دانلود دو مقاله در زمینه بی انگیزگی شغلی
.......
دانلود مقاله بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
دانلود مقاله بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
...............................................................................
مولف/مترجم: ترجمه: یاسر جلالی
موضوع: انگیزش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006.
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری منبع: mba20.blog.ir
چکیده: اغلب
شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود
انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند. تعداد
زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند
آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل
در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر
خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1
میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین
سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده
است. این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و
رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به
روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می
کنند. تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی
انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران
برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند.
سه هدف کلیدی افراد در کار
برای آنکه علاقه و
شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید
سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و
سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
برای
نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین
کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم
علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می
سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح
پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و
سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی
کند.
آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند
تأمین
این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره
مدیران که به صورت فردی انجام میگیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی
داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند
این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و
همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان،
بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت
فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل
کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.
مهمترین
مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که
آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در
خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره
است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.
اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز
کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش
کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی
بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و
شروع به کار داشتند، حفظ کنند.
موفقیت
-1 یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل
مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص،
معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت
دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از
انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا
بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مدیری باید قادر
باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر
در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک
موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
«کار
بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های
بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی
اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی
مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.»
این توضیح بسیار موثر است،
زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران
(سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری
(بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً
درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی
است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام
کار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین
اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر
باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
-2
کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک
کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران
این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار
دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به
قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند
زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از
آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.
درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای
اساسی انسان است. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش
می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.
دستی بر شانه
فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار
خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمانبندی برنامه ها،
یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها
راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب
نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت
انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین
جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.
-3
برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل
کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به
عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای
آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما
هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده
شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور
را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که
شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا
شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین
اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با
کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع
به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید
تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها
را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.
-4
کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران
به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی
دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی
از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی
آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند
که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به
آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای
آن عمل خواهندکرد.
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می
کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت
کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید
اساس هر طرح بازخوردی باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه
نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد
بگیرید. ارزش‌یابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید،
کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
_ این را تشخیص دهید
که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه
کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند
بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را
هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که
مستوجب تقدیر باشد.
_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه
می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان
باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی (
مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی
کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات
مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتما بهبود
یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.
_ بازخورد را در ارتباط با
وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و
اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.
_ به عقاید و نظرات کارکنان در
مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص
کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار
گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید
باشید.
_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید.
شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان
ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید،
بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.
برابری
-5 رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی
از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم
دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً
روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با
مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان
مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به
آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید
محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی
نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
یک
ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز
دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن
از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم
عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با
کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند.
ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به
پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد
انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در
ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را
بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور
کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که
پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.
شرکتها و
مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه
کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها
را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
-6
عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی
خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار
کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن
حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی
انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می
توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای
تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها
برداشته شده است.
همراهی و رفاقت
-7 کار جمعی(تیمی) را رواج دهید.
اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز
دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل
مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت
جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد
مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر
مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمانبندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل
دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن
صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند.
در ایجاد تیم ها،
همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد
نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه
کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در
یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در
مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف
باشید.
توجه به هر سه عامل
-8 گوش کنید و درگیر شوید.
کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را
بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد
دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را
در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.
مدیران مشارکتی به طور
مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها
صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها
جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با
افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن
اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته
به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و
کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند.
مدیران مشارکتی فقط یک
بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای
آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع
ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای
انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.
چگونه مدیریت بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم میکند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسیاری
از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در
اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان
بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند.
[سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای
انسانی را از دست میدهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه
نامناسبی را دریافت می کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند
که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و
تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف
از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت
به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای
تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط
برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و
همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.
دانلود مقاله عوامل موثر بر تمایل ترک شغل کارکنان
دانلود مقاله عوامل موثر بر تمایل ترک شغل کارکنان
...........................................................................
مولف/مترجم: ابراهیم علیزاده
موضوع: انگیزش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: دوماهنامه توسعه انسانی پلیس-شماره 11
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری منبع: mba20.blog.ir
چکیده: هدف
از مقاله حاضر، بررسی رابطه بین تمایل به ترک شغل با مولفه‌های تعهد
سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، فشارهای روانی ناشی از محیط کار
است. نتایج به دست آمده نشان میدهد که بین مولفه‌های تعهد سازمانی،
مولفه‌های تناسب فرد-سازمان، مولفه‌های خشنودی شغلی و عدالت سازمانی با
تمایل به ترک شغل رابطه منفی، و بین مولفه‌های فشارهای روانی ناشی از محیط
کار با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت وجود دارد. همچنین بین تمایل به ترک
شغل با سن، طبقه شغلی و استخدام رسمی رابطه منفی و با سطح تحصیلات رابطه
مثبت دارد؛ اما، مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به
ترک شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است.
کلید واژه‌ها: تمایل به ترک شغل، تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، ابهام نقش، تعارض نقش، تکراری بودن نقش، پیش بینی
مقدمه
با افزایش رقابت و گسترش روشهای توسعه منابع
انسانی، سازمانها تلاش می کنند تا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را
توانمند نمایند تا آنها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند؛ اما،
سازمانها همواره از این مساله بیم دارند که سرمایه‌های انسانی خود را از
دست بدهند و زیان ببینند؛ زیرا، هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی
کارکنان خود تا مرحله بهره دهی و کارآیی مطلوب، هزینههای بسیاری را صرف می
کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و
تجربیاتی می شود که طی سالها تلاش به دست آمده است. هزینههای ترک خدمت
کارکنان را می توان به شرح ذیل برشمرد ( هوم و گریفت ، 1995؛ کاسیو ،
1991).
1- هزینههای مربوط به پست بلاتصدی: شامل هزینههای مربوط به
مصاحبه خروج، هزینههای اداری قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزینه دانش و
مهارت از دست رفته.
2- هزینههای استخدام کارکنان جدید: شامل هزینه آگهی
و پست، هزینه کارمندیابی (بررسی سوابق کاری، مصاحبه استخدامی، اجرای
آزمونهای استخدامی برای بررسی مهارتها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد
جدید به سازمان (تشکیل پرونده استخدامی- اداری ، صدور کارت شناسایی).
3- هزینههای
آموزش: شامل هزینه معارفه و توجیه کارکنان تازه وارد، هزینههای صرف شده
برای آموزش مهارتهای مورد نیاز ( جزوات، کتابها، حق التدریس مدرسین)، حقوق و
مزایای شاغل تازه وارد تا زمانیکه برای کار آماده شود، هزینه ساعات صرف
شده برای تعیین وظایف و تشریح کار به کارکنان تازه وارد.
4- هزینههای
کاهش بهره وری: هزینه بهره وری پایین کارکنان تازه استخدام، هزینه اشتباهات
احتمالی کارکنان تازه وارد، هزینه تکمیل طرحهای در اختیار کارکنان کلیدی
پس از استفای آنان و هزینه کاهش بهره وری واحدی.
یافته‌های علمی نشان می
دهند که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک
سازمان ناشی می شود (تت و می یر، 1993)؛ یعنی، کارکنان به یکباره سازمان را
ترک نمی‌کنند، بلکه " تمایل به ترک شغل" را به صورت تدریجی در خود پرورش
می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصتهای استخدامی در
سازمانهای دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند.
امروزه ترک شغل کارکنان
کلیدی در سازمانهای سرآمد به یکی از مهمترین نگرانیهای مدیریت منابع
انسانی تبدیل شده است. به همین دلیل، سازمانهایی که بتوانند دلایل و عوامل
موثر در تمایل به ترک خدمت کارکنان را درک کنند، خواهند توانست پیش از
اینکه کارکنان سازمان را ترک کنند، سیاستها و روشهای موثری را برای حفظ و
نگهداری منابع انسانی کارآ به کار بگیرند.
پژوهشهای صورت گرفته نشان می
دهد که تمایل به ترک شغل به خوبی می تواند ترک شغل آتی کارکنان را مورد
پیش بینی قرار دهد ( برای مثال، تت و می یر، 1993؛ لوکاس و همکاران ،1993؛
بدیان و همکاران ، 1991؛ پاراسورامان ، 1989). بنابراین با پذیرفتن اصل
پیشگیری به عنوان یک روش موثر، می توان این اصل را مطرح کرد که علت یابی
تمایل به ترک شغل کارکنان می تواند در حذف عوامل زمینه ساز، کارآمد باشد.
نقش عوامل فردی در تمایل به ترک شغل
پژوهشهای
متعددی ( وای و رابینسون ، 1998؛ ویل و کیمبل ،1995 ؛ گرهارت ،1990؛ پرایس
و مولر ،1986؛ کوتن و توتل ،1986؛ آرنولد و فلدمن ،1982؛ موبلی و همکاران ،
1979) گزارش کرده اند که بین متغیرهای سن و استخدام رسمی با تمایل به ترک
شغل رابطه منفی وجود دارد، به این معنی که با افزایش سن از میزان تمایل به
ترک شغل کاسته می شود و بیشترین میزان ترک شغل در یک سال اول استخدام اتفاق
می افتد و کارکنانی که سازمان را ترک می کنند معمولاًسابقه استخدام کوتاهی
دارند (میشل و برادوک ، 1994). علاوه بر آن، کارکنان رسمی کمتر از کارکنان
غیر رسمی (کارکنان قراردادی) تمایل به ترک سازمان دارند ( لارسن و لاکین ،
1999 ).
سطح تحصیلات با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت دارد و افراد با
تحصیلات بالا بیشتر از افراد با تحصیلات پایین، تمایل دارند که شغل خود را
ترک کنند (برگ ، 1991؛ کوتن و توتل، 1986)؛ به عبارت دیگر کارکنانی که
دارای تحصیلات بالایی هستند در صورتیکه احساس کنند که به تخصص آنها احترام
گذارده نمیشود، احتمال بیشتری وجود دارد که سازمان را ترک کنند ( هاتون و
امرسون، 1998). همچنین وای و رابینسون (1998) و پرایس و میولر( 1986) به
این نتیجه رسیدند، افرادی که به لحاظ شغلی در طبقه غیرمدیریتی قرار دارند،
در مقایسه با افرادی که در این طبقه قرار دارند (طبقه مدیریتی) تمایل
بیشتری دارندکه شغل خود را ترک کرده و به سازمان دیگری بروند.
مطالعات
انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترک شغل به نتایج بسیار
متناقضی منجر شده است. برای مثال، نتایج به دست آمده نشان می دهد که
(وایزبرگ و کِرچنبام ، 1993 و کوتن و توتل، 1986) زنان در مقایسه با مردان
تمایل بیشتری به ترک شغل دارند و دو برابر بیش از مردان، شغل خود را ترک می
کنند ( کام ست ، 2000 ؛ ایتا ، 2000). در مقابل وای و رابینسون (1998)،
میلر و ویلر (1992) و برگ (1991)
در پژوهش خود هیچ رابطه ای بین جنسیت
و تمایل به ترک شغل نیافتند. و این در حالیست که الاین (1997) و سامرس و
هندریکس (1991) به این نتیجه رسیدند که مردان بیشتر از زنان شغل خود را
ترک می کنند، شاید علت این باشد که مردان نان آور خانواده هستند و انگیزه
پیشرفت بیشتری نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخوانی
نداشته باشد، این امکان وجود دارد که شغلشان را جهت یافتنِ یک شغل جذابتر
ترک کنند.
پژوهشهای انجام گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل با
میزان پایه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنین متناسب بودن
مزایای پرداختی با شایستگیهای فردی مرتبط است و بیشترین میزان تمایل به ترک
شغل در سازمانهایی وجود دارد که میزان پایه حقوق آنها در مقایسه با شغلهای
مشابه در سازمانهای دیگر پایین است و همچنین دارای سرپرستانی تازه کار و
ناآشنا با محیط کاری هستند ( لارسن و لاکین،1999).
نقش تعهد سازمانی در تمایل به ترک شغل
پژوهشهای
صورت گرفته نشان می دهد که کاهشِ تعهد سازمانی کارکنان می تواند موجبات
تمایل به ترک شغل را در آنان فراهم آورد ( کیم و همکاران ، 1996؛ بن بیکر و
همکاران ، 1994؛ آرنولد و فلدمن، 1982). تعهد سازمانی، تمایل به بقا و
تلاش بسیار زیاد برای سازمان و همچنین پذیرش ارزشها و اهداف سازمان می
باشد. قبل از پژوهش پورتو و همکاران (1974)، پژوهشگران، خشنودی شغلی را به
عنوان عامل اصلی ترک شغل
محسوب می‌کردند؛ اما، پژوهش آنان نشان داد که
تعهد سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل تاثیر می‌گذارد، نتیجه ای که قبل از
آن حاصل نشده بود. همچنین، آنها به این نتیجه رسیدند که در مقایسه با
خشنودی شغلی، تعهد سازمانی بهتر می تواند ترک شغل کارکنان را پیشبینی
نماید (وانگ و همکاران ، 1996؛ آرنولد و فلدمن، 1982 ؛ بلودرن ، 1982؛
پورتو و همکاران، 1974).
نظریه پردازان، یک مدل سه وجهی را برای تعهد
سازمانی فرض می کنند (میر و آلن ، 1993). در مدل سه وجهی، تعهد سازمانی از
سه وجه، عاطفی، مستمر و تکلیفی یا هنجاری تشکیل یافته است. تعهد عاطفی،
نشانگر وابستگی عاطفی کارکنان برای تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن در
فعالیتهای سازمانی است. همچنین تعهد مستمر شامل تعهدی است برای ادامه
فعالیت در سازمان و عدم تمایل به ترک آن به دلیل زیانهایی که از ترک سازمان
نصیب فرد می شود و سرانجام تعهد هنجاری شامل الزام اخلاقی مبنی بر ضرورت
ماندن در سازمان است. نتایج پژوهشها نشان میدهد که از میان مثلث تعهد
سازمانی، تعهد عاطفی رابطه بیشتری با تمایل به ترک شغل دارد و با افزایش آن
میزان تمایل به ترک شغل کمتر میشود (تت و می‌یر ، 1993).
نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغل
ارتباط
بین ترک شغل و خشنودی شغلی یکی از مفاهیمی است که به صورت گسترده مورد
پژوهش قرار گرفته است. برای مثال (کوتن و توتل 1986؛ آرنولد و فلدمن 1982؛
بلودرن، 1982؛ موبلی ، 1982؛ پرایس، 1977) به این نتیجه رسیدندکه بین
خشنودی
شغلی و ترک شغلی رابطه منفی وجود دارد و احتمال بیشتری
وجوددارد، شاغلینی که خشنودی شغلی پایینی دارند، شغل خود را ترک میکنند؛
زیرا عدم خشنودی شغلی می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی شده و کارکنان را
وادار به ترک شغل نماید ( رازا،1993). ولی به نظر میرسد که خشنودی شغلی
تنها درصد بسیار کمی از واریانس ( کمتر از 15%) تمایل به ترک شغل را تبیین
میکند ( بلو و بال ، 1989). درحقیقت نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغل
به اندازه کافی قوی نیست و برای تبیین بهتر علل و عوامل تمایل به ترک شغل
باید با دیگر متغیرها ترکیب شود.
بررسی دقیق تر، پیرامون تحقیقات انجام
شده درخصوص خشنودی شغلی نشان میدهد که خشنودی کلی از شغل به عنوان یک
مفهوم عام در تمایل به ترک شغل، تاثیر دارد. با وجود این، برخی از تحقیقات
جنبه‌های اختصاصی تر خشنودی شغلی را ( برای مثال خشنودی از حقوق، سرپرستی و
ماهیت کار ) در ترک شغل موثر می‌دانند. در این راستا هاتون و امرسون
(1998) بر این باورندکه سرپرستان، نقش بسیار مهمی را در تمایل به ترک شغل
ایفا میکنند و در حقیقت نوع رفتار آنها تعیین میکند که کارکنان در سازمان
بمانند و یا آن را ترک کنند؛ این بدان معنی است که بقیه عوامل مرتبط با
خشنودی شغلی نقش ضعیفتری را ایفا می‌نمایند ( کاه و گاه ،1995).
نقش فشارهای روانی ناشی از محیط کار در تمایل به ترک شغل
فشارهای
روانی ناشی از محیط کار نیز نقش قابل توجهی در تمایل به ترک شغل کارکنان
دارد. ابهام نقش و تعارض نقش از جمله عواملی هستند که در این میان بسیار
مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران (ساگر ،1994؛ جکسون و راندال ،1985؛
فیشر و گیتلسون ،1983) می‌گویند که با افزایش ابهام و تعارض در نقش،
کارکنان به دلیل ناخشنودی شغلی و ناراحتیها و تنشهای روحی مرتبط با کار،
تمایل پیدا میکنند که مشاغل دیگری را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن
شرایط، شغل خود را ترک نمایند.
تکراری بودن نقش نیز یکی دیگر از
عواملی است که می‌تواند بر تمایل به ترک شغل موثر باشد. بر اساس یافته‌های
موجود ( هاکمن و اولدهام ، 1975) مشاغل متنوع و چالش انگیز از مشاغل ساده
تر و معمولی تر، خشنودکننده تر بوده و به صورت بالقوه، می‌توانند کارکنان
را برای عملکرد بهتر، برانگیخته نمایند؛ در مقابل مشاغل دارای وظایف تکراری
باعث میشوند که کارکنان دچار بی انگیزگی شده و به سوی غیبتهای متوالی و
تمایل به ترک شغل سوق داده شوند (لارسن و لاکین،1999؛ اورپن ،1979).
نقش تناسب بین ارزشهای فردی و سازمانی در تمایل به ترک شغل
پژوهشگران
جهت تبیین دقیق تری از دلایل تمایل به ترک شغل کارکنان، تناسب بین ارزشهای
فردی و سازمانی را نیز مورد مطالعه قرار داده اند. نتایج نشان میدهد،
افرادی که ارزشهای فردی‌شان با ارزشهای سازمانی تجانس بیشتری دارد، تمایل
دارند که خشنودی شغلی و تعهد سازمانی بیشتری از خود نشان دهند و در مقابل،
اگر میزان تجانس بین ارزشهای فردی و سازمانی کاهش پیدا کند، کارکنان تمایل
بیشتری به ترک سازمان پیدا میکنند.
همچنین نتایج نشان میدهد که
سازگاری ارزشهای فردی و سازمانی می‌تواند سبب پیش بینی ترک شغل در دو سال
آینده شود (هاتون و امرسون،1998؛ مگ لینو و رالین ،1998؛ وسترمن
،1997؛کریستوف ،1996؛ اوریلی و همکاران ،1991). بیشتر مطالعات انجام شده در
ارتباط با تناسب ارزشهای فرد-سازمان، حول هفت ارزش فردی و سازمانی، شاملِ
پیشرفت مدار بودن، به لحاظ اجتماعی پاسخگو بودن، حمایت مدار بودن، تاکید بر
خلاقیت و نوآوری، تاکید بر پاداشها، عملکرد مدار بودن و تمایل به ثبات و
یکنواختی، متمرکز شده اند.
نقش عدالت سازمانی در تمایل به ترک شغل
از
دو دهه گذشته به این سو نقش عدالت سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل مورد
بررسی قرار گرفته است. برابری و عدالت سازمانی مفهومی است که برای تشریح
انصاف و برابری در محیط کاری بکار می‌رود، به عبارت دیگر این مفهوم اشاره
به این نکته دارد که آیا کارکنان احساس میکنند که با آنان به صورت برابر
برخورد میشود که فرایند این احساس می‌تواند بر متغیرهایی که با محیط کاری
مرتبطند، تاثیر بسیاری بگذارد؛ مسایلی مانند اینکه چه کسی ترفیع میگیرد،
اخراج میشود، برای آموزش معرفی میشود، به قسمت دیگری معرفی میشود،
افزایش حقوق میگیرد، دفتر جدید یا تجهیزات جدید میگیرد یا هر گونه منابع
سازمانی دیگر که ممکن است با رشد فردی همراه باشد، از جمله مسایل مربوط به
برابری سازمانی هستند (مورمان ، 1991) .
کارکنان انتظار دارند که
مدیران رفتار و خطی مشی برابر و منصفانه ای با آنان داشته باشند و احساس
کنند که صرفنظر از سلسله مراتب سازمانی، از لحاظ فردی در یک سطح قرار دارند
و همه آنها به یک اندازه با اهمیت شمرده میشوند. از مصادیق بارز نابرابری
در سازمان آن است که افراد احساس کنند که کارمند درجه دوم سازمان هستند، و
قوانین و مقررات سازمانی برای پستها و عناوین سازمانی مختلف به گونه
متفاوتی تعریف و اجرا میشود ( ترز ، 2000 ) .
برابری در سازمان شامل دو جنبه می‌باشد :
1- عدالت توزیعی ، یعنی منصفانه بودن مزایا و منافعی که سازمان برای اعضای خود تعیین میکند.
2- عدالت
فرآیندی ، که توصیف کننده روش بکار رفته برای توزیع منافع و مزایای سازمان
در بین کلیه اعضای آن می‌باشد. لیونتال ( 1980 ) معتقد است
به طور
کلی زمانی میتوان نتیجه گرفت در یک سازمان عدالت فرایندی وجود دارد که:
روشها به طور یکسان در بین کارکنان اعمال شوند و جانبداری در روشها به
حداقل برسد و همچنین روشهای تدوین شده اخلاقی باشند و از دقت بالایی
برخوردار باشند.
پژوهشهای انجام گرفته نشان میدهد که عدالت سازمانی به
طور منفی بر تمایل به ترک شغل اثر می‌گذارد؛ به عبارت دیگر هر چه عدالت
سازمانی کاهش پیدا کند، تمایل به ترک شغل و در نتیجه ترک شغل کارکنان
افزایش پیدا میکند (دیلی و کرک ، 1992 ، برگ ، 1991، پرایس و مولر ،
1986) .
نتیجه‌گیری
نتایج پژوهشهای صورت گرفته درباره تمایل به ترک
شغل کارکنان برای حفظ و نگهداشت منابع انسانی در سازمانهای ایرانی اهمیت
بسیاری دارد. پیام این گونه پژوهشها آن است که از رابطه‌ی بین مولفه‌های
تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، و فشارهای روانی ناشی از
محیط کار، میتوان به نحو شایسته ای برای کاهش تمایل به ترک شغل کارکنان
استفاده کرد؛ هر چند کنترل عوامل فردی کارکنان (سن، طبقه شغلی، سطح تحصیلات
و جنسیت) در اختیار سازمان نیست.
در این بررسی به این نتیجه رسیدیم که
تعهد سازمانی، نقش بسیاری را در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می‌نماید؛
بنابراین، ضروری است که ماموریت، اهداف و ارزشهای سازمان تبیین شود و با
ترسیم شرح شغل و چشم انداز شغلی به صورت مستند، زمینههای رشد و پیشرفت
کارکنان توانمند، فراهم گردد. علاوه بر آن تمهیداتی ایجاد شود تا رویه‌ها و
دستورالعملهای اداری، منصفانه تدوین و تصمیمات اخذ شده در مورد کارکنان با
انتظارات آنان سازگار باشد. همچنین، سازمان باید تلاش نماید تا سرمایه
گذاریهایی را برای کارکنان انجام دهد که کارکنان از دست دادن آنها را برای
خود دشوار بیایند؛ افزایش مهارتهای کاری از جمله این موارد است. در این
راستا، پیشنهاد میشود با استقرار سامانه مدیریت دانش، شرایطی فراهم گردد
تا کارکنان از اندوخته‌های دانشی یکدیگر بهره مند شده تا بتوانند به
پیشرفتهای حرفه ای نایل شوند. همچنین پیشنهاد میشود، جامعه پذیری کارکنان
در بدو استخدام به شکل جدی تری پیگیری شود تا افراد از همان ابتدا با
جنبه‌های مثبت و منفی شغل آتی شان آشنا شوند و در صورتیکه با انتظاراتشان
همخوانی نداشته باشد، پیش از ورود به سازمان به صورت داوطلبانه انصراف دهند
و همچنین به این وسیله افراد نیز به صورت متقابل چارچوبهای اخلاقی را برای
خود پی‌ریزی خواهند نمود.
فشارهای روانی ناشی از محیط کار متشکل از
ابهام نقش، تعارض نقش و تکراری بودن نقش نیز می‌تواند موجبات تمایل به ترک
شغل را درکارکنان ایجاد نماید. بنابراین برای کاهش ابهام نقش توصیه میشود
با انجام تجزیه و تحلیل مشاغل، شرح وظایف منطبق با وضعیت موجود، تدوین شده و
در اختیار کارکنان قرار گیرد و همچنین با تشکیل کلاسهای آموزشی حین کار و
روش استاد-شاگردی، کارکنان، نحوه درست انجام وظایف را بیاموزند. علاوه بر
آن برای شفاف نمودن وظایف و مسئولیتهای شغلی، شرح وظایف کارکنان برای آنها
تبیین شود و در همان راستا کارکنان پاسخگوی سازمان باشند. از طرف دیگر با
ایجاد سامانه چرخش شغلی، فرصتهایی برای کارکنان ایجاد شود تا مشاغل جدیدتری
را در اختیار بگیرند تا تکراری بودن وظایف شغلی در آنان ایجاد نشود. البته
ایده‌آل آن است که با حذف وظایف ساده و تکراری، مشاغل موجود سازمان مورد
غنی سازی شغلی قرار بگیرند.
تناسب ارزشهای فردی با ارزشهای سازمانی نیز
نقش تعیین کننده ای در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می نمایند. بنابراین
پیشنهاد می شود برای گزینش کارکنان جدید از آزمونهای استاندارد بهره گرفته
شود تا از ورود افرادی که ارزشهایشان تناسبی با ارزشهای سازمانی ندارد،
جلوگیری بعمل آید. همچنین با حذف موانع و محدودیتها، فرآیندهای کاری به
شکلی ایجاد شود که کارکنان فعلی سازمان برای انجام وظایف شغلی از آزادی عمل
بیشتری برخوردار شوند و به این باور برسند که از جانب سازمان مورد حمایت
هستند.
ناخشنودی شغلی نیز یکی از عوامل تاثیر گذار بر تمایل به ترک شغل
کارکنان است. بر این اساس، یکی از ریشه ها و علل ناخشنودی این است که میزان
مزایا و پاداشهای همه کارکنان در یک سطح باشد، در صورتیکه آنها عملکردهای
متفاوتی در یک طیف از ضعیف تا عالی دارند و این امر موجب مقایسه میزان
مزایا و پاداشهای دریافت شده، و در نتیجه موجبات ناخشنودی در کارکنان شکل
میگیرد. برای حل این مساله، سامانه ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان باید
به صورت مستمر مورد اصلاح و بازنگری قرار گیرد تا با قرار دادن معیارهای
عینی مبتنی بر وظایف شغلی، عدالت و انصاف بیشتری در ارزیابیها رعایت گردد.
همچنین ارایه پاداش، باید بر اساس نتایج حاصل از ارزیابیها صورت پذیرد تا
کارکنان دارای عملکرد بالا، پاداش بیشتری دریافت کنند.
سرانجام ذکر این
نکته ضروری به نظر میرسد که سازمانهای خواهان کاهش تمایل به ترک شغل باید
یک مطالعه آماری چند متغیره انجام دهند تا سهم هر یک از عوامل موثر را در
سازمان خود مورد ارزیابی قرار دهند و در نتیجه درک بهتر و روشن تری از
فرایند ترک خدمت کارکنان بدست آورند.
منابع
- Arnold,H.J., & Feldman,D.C.(1982).”A
multivariate analysis of the determinants of job turnover”. Journal of
Applied Psychologh,67(3):350-360.
- Ben-Baker,K.A., &
Al-Shammari,I.S., & Jefri,O.A., & Prasad,J.N.(1994).
”Organizational commitment, satisfaction and turnover in Saudi
organizations: A Predictive study”. The Journal of Socio-Economics,
23(4):449-456.
- Berg,T.R.(1991). ”The importance of equity
perception and job satisfaction in predicting employee intent to stay at
television stations. ” Group and Organization Studies, 16(3): 268-284.
- Bedeian,A.G.,
Kemery,E.R. & Pizzolatto,A.B.(1991)” Career commitment and expected
utility of present job as predictors of turnover intentions and
turnover behavior”. Journal of Vocational Behavior,39,331-343.
- Blau,G.,
& Boal,K.(1989). ”Using job involvement and organizational
commitment interactively to predict turnover. ” Journal of
Management,15(1):115-127.
- Bluedorn,A.C.(1982) ”.A unified model of turnover from organization. ” Human Relation,35(2):135-153.
- Cascio,W.F.(1991).
” Costing Human Resources: The financial Impact of Behaviour in
Organisations. ” 3rd ed. Boston, Mass.: Kent.
- Cohen,J., &
Cohen,P.(1983). ” Applied multiple regression/correlation analysis for
the behavioral sciences (2nd ed.) ”. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
- Cotton,J.L.,
& Tuttle,j.f.(1986) ”Employee turnover:A meta-analysis and review
with implication for research”. Academy of Management
Rewiew,11(1):55-70.
- CAWMSET.(2000) ”.Land of Plenty: Diversity as
America’s Competitive Edge in Science, Engineering and Technology. ”
Washington DC: Congressional Commission on the Advancement of Woman and
Minorities in Science, Engineering and Technology Development.
- Dailey
,R.c.,& kirk , D.J.(1992). ”Distributive and procedural justice as
antecedents of job dissatisfaction and intent to turnover” .Human
Relations . 45(3):305-317.
- Elaine,M.(1997). ” Job tenure shift for men and women. ” HR Magazine, 42(50):20.
- Fisher,D.,
& Gitelson.R.(1983)."A Meta-Analysis of the Correlates of Role
Conflict and Ambiguity,"Journal of Applied Psychology, 68 (May),
320-333.
- Gerhart,B.(1990). "Voluntary turnover and alternative job opportunities". Journal of Applied Psychology,75(5):467-476.
- Hackman.J.R.,
& Oldham.G.R.(1975). " The development of the Job Diagnosic
Survey". Journal of Applied Psychology.60.159-170.
- Hatton,C., &
Emerson,E.(1998). "Organizational predictors of staff stress,
satisfaction, and intended turnover in a services for people with
multiple disabilities". Mental Retardation,31(6),388-395.
- Hom,P.W., & Griffeth,R.(1995). " Employee Turnover".Cincinnati, Ohio.: South Western College Publishing.
- ITTA.(2000).
" Building the 21 st Century Information Technologh Workforce: "
Underrepresented Groups in the Information Technology Workforce(Task
Force Report): Information Technology Association of America.
- Jackson,S.E.,
& Randal.S.S.(1985). "A Meta-Analysis and Conceptual Critique of
Research on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings,"
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36 (August),
16-78.
- Leventhal . G.S.(1980). " what should be done with equity
theory ? " In K.J.Gergen , M.S. Greenberg ,& R.H.Willis (Eds)
.Social exchange : Advances in theory and research .( pp.27-55) .New
York: plenum .
- Kim,S.W., & Price,J.L., & Mueller,C.W.,
& Watson.T.W.(1996). "The determinants of career intent among
physicians at a U.S. Air Force hospital. " Human Relations,
49(7):947-976.
- Koh,H.C., & Goh,C.T.(1995). " An analysis of the
factors affecting the turnover intention of nonmanagerial clerical
staff: A Singapore study. " The International Journal of Human Resource
Management,6(1).
- Kristof,A.(1996)."Person-Organization Fit: An
Integrative Review of its Conceptualizations, Measurement, and
Implications." Personnel Psychology 49: 1-49.
- Lucas, M.D.,
Atwood,J.R., & Hagaman, R.(1993). " Replication and validation of
anticipated turnover model for urban registered nurses". Nursing
Research, 42,29-35.
- Larson,S., & Lakin,K.(1999) ".Longitudinal
study of recruitment and retention in small community homes supporting
persons with developmental disabilities". Mental
Retardation,37(4),267-280.
- Meglino,B.M., & Ravlin,E.C.(1998). "
Individual values in organizations: Concepts, controversies, and
research. " Journal of Management, 24(3), 351-389.
- Meyer,J.P.,
& Allen,N.J.(1993). "Commitment to Organization and Occupations:
Extension and test of a three-component conceptualization". Journal of
Applied Psychology,78(4),538-551.
- Miller,J.G., &
Wheeler,K.G.(1992) ".Unraveling the mysteries of gender differences in
intentions to leave the organization. " Journal of Organizational
Behavior,13:465-478.
- Mitchell,D., & Braddock,D.(1994). "
Compensation and turnover of direct-care staff in developmental
disabilities residential facilities in the United States". II: Turnover.
Mental retardation,32(1),34-42.
- Mobley,W.H., & Griffeth.R.W.,
& Hand,H.H., & Meglino,B.M. (1979). "Review and conceptual
analysis of the employee turnover process". Psychological Bulletin,
86:493-522.
- Mobley,W.H.(1982). " Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control Reading, "MA., Addison-Wesley.
- Moorman,R.H.(1991).
"Relationship between organizational justice and organizational
citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee
citizenship? " Journal of Applied psycholog. 76: 845-855 .
- O"Reilly,C.,
& Chatman,J., & Caldwell.D.(1991)."People and Organizational
Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization
Fit." Academy of Management Journal 34:487-516.
- Orpen.C.(1979). "
The effects of job enrichment on employee satisfaction, motivation,
involvement ,and performance. " Human Relations,32,189-217.
- Parasuraman,S.(1989). "Nursing turnover: An integrated model. " Research in Nursing and Health,12,267-277.
- Porter,L.W.,
& Steers,R.M., & Mowday,R.T. & Boulian,P.V.(1974).
"Organizational commitment, job satisfaction,and turnover among
psychiatric technicians." Journal of Applied Psychology,59:603-609.
- Price,J.L., & Mueller.C.W.(1986). "Absenteeism and turnover among hospital employees". Greenwich,Connecticut:JAI Press.
- Price,J.L., & Mueller,C.W.(1981). "A causal model of turnover for nurses". Academy of Management Journal,24:543-565.
- Roseman,E.(1981). "Managing Employee Turnover: A Positive Approach". New York,Amacom.
- Razza,N.(1993).
"Determinants of direct-care staff turnover in group homes for
individual with mental retardation. " Mental Retardation,31(5),284-291.
- Sager,J.K.(1994)."A
Structural Model Depicting Salespeople"s Job Stress, "Journal of the
Academy of MarketingScience, 22 (Winter), 74-85.
- Summers,t.p.,
& Hendrix,W.H.(1991). " Modelling the role of pay equity
perceptions: A field study. " Journal of Occupational
Psychology,64:145-157.
- Terez T .(2000 ). "22 Keys creating a meaningful workplace. " workplace Solutions. INC. Columbus, Ohio .
- Tett,R.P.,
& Meyer,J.P.(1993). " Job satisfaction, organizational commitment,
turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic
findings". Personnel Psychology,46,259-293.
- Verquer M.L., &
Beehr.T.A., &. Wagner.S.( 2003). "A Meta-Analysis of Relations
between Person-Organization Fit and Work Attitudes." Journal of
Vocational Behavior 63: 473-489.
- Wai,C.T., &
Robinson,C.D.(1998). "Reducing staff turnover: A case study of dialysis
facilities". Health Care Management Review,23(4):21-42.
- Westerman,J.(1997).
"An Integrative Analysis of Person-Organization Fit Theories: Effects
on Individual Attitudes and Behavior." (Doctoral Dissertation,
University of Colorado.) Dissertation Abstracts 58 (3-A), 0989.
- Wong,C.S.,
& Chun,H., & Law.,K.S.(1996). " Casual relationship between
attitudinal antecedents to turnover". Academy of Management Best Papers
Proceedings 1995, 342-346, Vancouver, British Columbia Canada.
- Weisberg,J.,
& Kirschenbaum,A.(1993). " Gender and turnover: A re-examination of
the impact of sex on intent and actual job change". Human
Relations,46(8):487-1006.
- Weil,P.A., & Kimball,P.A.(1995). " A
model of voluntary turnover among hospital CEOs. " Hospital and Health
Service Administrative,40(3):362-385.
