 1382.
-5 مدیریت عمومی، سیدمهدی الوانی، نشر نی. چاپ هفتم، تهران 1373.
-6 سازمانها سیستمهای عقلائی- طبیعی و باز، ریچارد اسکات ترجمه حسن میرزایی اهرنجانی- فلور سلطانی تیرانی، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، تهران 1374.
-7 نظریه‌های ارتباطات سازمانی، علی اکبر فرهنگی- حسین صفرزاده- مهدی خادمی، نشر رسا، تهران 1383.

دانلود مقاله مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا (دو محیط، دو سبک رهبری)

دانلود مقاله مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا(دو محیط، دو سبک رهبری)

دانلود مقاله مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا ( دو محیط، دو سبک رهبری )

...........................................................................
مولف/مترجم: ماندنی تونکه نژاد
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 174

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: این مقاله به بررسی دو سبک از سبکهای جدید رهبری یعنی سبک رهبری خدمتگزار و سبک رهبری تحولگرا، که می تواند به مدیران در اتخاذ سبک رهبری مناسب کمک کند، می پردازد. سبکهای رهبری خدمتگزار و تحول گرا که از سبکهای نوین رهبری هستند، به دلیل ریشه و مبنای یکسان از شباهتهای زیادی برخوردارند که این مقاله ضمن تبیین تعریف و بیان هر سبک، به بیان ویژگیهای این دوسبک می‌پردازد و در پایان، جهت درک بیشتر این دو سبک، به مقایسه این دوسبک می پردازد.

مقدمه
رهبری همواره با انسان عجین بوده است. از زمانی که انسان بصورت بدوی و با شکار حیوانات روزگار می گذرانید، زمانی که دوام و بقای او به توان وی در هدایت نیرو در شکارگاه و شکار بستگی داشت و یا زمانی که گروههایی از خانواده های صحرانشین برای منبع تامین غذا، نقل و مکان می کردند، همواره رهبری وجود داشته است.(کیپن برگر، 2002،ص3)
اهمیت موضوع رهبری در سازمانها، باعث شد که اندیشمندان و محققان مدیریت در پی کشف ویژگی ها و خصوصیات رهبران موفق در سازمانها بر آیند و همواره در تلاش باشند تا مشخصات رهبر موفق را در سازمان ذکر کنند. در پی این تلاشها در دهه های اخیر مکاتب رهبری و نظریات متعددی در زمینه رهبری شکل گرفته و به جامعه علمی معرفی شده است.
نخستین دیدگاهها درباره رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال 1120 قبل از میلاد نوشته شده است، یافت. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا با قدرت اعمال می‌شود، همچنین اعلام می کند که رهبران باید نمونه در عمل باشند.(استار بورک، 1997، ص144)
در پی این تلاشها، دیدگاههای جدیدی در رهبری شکل گرفتند که از جدیدترین این دیدگاهها به رهبری می توان دیدگاه رهبری خدمتگزار و دیدگاه رهبری تحول گرا را نام برد. این دو سبک رهبری امروزه به سرعت توجه نظریه پردازان، دانشمندان، محققان و کارگزاران مدیریت را به خود جلب کرده است و مراکز و گروههای متعددی برای تبیین و تعیین ابعاد مختلف این نظریات شکل گرفته اند و در تلاش هستند تا مفاهیم این نظریات را بطور گسترده ای در سازمانها بکار ببرند.
رهبری خدمتگزار و تحول گرا مانند سایر مطالعات پیرامون رهبری با محدودیتهایی مواجه شده اند. نویسندگانی که در این مقوله قلم می زنند، دقت لازم را برای تعریف و تبیین ابعاد این مفاهیم انجام نداده اند. «جوزف راست» در کتاب رهبری برای قرن 21، ضمن ارائه گفته هایی در مورد مطالعات رهبری از عدم ارایه تعاریف دقیق، روشن و قابل استفاده در مقوله رهبری توسط محققان، نویسندگان و کارگزاران رهبری انتقاد می کند.(لوب، 2004، ص1)
بنابراین هدف این مقاله بررسی مبانی، تشابهات و تفاوتهای موجود در زمینه رهبری خدمتگزار و رهبری تحول گرا و ارایه چارچوبی برای تعیین تفاوتهای این دو سبک رهبری است.
رهبری خدمتگزار
رهبری همانند زیبایی است. نمی توان آن را تعریف کرد، ولی هنگام دیدن، انسان در می یابد که از وجود آن آگاه است و آن را می شناسد.
وارن بنیس
برای تعریف رهبری خدمتگزار نخست لازم است تا رهبر، رهبری، پیرو و مدیریت را تعریف نمائیم.
رهبر: رهبر شخصی است که یک چشم انداز را می بیند و اقدامات لازم را برای رسیدن به آن چشم انداز انجام می دهد و دیگران را به عنوان شریک در تعقیب و انجام تغییر همراه می کند. (لوب، 2004، ص5)
ویژگیهای اساسی یک رهبر را می توان، داشتن چشم انداز، اقدام (عمل)، همراهی کردن، دانست.
رهبری: رهبری فرایند تغییر هدف داری است که از طریق آن رهبر و پیروان از طریق مقصود مشترک به هم می پیوندند و حرکت به سمت چشم انداز را آغاز می کنند. (لوب، 2004، ص7)
پیروان: افرادی که به طور فعال و داوطلب در فرایند رهبری در پاسخ به پیشقدمی رهبر در تعیین هدف مشترک، چشم انداز و اقدام برای تغییر درگیر می شوند.
مدیریت: مدیریت عبارتست از دستیابی به اهداف سازمان به شیوه ای موثر و کارا از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، کارمندیابی، هدایت و کنترل منابع سازمانی.
تعیین تفاوت بین رهبری و مدیریت بسیار مشکل است. رهبری به اقدام به سمت تغییر بر می گردد در حالی که مدیریت اجرای فرایند در سازمان به شیوه ای خوب و حفظ این تعادل برای کارکردن موثر است. (لوب، 2004، ص8) تفاوت مدیریت و رهبری در شکل 1 نشان داده شده است.
رابرت گرین لیف برای نخستین بار مفهوم رهبری خدمتگزار را در میان تئوری پردازهای مدرن مدیریت بیان نمود. مفهوم رهبری خدمتگزار را در سال 1987 بنا نهاد. بر اساس گفته گرین لیف، رهبر باید در ابتدا نیازهای دیگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرین لیف، نویسندگان دیگری رهبری خدمتگزار را تئوری معتبر و مدرن در زمینه رهبری سازمان ذکر کرده اند. رهبری خدمتگزار برابری انسانها را ارج نهاده و در سازمان بدنبال توسعه فردی اعضای سازمان می گردد(راسل، 2001، ص 78)
بنابراین رهبری خدمتگزار عبارتست از درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و علاقه شخصی خویش مرجح می داند. (لوب، 2004، ص8)
بنابراین در رهبری خدمتگزار، رهبر باید یک مجموعه از ذهنیاتی که مبتنی بر ارزش دادن به افراد و توجه به افراد است را داشته باشد. تمرکز رهبر در این سبک رهبری بر افراد و پیروان است، و رهبر باید علائق شخصی خویش را زیر پا بگذارد.
در رهبری خدمتگزار محرک و انگیزه اولیه باید مطلوبیت برای خدمت کردن باشد.( گرین لیف1997، سنگه1995، بلاک 1993، باتن 1997 و دیگران) سبک رهبری خدمتگزار، وقتی که رهبر خود را در موقعیت خدمت کردن به پیروان و کارکنان زیر دست قرار می دهد، قابل تصویر است. خود خدمتی نباید محرک و انگیزه برای رهبر باشد بلکه او باید بر قله برنامه انگیزشی بالاتر یعنی توجه و تمرکز به نیاز دیگران صعود کند.(راسل و استون، 2002، ص145)
 
نایر(1994) بیان می کند که تا زمانی که قدرت، تفکر غالب بر ما در رهبری باشد ما نمی توانیم به سطح بالاتری از استاندارد در رهبری حرکت کنیم. ما باید خدمت را در هسته و مرکز قرار دهیم. اگرچه قدرت همراه با رهبری می آید ولی تنها استفاده مشروع دارد و آن خدمتگزاری است. (راسل و استون، 2002، ص145)
ویژگی های رهبری خدمتگزار
رهبری خدمتگزار، دارای استنباطها و ویژگیهایی است که غالب نظریه پردازان بر آنها اتفاق نظر دارند. مفهوم رهبری خدمتگزار با این ویژگیها در اذهان شکل می گیرد.
لاری اسپیرز (1998) مدیر بنیاد رهبری خدمتگزارگرین لیف بر اساس نوشته های گرین لیف 10 ویژگی زیر را برای رهبری خدمتگزار ذکر می کند: شنود موثر، همدلی، بهبود بخشی، آگاهی، اقناع، مفهوم سازی، دور اندیشی و آینده نگری، نظارت، تعهد به رشد و پیشرفت دیگران، شکل دهی.
نویسندگان دیگری بر اساس نوشته های گرین لیف ویژگی های دیگری را برای رهبری خدمتگزار تعریف کرده اند. این ویژگیها عبارتند از: چشم انداز، راستگویی، درستکاری، اعتماد، خدمت، الگوسازی، پیشگام بودن، قدردانی از دیگران، توانمند سازی دیگران.
در ادبیات رهبری خدمتگزار این 9 ویژگی به عنوان صفتهای عملی رهبر خدمتگزار عنوان شده است. این صفتهای لازم، مشخصات و ویژگی های عملیاتی هستند که متعلق به رهبر بوده و از رفتار رهبر در محیط کار قابل مشاهده است. این ویژگی ها مشخصه های اثربخشی یک رهبر خدمتگزار است که دیگران را مورد تاثیر قرار می دهد.
علاوه بر ویژگی های لازم رهبران خدمتگزار، در ادبیات رهبری خدمتگزار خصوصیات دیگری را برای رهبر خدمتگزار به عنوان ویژگیهای مکمل ذکر شده است. این ویژگی ها شامل: ارتباطات، اعتبار، شایستگی، نظارت، مشخص بودن، تاثیرگذاری، شنود موثر، اقناع، تشویق دیگران، تعلیم، تفویض اختیار.
ویژگیهای مکمل در ذات خود ویژگیهای ثانویه نیستند بلکه کامل کننده و گاهی موارد پیش نیاز برای اثربخشی رهبری خدمتگزار هستند.
رهبری تحول گرا
این اصطلاح برای اولین بار توسط دانتون(1973) بکار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مشهور نشد.(اوشاگبمی، 2004،ص19) باس و آولیو (Bass & Avolio) مفهوم و ایده برنز(Burns) در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول گرا را ایجاد نمودند. باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند.‌(استون و دیگران، 2003، ص2)
 
رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است.
رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد. این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند.
ویژگیهای رهبری تحول گرا
آولیو و دیگران 4 رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی‌، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی (اوشاگبمی 2004، ص 19) سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می دهد. نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.
تحریک هوشی: برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد دوباره تفکر کنند.
ملاحظات شخصی: توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند.
بطور خلاصه، رهبری تحول گرا بر پیروان خود اثر بسیار قوی می گذارد. رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد. ‌(استون و دیگران، 2004، ص352)
مقایسه رهبری خدمتگزار و رهبری تحول‌گرا
رهبری خدمتگزار و تحول گرا کیفیات و ویژگیهای تقریبا یکسان و مشابهی دارند. با مطالعه در این دو سبک رهبری مشخص می شود که هر دو این سبک های رهبری ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند. این مفهوم که نخستین بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ویژگی های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است تاکید دارد. با مقایسه این دو سبک رهبری مشخص می شود که هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربی و معلم بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند. در واقع بر اساس تئوریهای مذکور، بیشترین شباهت را می توان در توجه فردی و تاکید بر توانمند سازی دیگران مشخص نمود. هر دو سبک بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمند سازی دیگران، ارتباط برقرار کردن، مدلسازی، اقناع و صداقت تاکید دارند.
رهبری تحول گرا و رهبری خدمتگزار دو تئوری متضاد و در مقابل هم نیستند. بلکه آنها ایدئولوژی های مکمل هستند. زیرا هر دو آنها شکلهای عالی رهبری را معرفی می کنند. (استون و دیگران، 2004، ص359)
اما این دو مفهوم تفاوتهایی نیز دارند، در حالی که هر دو رهبری خدمتگزار و رهبری تحول گرا بر تاثیر گذاشتن و نفوذ تاکید می‌کنند، رهبری خدمتگزار به شیوه‌‌ای غیر سنتی یعنی قرار گرفتن در مقام خدمتگزاری به این تاثیر دست می یابد. رهبری خدمتگزار تاکید بیشتری بر خدمت کردن به پیروان دارد و همچنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان داده می شود.
رهبری تحول گرا بیشتر بر اهداف سازمانی تاکید دارد در حالی که رهبری خدمتگزار بر افراد که پیروان او هستند تاکید و تمرکز دارد. ‌(استون و دیگران، 2004، ص359)
در مدل رهبری خدمتگزار، انگیزه رهبر برای رهبری از احساس برابری رهبر با زیردستان ناشی می شود. به عبارت دیگر سیستم اعتقادی رهبر، او را مجبور می‌کند که خود را همتراز و برابر با کسانی که هدایت می کند، بداند. یعنی تمام اعضاء سازمان از حقوق، اطلاعات و چشم انداز برابر و مشابه برخوردار بوده و نقش رهبر تسهیل در شکل گیری گروه در سازمان است.(کازمونکو،2004، ص86)
رهبران خدمتگزار و رهبران تحولگرا در وظایف و فعالیتهای کلیدی خود نیز مطابق شکل 2 تفاوتهایی دارند.
رهبری خدمتگزار همانند رهبری تحولگرا با استفاده از مکانیزمهای سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاستهای سازمانی و شیوه ها و روشها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژگی های معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل و تمایل به حفظ وضع موجود می شود که این فرهنگ موجب می شود که رهبری خدمتگزار در محیطهای ثابت موفق تر عمل کند و در محیطهای پویا به شکل ناموفق تر از رهبری تحولگرا عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دوره ثبات و آرامش در سازمان مناسب کند. در مقابل رهبری تحولگرا با استفاده از مکانیزم های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاستهای سازمانی و شیوه ها و روشها باعث ایجاد فرهنگ توانمند سازی پویا با ویژگی های فعال، قوی، پویا و نوآور می شود. این فرهنگ سبب می شود که رهبری تحولگرا در محیطهای پویا موفق تر عمل کند و در محیطهای ثابت به شکل ناموفق تر از رهبری خدمتگزار عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دوره های بحران یا گذار از وضعیت فعلی و مخصوصا زمانهای ایجاد تغییر مناسب کند.
منابع
1. Kent. Thomas W, Crotts. John C, Azziz. Abdul(2001) " Four Factors of Transformational Leadership Behavior, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO5, PP 221- 229
2. Laub, Jim(2004) Difining Servant Leadership: A Recommended Typology for Servant Leadership Studies, Servant Leadership Roundtable, August, pp1-12
3. Oshagbemi Titus(2004) Age Influence on the Leadership Styles and Behavior of Managers, Employee Relation Journal, Vol 26, NO1, PP14-29
4. Russell F. Robert, A. Gregory Stone (2002) A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, Leadership and Organization development Journal, Vol 23. NO 3, PP145- 157
5. Russell F. Robert(2001) The Role of Values in Servant Leadership, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO2, PP76-83
6. Smith. Brien N, Montogno. Ray V & Kuzmenko. Tatiana N (2004) Transformational and Servant Leadership: Content and Contextual Comparisons, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol 10. NO4, PP 80 – 91
7. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2003) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Servant Leadership Roundtable, October, PP1-15
8. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2004) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization development Journal, Vol 25. NO4, PP349-361
9. Violina P. Rindova and Willam H. Starbuck(1997) Ancient Chinese of Control, Journal of management Inquiry, No 6, pp 144

دانلود مقاله پیچیدگی رهبری؛ گذر از عصر صنعتی به دوره دانش+دانلود مقاله رهبر سده 21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی

دانلود مقاله پیچیدگی رهبری؛ گذر از عصر صنعتی به دوره دانش

دانلود مقاله پیچیدگی رهبری؛ گذر از عصر صنعتی به دوره دانش

................................................................................
مولف/مترجم: برگردان و تلخیص: نونا مومنی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: Uhl-Bien, Mary and Marion, Ross and Mckelvey, Bill, (2007), Complexity Leadership Theory: Shifting Leadership From The Industrial Age To The Knowledge Era, The Leadership Quarterly Magazine

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: لگوهای رهبری سده گذشته، محصول پارادایم‌های بالا به پایین و بروکراسی بوده است. این الگوها برای اقتصاد مبتنی بر تولیدات فیزیکی بسیار مناسب است، اما چندان تناسبی با اقتصاد دانش محور ندارد.  علم پیچیدگی (Complexity Science) پارادایم متفاوتی را برای رهبری پیشنهاد می‌کند. این پارادایم رهبری را به عنوان پویایی متعامل پیچیده ( Dynamic interactive Complex) در نظر می‌گیرد که از آن نتایج انطباقی ظهور می‌کند (همانند یادگیری، نوآوری و انطباق پذیری). این مقاله با بهره‌گیری از علم پیچیدگی، چارچوبی فراگیر را برای مطالعه تئوری پیچیدگی رهبری ایجاد می‌کند؛ پارادایمی که بر توانمند سازی ظرفیت انطباقی، خلاقیت و یادگیری سیستم‌های انطباقی پیچیده ( Complex Adaptive System) در بافت سازمانهای تولید کنندة دانش تمرکز دارد. این چارچوب مفهومی شامل سه نقش رهبری به هم تنیده شده است: (رهبری انطبافی، رهبری اداری و رهبری توانمند‌سازی) که منعکس کننده روابط پویای بین عملکردهای اداری، بوروکراسی سازمان و پویایی‌های نوظهور و غیررسمی سیستم‌های انطباقی پیچیده است.

رهبری در عصر دانش محور
با نگاه عمیق‌تر به اقتصاد دانشی، در می‌یابیم که متأسفانه بسیاری از مفروضات‌ پایه‌ای که با نام مدیریت آموزش داده می‌شود و به اجرا در می‌آید از رده خارج شده است. بیشتر فرضیه‌های ما در مورد کسب و کار، فناوری و سازمان دست کم به 50 سال پیش برمی‌گردد. عمر این مفروضات به پایان رسیده است.
ما در اقتصاد دانش محور قرار داریم، اما سیستم دولتی و مدیریتی‌ ما در عصر صنعتی متوقف شد. زمان آن فرا رسیده است که مدل جامع جدیدی ارائه شود.
این امر در مورد موضوع رهبری اهمیت خاصی پیدا می کند. علی رغم این واقعیت که رهبری عامل هسته‌ای در رو در رویی سازمانها با چالشهای جهان گذرا در عصر دانش است، می‌بینیم که بحثهای اندکی از الگوهای رهبری برای عصر دانش وجود دارد. آسبورن ، هانت و جاچ (2002) عنوان می‌کنند که تغییری ناگهانی در دیدگاه رهبری ضروری است تا به دیدگاههای فراتر از دیدگاههای سنتی پذیرفته شده، برسیم. جهان بوروکراسی سنتی به وجود آمده، تنها یکی از بافتهای بسیاری است که وجود دارد.

علم پیچیدگی در رهبری عصر دانش
ما با توسعة چارچوبی برای رهبری در بافت بی‌ثبات و با تغییرات زیاد عصر دانش، بررسی این نقص را آغاز می‌کنیم. در علم پیچیدگی واحدهای متعامل در قالب سیستم های انطباقی پیچیده رشد و تعالی می یابند و هیچ واحدی حضور منفرد و شاخص ندارد. همه در رشد و تعالی یکدیگر و کل سیستم تلاش می کنند. با به کارگیری مفهوم سیستم‌های انطباقی پیچیده، فرض می‌کنیم رهبری نه تنها موقعیت و اختیارات، بلکه باید پویایی متعامل و نوظهور نیز باشد. منظور از پویایی متعامل و نوظهور کنش متقابل پیچیده‌ای است که از آن انگیزه و نیروی محرک برای عمل و تغییر ظهور می‌کند.

سیستم‌های انطباقی پیچیده
سیستم‌های انطباقی پیچیده واحد اصلی تحلیل در علم پیچیدگی است. سیستم‌های انطباقی پیچیده، شبکه‌های عصبی شکل، عاملهای وابسته و تعامل‌گری هستند که براساس نیاز، چشم‌انداز، هدفها و ... مشترک به صورت پویایی مشارکتی در هم تنیده شده‌اند. این سیستم‌ها، ساختارهایی با سلسله مراتب چندگانه و با همپوشانی و قابل تغییر هستند و همانند افراد، این سیستم‌ها نیز به صورت شبکه‌های متعامل و پویا با یکدیگر پیوند دارند. هدلاند (1994) ساختار کلی مشابهی را توضیح می‌دهد که متناسب با مدیریت جریان دانش در سازمانها است و او آن را مجموعة گذرای افراد و واحدها می‌نامد. این سیستم‌ها قادر به حل خلاقانة مسائل هستند و می‌توانند با سرعت یاد بگیرند و انطباق پیدا کنند.

تئوری پیچیدگی رهبری
چارچوب رهبری را که پیشنهاد می‌کنیم و آن را تئوری پیچیدگی رهبری می‌نامیم، به دنبال بهره‌گیری از مزایای قابلیتهای پویای سیستم‌های انطباقی پیچیده است. تئوری پیچیدگی رهبری بر شناسایی و کشف رفتارها و استراتژی هایی تمرکز دارد که انطباق پذیری، یادگیری و خلاقیت سازمانی را توسعه می‌دهند. این امر نیز خود زمانی رخ می‌دهد که سیستم‌های انطباقی پیچیده مناسب درون بافت،‌ سلسله مراتبی (همانند بوروکراسی) قوت گرفته‌اند. در تئوری پیچیدگی رهبری سه نوع رهبری را شناسایی می‌کنیم و آنها را: انطباقی، اداری و توانمند ساز می‌نامیم. منظور از رهبری انطباقی فعالیتهای یادگیرانه، خلاقانه و انطباقی است که از تعاملات سیستم‌های انطباقی پیچیده نشأت می‌گیرد، زیرا این اعمال سعی در سازگاری با تنش‌ها (همانند محدودیتها و نگرانیها) دارند. فعالیت انطباقی می‌تواند در اتاق هیئت مدیره یا در کارگاه کارگران خط تولید رخ دهد؛ رهبری انطباقی پویایی غیررسمی است که بین عاملهای متعامل (سیستم‌های انطباقی پیچیده) رخ می‌دهد و یک عمل مدیریتی نیست. منظور از رهبری اداری عملکردهای افراد و گروهها در نقشهای مدیریتی است که به منظور کسب نتایج مشخص سازمانی در حالتی اثربخش و کارآ، فعالیتها را برنامه‌ریزی و هماهنگ می‌کنند. رهبری اداری (در بین دیگر موارد) فعالیتها را ساختار بندی کرده، در برنامه‌ریزی شرکت می‌کند، به تهیه رسالت می پردازد، منابع را به منظور دستیابی به هدفها اختصاص می‌دهد، موقعیتهای بحرانی و تضادها و استراتژی سازمانی را مدیریت می‌کند.
رهبری اداری، بر تنظیم و کنترل تمرکز دارد و توسط عملکردهای سلسله مراتبی و بوروکراتیک سازمان نشان داده می‌شود. رهبری توانمند ساز به موقعیتهایی شتاب می‌دهد که در آن رهبری انطباقی می‌تواند رشد و نمو یابد و درهم پیچیدگی‌های (توضیح داده شده) بین عملکردهای بوروکراتیک (رهبری اداری) و ظهور یابنده (رهبری انطباقی) سازمان را مدیریت کند.

رهبری در تئوری پیچیدگی رهبری
دیدگاه پیچیدگی رهبری چهار پیش‌فرض دارد: نخست، پویایی غیررسمی، در زمینه وجود دارد. منظور از زمینه تعاملات و وابستگی‌های میان افراد، ایده‌ها، ساختارهای سلسله مراتبی، سازمانها و... است. دوم اینکه، دیدگاه پیچیدگی رهبری نیازمند آن است که ما بین، رهبری و رهبر تمایز قائل شویم. تئوری پیچیدگی رهبری، دیدگاه رهبری را به صورت پویایی متعامل و نوظهور به مباحث رهبری اضافه می‌کند که به وجود آورنده نتایج انطباقی است که ما آن را رهبری انطباقی می‌نامیم. این تئوری، رهبر را فردی می‌داند که به شیوه‌هایی عمل می‌کند که این پویایی ها و نتایج را زیر تأثیر قرار می‌دهد. تئوریهای رهبری به طور گسترده بر رهبر- به عبارتی بر عملکرد رهبر- تمرکز دارد. تئوری های رهبری تاکنون فرایندها و سیستم‌های پیچیده و پویایی را که رهبری را دربر می‌گیرد، بررسی نکرده است. به همین دلیل، الگوهای اولیه به دلیل نقص داشتن و ناکار آمدی مورد انتقاد است. سوم اینکه دیدگاه پیچیدگی رهبری به ما کمک می‌کند تا بین رهبری و موقعیتهای مدیریتی یا ساختارهای بوروکراتیک تمایز قائل شویم. مطالعات بسیاری درمورد رهبری، رهبری را به صورت نقشهای رسمی و اغلب مدیریتی بررسی کرده‌اند و به اندازه کافی به رهبری که در سراسر سازمان اتفاق می‌افتد، نپرداخته است. برای پرداختن به این موضوع، ما از اصطلاح رهبری اداری برای ارجاع به فعالیتهای رسمی استفاده می‌کنیم که فعالیتهای سازمانی را هماهنگ و ساختاربندی می‌کند. (به معنای فعالیت بوروکراتیک‌) و مفهوم رهبری انطباقی را برای ارجاع به رهبری معرفی می‌کنیم که در پویایی های انطباقی، غیررسمی و نوظهور در سراسر سازمان رخ می‌دهد.
سرانجام، رهبری پیچیدگی در حالت چالشهای انطباقی (همانند عصر دانش محور) رخ می‌دهد تا مسائل فنی (ویژگی‌های بیشتر عصر صنعتی). چالشهای انطباقی مسائلی هستند که نیازمند نوآوری و یادگیری جدید و الگوهای جدید رفتاری هستند. این مسائل متفاوت از مسائل فنی هستند که با رویه‌ها و دانش موجود قابل حل اند. چالشهای انطباقی تابع احکام رسمی یا استانداردهایی نیستند بلکه بیشتر نیازمند بررسی، اکتشافات جدید و تغییر و تعدیل‌ها هستند. دی (2000) این مورد را به عنوان تفاوتی بین توسعة رهبری و توسعة مدیریت عنوان می‌کند. توسعه مدیریت شامل کاربرد راه حلهای اثبات شده برای مسائل شناخته شده است، در حالیکه توسعه رهبری به موقعیتهایی ارجاع داده می‌شود که در آن گروهها نیازمند یادگیری شیوه‌هایی پیش‌بینی نشده هستند (همانند، عدم یکپارچگی ساختارهای سنتی سازمانی).

تئوری پیچیدگی رهبری در عصر دانش
عصر دانش با چشم‌انداز رقابتی جدیدی طبقه‌بندی می‌شود که توسط (نیروهای) جهانی سازی، فناوری، قانون‌زدایی و توجه به دموکراسی هدایت می‌شود. سازمانها به جای هدایت به سمت کارآیی، کنترل، تناسب برای تولید به دنبال یادگیری، دانش و انطباق هستند.
علم پیچیدگی پیشنهاد می‌کند سازمانها برای دستیابی به چنین بافتی به جای تلاش برای ساده سازی و عقلانی کردن ساختارها، باید پیچیدگی خود را به سطح پیچیدگی محیط برسانند. اشبی (1960) این امر را قانون تنوع ضروری می‌نامند.
سیلیرز (2001) عنوان می‌کند که رویکردهای سنتی به سازمان، عکس این مطلب را انجام داده‌اند. این رویکردها به دنبال ساده سازی و عقلانیت گرایی بوده‌اند. سیلیرز بر این باور است که ساده سازی و عقلانیت گرایی در ساختارها منجر به ساختارهایی می‌شود که مرزها را محدود و پاسخ های سازمانی را تفکیک و هماهنگی و ارتباطات را ساده می‌کند.
سیستم‌های انطباقی پیچیده، به دلیل توانایی در انطباق سریع و خلاقانه نسبت به تغییرات محیطی، منحصربه فرد و مورد توجه هستند. سیستم‌های پیچیده قابلیتهای خود را برای پاسخگویی انطباقی به مسائل محیطی یا تقاضای داخلی با تنوع بخشی به استراتژی‌ها یا رفتارهایشان، بهبود می‌بخشند.

نتیجه گیری
تئوری رهبری پیچیدگی، چارچوبی برای مطالعه پویایی‌های ظهور یابنده رهبری است که در ارتباط با فرا ساختارهای بوروکراسی است. تئوری رهبری پیچیدگی سه نوع رهبری را معرفی می‌کند: رهبری انطباقی، توانمند ساز و اداری، و بیان می‌کند که این سه نوع رهبری متناسب با موقعیت سازمانی متفاوت از یکدیگر هستند. واحد اصلی تحلیل تئوری رهبری، پیچیدگی سیستم‌های انطباقی پیچیده است که در سراسر سازمان وجود دارند و در فعالیتهای بوروکراسی تنیده شده‌اند و نمی‌توانند از آنها جدا شوند. تئوری رهبری پیچیدگی مطرح می‌کند که زمانی که سیستم‌های انطباقی پیچیده به درستی کار کنند، ظرفیت انطباقی را برای سازمان ایجاد می‌کنند و نیز بوروکراسی ساختار هماهنگ کننده و محوری را به وجود می‌آورد. نقش اصلی رهبری توانمند ساز مدیریتِ اثربخش درهم تنیدگی بین ساختارها و رفتارهای انطباقی و اداری است به گونه‌ای که اثربخشی انعطاف پذیری کلی سازمان را افزایش می‌دهد‌. با تمرکز بر پویایی‌های ظهور یابنده رهبری، تئوری رهبری پیچیدگی تلویحاً مطرح می‌کند که رهبری تنها در تعامل وجود دارد و در عین حال نقشهایی در تعامل با (یعنی توانمند سازی) این پویایی برای فرد رهبر وجود دارد.........................

---

دانلود مقاله رهبر سده 21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی

دانلود مقاله رهبر سده 21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی

.......................................................................
مولف/مترجم: مترجم: رحمن نور علیزاده
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: Karakas,fahri, (2007),the Twenty-First Century Leader;social Artist,Spiritual Visionary,and Cultural Innovator,Journal of global business and organizational excellence,volume26,issue3.page 44-50

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: ما هم اکنون در عصری قرار داریم که مهمترین ویژگی آن عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت سازمانی بااین شرایط، مستلزم تغییردرفعالیت های سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم است. در بستر تئوری آشوب، پویایی های غیرخطی، مکانیک کوانتوم و دیگر فرایندهای پیچیده رهبران عصر حاضر، نیازمند سه نقش خلاق رهبری یعنی هنرمند اجتماعی، نوآوری فرهنگی و بینش معنوی هستند که مستلزم الگوهای: تفکر جدید، سعه صدر و 11 حوزه در برگیرنده ارزشها، دیدگاهها و شایستگی های رهبری برای هدایت سازمانها و شکوفایی استعدادهای بالقوه کارکنان است.

مقدمه
اکنون که چندین سال از ورود به سده 21 را پشت سر می گذاریم، تحولات جهانی، تکثر فزاینده تکنولوژی، جهانی سازی ،رقابت فزاینده بر سر منابع و بازار، رسوایی های تجاری، تنوع دربازار نیروی کار، فاصله فراوان و گسترده بین مناطق توسعه یافته و در حال توسعه، ذهن ما را با این پرسش روبه‌رو می سازد که جامعه جهانی و تجاری جدید، با جامعه قبلی چه تفاوتهایی دارد؟
جهان جدید جهانی پیچیده ، پویا ،شتابان با رشد فزاینده دانش است. بازارها،محصولات و سازمانها همگی جهانی متعدد و چند فرهنگی شده اند. جهان آشوب، عدم اطمینان، غیر خطی جایگزین جهان ثابت مطمئن و خطی شده است.
ما هم اکنون وابستگی فزاینده بین افراد، سازمانها ،جوامع و ملتها را تجربه می کنیم. موفقیت با این شرایط و موقعیت، مستلزم تغییر در فعالیتها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و رهبری سازمانها است.

1. تغییر الگوی رهبری

1-1.پویایی سیال و ارگانیک
سازمانها نیز مانند سیستم های پویا و ارگانیک باید بیاموزند که ساختار، فرایندها و روابط شان را در پاسخ به محیط پویای بیرونی به گونه سریع و یکنواخت دوباره سازماندهی کنند.

1-2. پیچیدگی وآشوب
یادگیری و مدیریت پیچیدگی و آشوب وجه تمایز رهبران جدید و رهبران پیشین است. رهبران معاصر باید به کمک تئوری آشوب و پیچیدگی ، بینش وبصیرت نسبت به ماهیت و هدفهای سازمانها را به عنوان سیستم‌های انطباقی پیچیده بدست آورند.

1-3. کلیت، پیوستگی و انسجام
تئوری کوانتوم در مورد رفتار غیر قابل پیش بینی و تصادفی ذرات اتمی منجر به پیشرفتهای تکنو لوژیکی، نظیر: کامپیوتر، اینترنت و جراحی لیزری شده است.
پژوهشهای اخیر در روان‌شناسی، زیست شناسی و نوروسایکولوژی بیانگر آن است که انسان ها موجودات کوانتومی‌اند.
کاربرد تئوری کوانتوم و کل نگری در رهبری، این است که بهره‌برداری کامل از پتانسیل های افراد نیازمند قدرشناسی درگیر کردن و ترکیب جسم و ذهن و روح از راه ارتباط بین جنبه های تحلیلی و هنری کارکنان برای افزایش خلاقیت شان است.

1-4.انطباق پذیری، انعطاف و چابکی
ماهیت پویای پیچیده، غیر قابل اطمینان، شبکه ای، مبتنی بر اقتصاد دانش محور و نیاز به شناخت سریع مسائل و مشکلات و حرکت به سمت فرصت های جدید در یک محیط پویا و پیچیده نیازمند سبک رهبری انعطاف پذیر و انطباقی است.
همچنین نیازمند به چابکی فردی و سازمانی و مشارکت بیش از پیش احساس می شود.

1-5. بینش وبصیرت و آینده نگری
خلاقیت، بصیرت، بینش و توانایی ارتباط برقرار کردن بین ایده ها، برای ایجاد ارتباط بین بخشهای اقتصادی؛ دیجیتالی و اجتماعی وبرای حل مسائل زیست محیطی و دیگر مسائل جهانی ضروری است. سازمانها و صنایعی که دارای این قابلیت ها هستند، توانایی شناسایی و کشف این مسائل و مشکلات را دارند.
بنابراین، هدایت و رهبری سازمانهای معاصر، نیازمند تغییر الگوی رهبری و حرکت از الگوی قدیمی به سمت الگوی پویای جدید و منطق با ویژگی‌های عصر حاضراند.

2. نقش های جدید رهبری
سازمانهای موفق و شکوفا در سده حاضر سازمانهایی هستند که توانایی انطباق،با ویژگیهای عصر حاضر را داشته باشند. مهمترین منابع مزیت رقابتی برای سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئولیت پذیری اجتماعی و اخلاقی، مشارکت، روابط، خلاقیت و نوآوری، انعطاف پذیری و انطباق،تفکر سیستمی و مدیریت پیچیدگی وآشوب است رهبران برای هدایت اثر بخش سازمانهایشان در یادگیری و به کارگیری این توانایی ها نیازمند سه نقش خلاق در الگوی جدید رهبری هستند که عبارتند از:
1. هنرمندی اجتماعی؛
2. بینش و بصیرت معنوی؛
3. نوآوری فرهنگی.

2-1.هنرمندی اجتماعی
هنرمندان اجتماعی به افرادی گفته می شود که دارای مهارت مشاوره، رهبری و هدایت پارادایم ها، ارزش ها وقوانین در حال تغییر و سازماندهی جوامع و سازمانهایشان باشند.
هنرمندان اجتماعی در شبکه های مشارکتی برای خلق نوآوری اجتماعی فعالیت می کنند. آنان سازمان و فرهنگ سازمانی را از پدر سالاری و تسلط و نفوذ به سمت مشارکت و تیم های خود گردان می برند.

2-2. بینش و بصیرت معنوی
افراد با بینش و بصیرت معنوی کسانی هستند که جهان پیرامون انسانها و نقشهای آنان را به درستی تفسیر می کنند ومعنا،هدفمندی الهام و بینش تازه ای در مورد انسان فراهم می سازند. آنان ابعاد جدید آینده وآگاهی اجتماعی را کشف کرده، پیشگام شیوه های تفکر جدید پویا و انعطاف پذیر در مورد مسائل و مشکلات جهانی هستند و جستجو برای تمامیت ،وحدت کمال، عشق، صلح، صفا و پیشرفت را تضمین و طراحی می کنند.

2-3. نوآوری فرهنگی
نوآوران فرهنگی افرادی هستند که پیشگام و پشتیبان ایده‌ها،ارزشها،مصنوعات وسبکهای زندگی جدید در جامعه و دنیای کاری هستندو استعدادها و توانایی های افراد را برای ایجاد تغییرات کشف می کنند و شناسایی و پرورش می دهند.
آنان حس مشارکت و چالاکی مدنی را در زندگی افرادی که جوامع و سازمان‌هایشان در حال گذر هستند و خود‌شان را در چالش بین سنت و مدرنیته درگیر کرده اند، زنده می سازند.
بعضی از رهبران استثنایی در گذشته، ممکن است یک یا چند مورد از این قابلیت‌ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغییر معاصر، به این قابلیت‌ها و توانایی ها، به عنوان بخشی از وظایف شغلی برای موفقیت در عصر حاضر نیاز دارند.
این سه نقش خلاق رهبری، تغییر الگو، در ارزش ها و اعمال رهبری را در بر می گیرد و مستلزم تغییرات شدید در دهنیت و الگوی تفکر رهبری و سعه صدر به عنوان هسته تواناییهای رهبر و نیز ترکیب ذهن و روح می باشند.
ذهنیت و الگوی تفکر به قدرت عقلانی و شهودی، الگوهای تفکر اثر بخش، مهارتهای عقلانی، ادراک چشم اندازها و نگرش هایی اشاره دارد که یک رهبر را قادر می سازد دامنه و ماهیت پیچیدگی های عصر حاضر را شناسایی کرده، با آنان مقابله کند
سعه صدراشاره دارد به قدرت عاطفی و احساسی که یک رهبر را قادر می سازد آنچه را که آرزو می کند و به دنبال دستیابی به آن است و به جهت و درستی آن اعتماد دارد را باوجود موانع و مشکلات به گونه جدی و مستحکم دنبال کند.
مفاهیم زیر یازده حیطه ای هستند که ذهنیت و الگوی تفکرو رهبران در سده 21 را تعریف می کنند.
هریک از آنها با مثالهای روشن و واضح تعریف شده‌اند اما جامع نیستند.
 

1. خلاقیت و شهود
استفاده از توانایی های خلاق و شهودی، درک شهودی، تأکید بر خلاقیت و تحول، به کارگیری تنش خلاق برای ایجاد تغییر ایده های جدید، شناسایی روشهای جدید برای حل مشکلات و تشخیص نیاز به تغییر.

2. شور وشوق و الهام
احساس سر زندگی، شادابی، شوروهیجان، امید به آینده، داشتن تصوری روشن از آینده،به کارگیری قلب و روح و روان در محیط کار، الهام بخشی، توانمند سازی و شناسایی استعدادها و شکوفایی آنان.

3. معناو تفکر و تعمق
کشف معنا و هدفمندی، داشتن هدفهای آرمانی و ایده آل، در گیرشدن تفکر، تعمق و خودشناسی، استفاده از فضاهای فکری هنری و عقلانی و تعمق و تفکر از راه موسیقی و هنر، رشد همدلی ،روحیه شناخت الگو و سرمشق و پیچیدگی ذهنی قوی برای خلق ومعنای هدف در دیگران، فراخواندن دیگران به خدمت،ارتباط برقرارکردن بین واقعیتهای بیرونی و درونی در نظر گرفتن اشتباهها به عنوان فرصتهایی برای یاد گیری.

4. بینش و بصیرت
داشتن بینش و بصیرت روشن از آینده ای که می خواهد به تحقق بپیوندد، چشم انداز دراز مدت شناسایی روندها وظهور الگوهای جدید، نگاه به افقها و کرانها.
حفظ بینش و بصیرت مشترک و ارزشهای بنیادی پیرامون و اعتماد به آنان.
کمک به افراد و سازمانها در شناسایی و کشف بینش و بصیرت، تسهیل خود سازماندهی، خود تنظیمی و تفکر سیستمی.

5. شهامت، شجاعت ومسئولیت پذیری
ریسک پذیری، از عهده مشکلات بر آمدن بنیانگذاری تغییر و نوآوری،قبول مسئولیت کامل برای تصمیمات و اقدامهای فردی.
رعایت انصاف و عدالت در برخورد با دیگران،تحول خود، گروه و سازمان.

6. صداقت و درستی و اعتبار
مقاومت و عزم راسخ در برابر آنچه درست است در اوج صداقت، عمل کردن به گفته ها، صداقت و درستی در برخورد با دیگران، احترام متقابل، ثابت قدم و بی ریا گوش سپردن به مسائل و مشکلات دیگران، تفکر اندیشمندانه.

7.انعطاف پذیری و پذیرفتن انتقاد
رشد و پرورش تفکر آزاد، پذیرفتن ایده‌های گوناگون، هوش فرهنگی و توانایی کار با افراد با ایده ها و فرهنگ‌های گوناگون، تسهیل انعطاف در فرایندهای گروهی و ساختار ناظر و مباشر فرایند تغییر.

8. خود هشیاری
شناخت خود، اخلاقیات و ارزشها، رشد تفکر و خود آگاهی، پرورش نشاط و سرزندگی، مسئولیت پذیری اجتماعی در قبال جامعه،اجتماع و محیط، ارتقاء و تسهیل تعمق و ژرف اندیشی در خود و دیگران، خلق فضایی ایمن و آرام به منظور تفکر و تعمق در معنا و هدف.

9. نظارت، توجه و مراقبه
همدلی و درک دیگران از راه توجه به عواطف و احساساتشان، تقویت اعتماد در روابط بین افراد توانمندی سازی، تفویض اختیار، در خدمت دیگران بودن.
توجه به سعادت و بهروزی و رفاه افراد، خلق محیطی برای رشد وشکوفایی افراد به همراه اعتمادو ارتباط کاری متقابل و راهنمایی و رهبری و هدایت فعالیت‌های افراد.

 

10. رشد و پیشرفت
تقویت و حفظ رشد و عزت نفس و پیشرفت فردی.
تعهد عمیق نسبت به رشد معنوی، حرفه‌ای و فردی افراد در درون سازمان.
کشف هدایت و پرورش استعدادهای بالقوه افراد، خلق و ایجاد جوامع یادگیری انتظار بهترین ها و ایده آل از افراد، فراهم آوردن فرصت هایی برای افراد بمنظور جشن گرفتن موفقیت ها و تجربه موفقیت و پیشرفت فردی.

11. هماهنگی و توازن
برقراری تعادل و توازن بین ابعاد جسمانی، معنوی و عاطفی و احساس افراد در زندگی فردی، حمایت از فعالیت های بین گروهی و درون گروهی، حفظ و پرورش صلح و صفا وآرامش در بین افراد، ایجاد ارتباط، همکاری و مشارکت بین افراد و برداشتن مرزها و موانع حمایت از فعالیت های صلح جهانی، نگاه سیستمی به مسائل و رشد تفکر سیستمی، جامعیت و کل نگری به عنوان مبنای عمل رهبرانی که دارای مهارت‌های عاطفی و عقلانی هستند می توانند روح سازمانی را بیدار سازند. آنان کاتالیزور رشد فردی اند و به افراد کمک می کنند تا پتانسیل های نا محدود خود را در تحول فردی سازمانی و جهانی شکوفا سازند. همچنین آنان می توانند بسیاری از ذی نفعان را در راه حل پردازی و حل مسائل و مشکلات پیچیده جهانی درگیر سازند.
چالشهای جهانی معاصر و تغییرات سازمانی بیانگر آن هستند که آنچه را که در گذشته ما معتقد بودیم نقطه قوت ما است یعنی: مدیریت و مسئولیت پذیری برای حرکت و تغییر به سمت جلو، دیگر کافی به نظر نمی‌رسد. ما در نقش مدیر بیش از پیش گرفتار و در گیر منافع کوتاه مدت موفقیت‌ها و پیشرفت های مادی، کارایی، تقسیم کارو تخصص بوده‌ایم. سازمان هایمان را بر مبنای سلسله مراتب و ساختارهای خطی تنظیم کرده‌ایم.
با استفاده از الگوها و مدلهای سازمانی خشک، انعطاف ناپذیر، رسمی، بدون ارتباط متقابل بین اعضا، ساختارها و فرایندهایی را ترسیم کرده‌ایم که خلاقیت، معنا، هدفمندی و ریسک پذیری را در تیمها و اعضای سازمانی خفه می کند در ارزیابی عملکرد به واسطه تأکید بیش از اندازه بر اعداد، ارقام، آمار و عملکرد مادی از نیاز به مشارکت روحی، الهام، معنا، تحقق کیفی و رفتار‌های جوانمردانه غفلت ورزیده‌ایم در نقش مدیر ارزش ها، رفتارمان را، خانواده‌مان را، معنویت مان را، زندگی مان را از یکدیگر جدا کرده‌ایم.ما جسم را از ذهن مان، ذهن مان را از قلب‌مان و قلب مان را از روحمان جدا کرده ایم.(جدول 1)
وهم اکنون از نبود افرادی که توانمندی اجرای وظایف جدید رهبری را داشته باشند، رنج می بریم.
رهبران سده 21 باید به تمام ابعاد وجودی کارکنان و نیازهای آنان توجه کنند و نه تنها توانایی های شناختی شان را بلکه توانایی های معنوی، جسمی، اجتماعی و عاطفی آنان را مورد توجه و قدردانی قرار دهد تا روح و روان و قلب شان را، همانند فکرشان، در محیط کار یه کار گیرد.