دانلود مقاله راهبردهای آموزشی اشاعة مدیریت دانش

دانلود مقاله راهبردهای آموزشی اشاعة مدیریت دانش

دانلود مقاله راهبردهای آموزشی اشاعة مدیریت دانش

.........................................................

مولف/مترجم: دکتر محمدرضا حمیدی زاده
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره 1

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: اگر چه زیربنای تولید، نگهداری و نشر دانش، یادگیری است اما هدایت دانش و یادگیری در چارچوب راهبردهای آموزشی میسر می شود. این مقاله با تحلیل یادگیری دانش، تبیین فرضیات،و موانع یادگیری به بررسی نگرش های فکری نظریه های یادگیری، انواع و سطوح یادگیری می پردازد. دستاورد این مطالعات در تدوین راهبردهای آموزشی اشاعه مدیریت دانش جلوه گر می شود. در این مقاله، شناخت تعاملات مؤلفه های یادگیری منجر به ارائه رویکرد سیستمی یادگیری و تنظیم رویکرد نشر دانش ضمنی به دانش آشکار شده است. راهبردهای آموزشی، نقشه هدایت برنامه ها و تنظیم الگوی راهبری اهداف آموزشی است. طرح و نقشه آموزش هر چند باید بر پایه نیاز سنجی آموزشی و شناخت میزان یادگیری و توانمندی خلاقیت فردی و سازمانی تنظیم و ترسیم شود، اما راهبردهای کسب و کار پایه های محتوی و عناوین برنامه های آموزشی را شکل می دهند. مباحث مقاله را می توان به مثابه مدل راهبردی برنامه های آموزشی و یادگیری در مسیر نشر و اشاعه مدیریت دانش در سطح سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.
واژه های کلیدی: یادگیری و دانش؛ راهبردهای آموزشی؛ فرضیات یادگیری؛ انواع، فرایند و سطوح یادگیری.

 

 

مقدمه
مدیریت دانش به مثابه راهبرد کلیدی برای دستیابی به موفقیت و بقای سازمانی در محیط پُررقابت و غیر قابل پیش بینی عصر حاضر توجه بسیاری را به خود جلب کرده است. اگر افراد قابلیت یادگیری استفاده خلاقانه از دانش را در سازمانها دارا باشند، به الگوی  جدید تفکر دست می یابند که می توانند به تعریف مجدد امور و شیوه انجام آنها بپردازند، لذا مدیریت دانش باید چشم انداز و ابزارهای یادگیری را هم داشته باشد؛ در عین حال، نظام مدیریت دانشی که بخوبی طراحی و استقرار یافته باشد می تواند فایده و سودآوری پایداری برای سازمانها و حتی افراد به ارمغان آورد (Firestone & McElroy, 2003; Liu et als, 2005).
هدف این مقاله، بررسی مفهوم یادگیری و تدوین راهبردهای آموزشی برای ایجاد و پرورش قابلیتهای یادگیری در راستای استقرار مدیریت دانش است. از این طریق می توان به طراحی نیازمندیها و برنامه های آموزشی و توسعه نظام مدیریت دانش دست یافت.
هدف دیگر مقاله بررسی ابعاد یادگیری و تدوین راهبردهای آموزشی در نیازسنجی و طراحی برنامه های آموزشی برای تعمیق یادگیری و ایجاد فضای کاربردی است. این راهکارها با ارتقای سطح یادگیری و تغییر رفتارهای مورد انتظار،موجب تسهیل استقرار نظام مدیریت دانش می شود.
یادگیری و دانش
مسئله مهم در یادگیری این است که یادگیری سازمانی به حدی در سازمانها نادیده گرفته شده که صرفاً یادگیری آنها متکی بر یادگیری فردی است. از آنجا که یادگیری فردی در ارتباط با سطح ادراک، تعهد سازمانی و دلبستگی به کار تبیین می شود، این نوع یادگیری مانند مجموعه جزایر جدا از هم جلوه می کنند که تعامل میان آنها بسیار ضعیف است و انتقال تجربه میان کارکنان روان نیست. گاهی سازمانها فاقد قضاوت جمعی، شعور، ادراک و ساختار بازخوردی جلوه می کنند؛ این سازمانها از بازتاب رفتارهای مشتریان خود به علت فقدان ساختار بازخوردی، یادگیری ندارند. احساس، فهم و تعریف مشکل و پیداکردن راه حل از دیگر مسائل پیش روی سازمانها است. پیامد این کاستیها، طولانی شدن فرایند کارها و بالارفتن سطح مخارج و آزار ارباب رجوع است. مدیریت دانش می تواند خلاءهای اطلاعات، تجربیات، قضاوتها و پیداکردن راه حلها را با یکپارچه نمودن سازمان (ارتباطات، هماهنگی، نظارت و کنترل) پُر کند.
یادگیری در سازمانها، فرایندی پیچیده و چند سطحی است. چالش پیش روی، ترسیم نحوة پرورش قابلیتهای محوری یادگیری اعضای سازمان و مشارکت در یادگیری دیگران است.
سازمان یادگیرنده، سازمانی است که می داند چگونه از دانش استفاده کند و به کارکنان خود فرصت و ابزارهای ایجاد و به کارگیری دانش را می دهد. سازمان یادگیرنده، دانش را خلق کرده و در نحوه انجام کارها و تجربه، به کار می گیرد، رفتار خود را اصلاح می کند تا با تغییرات منطبق شود . بدین ترتیب، خلق و به کارگیری دانش جدید برای رشد و یادگیری مداوم در چرخة بی پایان میسر می شود.
راهبردهای پیشنهادی مقاله، دستاوردهای زیر را به ارمغان می آورد: تقویت فرایند بازتابها، تولید و انتقال دانش، بهره گیری از تجربه برای حل مسائل، فعالیتهای گفتاری از نوع فعالیتهای تیمی و تعامل گرا، تدوین مدل رفتاری فرد و چارچوبهای تفکر سیستمی. این دستاوردها، راهبردهای مهمی برای طراحی رویدادها و تجربیات آموزشی ارائه  می دهند. راهبردهای آموزشی مقاله، توازن میان هدفهای ساختاری، فرهنگی و مدیریتی را به منظور پرورش توانمندیهای یادگیری کارکنان بوجود می آورد. از آنجا که دانش از توانمندهای سازنده تلقی می شود می تواند مبنای تعریف تقریباً تمامی ارزشها قرار گیرد.
ـ بدید از دانش او را کلید
بدانی که دانش نیاید به بن چو دیداریابی بشاخ سخن
سخن هر چه گویم همه گفته اند       (فردوسی)
ـ فرد بیخ او بود و دانش تنه بدو اندرون راستی را بنه  (عنصری)

در سازمانها، موضوع مدیریت بر دانش توجه بسیاری از متخصصان و محققان را به خود جلب کرده است. روندهای جدید جهانی سازی، سازمانهای مجازی، همگرایی محصولات و خدمات ، پیشرفتهای فنآوری و انفجار دانش تاکید بر ضروری بودن استقرار مدیریت دانش است.
مدیریت دانش مشتمل بر روشها و راه حلهایی است که سازمان را قادر می سازد دارائیهای دانشی خود را کسب و ساماندهی کرده و بر ارزش آن بیافزاید. مدیریت دانش رویکرد دستیابی به سازمان یادگیرنده و بالنده است. سازمانی یادگیرنده است که اعضایش دانش را کسب، تسهیم و تولید کنند یا آن را در فرایند تصمیم گیریها بکار برند (Christensen and Bang, 2003).
مدیریت دانش، فرایند شناسایی و توسعه اندوخته ها و دارائیهای علمی و فنی سازمانی برای کسب منافع بیشتر سازمان و مشتریان آن است. بنابراین، مدیریت دانش، فرایند توسعه مجموعه دانش و آگاهیهای سازمان به منظور کسب منافع بلند مدت در حوزه تجارت است. اساس و مبنای مدیریت دانش، راهبرد تجارت است که خود، نیازمند طراحی فرایندهای دانش گرا و توسعه ساختارهای منطقی است. دانش، تنها منبع مطمئن مزیت رقابتی پایدار است (McElroy, 2003; Campos & Sanchez, 2003).
براساس فلسفه سازمان یادگیرنده، اعضا، خود و دیگران را بزرگسالانی تلقی می کنند که تمایل به پذیرش مسئولیت عملکرد در برابر دیگران دارند و از دیگران نیز همین انتظار را دارند.
از ارزشهای بنیادی سازمانهای یادگیرنده، فرهنگ آن است که بهبود مستمر را حایز اهمیت دانسته و به پرورش و بالندگی آن همت گمارده است.
مدیریت دانش از این روی موضوع بسیار مهمی است که با ارزشمندترین دارایی یک شرکت، یعنی با سرمایه فکری و راههای غنی سازی آن سروکار دارد.
 به از گنج دانش به گیتی کجاست کرا گنج دانش بود پادشاست (اسدی)
اغلب بیش از حد بر نقش فنآوری اطلاعات در مدیریت دانش تأکید می شود اما فناوری اطلاعات ابزار تسهیل گر استقرار و بهره گیری مدیریت دانش تلقی می شود. اگر چه نظام مدیریت دانش در سطح شگفت انگیز تدوین، تنظیم و استقرار یافته است اما اگر افراد مهارت و توانایی استفاده خلاقانه از دانش را در فعالیتهایی نظیر نوآوری در محصول و نوآوری در فرایند نداشته باشند، دانش سودآوری پایداری بوجود نخواهد آورد؛ هر چند تاکنون توجه کافی به این نکته بنیادی نشده است لیکن یکی از مباحث مهم مدیریت در پیشینه دانش، پرورش قابلیتهای یادگیری در افراد است. یادگیری، کلید نفوذ به دارائیهای دانشی و به تبع آن افزایش سرمایه فکری است. مدیریت دانش چشم انداز و ابزارهای یادگیری را در خود نهادینه کرده است. یادگیری، نتیجه یکپارچگی دانش است و خود یک مهارت شخصی به حساب می آید.
یادگیری و پرورش توانمندیهای محوری
نظر به اینکه یادگیری کوششی آگاهانه از طرف سازمان برای حفظ قدرت رقابت بر مبنای بهره وری و ابداع در محیطهای نامعلوم تلقی می شوداما بهبود کیفیت تصمیمهای سازمان را به همراه دارد. سازمانها برای دستیابی و حفظ مزیت رقابتی نیازمند پویایی در عرصه های پرورش توانمندیهای محوری یادگیری فردی و سازمانی هستند. سنگینی بار پرورش توانمندیها بر دوش مدیران است تا قدرت آمادگی و پاسخگویی به تغییرات اجتماعی و فنی داشته باشند. قابلیت ها ، مجموعه ای از مهارتها و فنآوریها است که سازمان را قادر به ایجاد منافع خاص برای مشتریان می کند. این قابلیت بیش از یک مهارت یا فنآوری مجرد است، بلکه شبکه ای از مهارتهای فردی و واحدهای سازمانی ترسیم می شود. قابلیتها ریشه در دانش جمعی سازمان دارد و جلوه ای از منابع سازمان است. این نوع قابلیت بر ارتباط میان یادگیری،و رقابت پذیری تأکید می ورزد (Wong & Aspinwall, 2004; Massingham, 2004).
تیم مدیریت ارشد باید نگرش مثبت به عدم اطمینان آینده را برای ایجاد قابلیت ها به وجود آورد. اعضای سازمان باید بر نحوه دستیابی به قابلیت ها آگاهی یابند. برای تنظیم مسیر و هدفهای بلند مدت سازمان در نیل به قابلیت های متمایز باید برنامه ریزی کرد. برنامه ریزی بر مبنای راهبردها بخش جدایی ناپذیری دستیابی به هدفهای بلند مدت سازمان است. در بطن این برنامه ریزی یادگیری نهفته است. راهبردهای اجرایی سازمان نیز بر جوهره یادگیری قرار گرفته است. سازمانها باید به آن سطح از توانمندی دست یافته باشند تا بنا به ضرورت و در زمان معین، قابلیتهای اصلی خود را تغییر دهند و قدرت پاسخگویی سریع به تغییرات محیطی از خود بروز دهند. توانمندی پاسخگویی سریع یکی از مزیتهای رقابتی است که از مدلی ویژه تبعیت می کند که بستر آن را یادگیری شکل می دهد (Campos & Sanchez, 2003).
انسانها از میان تمام موجودات،تنها موجودی هستند که توانمندی یادگیری بالا و هوشمندانه دارند. دارائیهای غیرمحسوس (ضمنی) دانش، مهارتها و تجارب انباشته شده که قدرت رقابتی یک سازمان را مشخص می کند در درون کارکنان آن قرار دارند. در این وضعیت است که تدوین راهبرد رشدو تعالی سازمان و فرآورده ها ضروری است. افراد، سازمان را ایجاد و آن را با محیط سازگار می کنند و این کار تنها از طریق یادگیری امکان پذیر است (Wong and Aspinwall, 2004).
یادگیری و سازمان یادگیرنده
اگر چه سازمان یادگیرنده، صرفاً یک مفهوم است،اما راهبردی تلقی می شود که بر پایه منابع انسانی قرار داشته و نیازمند حمایت مؤثر گروه مدیران سازمان است. یادگیری می تواند هم در سطح شخصی و هم در سطح سازمانی وقوع یابد. این مفهوم در سطح شخصی با پژوهندگان مختلف و با دیدگاه های نظری متنوع به دلیل پیچیدگی فرایند یادگیری، متفاوت عمل می کند. رفتار گرایان یادگیری را تغییر رفتار می دانند و معتقدند اگر یادگیری منجر به تغییر رفتار شد، یادگیری صورت گرفته است. مطابق دیدگاه رفتارگرایان محیط اولین عامل برای یادگیری است. در این دیدگاه، وقایع محیط بر رفتار تأثیر می گذارند. در دیدگاه علوم شناختی، یادگیری برحسب تغییرات در فرایندهای شناخت که همان فعالیتهای داخلی ذهن است تعریف می شود و در رفتار نمود پیدا کند. این نظریه بر عملیات ذهنی یادگیران تأکید می ورزد. براساس دیدگاه علوم شناختی، دانش به طور عینی از طریق مشاهده و احساس، ادراک و تحلیل به دست می آید 2002; Chawla & Renesh, 1995). (Seny, et al.
جدول 1. نگرشهای فکری نظریه های یادگیری
نگرشهای فکری نظریه های یادگیری ویژگی
رفتارگرایان شرطی سازی کلاسیک
شرطی سازی عامل تأکید بر فرایند جانشین سازی متحرک؛
تأکید بر رفتارهای بازتابی به وسیله محرک فراخوان رفتارهای غیربازتابی، رفتار به خودی خود برانگیخته است (خودانگیخته) که محرک اولیه ندارد؛
علوم شناختی یادگیری اجتماعی ایفای نقش عوامل ذهنی و عوامل عینی در یادگیری؛
 رشد ذهنی جمع آوری اطلاعات درباره رفتارها و اندیشه های انسانها برای شناسایی اعمال و افکار آنها؛
 یادگیری گشتالت تشکیل اندیشه های انسان از ادراکات کلی معنی دار بر اثر مجموعه ای از تصاویر ذهنی جزیی که از راه تداعی به یکدیگر مرتبط می شوند؛
نمود بینش براثر درک موقعیت یادگیری به صورت یک کل یکپارچه؛
 یادگیری معنی دار کلامی مجموعه ای از اطلاعات، مفاهیم، اصول و تعمیم های سازمان یافته از یکی از ریشه های دانش؛
 فرایند اطلاعاتی یادگیری تشریح تمام فرایندها و مراحل ذهنی از لحظه دریافت محرکهای محیطی (درون داد: حافظه حسی)، تا لحظه دادن پاسخ (برون داد: حافظه کوتاه مدت، و حافظه بلند مدت).
  Source: Arggis et al, 1996; Dilla et al, 1996; Chawla et al, 1995; قاسمی، 1382
نگرش فکری تبیین یادگیری،ساختارگرایی در یادگیری است. دیدگاه ساختارگرایی ،یادگیری را فرایند ساختاری تلقی می کند که در آن فراگیران،به تصویرسازی درونی از دانش می پردازند. در این فرایند فرد و جامعه در غنی سازی تجارب جایگاه خاص دارند (Bednar et al, 1991, p91). در دیدگاه مذکور، دانش، ساختاری تصور می شود که اذهان اشخاص آن را می سازد. در میان دیدگاه ها و نگرشهای فکری، ساختارگرایی، برپایه ساختار گرایی اجتماعی است که دانش را از بُعد اجتماعی می سازد، دیدگاه ساختارگرایی اجتماعی، فرایند یادگیری را در محدوده زمینه و ماهیت موضوع می بیند و بر فرایند اجتماعی بودن یادگیری تأکید می ورزد. یادگیری سازمانی ذاتاً پیچیده، مبهم و مملو از چالشهای مفهومی و روش شناختی است و اشاعه مفهوم یادگیری را برای سازمانها با مشکل روبرو می کند. مطالعه نظریه های یادگیری سازمانی از نظریه هایی درباره شناخت و یادگیری فردی نشئت می گیرد. مصداق این موارد را می توان نظریة پردازش اطلاعات یادگیری و نظریه رفتاری شرکت (بنگاه های اقتصادی) ذکر کرد.
یادگیری سازمانی از دو زاویه، مهم تلقی می شود. یک زاویه، بُعد شناختی، آگاهی و ادراکی را مطرح می کند، از این زاویه، یادگیری عامل تغییر چارچوب باورها و ارزشها شناخته می شود و ثمره آن می تواند تغییر و بهبود رفتارهای مشهود پذیر و عملکرد افراد باشد. زاویه دیگر، جنبه های احساسی، یقینی، درونی شدن و رفتارگرایانه را مطرح می کند و بر تغییر فعالیتهای روزمره، قوانین و سطح انتظارت تأکید می ورزد و پاسخهای سازمان را به مثابه تجربه ارزیابی می کند. تأمل در بطن یادگیری جای دارد و این تأمل است که الگوهای جدید می آفریند (Seng et al, 2004; McElroy, 2003).
یادگیری ایجاد تغییر نسبتاً پایدار در رفتارهای بالقوه یادگیرنده براثر مطالب آموخته شده، ارتقای سطح آگاهیها و تجربیات فرد و سازمان تعریف می شود (Arggis et al, 1996). یادگیری موجب تعدیل رفتار و بهبود عملکرد می شود. شناخت فرایندهای یادگیری، انگیزش یادگیری را بالا می برد. برای ارتقای سطوح و میزان یادگیری باید انگیزش افراد و سازمان را بالا برد. تناسب یادگیری با انگیزش نظیر تناسب شخصیت با انگیزش است. پیش شرطهای یادگیری را می توان تغییر مستمر توانایی انسان و تغییر نسبتاً پایدار تجربه در رفتار دانست. مدل شکل 1، این ساختار را تشریح می کند.
شکل 1. رویکرد سیستمی یادگیری
 
...

رویکردهای آموزشی برای تقویت پایه های بازتاب در فرایند یادگیری بشرح زیراند:
1. رویکرد یادگیری از طریق عمل. در این رویکرد، بازتاب در بطن روش نهفته است. در رویکرد یادگیری از طریق عمل تجربیات یادگیری صرفاً توسط افرادی بوجود می آید که بر موارد زیر تأکید می ورزند. افرادی که بر مسایل واقعی سازمان تأکید کرده و کار می کنند رفتار ها را بر آن اساس تنظیم می نمایند و در حین انجام کار آن را فرا می گیرند. بازتاب و رفتار (واکنش و کنش) در جریان بهره گیری از برنامه یادگیری از طریق عمل راهکارهای گوناگون بوجود می آورد. پرسش و پاسخ در فرایند یادگیری ، این امکان را بسط می دهد تا فرصت شناخت بازتاب فرضیات و تغییر آنها بوجود آید تا ارتباطات جدیدی خلق شود (Marquadt, 1999; Revans, 1998).
ـ شبیه سازی. این رویکرد مبتنی بر میانجی آموزشی است که امکان بهره گیری از راهبردهای مختلف را برای یادگیرندگان، شناخت بازتاب آنها و یادگیری از بازتابها بوجود می آورد. شبیه سازی باید در محیط سازمان باشد، آزمایشهای دنیای مجازی به تقویت رفتارهای بازتابی می پردازد که برای رویاروشدن با وقایع دنیای واقعیات ضروریند. برای مثال، برای کاهش هزینه های اضافی سازمان، می توان با استفاده از شبیه سازی جریان فعالیتها، به حذف موارد زائد و سپس به صرفه جویی در هزنیه ها پرداخت.
از آزمایشگاه های یادگیری که محیطی نزدیک به واقعیت بوجود می آورند در تعلیم خلبانان هواپیماهای مسافربری استفاده می شود. چنین محیطهای آزمایشگاهی یادگیری را هم می توان برای شناخت بازتاب راهبردهای پیشنهادی جهت کنترل مخارج، تقویت ارتباطات سازمانی و ارزیابی نتایج آنها مورد استفاده قرار داد.
از این رویکرد آموزشی هم می توان برای تبیین فرایند ترکیب بندی و آزمون فرضیات درباره علل وقوع مسائل استفاده کرد. از این رو، از تیم های کاری در فرایند بازتاب تفاوتهای موجود بین انتظارات، نتایج و یادگیری جنبه های مهم و پویا بهره گیری می شود. افراد می توانند از آنها برای بررسی نیازها و ارزیابی توانمندی مذکور در رویارویی با مسائل استفاده کنند، البته مدیران همواره باید پیش از به اجرا درآوردن راهبردی جدید، همواره بر آزمون و شناخت بازتاب آنها تأکید کرده و بازخورد آن را در تصمیم گیرها نشان دهند.
ـ مقاله نویسی. مقاله نویسی برای تقویت شناخت علائم بازتابها است. مقاله نویسی به تسهیل تبیین بازتابها و دریافت سریع آنها در چارچوب مشاوره با خود و استفاده از نگاه نقادانه به فعالیتهای روزانه کمک می کند. افراد از طریق مقاله نویسی می توانند بین فکر و عمل ارتباط برقرار کنند و دانش ضمنی خود را به دانش آشکار تبدیل کنند. از این رو، افراد می توانند کتاب راهنمای بازتاب ها را تهیه کنند تا بر آن اساس هنگام یادگیری از طریق مقاله نویسی بتوان از راهکارها و راهبری های افراد خبره برای ثبت و اکتشاف افکار احتمالی و فرّار استفاده کرد. علاوه براین، افراد قادر می شوند گزاره های یادگیری تنظیم کنند، این گزاره ها نکاتی هستند که در سرتاسر تجربیات کاری یافت می شوند و فرد آن را به طور روزانه تجربه و اندوخته می کند.
ـ مربی گری. مربی می تواند برای کمک به یادگیرندگان جهت شناخت و تقویت فرایند بازتابها، نقش تسهیل گر را ایفا کند. مربی باید بتواند در نقش بوجود آورنده چشم اندازها و بصیرتها ظاهر شود و به یادگیرندگان نحوه بررسی ایده ها و سوالات خود را بیاموزد.
مشاوران حقیقی یا حقوقی می توانند به افراد برای دستیابی به نوآوری و ساماندهی دانش جدید کمک کنند و نحوه استفاده از مهارتهای خلاق خود را برای حل ابتکاری مسائل کسب و کار تعلیم دهند. مربی می تواند مسئولیت نقشهای کارشناس موضوعی و مشاور فرایند را بر دوش کشد.
2. پرورش توانمندیهای تولید و انتقال دانش. دانش را هم می توان با انتقال از دیگران دریافت کرد و هم می توان از طریق تولید بدان دست یافت. از رویکردهای دستیابی به دانش، آموزش و یادگیری است. دانش را می توان در تعامل با پدیده های اجتماعی و فیزیکی جهان واقعیات تولید کرد. تجربیات حاصل از دوره های آموزشی، کارآموزی و کار روی پدیده ها باید به گونه ای تعبیه شوند که در چارچوب زمینه ای خاص منجر به تولید و انتقال دانش شوند.
دانشی که آن را می توان با استفاده از منابع بیرونی نظیر مجموعه مقاله ها کسب کرد و این امکان را فراهم می سازد تا از فرآورده های جدید سایر بنگاه های اقتصادی مطلع شد باید اعضای سازمان آن را در اختیار گرفته و مورد بررسی قرار دهند. مفاهیم و دانش سازمانها در حین کار توسط کارشناسان، مدیران ارشد یا سرپرستان و یادگیرندگان انتقال می یابند. دانش آشکار را می توان با رمزگذاری، در سیستم دانش مدیریت نگهداری کرد. افراد از طریق دسترسی به سیستم بانک داده ها می توانند به محتوای دانش دست یابند. برای نشر دانش ضمنی و تبدیل آن به دانش آشکار می توان از رویکرد شکل 4، در طی هفت مرحله استفاده کرد (Metaxiotis et al, 2003).
فراگیران از دانش اولیه خود با بهره گیری از مهارتها برای ساخت پدیده های جدید استفاده می کنند. افراد با داشتن زمینه های مناسب می توانند از طریق دانش ضمنی به نوآوری دست یابند. در واقع، اشخاص روشهای حل مسئله را براساس دانش اولیه و بر پایه ابتکارات شخصی می توانند بوجود آورند.

شکل 4. رویکرد نشر دانش ضمنی به دانش آشکار
 
انتقال دانش ضمنی از این روی که تبیین آن با زبان رسمی بسیار سخت است دچار مشکل می شود. دانش ضمنی بیشتر به طور غیرمستقیم از طریق نقل حکایات و تحلیل های قیاسی قابلیت انتقال دارد.
در محیطی که تحولات سریع دارد مهارتهای حل مسئله در ایجاد و حفظ رقابت حایز اهمیت است. حل خلاقانه مسائل اغلب منجر به تولید دانش می شود. اعضای سازمان در فرایند تشکیل و حل مبتکرانه مسئله به دانش جدیدی دست می یابند، نوآوری در فرایند و محصول اغلب بر پایه فرایند یادگیری شکل می گیرد. در فرایند انتقال دانش تسهیم دانش مطرح می شود. از این رو، میانجی های آموزشی باید طوری طراحی و بکار گرفته شوند تا مهارتهای گروهی و فردی حل مسئله پرورش یابند. برای مثال، گاهی نیاز است میانجی های آموزشی بر پایه فعالیتهای تحقیقاتی در دستیابی به محصول جدید طراحی و مورد استفاده قرار گیرند تا فرایندهای گروهی حل مسئله تسهیل شوند. در این کار تسهیم دانش شکل می گیرد.
3. فراهم کردن کارآموزان و یادگیرندگان با تجربه برای کار بر روی مسائل واقعی و عملیاتی. یادگیری هنگامی که با کار توأم شود و تمرکز بر موردی ویژه داشته باشد به طور کامل تحقق می یابد. یادگیری در محیط واقعی کار منجر به کسب تجربه مستقیم و غیرمستقیم از زندگی واقعی می شود. اکثر متخصصان ادراک خود را از نحوه انجام کار در سازمان در حیات سازمانی خود ارتقا می بخشند. دانش ادراکی از طریق کسب تجربه فردی پایه ریزی می شود. تجربه هر چند با کار روی پدیده های جهان واقعیات شکل می گیرد لیکن حاصل اندوخته های ادراکی است که سطح فهم فرد را غنی می بخشد. این نوع تجربیات حاصل تحقق برنامه های یادگیری از طریق عمل (یادگیری کنشی) است.
بنابراین، داشتن وسایل و ابزار کار در یادگیری، مسئله مهمی است. عنوان موضوع یادگیری را می توان همانند هادی فرایند یادگیری در برنامه های یادگیر از طریق عمل ذکر کرد.
درواقع، در رویکرد یادگیری تجربی، مسائل را می توان هم محرک و هم وسیله یادگیری دانست، مسئله، هدفهای یادگیری، محتوی، روشها و شرکت کنندگان خود را تعیین می کند. موضوع (یا مسئله) می تواند عامل محرک افراد برای شرکت در فرایند یادگیری باشد کارگاه های آموزشی که کارآموزان را به گروه های پنج تا هفت نفره برای کار بر روی پروژه ای تقسیم می کنند و یک فرد ارشد این گروه را هدایت می کند، از روشهای مناسب یادگیری ازطریق عمل است. استمرار این نوع یادگیری با حضور واقعی یادگیرندگان در محیط کار و آشنا شدن با شرایط واقعی کار تحت سرپرستی مربی ارشد کامل می شود. تعیین چارچوب موضوع کار از دیگر مواردی است که به کار آموزان بر دستیابی به راه حلهای مناسب کمک مؤثر می کند. شناخت و تنظیم موضوع، کار ساده ای نیست . رویکرد در خود توجه کارآموزان تعریف دقیق مسئله، تعیین چارچوب و طبقه بندی مباحث یا نکات مسئله و کاوش در این زمینه ها است (Ottum et al, 1997; Yim, 1989).
ارتقای سطح مهارتها با کار بر روی مسائل واقعی و مرور بعد از عملیات برای ثبت تجربیات و اصلاح فرایندها یا دستاورها بوجود می آید. بنابراین، فعالیتهای مسئله خیز را باید به کانون یادگیری تبدیل کرد و مربیان آموزشی باید به شناسایی این نقاط در سازمان بپردازند و به محض آگاهی از شرایط بحرانی و بروز مسئله، کارآموزان را در آن محل گرد آورند تا با مشاهده آن شرایط و مسئله، به تعریف، تعیین محتوای و چارچوب آن پرداخته سپس به ارائه راه حلهای ابتکاری برای حل آن مسئله و رفع شرایط بحرانی بپردازند؛ باید به این نکته نیز توجه کرد که هر تجربه حاصل موفقیت یا شکست است. تجربه در پیام خود راهنمای نحوه انجام کار را دارد. بهره گیری از این پیامها، چرخه یادگیری را کامل کرده و مهارتها را بهبود می بخشد (Nicolas, 2004).
4. کمک به کارآموزان برای تدوین مدل و تعیین چارچوب تصمیم گیری. چارچوبها و مدل ها باید به صورتی تدوین شوند که تحرک فکری بوجود آورند و خلاقیت را مورد حمایت قرار دهند. مدلها باید بتوانند به یادگیرندگان در تلفیق و یکپارچه نمودن ایده های مختلف کمک رسانند. این مدلها را باید متناسب با حوزه های کار در متون علمی یافت. مثلاً در بازاریابی و مدیریت مدلهای پنج نیروی رقابتی پورتر، زنجیره ارزش، تحلیل SWOT، مدل پاسخگوی سریع و نظیر اینها.
هنگامی که هر یک از اعضای سازمان به کسب تجربه و آموزش در وضعیت تصمیم گیری می پردازند رویکرد شناخت مسئله، منطق دستیابی به راه حل آن را برای خود پایه ریزی می کند. کارشناسان را می توان افرادی متفاوت از عامه مردم دانست زیرا آنها در هنگام رویارویی با مسئله ای و کار در موقعیتی از مدلهایی که در ذهن دارند و پایه علمی هم دارد و چه بسا  چند بار هم آن را تجربه کرده اند استفاده می کنند. از دیگر دستاوردهای یادگیری از طریق عمل این است که کارآموزان با تأکید بر نقاط قوت استنباطهای خود، چارچوبهای عمومی برای حل مسائل پیدا می کنند. مباحث و وقایع یادگیری در چارچوب دانش و زمینه های استدلالی با هدایت سازمان به غنی سازی دانش کمک می کنند. در صورتی که یادگیرندگان به راه حلهای فردی حل مسئله دست یابند احتمال دارد که آموخته ها، مدل و راه حلهای خود را به دیگران منتقل نکنند. از وظایف خطیر مربیان، کمک به اعضای سازمان برای تقویت مدل فردی است تا بتوانند از آن برای موقعیتهای مختلف حل مسئله استفاده کنند. استمرار یادگیری با دستیابی هر عضو سازمان به مدلهای شخصی تسریع می شود (Seny et al, 2003; Wenger, 1998).
رویکرد مدلسازی، یادگیرندگان را با ابزارها و فرآیندهای مدلسازی و شیوه ساخت مدل متناسب با سطح درک و استنباطشان براساس میزان پویایی کسب و کار آشنا می سازد. برای مثال، در مدلسازی رایانه ای، مدلسازان، مدلهای نحوه کار با سازمان را با تأکید بر جنبه های خاص مشخص می کنند. این نوع مدلها نحوه ارتباطات سازمان و هماهنگی را متذکر می شوند و فرایندهای کاری آنها به گونه ای است که مواد مذکور در آن گنجانده شده است (Edwards et al, 2005).
مدلهای پویا برای مدلساز و مخاطبان خود امکان چند سویه فکر کردن را با تعیین روابط علّی میان مؤلفه های مسئله یا موضوع فراهم می سازد.
مدلسازان باید در فرایند مدلسازی به دریافت بازتاب، تجربه و چالش موضوع تحت بررسی خود دست یابند و از آنها برای آزمون شرایط و بهبود مدل استفاده برند. آنها در سرتاسر این فرایندها می توانند به تسهیم تجربیات و درسهای آموخته با دیگران و تعمیم نتایج برای دیگر موقعیت ها بپردازند
در رویکرد برنامه ریزی عرصه نویسی، عرصه ها (سناریوها) باید با شرایط احتمالی آینده همخوانی داشته باشند. مدیران باید در عرصه های مورد نظربه تحلیل پدیده های واقعی، تغییر زاویه دید و الگوی ذهنی بپردازند. برنامه ریزی بر مبنای سناریونویسی، پایه ای برای شناخت و تبیین آثار وقایع احتمالی در شرایط عدم اطمینان است. عرصه نویسی به تقویت یادگیری از طریق عمل  کمک می کند. مدلسازان با این رویکرد می توانند به ترسیم ارتباط میان مؤلفه های محیط بیرونی با مؤلفه های محیط درونی سازمان بپردازند.
5. پرورش یادگیرندگان مشارکتی. فعالیتهای حل مسئله در سازمانها اغلب به کاوشگری جمعی و مشارکتی نیاز دارند. کارآموزان باید در فرایند گروهی حل مسئله و تصمیم گیری مشارکت ارزشمند داشته باشند. لازم است دانش ضمنی از طریق ارتباطات چهره به چهره منتقل شود زیرا اسناد نمی توانند غنای دانش، حالت و نشاط دانش ضمنی را انتقال دهند. بر اساس تجربیات سازمانی برای حل مسائل و یادگیری ، صرفاً مطالعه اسناد راه گشا نیستند. این کار، علاوه بر طولانی کردن فرایند یادگیری، زمان یادگیری و کیفیت آن را هم تحت تأثیر قرار می دهد در حالی که یادگیری از همدیگر نه تنها منجر به تسریع در یادگیری و کاهش زمان مربوط می شود بلکه کیفیت و مهارت یاددهنده به یادگیرنده در شیوه استاد ـ شاگردی و مباحثه چهره به چهره انتقال می یابد. در هر صورت، با هم بودن و گفت و گو در باره مسئله، علاوه بر انتقال دانش ضمنی، از خستگی ذهنی نیز می کاهد. یادگیری نیاز به مباحثه رو در رو و مشاهده نحوه انجام کار توسط یادگیرنده دارد.
یادگیری و آشنا شدن با نحوه انجام امور به صورت مشارکتی، در دستیابی سازمانها به مزیت رقابتی جنبه ضروری دارد. در یادگیری، یکپارچه کردن نحوه انجام امور و فعالیتهای افراد حایز اهمیت است. یادگیری عمیق بر پایه عملکردها و موقعیتهای مورد نیاز سازمان با تسهیم آن رُخ می دهد.
سبکهای یادگیری نیز نقش بارزی در تعمیق یادگیری ایفا می کنند. به طور کلی، سبک یادگیری شناختی به چهار دسته همگرا، واگرا، درونی سازی و برونی سازی تفکیک می شود؛ در واقع، این سبک یادگیری از آن چهار دسته تغذیه می کند. سبک یادگیری همگرا حاصل مفهوم سازی و آزمایشگری است، در حالی که سبک یادگیری واگرا بر اثر تجربه عینی و مشاهده تأملی بوجود می آید. سبک یادگیری جذب کننده یا درونی سازی بر اثر مفهوم سازی انتزاعی و مشاهده تأملی شکل می گیرد. از این رو، سبک یادگیری برونی سازی یا انطباق یابنده حاصل تجربه عینی و آزمایشگری است (Firestone & Mcelroy, 2003).
تیمهای پروژه ای درچارچوب تعامل وظایف و عملکردها می توانند با کار بر روی مسایل و چالشها نه تنها یادگیری مشارکتی را تقویت کنند بلکه موجب غنای کارهای جمعی و بهره گیری از افکار ، نقاط قوت و مهارتهای یکدیگر می شوند.
افراد لازم است با هم به صورت میانجی برای تعیین چارچوب و حل مسایل سازمانی و ایفای نقشها،تحقق عملکرد وکسب بینشهای مختلف، کارکنند تا مسایل حل شوند و دانش ضمنی تقویت شود.
یادگیرندگان برای تعبیه پایه تصمیم گیری به تحلیل تحولات سریع فنآوری و دانش متنوع نیاز دارند. البته افراد در سازمانها باید به تقویت پایه های دانش کارکردی خاصی بپردازند تا بتوانند براساس دانش روشها به تعامل با هم دیگر بپردازند. همکاری و تعامل میان اعضای سازمان که دانش متنوع دارند نقش مهم در گسترش چارچوبهای فزاینده دانش ایفا می کند. به تبع آن، مهارتهای یادگیری گروه شتابنده می شود. یادگیرندگان باید نحوه یادگیری از یکدیگر را فرا گیرند. یادگیری و کارکردن مشترک اعضای سازمان با یکدیگر که سیستمهای متفاوت ارزشی، دیدگاه های مختلف و شخصیتهای گونه گون دارند، سخت است. چالش پیش روی طراحی نحوه فعالیت یادگیری اجتماعی برای ارتقای یادگیری فردی و یادگیری سازمانی است. فعالیتهای یادگیری باید برای ارتقای سطح یادگیری کارآموزان در دو بُعد وظیفه ای و رشد فردی مؤثر واقع شوند. از این رو، در صورت نیاز می توان از تسهیلات آموزشی خارج از سازمان برای برقراری فعالیتهای یادگیری گروهی در دوره های مختلف کارآموزی استفاده کرد.
در صورتی که سازمانی در صدد تعبیه استانداردهای جدیدی در حرفه فعالیتی خود باشد باید با شناخت جنبه های مختلف و فرایند کل عملیات، کارکرد پژوهش را از تولید جدا نداند. هر فرد اگرچه در فرایند عملیات کار می کند اما در فعالیتهای تحقیق و توسعه هم مشارکت دارد و محیط کار در واقع یک عرصه یادگیری است. کارکنان باید به این باور برسند که عملکرد آنها جلوه واقعی از مهارتهای آنان است (Hensen, 2002; Anderson, 2002).
6. ترویج تفکر سیستمی. تفکر سیستمی ابزار قدرت مند درک و بهبود فعالیتهای کسب و کار قلمداد می شود. تفکر سیستمی مبنای اولیه مدل یادگیری سازمانی است. این نوع تفکر به کارآموزان کمک می کند تا به تعیین  چارچوب مسئله و حل آن بپردازند. از این طریق، افراد می توانند به یافتن تعامل موجود و وابستگیهای مطرح در مسئله مبادرت ورزند.
افراد، شناسایی مسئله را باید بر مبنای تفکر و رویکرد سیستمی انجام دهند. یادگیری باید فراتر از شناخت صرف جزئیات فنی مسئله مورد نظر باشند. از این رو، ترسیم تصویر جامع از ایده ها و فعالیتها، به شناخت و تحلیل مسئله کمک می کند. افراد باید کسب و کار خود را فراتر از سطح وظایف فعلی تحلیل کنند و نگرش فرابخشی داشته و از سطوح مختلف به آن نگاه کنند. آنها باید بتوانند چشم اندازهای متفاوت را برای درک موضوعی خاص با هم تلفیق کنند. تفکر سیستمی را می توان با رویکردهای متفاوت آموزش تقویت کرد. برای مثال، مسائل منتخب برای یادگیری از طریق عمل، ماهیتی پیچیده دارند که با مباحث سیستمی سازمان تعامل پیدا می کنند. یادگیری از طریق عمل، یادگیرندگان سازمان را به صورت یک کل مورد بررسی قرار می دهند تفکر سیستمی مستلزم شناخت هدفهای هر مسئله، محیط، تعامل مسئله با محیط، فرایندهای درونی مسئله، و بررسی تأثیر گذاری عوامل درونی بر یکدیگر است. مدیریت ارشد برای تغییر فرایند بهبود محصول نیاز به بهره گیری از تفکر سیستمی دارند. رویکرد پویاییهای سیستم، روش شناخت بهتر پیچیدگیهای سازمان و عدم اطمینانهای پیش روی آن می باشد (حمیدی زاده 1379؛ حمیدی زاده، 1386).
نتیجه گیری
...

منابع
حمیدی زاده، محمدرضا (1386)، برنامه ریزی استراتژیک، تهران: سمت.
حمیدی زاده، محمدرضا (1384)، "رویکرد و استراتژیهای دانش آفرینی در دانشگاه ها"، رشد فناوری، سال اول، شماره 2، بهار، صص 33ـ46.
حمیدی زاده، محمدرضا (1379)، پویائیهای سیستم، تهران: دانشگاه شهید بهشتی.
حمیدی زاده،محمد رضا(1385)، ارزیابی یادگیری و راهبردهای آموزشی،فصلنامه مطالعات دفاعی استراتژی،،سال هفتم، شماره27، ص 13-34.
سَنکه، پلیتر و همکاران (1383)، رقص تغییر، ترجمه حسین اکبری و مسعود سلطانی، تهران: نشر سایپا و گروه پژوهشی صنعتی آریانا.
سینجر، مارک (1378)، مدیریت منابع انسانی، ترجمه فریده آل آقا، تهران: انتشارات مؤسسه عالی آموزش و پژوهش در برنامه ریزی و مدیریت.
قاسمی، بهروز (1382)، تئوریهای رفتار سازمان، تهران: انتشارات هیأت.
گانز، باب (1378)، سازمانهای تند آموز، ترجمه خدایار ابیلی، تهران: انتشارات ساپکو.
Anderson, T.J. (2002), “Strategy Planning, Autonomous Actions And Corporate Performance”, Long Rang Planning, Vol. 33, No. 2, Pp. 184-200.
............................................................................

دانلود مقاله مدیریت دانش در سازمان های دولتی

دانلود مقاله مدیریت دانش در سازمان های دولتی

دانلود مقاله مدیریت دانش در سازمان های دولتی

.....................................................................
مولف/مترجم: علیرضا اژدری
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده:
در این مقاله ژس از تبیین مفهوم مدیریت دانش، سعی گردیده ابتدا به اهمیت نهادینه شدن مدیریت دانش در سازمان های دولتی پرداخته شود و مزایای سازمانهای دانش محور بیان گردد. در ادامه بطور مختصر به موانع اجرائی نظام مدیریت دانش در سازمانها اشاره شده و راهکارهایی برای نهادینه کردن آن در سازمان پیشنهاد گردیده است.
واژه های کلیدی: مدیریت دانش، سازمان، سازمان دولتی.

مقدمه :
دنیای پیرامون ما در حال پیشرفت سریع و غیر قابل تصور است، و در این دنیای پیشرو ملتها و جوامع هستند که باید سرعت فهم و تعامل خود را با جهان پیرامون کنترل کنند و علم و دانش خود را با دانش روز تطبیق دهند؛ اگر جامعه بتواند هم قدم با دنیای امروز پیش رود قطعاً از مزایای این پیشرفت بهره خواهند برد و اگر نتوانند به سرعت خود بیفزایند قطعاً از سایر جوامع جدا خواهند شد و در انزوا به سر خواهند برد. با توجه به این مهم محققان و دانش پژوهان در تمام حوزه های علمی بویژه علوم انسانی در تلاش هستند تا استانداردها و ساختارهای مدیریت دانش را کاربردی نموده تا جوامع به دانش روز که به نوعی یک سرمایه استراتژی محسوب می شود دست یابند و بر دارائی های فکری و انسانی بیفزایند.
با توجه به اینکه کم و بیش دولتها به اهمیت مدیریت دانش در حال پی بردن هستند، با این وجود تا مرحله عملیاتی نمودن  آن  فاصله  زیادی  دارند، ولی با توجه به  اینکه در  ارتباطات بین المللی سازمانهای سنتی توانائی ایجاد ارتباط را نخواهند داشت به ناچار باید به این موضوع با انگیزه و سرعت بیشتری بپردازند.

 

مدیریت دانش :
دانش همیشه برای افراد ارزشمند است و فرهنگهای قوی و متمدن در جوامعی بوجود می آمدند که افراد در این جوامع به علم آموزی و دانش بها می داده اند، ولی این اصل همچنان باقی است و بلکه توجه به دانش با اهمیت تر از گذشته نیز شده است و برای هر فردی در هر سطح اجتماعی اهمیت دارد و برای کسب آن هر اقدامی می کنند و در حقیقت می توان گفت کلید اصلی گنجینه ثروتهای یک جامعه به میزان دسترسی به دانش در آن جامعه شباهت دارد.
صاحبنظران و نظریه پردازان مدیریت همگی بر این موضوع اتفاق نظر دارند که کسب مزیت رقابتی تنها شاخصی است که برتری سازمانها را نسبت به یکدیگر نشان میدهد که با توجه به شرایط پر تحول و پیچیده فعلی سازمانهای می توانند ماندگاری خود را تضمین کنند که محصولات و خدمات بهتری را نسبت به سایر رقبا ارائه کنند و از این طریق به مزیت رقابتی خود بیفزایند و برتری سازمان خود را نسبت به سایر سازمانها نشان دهند.
اغلب سازمانهای بزرگ امروز دریافته اند که بخاطر مهارتها و تجارب نیروی انسانی شان موفق خواهند بود و نه بخاطر سیستم های فیزیکی و مکانیکی، و اگر نتوانند  سطح علمی و تخصصی نیروهای انسانی در سازمان را بالا ببرند قطعاً از بازار جهانی کنار گذشته خواهند شد. با توجه به اینکه در سازمانهای خصوصی رقابت حرف اول را میزند مبحث مدیریت دانش به عنوان اصلی ترین فاکتور کسب مزیت رقابتی بیشتر مورد توجه قرار گرفته است ولی در موسسات دولتی با توجه به بی معنا بودن رقابت چندان به موضوع مدیریت دانش توجه نشده است، ولی با توجه به پیشرفت سازمانهای دولتی در سایر کشورها و ارتباطات بین المللی در بین سازمانهای جهان که به نوعی جهانی سازی تجارت و ارتباطات هم به آن گفته می شود باعث می شود تا ناخواسته سازمانهای دولتی در کشور بسوی ایجاد سازمانهای دانش محور روی آورند. تحقیقات دانشگاهی و علمی صورت گرفته بر سازمانهای دولتی که در آنها مدیریت دانش نهادینه شده است نشان دهنده عملکرد موفق و بازدهی بالای آن سازمانها می باشد.

 

اهمیت نیاز به مدیریت دانش در سازمانهای دولتی :
بسیاری از سازمانهای دولتی بطور نسبی خدماتی را به شهروندان ارائه می کنند که بسیاری از آنها جهت رفاه حال شهروندان می باشد و بعضی از سازمانهای دولتی هم به ارائه خدمات خاصی به قشرهای از جامعه می پردازند که با تناسب شغل, کسب و کار افراد نوع ارائه خدمات نیز متفاوت است. ولی بطور کلی سازمانهای دولتی مکانهای هستند که محل تعامل افراد سازمان بعنوان نیروی انسانی سازمان و مراجعین به سازمان بعنوان ارباب رجوع می باشند، که بحث مدیریت دانش برای هر دو سوی این تعامل لازم و ضروری است و اگر هر یک از این دو گروه از مدیریت دانش سهمی نبرند قطعاً آن سازمان به اهداف کلان خود نخواهد رسید.
برای گسترش مدیریت دانش و رسیدن به اهداف آن در یک سازمان نیاز به یکسری فرایندهای خواهد بود تا فعالیت ها در هر سازمان دانش محور شود و کارکنان آن سازمان هم به کارکنان دانش محور تبدیل شوند، بدین معنا که استفاده از دانش در انجام امور و فرایندها یکی از مهمترین سرلوحه های هر فرد در سازمان باشد.
برای نهادینه کردن دانش در یک سازمان نیاز به یک سیستم آموزشی و پرورشی مستمر, کارآمد و پویا میباشد تا با استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، فنون و تکنولوژی پیشرفته سطح علمی و هوشیاری افراد را با توجه به تغییرات سریع در دنیای امروز در سازمان افزایش دهد. بعنوان مثال میتوان از برگزاری دورهای آموزش کامپیوتر و کاربرد آن در کارهای روزمره و استفاده از اینترنت و سایر نرم افزارها و سخت افزارهای جانبی و سازمانی و همچنین یادگیری زبانهای خارجی نام برد.
پس از اینکه استراتژی سازمان، مدیریت منابع انسانی، سیستم ها و روشهای انجام امور سازمانی در چهارچوب مدیریت دانش قرار گرفتند، آنگاه میتوانیم بگوئیم  مدیریت سازمان بر مبنای دانش است و یا دانش محور است.
بعد از اینکه جایگاه مدیریت دانش در سازمان مشخص شد و استراتژی های سازمان بر این اساس نقش بست آنگاه باید به دنبال آن باشیم تا مراجعین به این سازمان که از آنها بنام ارباب رجوع یاد می شود هم در چهار چوب مدیریت دانش سطح علمی و فرهنگی و توانائی خود را افزوده تا بتوانند از خدمات سازمان بدون مشکل و در کمال آرامش و رضایت استفاده نمایند. برای این منظور نیاز خواهد بود تا برنامه های آموزشی جامعی را برای تمام رده های سنی و طبقات اجتماعی تهیه کنیم که با افزایش سطح توانائی و آگاهی افراد و افزایش روز افزون شهروندان دانش مدار کارآئی سازمانهای دولتی به حداکثر برسد.

مزایای سازمان متاثر از مدیریت دانش :
تحقیقات و مطالعات انجام شده در سازمانهائی که مدیریت دانش پایه و اساس اصول سازمانی را  تشکیل می دهند بیشترین موارد بهره گیری سازمانها را به قرار زیر تعیین کرده اند : (با توجه به بالاترین درصد)
1- کسب و اشتراک دانش.  2- مهارت آموزی و یادگیری سازمانی.
3- ارتباط بهینه با مشتریان.  4- ایجاد مزیت رقابتی.
در حقیقت مدیریت دانش کارآمد، منجر به کاهش خطاها و دوباره کاری ها می شود، سرعت حل مسائل و تصمیم گیریها را افزایش میدهد، کاهش هزینه ها را در پی دارد، تفویض اختیارات بیشتر به اعضاء موجب روابط اثربخش تر و خدمات مطلوب تر به مشتریان خواهد شد و نگرانی های مدیران منابع انسانی را در مورد بازنشستگی افراد و کمبود نیروهای متخصص را نیز جبران میکند و همچنین از میزان تخلفات و فساد اداری می کاهد.
با توجه به اینکه در این گونه سازمانها با بکارگیری علوم و تکنولوژی جدید و مدرن روز، ارتباط مستقیم بین کارکنان و مشتریان به حداقل میرسد و پل ارتباطی آنها معمولاً فضاهای مجازی از قبیل نرم افزارها، اینترنت، سامانه های بانکی و شبکه های پستی هستند. عوامل روانی و عوامل محیطی و فرهنگی و خستگیهای ناشی از تردد بین ادارات و شلوغی شهرها و سایر عوامل طبیعی که در زندگی شهری بر سیستم روحی و روانی افراد تاثیر گذار هست و باعث بروز درگیری ها و برخوردها می شوند نیز کاهش می یابد و در نتیجه کارائی سازمان افزایش یافته و اهداف سازمانی بیشتری محقق می شوند.
بهره وری بیشتر از سرمایه های انسانی، یادگیری کارآمدتر و موثرتر نیروهای انسانی، ارائه کالا و خدمات با ارزش افزوده بیشتر، رضایتمندی کارکنان و مشتریان همه از اهداف مدیریت دانش در یک سازمان میباشد. مدیریت دانش در سازمانها بعنوان فرآیندی مطرح میباشند که طی آن یک سازمان به تولید ثروت از دانش یا سرمایه فکری خود می پردازد و با طراحی الگوهای مناسب از اتلاف سرمایه های ملی جلوگیری بعمل می آورد.

 

موانع استقرار مدیریت دانش در سازمانها :
عوامل متعددی در سازمانها باعث می شود تا استقرار مدیریت دانش با کندی صورت گیرد و از کارآئی آن بکاهد. تعدادی از مهمترین این موانع را به شرح زیر می توان نام برد:
1- یکی از موانع استقرار مدیریت دانش در سازمانها که از آن بعنوان مهمترین عامل یاد میشود، مقاومت نیروی انسانی در به اشتراک گذاشتن دانش می باشد زیرا دانش را قدرت میداند و از دست دادن و یا به اشتراک گذشتن آن را نوعی تقلیل قدرت برداشت میکند و دانش خود را عامل تضمین شغلی میدانند  لذا از به اشتراک گذاشتن دانش و تخصص خود خودداری میکنند. برای از میان برداشتن این مانع باید به تغییر دیدگاه نیروی انسانی از این برداشت غیر صحیح پرداخت.
2- از دیگر موانع می توان به عوامل سازمانی اشاره کرد، ساختارهای سلسله مراتبی و غیر منعطف نمیتوانند بستر مناسبی برای استقرار مدیریت دانش باشد، از سایر عوامل ساختاری می توان به عدم اعتماد و حمایت مدیریت عالی از فعالیت ها و برنامه های مدیریت دانش و سبک های نامناسب رهبری نیز اشاره کرد در این راستا شرح شغلهای نامناسب و مشاغل تکراری، ابهام و تعارض در ساختار سازمان هم برای مدیریت دانش نامطلوب خواهد بود. در این خصوص اصلاح سیستم های حقوق و دستمزد که انگیزه مالی را در نیروها افزایش دهد هم ضرورت دارد.
3- عامل فرهنگ هم می تواند بسیار نقش بسزائی در استقرار مدیریت دانش داشته باشد و در صورتی که فرهنگ مشارکت و اعتماد متقابل در فرهنگ سازمانی نباشد مدیریت دانش را با چالش های ناگوار روبرو خواهد کرد. لذا مسئولین و مدیریت سازمان باید تلاش کنند تا فرهنگ توزیع و تسهیم دانش در سازمان تقویت شود.

راهکارهای لازم جهت استقرار مدیریت دانش در سازمان :
پس از بررسی مزایای مدیریت دانش و موانع استقرار آن در یک سازمان، راهکارهائی را برای استقرار  مدیریت دانش در سازمان بیان میگردد:
1- منابع انسانی و ساختار سازمانی از مهمترین عوامل استقرار کامل مدیریت دانش در یک سازمان است زیرا این دو عامل برای سایر عوامل تاثیر گذار هستند. در حوزه منابع انسانی و در فرایند استخدام از نیروهای استفاده شود که تمایل به یادگیری، خلق و تبادل دانش را دارند و در سیستم ارزیابی عملکرد برای ارزیابی مشارکت کارکنان باید بر اساس فرایند تبادل و استفاده از دانش این ارزیابی صورت گیرد. سیستم های آموزشی باید بر اساس ایجاد انگیزه یادگیری عمیق تر و بکارگیری آموخته ها در محیط کار و انتقال به همکاران طراحی شود. سیستم پاداش دهی مادی باید بر اساس تشویق و تقدیر از کسانی باشد که زمینه انتقال دانش و ایجاد مشارکت بین افراد را ایجاد کرده اند. برگزاری همایش های علمی برای انتقال تجارب نیروهای موفق و بازنشسته به سایر نیروها نیز در استقرار مدیریت دانش  در سازمانها میتواند موفق باشد.
2- جایگاه مدیریت دانش در ساختار سازمان باید مشخص باشد و استاندارهای لازمه در سازمانها تدوین و طراحی شود. آگاهی و اطلاع کارکنان از تغییرات و مزایای حاصل از استقرار دانش افزایش یابد. فرهنگ مدیریت مشارکتی و پرسش و مطالعه در سازمانها نهادینه گردد. فرایندها، رویه ها و دستور العمل ها مستمراً بازنگری گردد و نقایص رفع گردد. از سیستم ها و تکنولوژی جدید در ساختار سازمان استفاده شود و در ساختار سازمان با ایجاد واحد سیستم  ها و روش ها که در ارتباط مستقیم با مدیریت دانش می باشد به طراحی سیستم و روشهای جدید بپردازند. و مدیران ارشد با سازمانهای که در این زمینه موفق بوده اند ارتباط و مشارکت موثر داشته باشند.
البته دانش پژوهان و اندیشمندان فعال در زمینه مدیریت دانش راه های زیادی را برای نهادینه کردن مدیریت دانش پیشنهاد می کنند که عموماً در دو حوزه بالا مطالب بیشتری مطرح گردیده.

 

یک نمونه سازمان دانش محور :
مدیریت دانش بیان میکند امروزه انجام کلیه امور مستلزم انجام کار دانش محور است و کارکنان هم باید به کارکنان دانش محور تبدیل شوند تا فرایندهای سازمانی هم بر اساس دانش طراحی شوند تا در نهایت شهروندان دانش مدار بتوانند بنحو شایسته از خدمات سازمان بهره ببرند. در بسیاری از کشورها مدیریت دانش و بکارگیری تکنولوژی توانسته است مشکلات زیادی را از پیش روی سازمانها بردارد، نمونه از این سازمانها را میتوان دولتهای الکترونیکی بیان کرد که کلیه وزارتخانه ها و سازمانها و شرکت های زیر مجموعه با بکارگیری از سیستم های الکترونیکی خدمات خود را ارائه میکنند. در این گونه سازمانها مراجعه افراد به سازمانها به حداقل میرسد و افراد با استفاده از رایانه و نرم افزارها و سخت افزارهای جانبی و همچنین بکار گیری از سامانه های بانکی و سیستم پست درخواست خود را ارائه و خدمات مورد نیاز را دریافت میکنند. در بسیاری از موارد به راحتی از طریق رایانه محل سکونت میتوانند به امور خود بپردازند، بدون اینکه نیاز به طی مسافت برای مراجعه به سازمان باشد و اگر کمی دقت کنیم به این نتیجه خواهیم رسید که مدیریت دانش در زمان کوتاهی تاثیراتش را بر محیط زیست و فرهنگ جامعه نشان خواهد داد.

 

نتیجه گیری :
مدیریت دانش به عنوان یک رشته علمی هنوز به جایگاه واقعی خود دست نیافته است (بویژه در بخش دولتی) به همین دلیل هنوز مسائل و ابهاماتی در این زمینه وجود دارد، البته تجارب کشورهای پیشرفته و صنعتی نشان میدهد مبحث مدیریت دانش به عنوان جزء لاینفک سازمانها در آینده نزدیک مطرح خواهد شد. در صورتی که سازمانهای دولتی نتوانند زیرساختهای لازم را برای پیاده سازی مدیریت دانش مهیا کنند  قطعاً با چالشهای مختلفی روبرو خواهند گردید.
اهمیت مدیریت دانش در سیاستگذاری و خدمات رسانی به مردم به حدی است که در برخی از بخش های دولتی مدیریت دانش در دستور کار دولت قرار گرفته است.

 
منابع :          

1- ماهنامه صنعت برق – مرداد 1387 – شماره 143
2- کاربرد  مدیریت دانش در بخش دولتی– نویسنده میثم نوروزیان – مــاهنامه  تدبیر شماره 156 اریبهشت1384
3- رهبران سازمانی کلید نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان – افسانه بهاء
4- مدیریت دانش؛ تعاریف و مفاهیم – تالیف وحیده علیپور – برگرفته از سایت مرکز تحقیقات و مطالعات رسانه ای (همشهری)
5- نیل به سرآمدی با ابزار مدیریت دانش – دکتر حسین ادب، محمد شفیع خانی – ماهنامه تدبیر شماره 182 تیر 1386

 

معرفی کوتاه نویسنده:
تحصیلات : کارشناسی مدیریت بازرگانی – دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال
سوابق اجرائی :کارشناس محلی امور کنسولی در نمایندگی ج.ا.ا در  دبی
مدیر داخلی دفتر فروش نمایندگی هواپیمائی ماهان – دبی
سرپرست شیفت خدمات مسافرین هواپیمائی ماهان در فرودگاه بین المللی دبی
مدیر دفتر شرکت بازرگانی ریجید در دبی (نماینده فروش منطقه شرکت آتبین)

پست الکترونیک:                                         [e-mail]  
نشانی  :                                                 P.O.BOX 85809 DUBAI, U.A.E

م

دانلود مقاله ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین دانش و بهینه سازی آن در طرح های انرژی

دانلود مقاله ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین دانش و بهینه سازی آن در طرح های انرژی

دانلود مقاله ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین دانش و بهینه سازی آن در طرح های انرژی

.......................................................................................
مولف/مترجم: اسدالله نجفی  ، سید محمد علی عبادی 
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره 4

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: علیرغم اهمیت زنجیره تامین برای سازمان، درباره ابعاد ناملموس زنجیره های تامین مطالعات کمی انجام شده است و اطلاعات کمی در مورد چرائی متفاوت بودن عملکرد زنجیره های تامین نسبت به یکدیگر وجود دارد. در این مقاله سعی بر آنست تا ضمن بررسی زنجیره تامین دانشی، کارکرد مدیریت دانش در قالب زنجیره تأمین دانش در طرح ها از طریق توسعه یک الگو ارزیابی شود. سپس الگوهای ارزیابی عملکرد و دانش با یکدیگر منطبق شده ویک رویکرد جدید برای ارزیابی دانش در قالب یک زنجیره تامین ارائه میگردد. با توجه به اینکه دانش یک عامل کیفی می باشد و کمی سازی آن نیاز به استفاده از ابزار های حوزه مدیریت دانش می باشد لذا با بهره گیری از این ابزار و همچنین ابزار حوزه مدیریت زنجیره تأمین  و دیگر حوزه های مربوطه  سعی شده  تا الگوی مناسب اندازه گیری عملکرد زنجیره تامین دانشی ارائه گردد که قابلیت ارزیابی در سازمانهای مختلف را داشته باشد. در نهایت الگوی مذکور در یک سازمان ایرانی تست گردیده و نتایج آن تحلیل می گردد.
واژه های کلیدی: مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت دانش ، ارزیابی عملکرد، طرح.

مقدمه
یکی از سئوالات همیشگی و پایه ای در ادبیات سازمانی این است که چرا برخی از سازمانها عملکرد بهتری نسبت به سایرین دارند(Hitt et al., 2004; Vorhies & Morgan., 2005).  بحث های زیادی بر روی دانش به عنوان مفهومی برای دستیابی به عملکرد برتر تمرکز کرده اند. دانش تحت عناوین مختلف از قبیل یادگیری سازمانی ، بازارگرایی و شرکتهای تولید کننده دانش مورد بررسی قرار گرفته است. بدون توجه به عنوان به کار رفته ،کارهای انجام شده ، دانش را به عنوان یک منبع ناملموس استراتژیک به شمار آورده اند و از آن به عنوان یک فعالیت ضروری برای خلق ارزش از راههای غیر قابل انتقال و غیر قابل تکرار و یکتا نام برده اند (Wernerfelt 1984 ,2005). از آنجا که در سازمان های انرژی محور، اساس بر نحوه تامین انرژی در قالب یک زنجیره می باشد بنابراین می توان گفت تامین دانش در آن زنجیره نقش اساسی را در بقای آن سازمان دارد، از طرفی دیگر سازمانها تشکیل شده از چندین طرح انرژی است که می بایستی سازمان ها به تامین دانش در طرح ها توجه اساسی داشته باشند. چراکه اساس رقابت امروزی سازمانها در آن می باشد.
با وجود اینکه تلاش بسیاری برای درک علت تفاوت عملکرد بین سازمانها انجام گرفته است ، اما دانش کمی درباره ابعاد ناملموس اینکه چرا برخی از زنجیره های تامین عملکرد بهتری نسبت به بقیه دارند ، وجود دارد.زنجیره تامین عبارتست از "شبکه ای از امکانات و  فعالیت ها که عملیات توسعه محصول ، تهیه مواد اولیه از تامین کنندگان ، جابجایی مواد بین دستگاهها ، تولید محصول ، توزیع کالای نهایی بین مشتریان و پشتیبانی پس از فروش را شامل می شود.(Mabert & Venkataramanan , 1998,p.538)ارتباط بین دانش (به عنوان یک منبع ناملموس)و خروجی های زنجیره تامین باید به دقت مورد بررسی قرار گیرد چرا که شرکت و زنجیره تامین کاملا در هم تنیده اند . امروزه ، در عرصه رقابت شرکتها از زنجیره های تامین به عنوان اهرم رقابتی در مقابل یکدیگر استفاده می نمایند(Ketchen & Guinipero ,2004). نکته اساسی در زنجیره تامین بحث اندازه گیری در آن می باشد. از طیف های موجود برای اندازه گیری حافظه زنجیره تامین ،دانش پنهان،میزان در دسترس بودن دانش،کیفیت دانش،دانش استفاده دانشی،چگالی دانش،میزان پاسخگویی استفاده می شود.ظرفیت یادگیری به وسیله طیفی که بر اساس کار Grant(1996) و Hurley &Hult (1998) اندازه گیری می شود. تمامی عوامل فوق را می توان در قالب ارزیابی عملکرد در زنجیره تامین مورد بررسی قرار داد ولی لازم است که نحوه ایجاد یک سیستم مدیریت عملکرد در زنجیره تامین مشخص گردد.
میلرمطالعاتی را بر روی چگونی ساخت یک سیستم مدیریت عملکرد زنجیره تامین انجام داد و دو مدل طراحی را پیشنهاد نمود:یکی با دیدگاه استراتژیک  و یکی با دیدگاه حریان فرآیندی .رویکرد استراتژیک مبتنی بر این باور بود که سیستم اندازه گیری  عملکرد باد از استراتژی های سازمان و زنجیره تامین مشتق شده و نهایتا از آنها پشتیبانی نماید.بر خلاف رویکرد دیدگاه علت –معلوای عمودی استراتژیک ، دادگاه جریان فرآیندی مبتنی بر جریان محصول ، جریان وجوه نقدو جریان اطلاعات در زنجیره تامین است. در مدل مرجع عملیاتی زنجیره تامین  که توسط انجمن زنجیره تامین  توسعه داده شده است ، عملکرد اغلب فرآیندها را از پنج بعد اعتبار  ، پاسخگویی  ، انعطاف پذیری  ، هزینه  و دارایی  سنجیده می شود. به طور مشابه Gunasekaran  یک سیستم اندازه گیری عملکرد فرآیند محور را پیشنهاد کرد.این سیستم سنجش عملکرد فرآیند محوردر ارزیابی یکنواخت بوده ، در حالیکه به سختی می توان یک ارزیابی جامع از یک سازمان رسید.
Beacon بیان داشت که سیستم سنجش زنجیره تامین باید بر روی سه بخش مجزای اندازه گیری عملکرد تاکید داشته باشد: سنجش منابع  ، سنجش خروجی  ، سنجش انعطاف پذیری  . یک سیستم اندازه گیری عملکرد باید هر یک از این سه بخش (R , O ,F) را مورد شنجش قرار دهد، چراکه هر یک از این سه بخش برای عملکرد موفقیت آمیز زنجیره تامین ضروری هستند.Brewer و همکاران(3) چگونگی ساخت یک سیستم اندازه گیری عملکرد زنحیره تامین بر مبنای کارت امتیازی متوازن  مورد بررسی قرار دادند. در چهارچوب زنجیره تامین 2000  (2) ،سنجه های عملکرد بعد زمان (کارایی) ، کیفیت ، هزینه ، خدمت ، و دارایی را پوشش می داد.
کارت امتیازی متوازن عملکرد سازمانی را از چهار بعد مورد ارزیابی قرار داده وبرای هر یک از آن ابعاد معیارهایی توسعه داده، سپس داده های را جمع آوری و تحلیل نموده و سازمان را از چهار بعد مالی ، مشتری ، فرآیندهای تجاری و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می دهد .با توجه به این ایده معیارها را به چهار دسته TQCF (زمان ، کیفیت ، هزینه و انعطاف پذیری ) تقسیم می کند .بعد هزینه نشان دهنده  دیدگاه مالی  ، بعد کیفیت نشان دهنده دیدگاه مشتری ، بعد زمان و انعطاف پذیری نشان دهنده دیدگاه فرآیند های تجاری است.  در اقتصاد دانش بنیان ، تدارکات و پشتیبانی نقش استراتژیک مهمی را برای سازمان هایی که می خواهند همگام با تغییرات بازار و یکپارچگی زنجیره تامین پیش روند، ایفا می کند.

بیان مسئله
در این مقاله سعی شده است تا مدیریت دانش در فضای زنجیره تأمین  شناسایی شود،حوزه های اصلی مدیریت دانش در مدیریت زنجیره تأمین  بیان شود، زنجیره تامین دانش در طرح ها شناسایی و ارزیابی گردند و الگوی مناسب ارزیابی عملکرد زنجیره تامین دانش در طرح ها بیان گردد.الگوی مذکور در یک سازمان ایرانی تست و نتایج آن تفسیر گردد.

ضرورت و اهمیت و اهداف مقاله
مدیریت دانش به عنوان یک موضوع مهم در عرصه  مدیریت به شمار می رود. این موضوع نه تنها به عنوان یک "ابزار" یا یک "منبع" مد نظر بوده ، بلکه یک ساختار اجتماعی نیز به شمار می رود. می توان گفت که فرایند حاصل از انتقال و جریان اطلاعات و آگاهی و ارتباطات دوجانبه و وابسته است.- یک پرسپکتیو اجتماعی، تکنیکی که دوگانگی افراد و تکنولوژی را در هم ادغام می کند. یکی از عوامل مهم تاثیر گذار بر سازمان های دانش محور طرح های آن سازمان می باشد. در طرح ها، شناسایی دانش و مدیریت بر آن بسیار مهم می باشد. مدیریت دانش به عنوان عامل کمک¬کننده مهمی در بیشتر حوزه های تصمیم گیری و کنترل مدیریتی شناخته می¬شود. در این راستا هدف مقاله، ارائه الگوی مناسب ارزیابی عملکرد زنجیره تامین دانش در طرح ها می باشد.
سوالات مورد نظر نویسنده
در این تحقیق سعی بر آنست تا به سئوالات زیر جواب داده شود: آیا می توان عملکرد زنجیره تامین دانش را در سازمان ارزیابی نمود؟ آیا می توان عملکرد زنجیره تامین دانش را در طرح ها بهینه نمود؟

فرضیه ها
مهم ترین فرضیه ای که وجوددارد اینست که : بین تامین دانش طرحهاو عملکرد طرحها رابطه ای معنی دار وجود دارد؟ فرضیه عملیاتی را می توان اینچنین بیان داشت: افزایش تامین دانش طرح هادر سازمان باعث افزایش عملکرد می شود.

پیشینه موضوع و ادبیات آن
در این بخش سعی برآنست تا پیشینه تحقیق در موضوعهای مرتبط به تحقیق بطور جداگانه بررسی گردد.
• ...

• مدیریت دانش و عملکرد
تصمیمات مربوط به تغییرات در ساختار زنجیره تأمین و روابط آن می بایستی دربرگیرنده تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج بالقوه مربوطه از نظر سود، هزینه ها و مخاطرات باشد. عملکرد و دانش با یکدیگر مرتبط بوده و نیازمند اجرای سنجیده و سلامت مدیریت دانش ابزارهای مدیریت تأمین و کنترل و افزایش عملکرد ضمن کنترل مخاطرات مربوطه می باشند. ((Lonsadale and Cox, 1998.
تعاریف بی شماری در مورد واژه دانش وجود دارد.دامنه تعریف ارائه شده درباره دانش ، از کاربردی تا مفهومی و فلسفی و از نظر هدف ، از محدود تا گسترده را شامل می شود.برخی از تعاریف مربوط به دانش به شرح زیر است:
• دانش ، اطلاعات کاربردی و سازمان دهی شده برای حل مسائل است(ولف).
• دانش ، اطلاعات سازماندهی و تجزیه و تحلیل شده است که می تواند قابل درک و نیز کاربردی برای حل مسائل و تصمیم گیری باشد(تورین).
• دانش ، شامل حقایق و باورها ، مفاهیم و اندیشه ها ، قضاوت ها و انتظارات ، متدولوژی یا علم اصول و نحوه انجام فنون است(ویگ).
یک تعریف عمومی و تثبیت یافته از عملکرد که مورد استفاده قرار می گیرد، آن را از نظر ساختاری به  کارایی و اثر بخشی تقسیم می کند. کارایی از نظر درون داد و برون داد منابع مورد بررسی قرار می گیرد (برای مثال هرچه میزان برون داد، برای میزان درون داد داده شده، بیشتر باشد پس کارایی بیشتر خواهد بود). اثر بخشی به میزان تحقق نتایج برنامه ریزی شده اطلاق می شود. دستیابی به سهم بازار هدف می تواند به عنوان شاخصی برای اثربخشی مورد استفاده قرار گیرد، در حالیکه هزینه بالای تبلیغات می تواند نشان دهنده عدم کارایی در دستیابی به این هدف باشد. پس هر دو بعد عملکرد لزوما هماهنگی نیستند. یک تعریف فراگیرتر از عملکرد در مدل کارت امتیازی متوازن بیان شده است (Kaplan and Norton, 1992,1996) که در برگیرنده دیدگاه مالی ، دیدگاه درون سازمانی، دیدگاه مشتری، و دیدگاه نوآوری و یادگیری است. Melnyk و دیگران (2004,p.210) در مورد سنجه ها و اندازه گیری عملکرد اینطور پیشنهاد می کند که "سنجش عملکرد همچنان چالشی پیش روی مدیران عملیاتی و محققان مدیریت عملیاتی می باشد". ما بدنبال توسعه چشم انداز وسیع تری در فضای سنجش عملکرد و مدیریت دانش هستیم. ماهیت و نوع تصمیمات اثرگذار بر خروجی های عملکردی در زنجیره تأمین در ادامه مورد توجه قرار می گیرند.

مدل مفهومی مقاله
در این مقاله سعی بر آنست تا بر اساس مدلهای مختلف، یک مدل مفهومی برای  اندازه گیری عملکرد زنجیره تأمین دانش در طرح ها  ارائه گردد، در ادامه به تفصیل بیان می شود.
اندازه¬گیری عملکرد دانش شرکت را می توان از طریق نقطه نظرات و دیدگاههای مختلف مورد بررسی قرار داد. استینر و استینر (1998) هشت دسته بندی متفاوت از ذینفعان (از جمله : سهامداران، تأمین کنندگان، بستکانکاران، کارکنان، و مشتریان، رقبا، دولت و جامعه )را همراه با انتظارات آنها از کسب و کار شناسایی می کند. اصل پایه¬ای عملکرد برای اکثریت (اگر نگوییم همه ) این ذینفعان مربوط به سود و دانشهای مربوط به دستیابی به این عملکرد می باشد. Mathur and Kenyon 1997  نتایج و پیآمدهای شکست و ورشکستگی را انحلال کسب و کار، از دست رفتن سرمایه گذاری و سرمایه سهامداران و سودهای بالقوه برای همه سهامداران (بعنوان مثال دولت ، کارکنان) عنوان می کنند.  بین میزان سود دهی و این موضوع که "می بایستی به نتیجه نهایی جامعه بهتر برای همگان منجر شود" چالش وجود دارد. Marsden 1997  از یک دورنمای بلند مدت در عوض یک دیدگاه و چشم اندازه کوتاه مدت که معمولا با سنجه های عملکرد مالی نشان داده می شود بحث می کند اما می پذیرد که  سنجه های اندازه گیری عملکرد مالی همچنان بعنوان سنجه های غالب عملکرد طرح و سازمان باقی می مانند.  چندین تن از پژوهشگران، مدلهای عملکرد شرکتی را که در برگیرنده اندازه گیری دانش است توسعه و بسط داده¬اند که در ادامه به معرفی آنها می پردازیم.

الف - روش MBO
نظام مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی افراد، به جای ارزشیابی ویژگیهای شخصی و رفتاری آنها، عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف خرد می‌گردند و در انتها به همه سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند.
ویژگی‌های مهم MBO را می‌توان چنین برشمرد:
الف- در MBO تعیین و توزیع اهداف ( خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات دوبه‌دوی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.
ب- MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گراست نه مدیریت روندگرا. به عبارتی در MBO اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرایند رسیدن به نتیجه است.
ج- تاکیدMBO بر اهداف کوتاه‌مدت است و تاکید کمتری بر اهداف بلندمدت و استراتژیک می‌شود.

ب- روشTQM
 نظام مدیریت کیفیت جامع TQM به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود.TQM از ابزارهای سنتی نظیر فلوچارت، SPC، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلولی و نمودارهای کنترل بهره می‌گیرد که تاکید و محور همه آن‌ها کنترل و تجزیه و تحلیل‌های آماری است، TQM مفاهیمی را ارایه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل می‌باشد. به طوری که مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن معتقد شوند و در اجرا پایبند بمانند.
ج- روشISO9000-2000
نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی جامع معرفی نمی‌گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرایندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می‌نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی‌ها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندی‌ها اندازه‌‌گیری کارایی و اثربخشی فرایندهاست. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرایندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثر بخشی و کارایی آنها اندازه‌گیری شود، به گونه‌ای که اندازه‌گیری و تحلیل این شاخص‌ها منجر به بهبود در فرایندها شود.
د- روش جایزه دمینگ
این جایزه در سال 1950 با توجه به سخنرانی‌های آموزشی و نظرات آقای دمینگ و توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن جهت دستیابی به اهداف زیر ایجاد شد:
•        بهبود صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات
•        ترویج کنترل کیفیت فراگیردر سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامعTQM در بین صنایع
•        شناخت راهبردهای موفقیت آمیز در امر کیفیت و ارتقا آگاهی در خصوص اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت
جایزه دمینگ در طول حیات خویش مورد بازنگری‌های متعددی قرار گرفته و این بازنگری‌ها همچنان ادامه دارد. این جایزه در سه مورد زیر  اهدا می گردد:
افراد حقیقی که نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روش‌های آماری داشته‌اند.
جوایز کاربردی: این جایزه به یک سازمان یا بخشی از یک سازمان که با استفاده از روش‌های کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت به بهبودهایی در عملکرد خود دست یافته تعلق می‌گیرد.
جایزه کنترل کیفیت ویژه کارخانجات: این جایزه به کارخانجاتی اعطا می‌گردد که با پیاده‌سازی کامل نظام کنترل کیفیت جامع به موفقیت‌ها و بهبودهای ویژه‌ای دست یافته‌اند.
حوزه های اصلی جایزه دمینگ  به شرح زیر هستند:
•        سیاست و خط‌مشی
•        سازماندهی
•        آموزش و پرورش و اشاعه آن
•        جمع آوری اطلاعات خارجی
•        تجزیه و تحلیل
•        استانداردسازی
•        کنترل‌ها
•        تضمین کیفیت
•        نتایج
•        برنامه‌ریزی برای آینده
جایزه دمینگ تاثیر شگرفی بر توسعه مدیریت و کنترل کیفیت در ژاپن داشته است. شرکت‌های درخواست کننده این جایزه روش‌های موثری جهت مدیریت کیفیت ایجاد کرده و ساختارهایی را برای اجرا بنیان نهاده‌اند. هدف اصلی این مدل شناسایی و تشویق شرکت‌ها و سازمان‌هایی است که به طور پیوسته کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت را که بر پایه کنترل کیفیت آماری است، به کار می‌برند و به یک سطح از استاندارد از نظر کیفیت رسیده‌اند.
ه- روش جایزه ملی مالکوم بالدریج
در اوایل دهه 80 میلادی با توجه به کاهش شدید تراز تجاری آمریکا صاحب نظران اقتصادی این کشور تلاش وسیعی را برای پی بردن به علت این ناکامی‌ها معطوف نمودند و نهایتاً به این نتیجه رسیدند که عامل اصلی در کاهش تراز تجاری آمریکا مشکل کیفی محصولات تولید شده آن کشور نسبت به رقبای اصلی خود به خصوص ژاپن می‌باشد. لذا گروه ویژه‌ای زیر نظر وزارت بازرگانی آمریکا و زیر نظر وزیر وقت بازرگانی که در آن زمان آقای مالکوم بالدریج بود به بررسی علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا پرداختند و نهایتاً وجود و به کارگیری مکانیزم‌های تشویقی در امر کیفیت مانند جایزه کیفیت دمینگ و جایزه ملی کیفیت در ژاپن را عامل اصلی موفقیت آنها تشخیص دادند. به همین دلیل و با توجه به تاکید شدیدی که بر روی این موضوع به عمل آمد، در یک کار کارشناسی بزرگ در سال 1987 جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش آقای بالدریج در تهیه آن و به پاس قدردانی از او به نام جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریجMBNQA نام‌گذاری شد. در واقع روش مالکوم بالدریج روشی است که به پیاده‌سازی مفاهیم TQM در سازمان کمک می‌نماید. در این روش هفت معیار و روش‌های اجرایی جهت پیاده‌سازی TQM ارایه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب نماید برنده جایزه Molcolm Baldrige می‌شود، در واقع ارزیابی‌هایی که در این روش انجام می‌گیرد به منظور تعیین میزان پیاده‌سازی معیارهای Baldrige که همان مفاهیم TQM است می‌باشد، است. این ارزیابی‌ها می‌تواند توسط خود سازمان‌ها به صورت خودارزیابی انجام شود ولی برای دریافت جایزه، ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی نمایند.
معیارهای مدل روش بالدریج و امتیازات هر معیار
•        رهبری(120 امتیاز)
•        برنامه ریزی استراتژیک(85 امتیاز)
•        مشتری گرایی و بازارمحور(85 امتیاز)
•        اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها(90 امتیاز)
•        تمرکز و تاکید بر منابع انسانی(85 امتیاز)
•        مدیریت فرایندها(85 امتیاز)
•        نتایج مالی(450 امتیاز)
جمع کل امتیازات 1000 می‌باشد.

ه- روش Bettis
یکی از مدلهای مناسب که در سال 1982 توسط Bettis ارائه شده است، عملکرد را به ویژگیهای صنعت(IC)، تصمیمات راهبردی (S) و دانش k مرتبط می سازد . مدل مربوطه به عنوان مدل تحقیق انتخاب گردید چراکه کاملا سازگار در جهت ارزیابی عملکرد طرح ها می باشد و تمامی مدلها را پوشش می دهد.
=f(IC,S,k)عملکرد دانشی طرح
زنجیره تامین دانشی را مطابق شکل زیر در نظر می گیریم .

مطابق با فرمول P=f(IC,S,R)عملکرد دانش طرح  میتوان عملکرد دانش طرح را در هر زنجیره محاسبه نمود.
Pi = o1 * ICi + o2 * Si + o3* ki        ,  i=1,…,6
در فرمول فوق oj  ها (j=1,….3) وزن های پارامترها می باشند. ?oj = 1
با توجه به مشخص بودن عملکرد در هر زنجیره می توان عملکرد دانش کل زنجیره تامین (PR)را درغالب یک طرح محاسبه نمود،‌که بشرح زیر است.
PR=t1 * P1 + t2 * P2 + t3* P3 + t4 * P4 + t5 * P5 + t6 * P6

در فرمول فوق ti  ها (i=1,….6) وزن های پارامترها می باشند.
ti=(oi * wi)^0.5   ,  ?ti = 1
در شکل بالا برای سهولت در بیان الگو ، ارتباطات دانشی سری در نظر گرفته شده است،در حالیکه اگر سایر تعاملات را نیز در نظر بگیریم همچنان می¬توان با توسعه الگوی پیشنهادی برای عملکرد زنجیره تامین دانشی آنرا اندازه گیری کرد که این می¬تواند بستری برای تحقیقات آتی قرار گیرد.
متناسب با مدل مفهومی مقاله، بایستی از روشی برای اجرائی نمودن آن استفاده نمود که بهینه باشد، در بخش بعدی به آن می پردازیم.

روش شناسی
متناسب با مدل مفهومی که بر پایه مدلهای کاربردی می باشد، عملکرد قابل اندازه گیری می باشد در این بخش مبتنی بر روش مورد کاوی  الگویی برای ارزیابی  و بهینه سازی عملکرد زنجیره تامین طرح ها مبتنی بر دانش ارائه می شود.
روش پژوهش مبتنی برشش مرحله می باشد که در هریک از بخش ها متناسب با موضوع و متغیرهای مربوطه از روشهای کمی و کیفی جهت تحلیل و بررسی استفاده شده است. عمده روشهای تحقیق مبتنی بر روشهای آماری و روشهای تصمیم گیری می باشد. جهت تحلیل بهتر سعی شده تا از ابزار مناسب جهت اندازه گیری وگردآوری داده ها استفاده گردد. ابزاراندازه گیری وگردآوری داده ها شامل پرسشنامه و اسناد و مدارک و مصاحبه و مشاهده می باشد که دو ویژگی روائی و پایایی لحاظ گردیده است، روش مورد استفاده جهت تامین روائی مبتنی بر روش اعتبارسنجی محتوا می باشد و برای پایایی از ضریب آلفای کرونباخ استفاده گردیده است. تحقیق مذکور سعی شده در یک شرکت ایرانی تست و نتایج مورد بررسی قرارگیرد. روشهای آماری مبتنی بر آمار توصیفی و روشهای تصمیم گیری مبتنی بر روش تحلیل سلسله مراتبی می باشد، لازم به ذکر است که روشهای تجزیه و تحلیل داده ها در انتهای بخش روش پژوهش آمده است. مراحل اصلی تحقیق بشرح نمودار شماره 2 می باشد.
 
نمودار شماره 2: الگوی ارزیابی  و بهینه سازی عملکرد زنجیره تامین طرح ها مبتنی بر دانش

لازم به ذکر است که هر یک از بخشهای الگوی مذکور را میتوان براساس فرمولهای ارائه شده ارزیابی نمود. براساس این الگو میزان عملکرد دانشی  در هریک از قسمت های زنجبره تامین طرح مشخص می شود بدین ترتیب می¬¬توان با حاصلجمع موزون آنها عملکرد کلی زنجیره تامین را استخراج نمود. همچنین می توان در راستای بهبود آن اقدامات اصلاحی به موقع را انجام داد. صحت اقدامات و ارزیابی بهینه زنجیره تامین بستگی به میزان شناسایی دانش و محرک های آن در هریک از قسمت های زنجیره دارد. بهر حال سنجش در هریک از عوامل مبتنی بر روش دلفی یا نظرات خبرگان براساس پرسشنامه می باشد. جمع بندی و نتیجه گیری از ارزیابی ها در جهت ارزیابی بهینه می توان از تکنیک های مختلفی که مهمترین آن فرآیند تحلیل شبکه ای می باشد استفاده نمود.
فرایند تحلیل شبکه¬ای ANP یا Analytical Network Process)) ، یک تئوری عمومی سنجش نسبی است که برای محاسبه اولویت¬های نسبی مرکب، از اولویت¬های نسبی انفرادی به کار می¬رود . این اولویت¬های انفرادی، اندازه¬های نسبی تاثیر عناصری را که با توجه به معیارهای کنترلی با هم تعامل دارند، نشان می¬دهند. روش ANP، از طریق ابرماتریس که عناصر آن، خود از ماتریس¬های تقدم ستونی تشکیل یافته¬اند، پیامدهای وابستگی و پس¬خوران در داخل و مابین خوشه¬های عناصر را دربرمی¬گیرد.

گام¬های فرآیند تحلیل شبکه¬ای
• تشخیص سلسله مراتب کنترل؛ شامل معیارهای آنها برای مقایسه خوشه¬های سیستم و زیرمعیارها برای مقایسه عناصر سیستم. چهار سلسله مراتب: اولی برای منافع، دومی برای هزینه¬ها، سومی برای فرصت¬ها¬ و چهارمی برای دانش¬ها. اگر در برخی موارد یک سلسله مراتب اعمال نمی¬شود، به این دلیل است که همه معیارهای آن کم¬اهمیت هستند؛ در این صورت سلسله مراتب را نادیده می¬گیریم. برای منافع و فرصت¬ها بپرسید: چه چیزی برای تاثیر در تکمیل آن معیار کنترلی بیشترین منافع را در اختیار ما می¬گذارد یا بزرگترین فرصت¬ها را ارائه می¬کند؟ برای مخارج و دانش¬ها بپرسید: چه چیزی موجب بیشترین مخارج یا رویاروئی با بزرگترین دانش¬ها می¬شود؟
• برای هر معیار یا زیر معیار، خوشه¬های سیستم را همراه با عناصر آنها مشخص کنید.
• برای سازماندهی هر چه بهتر توسعه مدل، برای هر معیار کنترل، خوشه¬ها و عناصر آنها را به یک طریق مناسب (شاید یک ستون) شماره¬گذاری و مرتب کنید. برای بیان خوشه¬ها و عناصر در همه معیارهای کنترلی از یک شماره شناسایی استفاده کنید.
• رویکردی را که در تحلیل هر خوشه یا عنصر به دنبال آن هستید، مشخص کنید. . این که آیا با توجه به یک معیار کنترلی خاص این خوشه یا عنصر توسط خوشه¬ها یا عناصر دیگر متاثر می¬شود یا بر روی آنها تاثیر می¬گذارد، را مشخص کنید.
• برای هر معیار کنترل، جدولی با سه ستون بسازید، و برچسب هر خوشه را در ستون وسط قراردهید. در ستون سمت چپ، همه خوشه¬هائی را که تأثیر گذارند، و در ستون سمت راست، همه خوشه¬هائی را که از این خوشه تاثیر¬پذیرند در یک سطر بیاورید.
• با دنبال کردن هر قلم در جدول فوق، مقایسات جفتی روی خوشه¬ها ترتیب دهید که آیا با توجه به آن معیار، این خوشه روی خوشه¬های دیگر تأثیر می¬گذارد یا از آنها تأثیر می¬پذیرد. وزن¬های بدست آمده، بعداً برای وزن¬دهی عناصر خوشه¬های ستون متناظر ابرماتریس، متناظر با معیار کنترلی به کار می¬رود. زمانی که هیچ تأثیری وجود ندارد، از صفر استفاده کنید.
• مقایسات جفتی روی خود عناصر داخل خوشه¬ها، طبق تأثیر آنها روی هر عنصری در خوشه¬ای دیگر که به آنها متصل هستند (یا عناصری در خوشه خودشان) ترتیب دهید. مقایسات با توجه به یک معیار یا زیرمعیار از سلسله مراتب کنترل صورت می¬گیرد.
• برای هر معیار کنترلی، ابرماتریس مربوطه را با چیدن خوشه¬ها، به ترتیبی که شماره زده شده¬اند، بنا کنید. برای این کار همه عناصر داخل هر خوشه را هم به صورت عمودی در سمت چپ و هم به صورت افقی در بالای ابرماتریس بیاورید. موقعیت تقریبی حق تقدم¬های بدست آمده از مقایسات جفتی را به صورت بخشی (زیرستونی) از ستون متناظر ابرماتریس  وارد کنید.
• حق تقدم¬های محدودکننده هر ابرماتریس را با توجه به اینکه کاهش¬ناپذیر هستند یا کاهش¬پذیر به یک ابرماتریس  با ریشه ساده یا چندگانه، و اینکه آیا سیستم دارای دور هست یا نه، محاسبه کنید.
• حق تقدم¬های محدودکننده را با استفاده از وزن¬دهی هر ابرماتریس  محدودکننده با وزنهای بدست آمده از وزن معیار کنترلی¬اش، و جمع کردن ابرماتریس¬های حاصله، سنتز کنید.
• ترکیب هریک از سلسله مراتب کنترلی را تکرار کنید. یکی برای منافع، یکی برای مخارج، یکی برای فرصت¬ها و یکی برای دانش¬ها.
• نتیجه را از تقسیم حاصل¬ضرب منافع و فرصت¬ها به حاصل¬ضرب مخارج و دانش¬ها سنتز کنید. آنگاه گزینه‌ با بیشترین حق تقدم یا ترکیب ترکیب مطلوبی از گزینه‌ها را از روی آن بخوانید.
• البته باید توجه داشت که گام¬های 8 تا 12 را که گام¬های محاسباتی هستند می¬توان با کمک نرم¬افزار¬های تصمیم¬گیری مانند Super decisions انجام داد که عملا سختی روش ANP تا حدود زیادی رفع می¬شود.
متناسب باالگوی فوق وفرمول ارائه شده در قسمت قبل می توان در یک سازمان عملکرد دانشی را در طرح ارزیابی نمود و بطور مداوم و بصورت شبکه ای بهبود داد.
روشهای تجزیه و تحلیل داده ها برای کل تحقیق مبتنی بر روش تحقیق انتخاب شده است، برای تجزیه وتحلیل داده های جمع آوری شده از رویکرد توصیفی(میانگین) استفاده شده است و برای قضاوت در خصوص سوالات از انحراف معیار و از طیف لیکرت شامل(خیلی کم، کم، متوسط، زیاد و خیلی زیاد) استفاده شده است.

یافته ها
الگوی مورد نظر در شرکت آلوپن(فعالیت در زمینه آلومینیوم سازی) مورد آزمون واقع شد، با استفاده از آلفای کرونباخ (مقدار آن بالای 98.3 درصد بدست آمد) مورد اعتبارسنجی قرار گرفت و اعتبار آن هم علمی و هم توسط 50 درصد کارشناسان و 80 درصد مدیران و مدیرعامل مورد تائید قرار گرفت. در این تحقیق 40 نفر کارشناس و 15 نفر مدیر بطور مستقیم دخیل بوده اند. یافته های تحقیق در این سازمان نشان دهنده عملکرد ضعیف زیر 20 درصد تامین دانش در زنجیره تامین طرح های سازمان بوده است. در جهت بهینه سازی ان با استفاده از نرم افزار minitab در جهت ارتقاء عملکرد، عملکرد بهینه میزان زیاد یا بالای 60 درصد مشخص شد. که در این راستا 12 اقدام اصلاحی ارائه گردید که سازمان موظف به اجرای ان گردید.
بین متغیرهای  تامین دانش و عملکرد آنالیز واریانس یکطرفه انجام گردید که نتایج نشاندهنده ارتباط معنی دار در سطح آلفای 5 درصدبه میزان 98.23 درصد می باشد. بنابراین فرضیه اصلی تحقیق که ارتباط بین این دو می باشد ثابت می شود. یعنی می توان گفت که با افزایش میزان تامین دانش، عملکرد طرح های انرژی را بالا برد.
از طرف دیگر با بررسی های انجام شده و الویت بندی متغیرهای پرسشنامه، نتایج زیر اخذ گردید: در این نظرسنجی متغیرهای منابع انسانی، ساختار، تکنولوژی،خلاقیت و نوآوری دارای الویت اول و بالا بودند. بعبارتی دیگر با مدیریت صحیح بر آنها می توان به نتایج مناسب رسید.
لازم به ذکراست که میزان روائی پرسشنامه از اعتبارسنجی محتوا استفاده گردید که عمدتا مبتنی بر نظرسنجی  می باشد نتیجه نشاندهنده میزان 97.784 درصد اعتبار درپرسشنامه ها بوده است. و جهت پایایی آن از ضریب آلفای کرونباخ استفاده گردید که میزان آن 98.586 درصد بوده است. این نتایج بیانگر روائی و پایائی تحقیق عملی بوده است.

جمع بندی و نتیجه گیری
هدف اول از کنکاش پیرامون تعامل دانش و عملکرد در غالب یک زنجیره تأمین از طریق در نظر گرفتن روابط کلی میان دانش و عملکرد پیش از تمرکز توجه روی تصمیمات زنجیره تأمین و سنجه های ی عملکرد مربوطه مد نظر قرار گرفت.  بیان لایه و رشته های اصلی مدیریت دانش درون مدیریت زنجیره تأمین هدف دوم این مقاله بود.
از بررسی ها  مشخص می شود که  فشارهای قابل توجهی در فضا و درون زنجیره اعمال می شود و در برخی موارد این فشارها ساختارها ، نوع عملیات و روابط را به شکل قابل ملاحظه ای تغییر می دهند.  این فرآیندهای تغییر، شاید در عوض اینکه تکاملی باشند بیشتر تغییر دهنده هستند در نتیجه وضعیت روز افزون عدم قطعیت  و دانش را درون کلیه مدیران عمل کننده در سراسر مراحل مختلف زنجیره تأمین ایجاد می کنند.
اگرچه رویکردهای مدیریت دانش  در مدیریت زنجیره تأمین مدت هاست که نهفته مانده اند اما  به تازگی تلاشهایی برای مطالعه این مهم به شکلی منطقی صورت پذیرفته است...................................

.............................................................................

پیشنهادات
بررسی های آیند می تواند به توسعه بیشتر و عمدتاً رفع سه چالش زیر کمک کند:
1. شناسایی ، دسته بندی و ارزشیابی منابع مختلف دانش
2. پژوهش ، ارزشیابی شیوه های مدیریت دانش که در بخشهای به کار گرفته می شود زمینه مناسب و مهمی برای پژوهشهای آینده در حوزه مدیریت زنجیره تأمین می باشد.
3. قابل سنجش کردن زمینه های مختلف استراتژی های مدیریت زنجیره تامین از جوانب مهم بررسی می باشند

منابع و ماخذ فارسی وانگلیسی
1. افرازه، عباس، "مدیریت دانش، مفاهیم، مدل ها، اندازه گیری و پیاده سازی"؛ انتشارات دانشگاه صنعتی امیرکبیر، 1384
2. زنجیرانی فراهانی ، رضا. مدیریت زنجیره تامین .تهران، دانشگاه صنعتی امیر کبیر.
3.  راهنمای گستره دانش مدیریت طرح (  2004 PMBOK Guide Edition )، احمدپور، مجتبی; آقارضایی، میثم.
4. Asian Productivity Organization.(2004) “Training Knowledge Workers”,Report of the APO Survey on In-Company Training Strategies for Knowledge Workers.
5. Benati.Luca (2006)“Drift and breaks in labor productivity” Journal of Economic Dynamics & Control, Article in press.
6. Broadberry a.Stephen N.,Irwin.Douglas A. (2006) “Labor productivity in the United States and the United Kingdom during the nineteenth century” Explorations in Economic History. Vol. 43.pp. 257–279..........................................................

دانلود مقاله الگوهای اندازه ‌گیری سرمایة فکری با نگاهی به بخش خدمات

دانلود مقاله الگوهای اندازه ‌گیری سرمایة فکری با نگاهی به بخش خدمات

دانلود مقاله الگوهای اندازه ‌گیری سرمایة فکری با نگاهی به بخش خدمات

...........................................................................
مولف/مترجم: دکتر محمد حسن فطرس و تورج بیگی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال بیستم-شماره 203

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: رشد نوین اقتصادی، از دانش و اطلاعات سرچشمه می¬‌گیرد. این امر موجب افزایش اهمیّت سرمایة فکری (IC= Intellectual Capital) به عنوان مقوله ای پژوهشی و اقتصادی شده است. نقش و سهم سرمایة فکری در پیشرفت مدیریتی، فنّی و اجتماعی اقتصاد موضوع تحقیقات جدید قرار گرفته است، به گونه‌ای که دانش سازمانی، عامل اصلی مزیّت رقابتی و خلق ارزش شناخته شده است. بنابراین، دستیابی به مزیّت رقابتی و بقای سازمان در گرو توانایی آن در خلق، ذخیره، توزیع و کاربرد دارایی های دانشی است. اندازه¬‌گیری سرمایة فکری بر اساس رویکردی راهبردی از دارایی های نامشهود استوار است. اثر این دارایی¬ها بر مبنای میزان خلق ارزش و منافعی که برای سازمان در پی دارد، سنجیده می‌ شود. در سالهای اخیر برای اندازه‌گیری سرمایة فکری، چندین رویکرد و الگو مطرح شده است. این مقاله رویکرد¬ها و الگوهای اندازه‌گیری سرمایة فکری را به اختصار مرور می ‌کند. سپس، با استفاده از الگو یابی معادلات ساختاری (SEM= Structural Equation Model)، الگوی مناسبی برای بخش خدمات ارائه می ‌دهد.

مقدمه
اصطلاح «سرمای? فکری» را اولین بار جان کنت گالبرایت (Galbraith) در سال 1969 مطرح کرد. پیش از آن، پیتر دراکر اصطلاح «کارگران دانشی» را به کار برده بود (Feiwal, 1975). در تعریفی ساده، سرمای? فکری عبارت است از تفاوت بین ارزش بازاری و ارزش دفتری دارایی‌های یک شرکت. طبق این تعریف، سرمای? فکری، فرآیندها و دارایی‌هایی هستند که معمولاً در ترازنامه منعکس نمی‌شوند.
اندازه¬‌گیری سرمای? فکری از دو جنبه دارای اهمیت است. یکی، درون سازمانی که هدف از آن تخصیص بهتر منابع در راستای کارایی و به حداقل رساندن هزینه‌های سازمان است، دیگری، برون سازمانی که هدف از آن، در دسترس قرار دادن اطلاعات سرمایه‌گذاری‌های موجود و بالقو? سازمان برای پیش‌بینی رشد آینده و نیز برنامه‌ریزی‌های بلند‌مدت است. برای دستیابی به تصویری جامع از عملکرد عملیاتی و برآورد ارزش سازمان، می¬باید تمامی جنبه‌های سازمان بررسی شود. شیوه‌های رایج اندازه‌گیری که بر پای? حسابداری سنّتی استوارند به تنهایی از عهد? این کار برنمی‌آیند (Roos et al, 1997). این مقاله در سه بخش ارائه می‌شود: در بخش اول، روش¬های اندازه‌¬گیری نامشهودها، در قالب چهار رویکرد بیان می‌¬شوند. در ادام? این بخش سعی کرده‌ایم، با مطالعة مفاهیم این روشها، اجزای سرمایة فکری بخش خدمات را تبیین کنیم. در بخش دوم، نحوة تبدیل مفاهیم اجزای سرمایة فکری به شاخص¬های قابل اندازه‌¬گیری در بخش خدمات ارائه می‌شود. در بخش سوم نیز با استفاده از الگویابی معادله‌های ساختاری، الگوی مناسبی برای بخش خدمات پیشنهاد می¬‌کنیم. در پایان، پیشنهادهایی را در جهت کمک به بهبود الگو برای به کارگیری آن در زمینه¬‌های دیگر، ارائه می¬‌دهیم.
1. رویکردها و روشهای اندازه‌گیری نامشهودها
رویکردهای سنجش نامشهودها، در چهار دسته اصلی قرار می¬‌گیرند:
1. روشهـای سرمای? فکری مستقیم (DIC= Direct Intellectual Capital Methods) زمانی به کار برده می¬‌شوند که اجزای مختلف دارایی‌های نامشهود، قابل تشخیص باشند و مستقیماً ارزش‌گذاری ‌شوند.

2. روشهای ارزش حال سرمای? بازار (MCM= Market Capitalization methods) زمانی به کار برده می‌¬شوند که تفاوت بین جمع مبلغ سرمایه و ارزش دفتری (دارایی خالص) سهام‌داران قابل محاسبه باشد.
3. روش‌های بازگشت دارایی (ROA) زمانی به کار برده می¬‌شوند که دارایی‌های مشهود و رشد مالی سالیانه با متوسط صنعت، قابل مقایسه باشند. در این روشها میانگین درآمدهای بالاتر، برای برآورد ارزش دارایی‌های نامشهود به کار برده می‌شود.
4. روش‌های کارت امتیازی (SC) زمانی به کار برده می‌¬شوند که اجزای مختلف سرمای? فکری معیّن بوده، بتوان آنها را بر حسب کارت امتیازی و یا گراف منعکس کرد.
هر رویکرد مزایای ویژه خود را دارد. روشهای ارزش حال سرمای? بازار و بازگشت دارایی، ارزش‌گذاری‌های پولی را ارائه می‌دهند که در زمینه‌های ادغام، تملک و ارزیابی سهام مفیدند. همچنین، این دو روش برای مقایس? شرکت‌هایی که در صنعت یکسانی فعالیّت دارند، به کار می‌روند. بالاخره، چون این روشها طبق اصول حسابداری طولانی مدت (تاریخی) بنا شده‌اند، به آسانی می‌توانند با حرف? حسابداری ارتباط برقرار کنند. ایراد این روشها در آن است که تبدیل همه چیز به روابط پولی می‌تواند آنها را سطحی جلوه دهد. روش‌های بازگشت دارایی در برابر فرضیات نرخ تنزیل و نرخ بهره بسیار حساس‌اند. روش‌هایی که فقط در سطح سازمانی و در جهت استفاد? مفید به هدفهای مدیریتی عمل می‌کنند، در سطح پائین‌تری قرار می‌گیرند. برخی از روش‌ها به ویژه روشهای برآورد ارزش حال سرمای? بازار، هیچ کاربردی در سازمانهای غیر انتفاعی، اداره‌های داخلی و سازمانهای بخش عمومی ندارند.
از مزایای روشهای سرمای? فکری مستقیم و کارت امتیازی آن است که به آسانی در هر سطحی از سازمان کاربرد دارند و در مقایسه با محاسبه‌های مالی، تصویر جامعتری از ارزش سازمان ارائه می¬‌دهند، زیرا این روشها یک رویداد یا گزارش را دقیق‌تر اندازه‌گیری می‌کنند. پس، از اقدامهای مالی محض دقیق‌ترند. از این رو، به اندازه‌گیری روابط پولی نیازی ندارند و برای سازمانهای غیر انتفاعی، اداره‌های داخلی، سازمانهای بخش عمومی و هدفهای اجتماعی و زیست محیطی مفیداند. از آنجا که شاخص‌های این روشها وابسته به قراین و طبق سفارش هر سازمان تدوین می¬‌شوند، مقایسه عملکرد بین سازمانی را بسیار دشوار می‌سازند. از این رو، ایرادی برای این روشها محسوب می¬‌شود. افزون بر آن، چون این روش‌ها جدیدا‌ند به آسانی توسط شرکتها و مدیرانی که دیدگاه مالی محض دارند، پذیرفته نمی‌شوند. این رویکردها، حجم انبوهی از داده‌ها را تولید می‌کنند که تجزیه و تحلیل و ایجاد ارتباط را دشوار می‌‌سازند (Luthy, 1998 and Williams, 2000). با توجه به رویکردهای یاد شده، روش‌های اندازه‌گیری متعددی ارائه شده است که در (جدول 1) به اختصار به آنها اشاره‌ می‌شود. گفتنی است که در این جدول الگوهایی که در ادامه شرح داده شده، حذف شده‌اند.
در ادامه، به تشریح چند الگو که کاربرد بیشتری دارد و در جدول اشاره نشده‌اند، می‌پردازیم:
 
 
1-1. الگوی رهیاب اسکاندیا
اسکاندیا یک شرکت خدمات مالی سوئدی است که برای نخستین بار توانست دارایی¬های دانشی خود را اندازه‌گیری کرده و در قالب ضمیمه¬ای به حسابداری سنّتی شرکت، الحاق کند. نخستین گزارش سرمایة فکری اسکاندیا بر اساس الگوی پیشنهادی ادوینسون و مالون در اواسط دهة 1980 تدوین شد. در گزارش سرمای? فکری اسکاندیا علاوه بر 73 سنج? سنتی، از 91 سنج? جدید برای اندازه‌گیری دارایی‌های دانشی در پنج حوز?: مالی، مشتری، فرآیند، نوسازی و توسعه و انسانی استفاده شد.
ادوینسون و مالون در طرح ارزش اسکاندیا، سرمای? فکری را در دو جزء سرمایة انسانی و سرمایة ساختاری ارائه کردند (شکل1).
در این الگو، سرمای? انسانی با عنوانهای دانش مختلط، مهارت، خلاقیّت و توانایی فردی کارکنان برای انجام وظیفه، تعریف می¬‌شود، که فلسفه، فرهنگ و اعتبار سازمان را نیز دربرمی‌گیرد. سرمای? ساختاری نیز مواردی از قبیل: سخت‌افزار، نرم‌افزار، پایگاه‌های اطلاعاتی، ساختار سازمانی، حق ثبت اختراعها، مارک‌های تجاری و هرگونه قابلیّت سازمانی دیگری را که از بهره‌وری کارکنان پشتیبانی می‌کند، شامل می‌شود. به عبارت دیگر، هر چیزی که با رفتن کارکنان به خانه در محل کار باقی می‌ماند، بر خلاف سرمای? انسانی که تحت مالکیت سازمان درآورده نمی¬‌شود، سرمای? ساختاری قابل تملّک و مبادله است.
به نظر ادوینسون و مالون، اندازه‌گیری سرمای? فکری روش جدیدی برای نشان دادن ارزش سازمانی است که در حسـابداری سنّتی هرگز جایی نداشته است. آنها معتقــدند که با وجود دارایی‌های نامشهود، محاسب? شکاف بین ارزش ثبت شده در ترازنامه و برآورد سرمایه‌گذاران از ارزش‌هایشان امکان¬پذیر خواهد بود.
 
 
1-2. الگوی شاخص سرمایة فکری
این الگو که توسط روس و همکاران در سال 1997 پیشنهاد شد نیز در زمره رویکردهای کارت امتیازی قرار دارد. هدف این شاخص ایجاد تجسّم و انتقال سرمایة فکری و ارزش، مشتق شده از آن است. شاخص سرمایة فکری به نسل دوم از روش¬های اندازه‌¬گیری سرمایة فکری تعلّق دارد که کاستی¬های شیوه‌های پیشین را رفع می‌کند. این الگو، تمامی مؤلفه‌های سرمای? فکری را در یک شاخص سازمانی گرد هم می‌¬آورد. در این ادغام، اهمیّت ضریب اثرگذاری هر کدام از نماگرها نشان داده شده است. این شاخص مدیران را به طور مستقیم قادر به تشخیص و همچنین قضاوت دربارة وضعیت سرمایة فکری سازمان می‌سازد. همچنین، زمینة مقایسه بین سازمان‌ها و واحدهای اقتصادی را فراهم می‌آورد.
روس و همکاران، سرمای? فکری را به سرمای? انسانی، سرمای? سازمانی و سرمای? ارتباطی تقسیم می‌کنند. سرمایة سازمانی نیز سرمایة نوسازی و توسعه و سرمایة فرایند را دربرمی‌گیرد، (شکل 2) . (Roos,et.al,1997)
 

1-3. الگوی تکنولوژی بروکر
بروکینگ در سال 1996 الگوی شکل (3) را برای تعیین ارزش سرمای? فکری طرح‌ریزی کرد. الگوی او از جمله روشهای سرمایه فکری مستقیم است.
بروکینگ ارزش سرمای? فکری سازمان را از راه تحلیل عیب‌یابی ارزیابی کرد و واکنش سازمان را به بیست پرسش در رابطه با چهار جزء سرمایه فکری، مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. در الگوی بروکر، منظور از دارایی‌های بازار مواردی از قبیل: مارک‌های تجاری، مشتریان، کانالهای توزیع و همکاری‌های تجاری است. دارایی‌های انسان محور شامل آموزش، دانش و شایستگی افراد سازمان است. دارایی‌های مالکیت معنوی عبارت از حق ثبت اختراع، حق امتیاز و اسرار تجاری هستند. بالاخره دارایی‌های زیر ساختاری نیز مجموعه‌ای از فرایندهای مدیریتی، سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات، شبک? ارتباط‌ها و سیستم‌های مالی هستند. (Brooking, 1996).
 
1-4. الگوی نمایشگر دارایی‌های نامشهود
الگوی نمایشگر دارایی‌های نامشهود که از جمله روشهای کارت امتیازی است، توسط اسویبی بر اثر تجربیاتش به عنوان مدیر یک هفته نامه مالی در سال 1997 ارائه شد. اسویبی ارزش بازاری سازمان را شامل خالص دارایی‌های مشهود و سه نوع دارایی نامشهود می‌داند (شکل 4).
 
1-5. الگوی ارزش افزود? اقتصادی
ارزش افزود? اقتصادی روشی بر مبنای بازگشت سرمایه، برای سنجش ارزش بر پای? حسابداری سنّتی است که در سال 1997 توسط استوارت مطرح شد. در این الگو به پیروی از اصول حداکثرسازی ارزش سهام، تفاضل مجموع ارزش واحد اقتصادی و مجموع ارزش سرمای? به کار گرفته شده توسط سرمایه‌گذاران حداکثر می‌شود. ارزش افزوده اقتصادی الگوی جامعی است که متغیرهایی نظیر: بودجه‌¬بندی سرمایه، برنامه‌ریزی مالی، هدف‌گذاری، اندازه‌گیری عملکرد، ارتباط سهام‌داران و انگیز? پاداش را به کار می‌گیرد. هر چند که مدیریت سرمایة فکری به گونه صریح با ارزش افزود? اقتصادی مرتبط نیست، اما به طور ضمنی با مدیریت اثربخش سرمای? فکری، ارزش افزوده اقتصادی افزایش می‌یابد (Bontis, 2001).
1-6. الگوی کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن را نورتون و کاپلان در سال 1992 به منظور تبدیل راهبردها و دیدگاه مدیران به مجموعة گسترده¬ای از مقیاس‌های عملکردی طراحی کردند.
کارت امتیازی متوازن، سازمان را از چهار دیدگاه مورد بررسی قرار می‌¬دهد و به گسترش سنجه‌ها و گردآوری و تحلیل داده‌ها برای هر یک می¬‌پردازد (Kaplan and Norton, 1996) شکل (5).
با نگاهی به این چارچوب، مشخص می‌شود که دیدگاه مالی همان سرمای? مالی، دیدگاه مشتری همان سرمای? مشتری، دیدگاه فرایندهای داخلی همان سرمای? ساختاری و دیدگاه رشد و یادگیری همان سرمای? انسانی است.
مطالعة ادبیات تحقیق سرمای? فکری، از آن نشان دارد که بیشتر الگو‌ها شامل سه مقولة سرمایة انسانی، سرمایة ساختاری و سرمایة مشتری هستند. با کنار گذاشتن شاخص¬های مشترک الگوها و تطبیق آنها با بخش خدمات کشور، اجزای سرمایة فکری را زیر عنوان سرمایة انسانی، سرمایة ساختاری و سرمایة مشتری معرفی می¬‌کنیم. پس از شناسایی اجزای سرمایة فکری، گام بعدی، تهیة شاخص¬هایی متناسب با ساختار بخش خدمات است. در ادامه، به این موضوع می¬‌پردازیم.
 
2. تهی? شاخص برای اجزای سرمایة فکری
مفاهیم متغیرها برای آنکه قابل استفاده باشند باید دارای معرف‌ها یا شاخص‌های تجربی باشند. چگونگی تبدیل مفاهیم به شاخص‌‌ها، در سه مرحله انجام می‌شود:
1. تعریف مفاهیم؛
2. تهی? شاخص‌‌های اولیه؛
3. ارزیابی شاخص‌‌ها (دی. ای. دواس، 1381).
در این مطالعه سه عنصر سرمایة فکری (سرمایة انسانی، ساختاری، مشتری)، متغیرهای برون¬زا و عملکرد سازمانی متغیر درون¬زا در نظر گرفته می¬شوند. سرمای? انسانی، ذخیر? دانش سازمان است که توسط کارکنان نمایش داده می‌شود. سرمای? ساختاری، شامل تمامی ذخایر غیر انسانی دانش در سازمان است. سرمای? مشتری، در دانش پنهان در کانالهای بازاریابی و روابط مشتری قرار می‌گیرد. منظور از عملکرد سازمانی، کارایی است و در واقع اندازه‌گیری عملکرد در سطح عملیاتی سازمان، همان کارایی است.
پس از تهیة شاخصها و ارزیابی آنها، گام بعدی، تدوین الگوی مناسبی است که بتواند روابط بین اجزای سرمایة فکری و عملکرد سازمانی را نشان دهد. این الگو که در (شکل 6) نشان داده شده است، با استفاده از الگویابی معادله‌های ساختاری طراحی شده است.
در پایان به مطالعة موردی چنین الگویی اشاره می‌¬کنیم که در صنعت بانکداری کشور در دو بخش دولتی و خصوصی، برآورد کرده‌¬ایم. نتایج این مطالعه، گویای مناسب بودن شاخصهای اندازه¬‌گیری اجزای سرمایة فکری و عملکرد سازمانی و نیز معنی‌¬داری و برازش مناسب الگوی تبیین شده نهایی، در صنعت مذکور است (بیگی، 1386).
نتیجه¬‌گیری
مدیریت نیروی عقلانی در مرکز عصر دانشی معاصر، قرار گرفته است. توسع? روشهای اندازه‌گیری و سنجش سرمای? فکری به کندی صورت می‌گیرد و پژوهشهای انجام شده در این حوزه بسیار محدود بوده است. اکثر روش‌شناسی‌های موجود برای اندازه‌گیری دارایی‌های نامشهود و سرمای? فکری، از دل پژوهش در حوزه‌های اقتصاد، مدیریت، حسابداری منابع انسانی، علوم اجتماعی و ... برخاسته است. نتیج? این فرایند دستیابی به برخی چارچوبها، روش‌شناسی‌ها و الگو‌های سنجش بوده است که برای توسع? توانمندی‌های بخشهای اقتصادی در جهت سنجش دارایی‌های دانشی، قابل استفاده¬اند. هدف این مطالعه این بود که با مرور این الگوها به کشف مفاهیمی بپردازد که با بخش خدمات مطابقت داشته باشند. همچنین، توانستیم با کمک مفاهیم متغیرهای نهفته تحقیق نشان دهیم چگونه باید برای این متغیرها شاخص تهیه کنیم و در ارزیابی شاخصها بار دیگر اهمیّت تحلیل عاملی را نشان دادیم.
در دنبال? چنین مطالعه‌هایی باید نشان دهیم که در سازمان‌هایی که سطح بالایی از سرمای? فکری دارند ‌باید خدمات با ارزش افزود? بالا، یادگیری سازمانی و حفاظت و تأمین اطلاعات در سطح دانش سازمانی بسیار قوی برقرار باشد. تحلیلگران و محقّقان نیز باید به دنبال فرموله کردن این نوع سرمایه باشند. به واسط? مفهوم ضمنی سرمای? فکری، این اجازه به تحلیلگران داده نمی‌شود که با استفاده از متغیرهای اقتصادی به اندازه‌گیری آن بپردازند. این موضوع می‌تواند هشداری برای کارشناسان مالی و حسابداری باشد که به دنبال پاسخی برای این پرسش هستند که: ارزش سرمای? فکری ما چه اندازه است؟، فرمولی که هرگز وجود نداشته است.
با توجه به اینکه در سال¬های اخیر به دنبال سیاست¬های خصوصی‌¬سازی برخی از سازمانهای بخش خدمات کشور به بخش خصوصی واگذار شده‌¬اند و یا در حال واگذاری می¬‌باشند، اندازه¬‌گیری سرمایة فکری بر عملکرد سازمانی در این بخش، می¬‌تواند نتایج چنین سیاست¬هایی را نیز مورد ارزیابی قرار دهد. 0
منابع
1- دی. ای. دواس، پیمایش در تحقیقات اجتماعی، ترجمه: هوشنگ نایبی، چاپ دوم، تهران: نشر نی، 1381.
2. بیگی، تورج، بررسی تطبیقی اثرات سرمایة فکری بر عملکرد سازمانی صنعت بانکداری ایران در دو بخش دولتی و خصوصی، پایان¬نامه کارشناسی ارشد، دانشکده ادبیات دانشگاه بوعلی سینا، 1386.
3. Brooking, A., Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millennium Enterprises, International Thomson Business Press, London, Vol. 8, No. 12-13, pp. 76, 1996.
4. Edvinsson, L. and Malone, M.S., Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower, New York: Harper Business, 1997.
5. Feiwal, G.R., The Intellectual Capital of Michal Kalecki: A Study in Economic Theory and Policy, The University of Tennessee Press, Knoxville, TN, 1975.
6. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., The Balanced Scorecard–Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1996.
7. Luthy, D.H., Intellectual Capital and its Measurement, Asian Pacific Interdisciplinary Research in Accounting Conference (APIRA), Osaka, Japan, 1998.
8- Roos, G., Roos, J., Dragonetti, N. and Edvinsson, L., Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape, Macmillan Business, London, 1997.
9. Sveiby, K.E., The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA, 1997.
10. Sveiby, K.E. (2001), Methods for Measuring Intangible Assets, available at: www.sveiby.com.au/IntangibleMethods.html.
11. Williams, S.M., Are Intellectual Capital Performance and Disclosure Practices Related?, Journal of Intellectual Capital, Vol. 2, No. 3, pp. 192-203, 2000................................................................

What's Your Strategy for Managing Knowledge

What's Your Strategy for Managing Knowledge

What's Your Strategy for Managing Knowledge

........................................................................

Title: What"s Your Strategy for Managing Knowledge
Authors: Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas
Subject: Knowledge management
Publish: 1999
Status: full text
Source: Harvard Business Review, 00178012, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

Abstract: The rise of the computer and the increasing importance of intellectual assets have compelled executives to examine the knowledge underlying their businesses and how it is used. Because knowledge management as a conscious practice is so young, however, executives have lacked models to use as guides. To help fill that gap, the authors recently studied knowledge management practices at management consulting firms, health care providers, and computer manufacturers. They found two very different knowledge management strategies in place. In companies that sell relatively standardized products that fill common needs, knowledge is carefully codified and stored in databases, where it can be accessed and used - over and over again - by anyone in this organization. The authors call this the codification strategy. In companies that provide highly customized solutions to unique problems, knowledge is shared mainly through person-to-person contacts; the chief purpose of computers is to help people communicate. They call this the personalization strategy. A company"s choice of knowledge management strategy is not arbitrary - it must be driven by the company"s competitive strategy. Emphasizing the wrong approach or trying to pursue both can quickly undermine a business. The authors warn that knowledge management should not be isolated in a functional department like HR or IT. They emphasize that the benefits are greatest - to both the company and its customers - when a CEO and other general managers actively choose one of the approaches as a primary strategy.

Introduction
Some companies automate knowledge management; others rely on their people to share knowledge through more traditional means. Emphasizing the wrong approach-or trying to pursue both at the same time-can quickly undermine your business.
Knowledge management is nothing new. For hundreds of years, owners of family businesses have passed their commercial wisdom on to their children, master craftsmen have painstakingly taught their trades to apprentices, and workers have exchanged ideas and know-how on the job. But it wasn"t until the 1990s that chief executives started talking about knowledge management. As the foundation of industrialized economies has shifted from natural resources to intellectual assets, executives have been compelled to examine the knowledge underlying their businesses and how that knowledge is used. At the same time, the rise of networked computers has made it possible to codify, store, and share certain kinds of knowledge more easily and cheaply than ever before.
Since knowledge management as a conscious practice is so young, executives have lacked successful models that they could use as guides. To help fill that gap, we have recently studied the knowledge management practices of companies in several industries. We started by looking at management consulting firms. Because knowledge is the core asset of consultancies, they were among the first businesses to pay attention to-and make heavy investments in-the management of knowledge. They were also among the first to aggressively explore the use of information technology to capture and disseminate knowledge. Their experience, which is relevant to any company that depends on smart people and the flow of ideas, provides a window onto what works and what doesn"t.
Consultants, we found, do not take a uniform approach to managing knowledge. The consulting business employs two very different knowledge management strategies. In some companies, the strategy centers on the computer. Knowledge is carefully codified and stored in databases, where it can be accessed and used easily by anyone in the company. We call this the codification strategy. In other companies, knowledge is closely tied to the person who developed it and is shared mainly through direct person-to-person contacts. The chief purpose of computers at such companies is to help people communicate knowledge, not to store it. We call this the personalization strategy. A company"s choice of strategy is far from arbitrary-it depends on the way the company serves its clients, the economics of its business, and the people it hires. Emphasizing the wrong strategy or trying to pursue both at the same time can, as some consulting firms have found, quickly undermine a business.
The two strategies are not unique .to consulting. When we looked beyond that business and analyzed computer companies and health care providers, we found the same two strategies at work. In fact, we believe that the choice between codification and personalization is the central one facing virtually all companies in the area of knowledge management. By better understanding the two strategies and their strengths and weaknesses, chief executives will be able to make more surefooted decisions about knowledge management and their investments in it.

Codification or Personalization?
Some large consulting companies, such as Andersen Consulting and Ernst & Young, have pursued a codification strategy. Over the last five years, they have developed elaborate ways to codify, store, and reuse knowledge. Knowledge is codified using a "people-to-documents" approach: it is extracted from the person who developed it, made independent of that person, and reused for various purposes. Ralph Poole, director of Ernst & Young"s Center for Business Knowledge, describes it like this: "After removing client-sensitive information, we develop "knowledge s" by pulling key pieces of knowledge such as interview guides, work schedules, benchmark data, and market segmentation analyses out of documents and storing them in the electronic repository for people to use. This approach allows many people to search for and retrieve codified knowledge without having to contact the person who originally developed it. That opens up the possibility of achieving scale in knowledge reuse and thus of growing the business. Take the example of Randall Love, a partner in the Los Angeles office of Ernst & Young. Love was preparing an important bid for a large industrial manufacturer that needed help installing an enterprise resource planning system. He had already directed projects for implementing information systems for several manufacturers in other industries, but he hadn"t yet worked on a manufacturing project in this one. He knew other Ernst & Young teams had, however, so he searched the electronic knowledge management repository for relevant knowledge. For help with the sales process, he found and used several presentations on the industry-documents containing previously developed solutions-as well as value propositions that helped him estimate how much money the client would save by implementing the system.
Because Love reused this material, Ernst & Young won the project and closed the sale in two months instead of the typical four to six. In addition, his team found programming documents, technical specifications, training materials, and change management documentation in the repository. Because these documents were available, Love and his team did not have to spend any time tracking down and talking with the people who had first developed them. The codification of such knowledge saved the team and the client one full year of work.
Ernst & Young executives have invested a lot to make sure that the codification process works efficiently. The 250 people at the Center for Business Knowledge manage the electronic repository and help consultants find and use information. Specialists write reports and analyses that many teams can use. And each of Ernst & Young"s more than 40 practice areas has a staff member who helps codify and store documents. The resulting area databases are linked through a network.
Naturally, people-to-documents is not the only way consultants in firms like Ernst & Young and Andersen Consulting share knowledge-they talk with one another, of course. What is striking, however, is the degree of emphasis they place on the codification strategy.
By contrast, strategy consulting firms such as Bain, Boston Consulting Group, and McKinsey emphasize a personalization strategy. They focus on dialogue between individuals, not knowledge s in a database. Knowledge that has not been codified and probably couldn"t be-is transferred in brainstorming sessions and one-on-one conversations. Consultants collectively arrive at deeper insights by going back and forth on problems they need to solve.
Marcia Blenko, for example, a partner in Bain"s London office, had to consider a difficult strategy problem for a large British financial institution. The client wanted Bain to help it expand by offering new products and services. The assignment required geographic and product-line expertise, a broad understanding of the industry, and a large dose of creative thinking. Blenko, who had been with Bain for x2 years, knew several partners with expertise relevant to this particular problem. She left voice mail messages with them and checked Bain"s "people finder" database for more contacts. Eventually she connected with nine partners and several managers who had developed growth strategies for financial services institutions. She met with a group of them in Europe, had videoconferences with others from Singapore and Sydney, and made a quick trip to Boston to attend a meeting of the financial services practice. A few of these colleagues became ongoing advisers to the project, and one of the Asian managers was assigned full time to the case team. During the next four months, Blenko and her team consulted with expert partners regularly in meetings and through phone calls and e-mail. In the process of developing a unique growth strategy, the team tapped into a worldwide network of colleagues" experience.
To make their personalization strategies work, firms like Bain invest heavily in building networks of people. Knowledge is shared not only face-to-face but also over the telephone, by e-mail, and via videoconferences. McKinsey fosters networks in many ways: by transferring people between offices; by supporting a culture in which consultants are expected to return phone calls from colleagues promptly; by creating directories of experts, and by using "consulting directors" within the firm to assist project teams.
These firms have also developed electronic document systems, but the purpose of the systems is not to provide knowledge s. Instead, consultants scan documents to get up to speed in a particular area and to find out who has done work on a topic. They then approach those people directly.
When we initially looked at how consulting companies manage knowledge, we found that they all used both the codification and the personalization approaches. When we dug deeper, however, we found that effective firms excelled by focusing on one of the strategies and using the other in a supporting role. They did not try to use both approaches to an equal degree.

Different Strategies, Different Drivers
A company"s knowledge management strategy should reflect its competitive strategy: how it creates value for customers, how that value supports an economic model, and how the company"s people deliver on the value and the economics.
Creating Value for Customers. Randall Love"s approach to implementing the information system is typical of consulting companies where the efficient reuse of codified knowledge is essential because they are dealing with similar problems over and over. In such firms, the service offering is very clear: the customer benefits because the consultants can build a reliable, high-quality information system faster and at a better price than others by using work plans, software code, and solutions that have been fine-tuned and proven successful. That"s not to say that the process operates on automatic pilot. It"s like building with Lego blocks: consultants reuse existing bricks while applying their skills to construct something new.
Strategy consulting firms offer customers a very different kind of value. Consultants like Marcia Blenko tackle problems that don"t have clear solutions at the outset. They seek advice from colleagues to deepen their understanding of the issues, but in the end they must create a highly customized solution to a unique problem. Because their clients" problems are difficult and one of a kind, the consultants can charge high fees for their services.
Turning a Profit. Companies that follow a codification strategy rely on the "economics of reuse." Once a knowledge asset-software code or a manual, for example -is developed and paid for, it can be used many times over at very low cost, provided it does not have to be substantially modified each time it is used. Because the knowledge is contained in electronic repositories, it can be employed in many jobs by many consultants. Many consultants can be assigned to a project; big projects will have a high ratio of consultants to partners. For example, there are more than 3o consultants for each partner at Andersen Consulting.

The reuse of knowledge saves work, reduces communications costs, and allows a company to take on more projects. As a consequence, firms such as Andersen Consulting and Ernst & Young have been able to grow at rates of 20% or more in recent years. Ernst & Young"s worldwide consulting revenues, for example, increased from $1.5 billion in 1995 to $2.7 billion in I997.
By contrast, the personalization strategy relies on the logic of "expert economics." Strategy consulting firms offer their clients advice that is rich in tacit knowledge. The process of sharing deep knowledge is time consuming, expensive, and slow. It can"t truly be systematized, so it can"t be made efficient. That means, first, that the ratio of consultants to partners in these firms is relatively low-there are approximately seven consultants for each partner at McKinsey and Bain. And second, it means that it"s difficult to hire many new consultants in a short period because every new person needs so much one-on-one training. For those two reasons, strategy consulting firms find it difficult to grow rapidly without sacrificing the customized approach.
Nevertheless, their highly customized offerings allow them to charge much higher prices than firms offering more standardized services can. In 1997, for example, daily fees for a McKinsey consultant were on average more than $2,000, at Andersen Consulting, the figure was slightly more than $600.
Managing People. Not surprisingly, the two kinds of firms hire different kinds of people and train and reward them differently. Ernst & Young and Andersen Consulting hire undergraduates from top universities and train them to develop and implement change programs and information systems. Andersen"s recruits are trained at the firm"s Center for Professional Education, a 150-acre campus in St. Charles, Illinois. Using the knowledge management repository, the consultants work through scenarios designed to improve business processes. They are implementers, not inventors; the "not invented here" attitude has no place in a reuse firm.
McKinsey, BCG, and Bain hire top-tier M.B.A. graduates to be inventors-that is, to use their analytic and creative skills on unique business problems. These firms also want people who will be able to use the person-to-person knowledge-sharing approach effectively. To be sure of obtaining people with that mix of skills, they recruit with extraordinary care. Partners and senior consultants interview a candidate six to eight times before making a job offer. At Bain, 1 out of 60 applicants gets an offer. Once on board, their most important training comes from working with experienced consultants who act as mentors.
Any company that depends on smart people and the flow of ideas must choose a knowledge management strategy.

From Health Care to High Tech
The strategies of codification and personalization do not apply only to the world of consulting. We found that providers of health care and manufacturers of computers also need to choose a knowledge management approach that fits their needs and goals.
Access Health, a call-in medical center, exploits a reuse model. When someone calls the center, a registered nurse uses the company"s "clinical decision architecture" to assess the caller"s symptoms, rule out possible conditions, and recommend a home remedy, doctor"s visit, or emergency room trip. The knowledge repository contains algorithms of the symptoms of more than 500 illnesses. CEO Joseph Tallman describes the company"s strategy: "We are not inventing a new way to cure disease. We are taking available knowledge and inventing processes to put it to better use.
Access Health provides a prime example of the benefits that come from reusing codified knowledge-in this instance, software algorithms. The company spent a lot to develop those algorithms, but it has been repaid handsomely for its investment. The first 300 algorithms that Access Health developed have each been used an average of 8,000 times per year. That level of reuse allows it to charge low prices per call. In turn, the company"s paying customers-insurance companies and provider groups-save money because many callers would have made expensive trips to the emergency room or doctor"s office when they could have been diagnosed over the phone.
Contrast Access Health"s reuse strategy with the highly developed personalization model used at Memorial Sloan-Kettering Cancer Center in New York City. The center provides the best, most customized advice and treatment to cancer patients. A variety of experts consults on each patient"s case, and managing the experts" collaboration is, in essence, managing the center"s knowledge. Dr. James Dougherty, its deputy physician in chief, describes this collaboration as follows: "We coordinate intensive face-to-face communication in order to ensure that knowledge is transferred between researchers and clinicians and between different types of clinicians." Employees work together in 17 disease-specific teams. The breast cancer team, for example, has 40 specialists: medical oncologists, surgeons, radiation therapists, psychologists, and others-as well as a core of basic scientists.
To make person-to-person communication easy, a team"s members are all located in the same area of the hospital. Each team has several face-to-face meetings per week that everyone attends. The meetings cover basic science initiatives, clinical findings, patient care, and ongoing research.
The center"s human resource-policy is aligned with its knowledge management strategy. Top cancer clinicians are attracted by Memorial Sloan-Kettering"s state-of-the-art technology and excellent reputation. These clinicians are highly paid-most receive salaries that place them in the ninety-faith percentile or above relative to their counterparts at other academic institutions. The center hires clinicians from two pools of candidates. Junior people are hired from top university residency programs and trained as fellows. The best fellows are moved into an "up or out" pyramid system. The center also hires senior, nationally recognized clinicians who often bring teams of people with them.
It is hard to imagine two business models in the same industry as different as those of Access Health and Memorial Sloan-Kettering. Yet both assess patients" symptoms and make recommendations for their care, and both are highly successful. By providing reliable service at low cost, Access Health has captured 50% of the call-center market and is growing at 40% a year. One insurer using its services saw its emergency-room admissions drop by 15 % and its physician office visits by 11%. For its part, Memorial Sloan-Kettering is consistently ranked as the top cancer research and treatment institution in the country.
Medicine, like management consulting and other services, is built on unique knowledge. But the two knowledge management models also apply in the industrial sector. Consider the very different approaches taken by two computer companies, Dell and HewlettPackard.
Dell"s competitive strategy is to assemble expensive PCs that are made to order and sell them directly to customers. A sophisticated knowledge management system lies behind that business model. Dell has invested heavily in an electronic repository that contains a list of available components. The system drives the operation: customers choose configurations from a menu, suppliers provide components based on their orders, and manufacturing retrieves orders from the system and schedules assembly. Dell does not deliver highly customized orders, and it raises its prices considerably for orders with special components.
Dell has to invest a good deal up front to determine and specify configurations, but its investment pays off because of the knowledge"s reuse. In I997, Dell shipped 11 million PCs. Those systems were put together from 40,000 possible configurations (competitors typically offer only about 100 configurations), which means that each configuration was used on average 275 times. That level of reuse allows Dell to lower its costs and charge less than the competition. Propelled in part by its knowledge reuse model, Dell"s net income for I997 was $944 million on sales of $12.3 billion; the company"s revenues have grown 83 % annually over the last four years.
Hewlett-Packard, by contrast, uses a personalization approach to support its business strategy, which is to develop innovative products. For that strategy to succeed, technical knowledge must get transferred to product development teams in a timely way. The company channels such knowledge through person-to-person exchanges.

For example, engineers routinely use one of the company"s planes to visit other divisions and share ideas about possible new products. Rather than limiting travel budgets, executives encourage such travel. Every employee has access to the corporate airplanes, which travel daily between HP offices. Remarkably, the company manages effective person-to-person knowledge sharing despite its size with 120,000 employees, HP dwarfs the largest consulting company, Andersen Consulting, which has about 60,000 people.
Consider this example. An HP team recently developed a very successful electronic oscilloscope with a Windows operating system and interface. Executives wanted to be sure that other divisions understood and applied the interface. To keep the costs of knowledge transfer low, they considered trying to codify the acquired know-how. They realized, however, that the knowledge they wanted to capture was too rich and subtle to incorporate in a written report. And they understood that writing answers to the many questions that would come from HP"s divisions would take an extraordinary amount of time. So they took the person-to-person approach and sent engineers from product development teams to meetings at divisions around the world and to a company-wide conference.
The executives" decision didn"t come cheap: by one estimate, the company spent $1 million on communication costs alone on this process. But the investment paid off as the interface gained widespread acceptance throughout the company.
In all the companies and institutions we examined, managers had chosen a distinct knowledge management strategy. Although their approaches differed slightly, there was a common pattern among them. Those that pursued an assemble-to-order product or service strategy emphasized the codification and reuse of knowledge. Those that pursued highly customized service offerings, or a product innovation strategy, invested mainly in person-to-person knowledge sharing.

Do Not Straddle
As we"ve said, companies that use knowledge effectively pursue one strategy predominantly and use the second strategy to support the first. We think of this as an 80-20 split: 80% of their knowledge sharing follows one strategy, 20% the other. Executives who try to excel at both strategies risk failing at both. Management consulting firms have run into serious trouble when they failed to stick with one approach.
The strategy consulting firms we studied all came to grief with document-driven systems. Consultants were tempted to use the systems to deliver standardized solutions, but their customers were paying for highly customized services. When the systems were misused, customers became dissatisfied.
As the CEO of a major U.S. company told us, "I have been using a particular consulting company for over a decade now. One of the main reasons I have used them so regularly is because they have intimate knowledge of my company and our industry. The firm"s partners who have worked with me also know my style and my strengths and weaknesses. The advice I have gotten from them has been sensitive to our unique needs. Recently, though, I have found that they are trying to push cookie-cutter solutions. It"s almost as if they are simply changing the names on the same set of presentations. While some of .their advice is useful, I am not sure if that"s enough. Frankly I expect more-and they sure as hell have not reduced their rates.
...

Choosing the Right Strategy
Competitive strategy must drive knowledge management strategy. Executives must be able to articulate why customers buy a company"s products or services rather than those of its competitors. What value do customers expect from the company? How does knowledge that resides in the company add value for customers? If a company does not have clear answers to those questions, it should not attempt to choose a knowledge management strategy because it could easily make a bad choice.

..........................................
 

دانلود مقاله استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست ؟

دانلود مقاله استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست ؟

دانلود مقاله استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست ؟

.........................................................

مولف/مترجم: مترجم: محمد محمدی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2001
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر؛ سال یازدهم؛ آبان 1379؛ شماره 107

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: مدیریت دانش چیز جدیدی نیست . درواقع ،از صدها سال قبل که مالکان شرکتهای فامیلی و یا پیشه وران زبده تجارت حرفه ای خود رابه طور کامل و دقیق به فرزندان و شاگردان خویش انتقال می داده اند، مدیریت دانش وجودداشته است . اما، تا سال 1990 که مدیران عالی سازمانها شروع به بحث درباره مدیریت دانش کردند چیزی به این نام وجود نداشت . به همان اندازه که زیربناهای اقتصاد صنعتی از حالت وابستگی به منابع طبیعی به سمت وابستگی به سرمایه های فکری تغییر حالت پیدا می کرد، مدیران نیز ناگزیر از آن بوده اند تا به بررسی دانش زیربنایی کسب وکارشان وچگونگی استفاده از آن بپردازند. درست درهمین زمان ، افزایش شبکه های کامپیوتری امکان طبقه بندی ، ذخیره سازی و استفاده برابر افراد از انواع مهم دانش را به گونه ای آسانترو ارزانتر از گذشته امکان پذیر ساخت . نویسندگان مقاله - هانسن ، نوریا و تایرنی - اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت موردمطالعه قرار دادند. در این راستا، آنها کارشان را با مطالعه مدیریت دانش شرکتهای مشاوره ای شروع کردند. زیرا، "دانش " سرمایه اصلی مشاوران بوده و این شرکتها در زمره اولین شرکتهایی بودند که به مدیریت دانش توجه کرده و در این زمینه سرمایه گذاریهای کلانی انجام داده بودند. همچنین آنها در بین اولین شرکتهایی بودند که دریک حجم وسیع درپی استفاده از تکنولوژی اطلاعات به منظور تسخیر و گسترش آن برآمده اند. از سوی دیگر، به نظر محققان فوق ، تجارب این شرکتها که در ارتباط با تجارب تمامی شرکتهایی بود که به نیروی انسانی خبره و جریانهای فکری وابسته بودند،می توانست درمورد اینکه چه کارهایی در زمینه مدیریت دانش انجام شده و چه کارهایی انجام نشده آنها را راهنمایی کند. هانسن و همکارانش دریافتند که مشاوران یک روش متحدالشکل را برای مدیریت دانش تعقیب نمی کنند بلکه آنها از دو استراتژی متفاوت دراین زمینه استفاده می کنند که عبارتند از: استراتژی کدگذاری"Codification Strategy" و استراتژی شخصی سازی "Personalization Strategy".

لینک متن اصلی انگلیسی مقاله

استراتژی کدگذاری یا استراتژی شخصی سازی
برخــی از شــرکتهای بـزرگ مشـاوره ای مانند آنــــدرسون کانســــــولتینگ "Anderson Consulting" و ارنــست اندیانگ ، استراتژی کدگذاری را تعقیب می کنند. در این استراتژی که بر کامپیوتر تمرکز دارد، دانش در پایگاه اطلاعاتی ذخیره و به رمز درآورده می شود تا افراد سازمان بتوانند در مواقع موردنیاز به سرعت به این اطلاعات دسترسی پیدا کرده و آن را مورداستفاده قرار دهند. در بیش از پنج سال اخیر، این شرکتهاراههای بسیاری را برای کدگذاری "به رمز درآوردن "، ذخیره سازی و استفاده مجدد ازدانش توسعه داده اند. یکی از این روشها، روش انتقال اطلاعات از، فرد به مستندات "1"است . در این روش ، دانش از شخصی که در آن نقش داشته استخراج و سپس به منظوراستفاده مجدد، مستقل از فرد ساخته می شود. رالف پوول مدیرعامل مرکز دانش تجاری ارنست اندیانگ این روش را اینگونه تشریح می کند: "بعد از آنکه ما اطلاعات مهم مرتبطبا مشتریان را به دست آوردیم اجزای کلیدی موضوع موردنظر از قبیل راهنماهای مصاحبه ، برنامه های کاری ، داده های استاندارد و تجزیه وتحلیلهای بخش بازار را ازمستندات استخراج و پس از توسعه آنها را در حافظه الکترونیکی به منظور استفاده افراددیگر ذخیره می کنیم ". این روش به افراد مختلف امکان می دهد بدون ارتباط با افرادی که به طور بنیادی در توسعه دانش موردنظر نقش داشته اند اطلاعات کدگذاری شده راجستجو و بازیافت کنند. استراتژی کدگذاری امکان دستیابی به استفاده مجدد از دانش راافزایش داده و بنابراین موجبات رشد تجارت را فراهم می کند.
به عنوان نمونه ، "راندل لاو" که یکی از مشاوران بخش لوس آنجلس شرکت ارنست اندیانگ بود، طرحی را برای استقرار سیستم برنامه ریزی منابع شرکت آماده می کرد. وی قبلا پروژه هایی را در زمینه بکارگیری سیستم های اطلاعاتی در شرکتهای مختلف صنعتی هدایت کرده بود; با وجود اینکه او برای یک پروژه صنعتی به این شکل تجربه ای نداشت ولی می دانست که سایر تیمهای مشاوره ای شرکت ارنست اندیانگ در این زمینه ازتجربیاتی برخوردارند. بنابراین ، او پایگاه الکترونیکی مدیریت دانش را به منظور یافتن اطلاعات مرتبط، موردکنکاش و جستجو قرار داد. برای کمک به فرایند فروش اوطرحهای مختلفی را شناسایی و مورداستفاده قرار داد، یعنی مستنداتی که دربرگیرنده راه حلهایی بودند که قبلا تجربه شده بودند.
طبیعتا، روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات تنها شیوه ای نیست که شرکتهای مشاوره ای چون ارنست اندیانگ و آندرسون کانسولتینگ بدان متوسل شده اند، بلکه آنهامی توانند از شیوه های دیگری نیز استفاده کنند. اما در هر صورت ، نکته حایزاهمیت ،درجه تاکید آنها بر استراتژی کدگذاری است .
برعکس شرکتهای پیش گفته ، شرکتهای مشاوره ای از قبیل گروه مشاوره ای بوستون مکینزی بر استراتژی شخصی سازی تاکید دارند. این شرکتها به موجب استراتژی دانش خود بر گفتگوی بین افراد تاکید دارند نه موضوعهای دانش در پایگاه اطلاعاتی . دانشی که کدگذاری نشده و یا احتمال کدگذاری آن وجود ندارد در جلسات توفان فکری "Brain Storming"و مکالمات فرد با فرد مابین افراد ردوبدل می گردد. دراستراتژی شخصی سازی ، مشاوران به طور دسته جمعی از طریق برگشت به مشکل وموردتوجه قراردادن آن به منظور یافتن راه حل ، بینش عمیق تری را نسبت به مشکل به دست می آورند. به طورخلاصه ، در این استراتژی دانش با افرادی که در توسعه آن نقش داشته گره خورده و افراد در ارتباط با یکدیگر از آن اطلاعات سهم می برند.
به عنوان مثال ، مارسیابلنکو که یکی از مشاوران شرکت بان "BAIN" در بخش لندن بود به موجب درخواست یکی از موسسات بزرگ مالی بریتانیا درصدد طراحی یک استراتژی جهت توسعه این موسسه ازطریق پیشنهاد خدمات و محصولات جدید بود.انجام این کار مستلزم بهره مندی از نظرات متخصصان جغرافیا و خطوط تولید، شناخت کلی نسبت به صنعت موردنظر و اقدامات بزرگ در زمینه تفکر خلاق بود. بلنکو که برای مدت 12 سال در شرکت بان کار کرده بود به خوبی می دانست که چه افرادی در شرکت ازتجربیات لازم در این خصوص برخوردارند. بنابراین وی در پایگاه اطلاعاتی "یابنده افراد"EOPLE FINDER" به جستجو برای یافتن افراد موردنظرش پرداخت . درنهایت ، وی توانست با 9 نفر از سایر مشاوران شریک شرکت بان که در طراحی استراتژی توسعه موسسات مالی نقش داشته اند، ارتباط برقرار کند. در این راستا، او توانست با یک گروه ازآنها در اروپا ملاقات شخصی داشته باشد، با گروه دیگر که در سنگاپور و سیدنی بودندازطریق ویدئو کنفرانس ارتباط برقرار کند و مسافرت کوتاه مدتی را به بوستون به منظورحضور در میتینگ اقدامات انجام شده در زمینه خدمات مالی ، انجام دهد. به علاوه اوتعداد کمی از هم قطارانش را به عنوان مشاور انتخاب و یکی از مدیران آسیایی را به صورت تمام وقت برای موضوع موردنظر منصوب کرد. در طول چهار ماه بعدی بلنکو واعضای تیم اش با متخصصان فوق به طور منظم از طریق برگزاری جلسات مشترک ، تلفن و پست الکترونیک رایزنیهایی را انجام دادند. همزمان با فرایند پیشرفت پروژه ، اعضای تیم در تلاش بودند تا از طریق شبکه های بین المللی به منظور استفاده از تجارب هم قطارانشان در سایر نقاط جهان اقداماتی انجام دهند. به منظور تسهیل در اجرای استراتژی شخصی سازی ، شرکتهایی چون "بان " تمایل دارند تا در ایجاد شبکه های ارتباطی بین افراد، سرمایه گذاریهای کلانی انجام دهند تا افراد نه تنها ازطریق ارتباطات چهره به چهره "2"، بلکه بتوانند ازطریق تلفن ، پست الکترونیک و ویدئو کنفرانس بایکدیگر تبادل دانش کنند.
استراتژیهای کدگذاری و شخصی سازی فقط دراختیار شرکتهای مشاوره ای نیست .بلکه ارائه دهندگان خدمات درمانی و صنایع کامپیوتری نیز به انتخاب یک روش مدیریت دانش جهت رفع نیازها و تحقق اهدافشان نیازمندند.
اکسیس هلث که یک مرکز درمانی تلفنی است مدل استفاده مجدد را به کار گرفته است . وقتی فردی به مرکز، تلفن می زند یک پرستار با استفاده از روش کلینیکی تشخیص بیماری علایم بیماری را تشخیص داده و سپس درمورد اینکه چه چیزهایی برای بیمارموردنظر مفید و چه چیزهایی مضر است ، راهنماییهایی را ارائه داده ، یک سری داروهای خانگی را تجویز کرده ، وقت ملاقات بیمار با پزشک را مشخص می کند و درصورت نیاز،اقداماتی را برای انتقال فرد بیمار به بیمارستان انجام می دهد. پایگاه اطلاعاتی دانش این مرکز شامل الگوریتمی از علایم بیش از 500 نوع بیماری است . جوزف تالمن ، مدیرعالی شرکت ، استراتژی شرکتش را این چنین بیان می کند: "ما ابداع کننده یک روش جدید برای درمان بیماریها نیستیم ، بلکه ما دانش موجود در دسترس را گرفته و روشهای جدیدی برای استفاده بهتر از آنها ارائه می کنیم ". اکسیس هلث یک مثال خوب از منافعی است که به دنبال استراتژی استفاده مجدد از دانش کدگذاری شده برای شرکت به ارمغان می آید.این شرکت پول بسیار زیادی را صرف توسعه و طراحی الگوریتمها کرده ، اما هنوز نیزتمایل دارد که در این زمینه سرمایه گذاریهای کلانی انجام دهد. در وهله اول حدود 300الگوریتم که اکسیس هلث توسعه داده بود هریک به طور متوسط 8000 بار در سال مورداستفاده واقع می شدند. این سطح از استفاده مجدد به شرکت فوق اجازه می داد تاقیمت پایین تری را به نسبت هر بار تلفن مطالبه کند. از سوی دیگر با انجام این کار،مشتریان طرف قرارداد شرکت اکسیس هلث از قبیل شرکتهای بیمه و گروههای ارائه دهنده خدمات درمانی ، توانستند در هزینه هایشان صرفه جویی کنند; زیرا، تا قبل از آن بیماران مجبور بودند رفت وآمدهای هزینه ساز زیادی را برای رفتن به اتاق مراقبت های ویژه و یامطب پزشک انجام دهند.
برعکس اکسیس هلث ، مرکز پزشکی بیماری سرطان مموریال اسلوان کینزینگ "3"درصدد توسعه مدل شخصی سازی بود. این مرکز بهترین خدمات و معالجات درمانی -پزشکی را به مشتریانش عرضه می کرد. برای هر بیمار تیمی مرکب از متخصصان بیماریهای مختلف وجود داشت که مشاوره های درمانی لازم را به بیمار ارائه می دادند.این افراد با یکدیگر در 17 تیم تخصصی مربوط به بیماریهای مختلف کار می کردند.به عنوان مثال ، تیم سرطان پستان شامل 40 متخصص در زمینه هایی چون غدد، جراحی ،رادیولوژی ، روان شناسی و نیز تعدادی از دانشمندان علوم پایه بود. به منظور تسهیل ارتباطات فردی متخصصان با یکدیگر، مکان خاصی در بیمارستان برای همه درنظر گرفته شده بود. اعضای هر تیم در هفته چندین جلسه با یکدیگر ملاقات حضوری داشتند که درآن می بایست تمامی اعضای تیم حضور می یافتند. در این جلسات پیرامون نوآوریهای جدید علوم پایه ، یافته های پزشکی ، مراقبتهای لازم برای بیمار و تحقیقاتی که نیاز بودهمچنان ادامه داشته باشند بحث و تبادل نظر می شد.
شاید تصور اینکه چگونه دو شرکت وابسته به یک صنعت همانند اکسیس هلث ومموریال اسلوان کینزینگ دو الگوی متفاوت را در زمینه استراتژی مدیریت دانش شان دنبال می کنند برایتان مشکل باشد. این درحالی است که هر دو به خوبی قادرند نوع بیماری مشتریان شان را تشخیص داده و توصیه های درمانی پزشکی خوبی را به آنها ارائه دهند و هم اینکه هر دو از موفقیت بسیار خوبی برخوردار بوده اند. اکسیس هلث توانست 50 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داده و سالانه حدود 40 درصد رشد درآمدداشته باشد. مموریال اسلوان نیز پیوسته به عنوان بهترین مرکز درمانی و تحقیقاتی سرطان در کشور شناخته شده است .
شرکتهای کامپیوتری دل "DELL" و هیوولت پاکارد"HEWELETT PACKARD" نیزدو استراتژی متفاوت را در زمینه مدیریت دانش تعقیب کرده اند. شرکت دل استراتژی کدگذاری را در تولید کامپیوترهای شخصی دنبال می کرد. مشتریان آنچه را که موردنظرشان بود از یک منو "صورت سفارش " انتخاب کرده ، عرضه کنندگان اجزای موردنظر مشتری را برمبنای سفارش آنها ارائه داده و نهایتا تولیدکنندگان سفارشات را ازسیستم بازیافت و اجزا کامپیوتر را برمبنای سفارش مشتری سرهم بندی می کنند. دل مجبور شد سرمایه گذاری زیادی را برای تعیین و تشخیص ترکیب سفارشات مشتریان انجام دهد اما توانست به دلیل استفاده مجدد به سرعت آن را جبران کند. در سال 1997،دل 2 میلیون کامپیوتر شخصی با 40 هزار ترکیب مختلف تولید کرد درحالی که رقبایش در همان زمان نتوانسته بودند بیش از 100 ترکیب ارائه دهند. این بدان معناست که هرترکیبی به طور متوسط 275 مرتبه مورد استفاده واقع شده است . این سطح از استفاده مجدد به دل امکان داد تا بتواند در مقایسه با رقبایش به میزان بیشتری از هزینه هایش بکاهد و درآمدش را در سال 1997 از 994 میلیون دلار به3/12 میلیارد دلار افزایش دهد; به عبارت دیگر، درآمد شرکت از چهار سال قبل سالانه 83 درصد رشد داشته است .
برعکس شرکت دل ، هیوولت پاکارد یک استراتژی شخصی سازی را به منظورپشتیبانی از استراتژی تجاری اش که طراحی محصولات ابتکاری بود، به کارگرفت . به این دلیل استراتژی فوق موفق عمل کرد که توانست دانش فنی را به موقع دراختیار تیمهای طراحی محصول قرار دهد. "دانش " ازطریق مجاری ارتباطی چون مبادله شخص باشخص انتقال می یافت . به عنوان مثال ، یکی از هواپیماهای شرکت به صورت تمام وقت دراختیار تیم مهندسی طراحی محصول قرارگرفته بود تا آنها بتوانند هر زمانی که خواستندبا مراجعه به بخشهای مختلف شرکت در سایر نقاط، از ایده ها و نظرات کارکنان این بخشها در تولید محصولات جدید استفاده کنند. مدیران شرکت نیز به جای اینکه بودجه های این قبیل مسافرتها را کاهش دهند کارکنان را تشویق به انجام این قبیل مسافرتها می کردند به گونه ای که تمامی کارکنان بتوانند به هواپیماهای شرکت جهت مسافرت روزانه به ادارات مختلف هیوولت پاکارد دسترسی داشته باشند. نکته جالب توجه این بود که این شرکت علی رغم دارابودن 12 هزار کارمند به خوبی امکان تبادل دانش را مابین آنها فراهم ساخته بود.
در تمامی شرکتهایی که تا اینجا از آنها نام برده شد استراتژیهای متفاوتی را برای مدیریت دانش برگزیده بودند. اگرچه روشهایشان تاحدودی با هم متفاوت بود اما یک الگوی عمومی نیز دربین آنها وجود داشت . آنهایی که استراتژی مونتاژ محصولات
"ASSEMBLE STRATEGY" برمبنای سفارش مشتری را تعقیب می کردند بر کدگذاری و استفاده مجدد از دانش تاکید داشتند. برعکس ، آنهایی که بر استراتژی ارائه خدمات کاملا سفارشی و یا استراتژی نوآوری محصول تاکید داشتند سرمایه گذاری کلانی در زمینه تسهیم اطلاعات ازطریق ارتباطات شخص با شخص ، انجام داده بودند. ویژگیهای کلی این دو استراتژی مدیریت دانش در جدول زیر ارائه شده است .
شرکتهای مشاوره ای چگونه دانش شان را به کار می گیرند. 

استراتژی کدگذاری   استراتژی شخصی سازی
- این استراتاتژی قادر است از طریق استفاده مجدد از دانش کدگذاری شده ابزاری برای سیستمهای اطلاعاتی ارائئه دهد که ضمن داشتن "اعتبار" از کیفیت و سرعت بالایی برخوردار می باشد.  استراتژی رقابتی این استراتژی قادر است با ردو بدل کردن تجربیات افراد ابین یکدیگر، برای مشکلات مهم استراتژیک، پیشنهادات و راه حلهای خلاقانه ای که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند ارائه دهد.
مدل اقتصادی متکی بر استفاده مجدد
-سرمایه گذاری زمانی در یک دانش انجام می گیرد که بتوان آن را در ادوار مختلف مورد استفاده مجدد قرار داد.
- استفاده از تیمهای بزرگ که دارای نرخ بالایی از ارتباط با شرکا باشند.
- تمرکز برایجاد بازدهی بالا مدلهای اقتصادی "مدل اقتصادی متکی بر افراد متخصص"
-بیشترین سرمایه گذاری بر روی راه حلهایی انجام می گیرد که قادرند با کمترین هزینه یک مشکل خاص را حل کنند.
- استفاده از تبمیهای کوچک که دارای نرخ پایینی از ارتباط با شرکا -یعنی سایر تیمها و یا شرکتهای مشاوره ای تحت تملک یک شرکت- می باشند.
-تمرکز برحفظ حاشیه سود بالا
روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات
-توسعه یک سیستم مستند الکترونیکی که قادر به "کدگذاری"، "ذخیره سازی" و "پخش اطلاعات" بوده و امکان استفاده مجدد از دانش را فراهم آورد.  استراتژی مدیریت دانش روش شخص با شخص
- توسعه شبکه های ارتباطی برای ایجاد ارتباط بین افراد به گونه ای که آنها بتوانند بایکدیگر تبادل دانش پنهان کنند.
-سرمایه گذاری کلان در تکنولوژی دانش که هدف از آن ایجاد ارتباط بین افراد با دانش کدگذاری شده قابل استفاده مجدد است.  تکنولوژی اطلاعات - سرمایه گذاری متوسط در تکنولوژی اطلاعات که هدف از آن تسهیل مکالمه بین افراد و مبادله دانش پنهان است.
-به استخدام درآوردن افرادی که به خوبی قادرند دانش را مورد استفاده مجدد قرار داده و راه حلها را به اجرا درآورند.
-آموزش افراد در گروهها و از طریق یادگیری از راه دور به وسیله کامپیوتر "5"
-پاداش به افراد به دلیل کاربرد و نقشی که برای پایگاه اطلاعاتی داشته اند. منابع انسانی - استخدام افرادی که دارای مدرک تحصیلی ام بی آ "4" بوده، قادرند مشکلات را حل کنند و تحمل شرایط ابهام را دارا هستند.
- آموزش افراد از طریق مکالمات فرد با فرد
-پاداش به افرادی تعلق می گیرد که قادرند مستقیما" در دانش یکدیگر سهیم شودن.
-آندرسون کانسولتینگ
- ارنست اندیانگ مثال - کمپانی مکینزی
-کمپانی بان
استراتژیهای متفاوت ; گردانندگان مختلف
استراتژی مدیریت دانش شرکت می بایست انعکاس دهنده استراتژی رقابتی آن شرکت باشد: اینکه این استراتژی قرار است چه قیمتی را به مشتریانش عرضه کند، واینکه این قیمت ازطریق کدام نوع "مدل اقتصادی " استراتژی مدیریت دانش امکان پذیراست ، و بالاخره اینکه این مدل به چه ترکیبی از نیروی انسانی نیازمند است .
تعیین قیمت برای مشتریان : پاره ای از شرکتها ازقبیل راندل لاو به دلیل مواجه بودن بامشکلات مشابه از روش استفاده مجدد دانش کدگذاری شده برای به کارگیری سیستم های اطلاعاتی استفاده می کنند. در این قبیل شرکتها به دلیل یکدست بودن خدمات ارائه شده مشتریان منتفع می گردند; زیرا این شرکتها قادرند در مقایسه با شرکتهایی که برنامه های کاری ، کدهای نرم افزاری و راه حلهایی که موفقیتشان به اثبات رسیده است را ارائه می دهند. سیستم های اطلاعاتی معتبر و با کیفیت بالا را سریعتر و باقیمت مناسبتر به مشتریانشان ارائه دهند.
از سوی دیگر، مشاورینی مانند بلنکو گرفتار مشکلاتی می شوند که از ابتدا راه حلهای مشخصی برای آنها وجود ندارد. آنها تلاش می کنند با بهره گیری از نظرات و پیشنهادات مشورتی همکارانشان شناخت بیشتر و عمیق تری نسبت به مشکلات پیدا کنند; امادرنهایت راه حلی انتخاب می شود که نسبت به سایر راه حلها، اقتصادی تر "مقرون به صرفه تر" است . بنابراین ، از آنجایی که مشکلات مشتریان این قبیل شرکتها - شرکت بان - متفاوت و هرکدام از یک سنخ متفاوت هستند، پیداست که آنها حق الزحمه های نسبتابالایی را در ازای خدماتشان مطالبه می کنند.
چرخه سود: شرکتهایی که از استراتژی کدگذاری پیروی کرده و متکی به مدل اقتصادی "استفاده مجدد" هستند زمانی در یک دانش سرمایه گذاری می کنند که مطمئن باشندمی توان آن دانش را در زمانهای مختلف ; با هزینه نسبتا پایین و بدون آنکه نیاز به اصلاحات اساسی داشته باشد، مورداستفاده مجدد قرار داد. از این رو در استراتژی کدگذاری به دلیل آنکه "دانش " در پایگاه الکترونیکی دانش ذخیره می شود افراد بیشتری می توانند به طور همزمان به اطلاعات ذخیره شده دسترسی پیدا کنند که خود باعث صرفه جویی در کار، زمان و کاهش هزینه های ارتباطی می گردد. این امر به شرکتهای فوق امکان می دهد که پروژه های بیشتری را عهده دار گردیده و از این طریق و باتوجه به اصل "صرفه جویی نسبت به مقیاس " به دلیل افزایش استفاده از دانش ذخیره شده ، سودآوری خود را افزایش دهند. به عنوان مثال ، شرکت مشاوره ای ارنست اندیانگ توانست بابهره گیری از استراتژی کدگذاری درآمد خود را از یک میلیارد دلار در سال 1995 بهم7/2یلیارد دلار در سال 1997 افزایش دهد.
برخلاف استراتژی کدگذاری ، استراتژی شخصی سازی متکی بر منطق مدل اقتصادی "افراد متخصص " است . شرکتهای مشاوره ای فعال در این زمینه ، توصیه ها و راهکارهایی به مشتریان شان عرضه می دارند که ازجهت "دانش پنهان " غنی است . فرایند تبادل این نوع از دانش ، زمان بر و هزینه ساز بوده ، به کندی انجام می شود و نمی توان آن را به طور صحیح قاعده مند کرد به گونه ای که به صورت کارآمد ساخته شود. این بدان معناست که اولا،نسبت مشاوران به شرکاء در این شرکتها نسبتا پایین است . به عبارت دیگر، تعداد اعضای تیمهای مشاوره ای در این شرکتها به نسبت تعداد اعضای تیمها در شرکتهایی که ازاستراتژی کدگذاری پیروی می کنند کمتر است . ثانیا، از آنجایی که در استراتژی شخصی سازی فرایند سهیم شدن در اطلاعات و پاداش افراد از طریق ارتباطات چهره به چهره انجام می گیرد. بنابراین ، مشکل است که بتوان تعداد زیادی مشاور را برای یک دوره زمانی کوتاه به خدمت گرفت . زیرا، هر شخص جدیدالاستخدام نیاز به میزان خاصی آموزش فردبا فرد"6" دارد. به این دو دلیل ، شرکتهای مشاوره ای که در زمینه "استراتژی "ارائه خدمت می کنند دریافته اند که به منظور دستیابی به رشد سریع می بایست از ارائه خدماتی که به صورت سفارشی "7" ارائه می گردند، دست بردارند.
با وجود این ، شرکتهای مشاوره ای که خدمات سفارشی به مشتریان شان ارائه می دهند در مقایسه با شرکتهایی که خدمات استانداردشده ای ارائه می دهند، حق الزحمه بالاتری به اعضای تیمهای مشاوره ای شان پرداخت می کنند. به عنوان مثال ، در سال 1997حق الزحمه روزانه"DAILY FEES" برای یک مشاور در شرکت مکینزی به طور متوسطبیش از2000 دلار بود، درحالی که در همین زمان حق الزحمه مشاوران شرکت آندرسون بندرت از 600 دلار تجاوز می کرد.
مدیریت کارکنان : جای هیچ گونه تعجبی وجود ندارد که چرا این دو گروه شرکتها افرادمتفاوتی را به استخدام درآورده و یا اینکه به آنها به گونه ای متفاوت آموزش و یا پاداش داده می شود. شرکتهایی چون ارنست اندیانگ و آندرسون کانسولتینگ فارغ التحصیلان مقطع تحصیلی لیسانس وزیر لیسانس دانشگاههای معتبر را به خدمت گرفته و در مراکزآموزشی فنی و حرفه ای خود از طریق طراحی سناریوهای مرتبط آنها را آموزش می دهند.درواقع ، این قبیل شرکتها به افرادی نیاز دارند که بیشتر "اجراکننده " باشند تا "نوآور". زیرا،دانشی که هنوز ابداع نشده است در استراتژی استفاده مجدد جایی ندارد. برعکس ،شرکتهایی چون مکینزی و گروه مشاوره ای بوستون فارغ التحصیلان دارای مدارج عالی MBA که از قوه خلاقیت و نوآوری نیز برخوردار هستند را به استخدام درمی آورند تابتوانند از مهارتهای تجزیه وتحلیل و قوه خلاقه شان برای حل مشکلات استفاده کنند. این شرکتها همچنین تمایل به استخدام افرادی دارند که می توانند به طور کارآمد با بهره گیری ازروش "فرد با فرد" با یکدیگر تبادل دانش کنند. به منظور حصول اطمینان از استخدام افرادموردنیاز، این شرکتها توجه بسیار زیادی به عمل می آورند. به این منظور، شرکاء ومشاوران ارشد این شرکتها حدود 6 تا 8 ساعت قبل از استخدام فرد به منظور سنجش میزان مهارتهای موردنیاز با وی مصاحبه می کنند. به طورکلی ، مهمترین بخش کارآموزی در این شرکتها زیرنظر مشاوران باتجربه که به عنوان "استاد" عمل می کنند انجام می گیرد.
از سوی دیگر، هریک از این دو استراتژی مدیریت دانش مستلزم سیستم های پاداش "INCENTIVE SYSTEMS" متفاوتی هستند. در استراتژی کدگذاری ، مدیران نیاز به طراحی سیستم هایی دارند که افراد را تشویق کند به اینکه آنچه را که در ذهن دارند برروی کاغذ پیاده کرده و سپس آن را در حافظه الکترونیکی دانش به صورت مستند ذخیره کنند. بالطبع ، کسانی که بتوانند این مراحل را با موفقیت پشت سر گذارند پاداش دریافت می کنند. درحقیقت ، سطح و کیفیت نقش افراد در پایگاه اطلاعاتی به عنوان یکی ازمعیارهای ارزیابی عملکرد موردتوجه است . به عنوان مثال ، معیار فوق یکی از معیارهای موردتوجه شرکت ارنست اندیانگ در ارزیابی عملکرد افراد است . محرکها و سیستمهای تشویق در شرکتهایی که از استراتژی شخصی سازی پیروی می کنند به گونه ای دیگر است .در این شرکتها پاداش به افرادی تعلق می گیرد که قادر بوده اند به طور مستقیم باهمکارانشان تبادل دانش کنند. به عنوان مثال ، در شرکت بان عملکرد سالانه افراد برپایه معیارهای متفاوتی از قبیل کمکهایی که آنها به طور مستقیم به همکارانشان ارائه داده اند،سنجیده می شود. در این شرکت ، کیفیت گفتگوهای فردی افراد با یکدیگر یک چهارم پاداش سالانه را به خود اختصاص می دهد.

دچار دوگانگی نشوید "DON"T STRDDLR"
شرکتهایی که از دانش به طور کارآمد استفاده می کنند یک استراتژی را به طور عمده مورداستفاده قرار داده و از استراتژی دیگر درجهت پشتیبانی از استراتژی اصلی استفاده می کنند. تصور بر آن است که این تسهیم به صورت 80-20 است ، به این صورت که 80درصد تبادل دانش از طریق استراتژی اصلی و 20 درصد از طریق استراتژی دوم صورت می گیرد. مدیرانی که در تلاشند تا در زمینه هر دو استراتژی به برتری دست یابند ریسک شکست در هر دو را برای خود افزایش می دهند. ازسوی دیگر، شرکتهایی که تنها از یک نوع استراتژی استفاده می کنند با مشکلات عدیده ای مواجه می شوند. شرکتهایی که تنهابه استراتژی کدگذاری تکیه می کنند نمی توانند "دانش پنهان " را منتقل کنند. زیرا، فهم غنای دانش و یا منطقی که برای دستیابی به راه حلها به کار گرفته می شود مستلزم ارتباطات فردبا فرد است و آنها را نمی توان ازطریق مستندات منتقل کرد. به عنوان مثال ،شرکت بان ازجمله شرکتهایی است که یک تجربه مهم را از متکی شدن به مستندات آموخته است . در سال 1980 قبل از آنکه سیستم های مستند الکترونیکی متداول گردند،مدیران شرکت یک کاغذ اسلاید بزرگ را به عنوان پایگاه اطلاعاتی ذخیره دانش طراحی کرده بودند که شامل کتابهای مرتبط، پیشنهادات ، تجزیه وتحلیلها و اطلاعات پیرامون صنایع مختلف بود. هدف از طراحی چنین پایگاه اطلاعاتی ای کمک به مشاوران جهت استفاده از تجارب قبلی بدون آنکه نیاز به برقراری ارتباط مستقیم با تیمی که آن کار راانجام داده بود، اعلام شد. این سیستم نتوانست خیلی مثمرثمر واقع شود زیرا، همانگونه که یکی ازمشاوران شرکت عنوان داشته بود مرکز تصویری از یک کیک را ارائه می دادبدون آنکه هیچ گونه اشاره ای به دستور پخت آن داشته باشد.
از سوی دیگر، هنگامی که شرکتها تنها به استراتژی شخصی سازی متکی می شوند ازتوان خود در زمینه ارائه خدمات مقرون به صرفه به دلیل صرفه جوئیهای اقتصادی ناشی ازاستفاده مجدد که از برتریهای استراتژی کدگذاری محسوب می شود، می کاهند. این بدان دلیل است که افراد سازمان ممکن است دچار این تصور شوند که به دلیل طراحی راه حلهای جدید برای مشکلات حتی زمانی که راه حلهای خیلی بهتری در پایگاه الکترونیکی دانش وجود داشته ، موردتشویق واقع شده اند; این درحالی است که این قبیل نوآوریهای غیرضروری بسیار هزینه زا بوده و رفع نقایص آن هزینه های بسیار زیادی رامی طلبد. از سوی دیگر، تبادل دانش ما بین افراد از طریق ارتباطات چهره به چهره مستلزم مسافرتها و جلسات ملاقات متعددی است که خود هزینه های هنگفتی را طلب می کند.
شرکتهایی که تلاش می کنند تا در زمینه هر دو استراتژی به موفقیت نایل گردندخودشان را با ترکیب نامتجانسی از افراد سازمان مواجه می سازند. داشتن چنین ترکیبی ازنوآوران و اجراکنندگان باعث بروز اصطکاک در بین آنها و درنهایت فلاکت سازمان خواهدشد. رکود شرکت سی اس سی ایندکس "CSC INDEX" یعنی همان شرکت مشاوره ای که مفهوم مهندسی مجدد را در اوایل سال 1990 ابداع کرد - نشان داد که تاچه حد این مشکلات می توانند جدی باشند. باری ، موفقیتهایی که شرکت با مهندسی مجدد به دست آورد آن را ترغیب کرد که سرمایه گذاری خود را در حوزه مدیریت عمومی افزایش دهد. به این منظور، آنها تلاش می کردند تا دو گروه از افراد را به خدمت گیرند:اولین گروه ، مشاوران ارشد شرکتهای مشاوره ای بودند که در زمینه استراتژی فعالیت داشتند و دومین گروه ، فارغ التحصیلان مدارس بازرگانی دارای مدرک MBA بودند.درنتیجه این شرکت دارای دو ترکیب جمعیتی شد: یک گروه ، افراد باتجربه ای بودند که علاقه مند به سیستم های تکنولوژی اطلاعاتی "IT" بوده و از مهارتهای اجرایی بالاتری برخوردار بودند. گروه دیگر، افراد کم تجربه تری بودند که علاقه مند به "استراتژی " بوده واز مهارتهای ادراکی قویتری برخوردار بودند. مشکل زمانی بروز کرد که مهندسی مجددبه عنوان یک کالای اقتصادی برای سازمانها مطرح شد. افراد باتجربه که علاقه مند به موضوع مهندسی مجدد بودند احساس می کردند که می بایست روشهای موردنیاز رااستاندارد کرده و دانشی را ایجاد کنند که از قابلیت استفاده مجدد بیشتری برخوردارند.برعکس ، افراد جوانتر که تمایل کمتری به موضوع مهندسی مجدد از خود نشان می دادندعلاقه مند بودند که بر روی موانع و مشکلاتی به مطالعه بپردازند که مانع از اجرای صحیح استراتژی شرکتها می شدند و آنها را از کار می انداختند. نتیجه این تعارض آن شد که شرکت ایندکس نتواند با رقبایی چون کانسولتینگ آندرسون و ارنست اندیانگ برابری کند. در بازاری که از 1994 تا 1996 سالانه 20 درصد رشد داشت ، درآمد سالانه شرکت ایندکس از 200 میلیون دلار در سال1994 به 150 میلیون دلار کاهش یافت .

انتخاب استراتژی صحیح
استراتژی رقابتی شرکت می بایست استراتژی مدیریت دانش آن را هدایت کند.مدیران می بایست قادر باشند به اینکه محاسبه کنند که چرا مشتریان به جای رقبا از آنهاخرید می کنند؟ مشتریان چه قیمتی را از شرکت انتظار دارند؟ و دانش موجود در شرکت چه قیمتی را می تواند به مشتریان ارائه دهد؟ اگر شرکتی پاسخی به این سوالها را نداشته باشد نباید دست به انتخاب استراتژی بزند زیرا به احتمال زیاد انتخاب صحیحی نخواهدداشت .
بافرض آنکه استراتژی رقابتی شرکت واضح است با درنظرگرفتن سه سوال زیرمدیران خواهند توانست استراتژی اصلی مدیریت دانش خود را انتخاب کنند. اگرچه مضمون جوابها ممکن است آشکار باشند اما نکته مهم برای مدیران آن است که آنهابتوانند بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت دانش خود ارتباط واضح و روشنی برقرار کنند.
آیا شما محصولات استانداردشده ، را ارائه می دهید یا محصولات سفارشی را؟
شرکتهایی که از استراتژی تولید محصولات استاندارد تبعیت می کنند محصولاتی رامی فروشند که تغییرات چندان زیادی در کل محصول ایجاد نمی شود. به عبارت دیگر،محصولات تاحدود زیادی شبیه به هم هستند. حتی شرکت دل که تاحدودی محصولاتش را برمبنای سفارش مشتریان مونتاژ می کرد و نسبت به تولید انبوه تغییرات بیشتری را در خطوط تولید انجام می داد محصولات استانداردشده ای را می فروخت . یک استراتژی مدیریت دانش مبتنی بر استفاده مجدد "کدگذاری " مناسب شرکتهایی است که محصولات استانداردشده ای را ارائه می دهند.
شرکتی که محصولات و خدمات را برمبنای سفارش مشتری به آنها ارائه می دهدبیشتر درجهت برآورده ساختن نیازها و خواسته های منحصربه فرد یک عده از مشتریان خاص حرکت می کند. به دلیل آنکه نیازهای این عده از مشتریان به سرعت تغییر پیدامی کند بنابراین دانش کدگذاری شده از اهمیت چندانی برخوردار نیست . شرکتهایی که ازروش تولید برمبنای سفارش مشتری تبعیت می کنند می بایست از مدل شخصی سازی پیروی کنند.
آیاکارکنان شمابرای حل مشکلات به دانش پنهان"TACIT KNOWLEDGE"متکی هستند یابه دانش آشکار؟ "EXPLICIT KNOWLEDGE"دانش آشکار دانشی است که می توان آن را کدگذاری کرد مانند کدهای نرم افزاری وداده های بازار. وقتی کارکنان یک شرکت متکی به دانش آشکار هستند روش انتقال دانش از افراد به مستندات "استراتژی کدگذاری " می تواند بیشترین کارآیی را داشته باشد.برعکس ، دانش پنهان را به سختی می توان بر روی کاغذ پیاده کرد و بیشتر مستلزم تجارب شخصی افراد است . این دانش عمدتا شامل تخصصهای علمی ، فوت وفن کار، بینش خاص فرد درمورد یک صنعت ، قوه تشخیص در زمینه کسب وکار و تخصص فنی است .وقتی شخصی دانش پنهان را برای حل مشکلات به کار می گیرد روش فردبه فرد "استراتژی شخصی سازی " از کارآیی بیشتری برخوردار است .
مدیران ذاتا درتلاش اند تا دانش پنهان را تبدیل به دانش آشکار کنند که خود می تواندمشکلات جدی به همراه داشته باشند. زیرا در دانش پنهان چیزهایی نهفته است که امکان انتقال آن تنها از طریق ارتباطات چهره به چهره افراد امکان پذیر است .
آیا شما یک محصول مرسوم و ثابت را تولید می کنید یا یک محصول بدیع را؟
یک استراتژی مبتنی بر تولید محصولات مرسوم و ثابت بیشتر از یک مدل استفاده مجدد استفاده خواهدکرد. فرایندی که برای طراحی و فروش این قبیل محصولات به کارمی رود شامل وظایفی است که به خوبی درک شده و دانشی است که از قابلیت کدگذاری برخوردار است . از سوی دیگر، یک استراتژی مبتنی بر ابداع محصولات جدید ازطریق استراتژی شخصی سازی بهتر می تواند موردحمایت واقع شود. در شرکتهایی که درجستجوی نوآوری هستند لازم است کارکنان اطلاعاتی را با یکدیگر مبادله کنند که درصورت استفاده از استراتژی کدگذاری آن اطلاعات از دست خواهندرفت .
پاسخ به سه سوال پیش گفته که اغلب نوع استراتژی مدیریت دانش شما را مشخص می کند. اما مشکل زمانی پیچیده تر می شود که در شرکت واحدهای تجاری مختلف وجود داشته باشد و یا ما قصد آن داشته باشیم که از دانش به عنوان یک کالای اقتصادی ،استفاده کنیم .
بدیهی است دو استراتژی مدیریت دانش را نمی توان به طور همزمان در واحدهای مختلف یک شرکت به کارگرفت مگر آنکه این واحدها مستقل از هم باشند. در شرکتهایی مانند جنرال موتورز که بخش تولید در ارتباط بسیار کم با بخش مالی و اعتبارات است امکان استفاده از دو استراتژی مختلف امکان پذیر است . اما، در شرکتهایی که از واحدهای به شدت به هم مرتبط تشکیل شده اند یا فقط می بایست بر یک استراتژی تکیه کرد و یااینکه واحدهایی که نمی توانند با کل مجموعه هماهنگ گردند را به صورت مجزا درنظرگرفت .
از سوی دیگر، تا زمانی که دانش به صورت یک کالای اقتصادی درنیامده بهتر است از استراتژی شخصی سازی درجهت حمایت از آن دانش استفاده کرد. ولی زمانی که دانش به صورت یک کالای اقتصادی درآمد - یعنی شرکت ابداع کننده دانش قصد دارد با فروش دانش خود کسب درآمد کند - بهتر است از استراتژی استفاده مجدد استفاده کرد.

از مدیریت دانش جدا نشوید......................................................................................

چکیده مقاله مدیریت دانش تجربه ای جدید در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی

چکیده مقاله مدیریت دانش تجربه ای جدید در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی

چکیده مقاله مدیریت دانش تجربه ای جدید در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی
.......................................................................
مولف/مترجم: مهدی اقبال سرابی و حسن اسماعیلی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: اولین کنفرانس ملی مدیریت دانش

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: ما در این تجربه با مروری بر سوابق پیاده سازی مدیریت دانش و سیر تغییرات و تحولات آن تلاش نموده ایم با تکیه بر تجربیات شرکت و انطباق آن بر مفاهیم و نظریات علمی به بررسی و اثرات بکارگیری مدیریت دانش بپردازیم . در ابتدای سال 85 با تغییر در ساختار شرکت آب و فاضلاب خراسان و جدا شدن گروهی از همکاران و به تبع آن جابجایی و انتقال ایشان تهدیدی نمایانگر شد و آن هم انتقال تجربیات کارکنان با انتقال فیزیکی ایشان بود . بدین ترتیب ،حرکت به سمت مدیریت دانش به منظور ذخیره آنچه در ذهن پرسنل در طی سالها شکل گرفته و برای سازمان هزینه های کلانی را نیز در بر داشته است آغاز گردید . مدیریت شرکت با آرزوی داشتن شرکتی پویا و متعالی و با چندین سال سابقه مدیریت و اعتقاد قلبی به اینکه بزرگترین سرمایه سازمان ، سرمایه انسانی آن است ، مشاور عالی خود را را فراخواند و موضوع را با وی در میان گذاشت و او نیز با بررسی خواست مدیریت ، راهکار تشکیل کمیته علمی مدیریت دانش را به منظور پیاده سازی مدیریت دانش و ثبت و ضبط این اندوخته ها ، ارائه و به تبع آن تیمی متشکل از 7 نفر خبره در مستند سازی، تحقیقات، ، IT ، صنعت آب و فاضلاب و علوم مدیریت منابع انسانی تشکیل و این تیم وظیفه راهبری مدیریت دانش را بر عهده گرفت . در اولین اقدام ، این تیم شروع به مستند سازی روال مدیریت دانش شامل تهیه روش اجرایی ، دستورالعملها و ... نمود و با توسعه آن تجربه پیش روی را خلق کرد که از جمله نتایج آن می توان دستیابی به گوشه ای کوچک از چشم انداز مدیریت دانش در شرکت یعنی "اندوختن آنچه می دانیم" می باشد................................

دانلود مقاله ضرورت ها و کارکردهای مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی

دانلود مقاله ضرورت ها و کارکردهای مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی

دانلود مقاله ضرورت ها و کارکردهای مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی

.........................................................................
مولف: روح الله تولّایی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: نشریه سازمان عقیدتی سیاسی ناجا

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: امروزه دانش و اطلاعات به عامل تعیین کننده ای در موفقیت و قدرت رقابت پذیری سازمان ها تبدیل شده و مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی در علم مدیریت مطرح شده است. خصوصاً با ابلاغ سیاست های کلی نظام اداری توسط مقام معظم رهبری (فروردین 1389) و ابلاغیه ستاد کل نیروهای مسلح در زمینه مدیریت دانش، و افزایش تاکید دولت بر ایجاد جامعه دانشی و اولویت حرکت به سوی اقتصاد های دانش محور در سند چشم انداز 20 ساله کشور و برنامه های چهارم و پنجم توسعه، مسئله مهمی که بوجود آمده درک این موضوع است که چگونه از دانش به عنوان یک منبع مهم مزیت رقابتی استفاده کنیم. در این میان بسیاری از سازمان ها تلاش خود را بر این مسئله متمرکز نموده اند که چگونه می توانند دانش را در سازمان مدیریت نمایند. مدیریت دانش مزایای بسیاری برای سازمان ها به همراه دارد که از آن جمله می توان به بهبود کیفیت کار، دراختیار داشتن اطلاعات به روز شده، افزایش کارایی، بهبود اثر بخشی، بهبود تصمیم گیری، افزایش توان پاسخگویی نسبت به نیاز های مشتریان، افزایش توان پاسخ به نیازهای اساسی و توسعه ای کشور و امکان تغییر و تطبیق پذیری سریع اشاره نمود. در همین راستا با توجه به اهمیت دانش در سازمان های فرهنگی، در این مقاله پس از بررسی اجمالی ادبیات نظری مدیریت دانش و بیان اهمیت و ضرورت پیاده سازی این نظام در سازمان فرهنگی، با مدنظر قرار دادن کلیه عناصر تاثیر گذار در موفقیت مدیریت دانش، عوامل زمینه ای به کارگیری مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی مورد بررسی قرار گرفته و در نهایت پیشنهاداتی برای اجرای مدیریت دانش در سازمان عقیدتی سیاسی ناجا ارائه شده است.
کلیدواژه ها: مدیریت دانش، سازمان های فرهنگی، سرمایه نامشهود، سرمایه فکری، دانش آشکار، دانش ضمنی.

1- مقدمه:
عصر دانایی یا دانش، عنوان جدیدی است که به زمان حاضر و آینده نزدیک اطلاق می شود. به منظور استفاده بهینه از سرمایه دانش در سازمان ها رشته جدیدی از مدیریت بنام مدیریت دانش پدید آمده است، تا ضمن بهبود بخشیدن به فرآیندهای دانش و با پیوند بین استراتژی سازمان واستراتژی مدیریت دانش درتامین دانش مناسب، در زمان مناسب، برای فرد مناسب به حفظ مزیت رقابتی سازمان کمک کند. امروزه در ادبیات مدیریت و اقتصاد به وفور شاهد تاکید بر نقش دانش به عنوان یک منبع حیاتی برای حفظ رقابت پذیری و سودآوری می باشیم (Nonaka, 1994. P.16).
مدیریت دانش به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرایند دانش مؤثری داشته باشند. سازمان‌ها برای انتخاب بازار باید از دانش موجود و ایجاد دانش جدید بهره جویند و مدیریت دانش در این امر کمک شایانی به آنها می‌کند. اما شرکت‌ها باید در نظر داشته باشند که برقراری هر سیستم در سازمان با توجه به شرایط مختلف آن سازمان مقدمات خاص خود را می‌طلبد و در صورت عدم مهیا بودن آن، برقراری موفقیت‌آمیز آن امکان‌پذیر نیست.
مدیریت دانش در عصر جدید تنها به دانش کد شده و مستند شده اکتفا نمی کند، بسیاری از سازمان ها و شرکت های جهان با تکیه بر دانش ضمنی و آشکار خود، درصدد ارتقای جایگاه رقابتی و افزایش اثربخشی و بهره وری خود هستند. در راستای رسیدن به این اهداف، مدیریت دانش به دنبال تصرف دانش، خرد و تجربیات با ارزش افزوده کارکنان و نیز پیاده سازی، بازیابی و نگهداری دانش به عنوان دارائی های سازمان می باشد. بدون شک امروزه دانش مهمترین ابزار رقابت در بازارهای حال و آینده می باشد. هر چند در حال حاضر سازمان های بسیاری در زمینه توسعه دانش در سطوح مختلف سرمایه گذاری کرده و موفق بوده اند اما سازمان های بسیار زیادی نیز با شکست مواجه شده اند. عدم وجود مکانیزم های صحیح ارزیابی و پیاده سازی مدیریت دانش، این نوع سرمایه گذاری را در ذهن مدیران تنها به یک هزینه اضافی تبدیل نموده است(Balogun, 2004, P.581).
عدم تسهیم و به کارگیری مجدد دانش تولید شده در تجربیات و سرمایه های فکری و دانشی موجود در صنعت نفت، در حقیقت هدر دادن هزینه ها و نشان دهنده ی عدم بهره وری در این صنعت می باشد. مدل های مدیریت دانش، درچنین فضایی و با هدف تأثیر گذاری بر شناسایی، خلق، ذخیره سازی، بازیابی، تسهیم و به کارگیری دانش مورد نیاز در سازمان به وجود آمدند. فراگرد مدیریت دانش به سازمان ها کمک می کند تا مأموریت خود را به خوبی انجام داده و به چشم انداز و اهداف خود دست پیدا کنند.
امروزه خلق و به کـارگیری دانـش بـــرای رقابـت گرایی و حیات سازمان ها و صنایع ضروری شناخته شده است. دانـش نمی تواند به سادگی دیگر منابـع، ذخیـره و یا تصاحـب شود؛ و نمـی توانـد به سادگی آنها، به طور سیستماتیک مدیریت و به کار گرفته شود. تا کنون در اغلب سازمان های کشور از جمله بخش های مختلف صنعت نفت، فناوری اطلاعات بیشترین سهم را در مدیریت دانش داشته، به طوری که در پشت تمامی فعالیت های مدیریت دانش، فناوری اطلاعات نهفته بوده است. لیکن باید توجه داشت که فناوری پردازش اطلاعات تنها مولفه مدیریت دانش نیست و تحول در فرایندهای تصمیم گیری، ساختار سازمانی و نحوه انجام امور از دیگر اجزای این مدیریت محســوب می شود. سازماندهی براساس دانش می تواند اساساً متفاوت با سازماندهی براساس مزیت های رقابتی سنتی باشد.(Senge and Scharmer, 2001)

2- بیان مسئله و اهمیت آن:
امروزه دانش جزء لاینفک موفقیت سازمان ها محسوب می شود. این مسئله در سازمان های فرهنگی که سرمایه های فکری و دارایی های نامشهود در این نوع از سازمانها بسیار با اهمیت می باشد، دانش نقش حیاتی می باشد. اگر روند تغییر و تحولات دانش در جامعه معاصر به دقت مورد ارزیابی قرار گیرد، این نتیجه مهم حاصل می شود که جامعه فراصنعتی امروز جامعه ای اطلاعاتی است که در آن به تدریج فناوری های نیروافزا جای خود را به فناوری های دانش افزا می دهند (احمد پور داریانی،1381،ص.152). در محیط پویا و پیچیده امروز، برای سازمان های فرهنگی ضروری است که به طور مداوم دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار بخشی و کاربرد، در محصولات و خدمات خود به کار گیرند. در همین زمینه پیتر دراکر می گوید: "راز موفقیت سازمان ها در قرن 21 همان مدیریت دانش است". بنابراین مدیریت دانش مقوله ای مهمتر از خود دانش محسوب می شود که در سازمان ها به دنبال آن است تا نحوه چگونگی تبدیل اطلاعات و دانسته های فردی و سازمانی را به دانش و مهارت های فردی و گروهی تبیین و روشن نماید (پروست،2000،ص163). از این رو سازمان ها باید محیطی را برای اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضای خود به وجود آورند و افراد را در جهت با مفهوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند(Nonaka, 1994, P.20) و سعی در ایجاد بستر سازی و شناسائی عوامل زمینه ای برای استقرار مدیریت دانش در سازمان نمایند. مسئله و چالشی که در اینجا وجود دارد این است که مدیریت دانش موضوعی سیستماتیک است، مقوله ای که اجرای موفقیت آمیز آن نیازمند نگرشی همه جانبه و فراگیر به عوامل مختلف سازمانی است. از طرفی به دلیل مطرح شدن مدل ها و روش های بسیار متعددی برای به کارگیری مدیریت دانش در سازمان ها، گاهی این مدل ها موجب گیج شدن مدیرانی می شوند که به دنبال پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان خود هستند. در این راستا بسیاری از سازمان ها اقدام به سرمایه گذاری گسترده در زمینه فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی نموده اند. اما باید توجه داشت که پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانش مستلزم این است که عوامل سازمانی مختلف موجود در یک سازمان از جمله ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، تکنولوژی و منابع انسانی دارای ویژگی های خاصی بوده و از انسجام و هماهنگی لازم برخوردار باشند و وجود شکاف و ناهماهنگی در بین این عوامل مانع پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانش خواهد شد. بنابر این برای پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانش باید به سازمان به عنوان یک کل نگاه کرد و همه این عوامل را مورد توجه قرار داده و وضعیت آنها در سازمان شناسایی و تحلیل شود.

3- ادبیات نظری تحقیق:
3-1- مفهوم داده، اطلاعات، دانش
...

7- ضرورت نیاز به مدیریت دانش در سازمان فرهنگی:
امروزه فرهنگ به‌عنوان مهمترین بستر تحول جوامع بشری مورد توجه ویژه قرار دارد و صاحبنظران و خبرگان ظرافت و ویژگی‌های استراتژیکی دانش را در این عرصه مورد بررسی و تأمل قرار داده‌اند .طرح برخی پرسش‌ها از قبیل : مدلهای مدیریت دانش در حوزه‌های فرهنگی کدامند؟ چه شاخص‌هایی دارد؟چگونه اندازه گیری و سنجش می شود؟ با چه روندی دانش ضمنی ارزشمند موجود در این حوزه به دانش تصریحی و قابل ارائه تبدیل می گردد؟ چه مکانیزم هایی امکان تبادل دانش را فراهم می آورد؟ و هزاران پرسش دیگر که شاید از منظر طرح، با مدیریت دانش در حوزه های صنعتی و تجاری تفاوتی نداشته باشد ولیکن بدیهی است که جنس متفاوت دانش در حوزه های فرهنگی، تأثیر شگرف در کشف، استخراج واستفاده از دانش در فعالیت‌های فرهنگی و فضای بسیار پویا و منعطف دانش فرهنگی از جمله خصوصیات مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی می باشد.
متاسفانه اهل فن کمتر به تعریف و تبیین ابعاد یک سازمان فرهنگی پرداخته‌اند. بر اساس تعاریف موجود از فعالیت‌های فرهنگی، چنین برداشت می‌شود که سازمان فرهنگی سازمانی است که ماموریت و یا وظایف اصلی خود را از میان فعالیت‌های فرهنگی انتخاب نموده است. واژه فرهنگ یکی از پر استفاده‌ترین واژه‌ها در زندگی اجتماعی است، اگر بخواهیم تعاریف متنوع از فرهنگ را - با توجه به دامنه عملکرد و نوع استفاده از تعریف فرهنگ- طبقه‌بندی نماییم، می‌توان به 3 طبقه کلی و اساسی در تعاریف فرهنگ دست یافت (طرح ساماندهی امور فرهنگی، 0831):
حوزه اول، تعاریف عام از فرهنگ است که در این تعاریف فرهنگ به طور مستقیم و غیرمستقیم تمام جنبه‌های حیات انسانی را می‌پوشاند و مفهومی واقعاً بدون حد و مرز است و تنها طبیعت و حیات وحش خارج از آن قرار می‌گیرد. نظیر آن تعاریفی که تقریباً تمامی مردم شناسان از فرهنگ دارند.
حوزه دوم، عمدتاً تعاریفی است که باورها، ارزش‌ها یا به عبارت دیگر حوزه فرهنگ غیرمادی را در بردارد. همچون تعریفی که ریموند ویلیامز از آن سخن می‌گوید (مجموعه آثار فکری و خلاقانه) یا تعریفی از فرهنگ که در بحث‌های مربوط به فرهنگ توسعه مطرح می‌شود و صرفاً شامل فرهنگ غیرمادی است.
حوزه سوم، عمدتاً شامل فعالیت‌هایی است که در برنامه‌ریزی‌ها و سیاست گذاری‌های فرهنگی تحت عنوان بخش فرهنگ به آن استناد می‌شود و در این حوزه کالا و خدمات خاصی تولید و عرضه می‌شود، و به طور روشن‌تر در ادبیات دولت و برنامه‌های توسعه با عنوان بخش فرهنگ متجلی است.
در هر سه حوزه عامل مهمی که به چشم می خورد جنس داده ها و ستاده ها در اینگونه سازمان هاست. سرمایه های نامشهود مثل دانش، اطلاعات، تجربیات و ... وارد سازمان شده و ستاده های آن نیز شامل خدمات فرهنگی ناشی از همین سرمایه های نامشهود سازمانی می باشد. در نتیجه ضرورت مدیریت کردن این سرمایه های نامشهود که شامل ارزیابی، اداره و کاربرد آنها می باشد بسیار با اهمیت می باشد.

8- تبیین عوامل زمینه ای مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی:
زیر ساخت دانش ، سازو کاری است که سازمان از طریق آن دانش را مدیریت می کند و افراد در بخش های متفاوت آن، دانش خود را از طریق این زیر ساختها تسهیم می کنند.هدف اصلی این زیرساخت ها،چیزی جز جریان دادن دانش در رگهای فرایندهای کاری سازمان نیست. برای پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان های فرهنگی با توجه به ویژگی های اینگونه سازمان ها بدون توجه به عوامل زمینه ساز و بستر سازی مناسب امکان پذیر نبوده و با شکست مواجه خواهند شد. برای موفقیت در این امر سازمان های فرهنگی نیازمند ایجاد محیط کاری هستند که در آن ، دانش و تجربه به سادگی تسهیم شده، فرایندها و فناوری های اطلاعاتی نیز برای این هدف بایستی اعمال شوند.همچنین رفتار افراد در سازمان ها هم باید در این راستا قرار گیرد تا اطلاعات و دانش آنان ادغام شده و در زمان مناسب به دست افرادی برسد که به آن نیاز دارند تا بتوانند با بهره وری بیشتری عمل کنند.بدون تردید آنچه که باعث صعود کیفیت بروندادهای سازمان های فرهنگی می شود وجود مدیری دانا ، آگاه و تاثیر گذار در سازمان است که علاوه بر سازگاری و هماهنگی با تغییرات، خود نیز باعث تغییر می شود. مبانی زیرساخت مدیریت دانش، شامل فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات و فرایندهای دانش است. برای توسعه مدیریت دانش در سازمان باید تغییراتی که منجر به تعامل و یا بازسازی دانایی می گردند، به طور نظام مند تشویق و حمایت شوند.


شکل(5): زیر ساخت های مدیریت دانش (Sivan, 2000, 265)

8-1- نقش فرایند های دانش در مدیریت دانش
دانش فرایندی خطی و ایستا نیست.برعکس فرایندی پویا و چرخه ای است و به کارکنانی نیاز دارد که دائماً با اطلاعات سروکار داشته باشند، دانش جدید کسب کنند و آن را برای اصلاح تصمیمات به کار گیرند(Gandhi, 2004, P.460). منظور از فرایندها در مدیریت دانش ، جمع آوری و سازمان دهی دانش سازمانی و بهره برداری و حفاظت از این سرمایه های دانشی است.فرایندهای مدیریت دانش در سازمان باید دارای این توانائی باشند که به طور اثربخش و کارآمد، دانش مورد نیاز برای تحقق فرایندهای کسب و کار سازمانی را پردازش کنند.دست اندرکاران دانش، انواع متفاوتی از فرایند دانش را مطرح می کنند که مشتمل از مراحل زیر است:
1- پردازش دانش، 2- انتقال دانش، 3- تسهیم دانش.

8-2- نقش تکنولوژی در مدیریت دانش
مطالعات اخیر نشان می دهند ، سازمان هائی که روی مدیریت دانش سرمایه گذاری می کنند، عموماً برای رسیدن به اهداف خود بر ایجاد زیرساخت های مناسب فناوری اطلاعات تاکید دارند.کنولوژی اطلاعات میتواند بعنوان ابزاری قدرتمند عمل کرده و ابزارهایی مؤثر و کارآمد برای همه وجوه مدیریت دانش شامل تسخیر، اشتراک و کاربرد دانش تأمین کند . تکنولوژی اطلاعات بخودی خود قلب مدیریت دانش نیست و هیچ پروژه ای تنها بخاطر کاربرد آخرین تکنولوژیهای اطلاعاتی تبدیل به پروژه مدیریت دانش نم یشود . تکنولوژی اطلاعات فقط نقش پشتیبان را در مدیریت دانش ایفا میکند . تکنولوژی اطلاعات به تنهایی تأمین کنند ه دانش نیست . تکنولوژی اطلاعات میتواند به افراد در پیدا کردن اطلاعات کمک کند اما این خود افراد هستند که باید تعیین کنند آیا اطلاعات متناسب و مرتبط با نیاز خاص آنها هست یا خیر . برای تبدیل اطلاعات به دانش، افراد باید اطلاعات را تحلیل، تفسیر و درک کرده و آن را در متنی جای دهند.
فناوری اطلاعات، امکان بیرون کشیدن دانش را از ذهن صاحب دانش فراهم می آورد . سپس با فناوری می توان آن دانش را در قالب هایی منظم گنجاند و به دیگر اعضا داخلی و شرکای تجاری سازمان در جهان منتقل کرد . فناوری ، به رمز گذاری دانش و نیز گاهی خلق آن کمک می کند.

8-3- نقش فرهنگ در مدیریت دانش
آغاز حیات فرهنگ سازمانی به پیدایش سازمان باز می گردد.تاکنون تعاریف زیادی از فرهنگ سازمانی عنوان شده است.مطالعات رابینز در زمینه فرهنگ نشان می دهد که فرهنگ سازمانی بر تمام جنبه های سازمان تاثیر می گذارد. داونپورت و پورساک نیز در زمینه سنجش معیارهای موفقیت سازمان ها در اجرای پروژه های مدیریت دانش بیان می دارند که فرهنگ سازمانی به عنوان شاخص اساسی سنجش موفقیت مدیریت دانش در سازمان ها بوده است(Davenport & Prusak, 2000, P.128) .مولفه های فرهنگ سازمانی از دیدگاه رابینز عبارتند از:
1. حمایت مدیریت: پشتیبانی مدیران رده بالا برای پیاده سازی مدیریت دانش بسیار حائز اهمیت می باشد.واحد مدیریت منابع انسانی بایستی بر مدیریت رده بالا تمرکز کند . تا آنها فرایندهایی را ترغیب کنند که یادگیری و تسهیم دانش را تشویق می کنند.
2. حس تعلق سازمانی: مواردی مانند میزان تعهد و وفاداری به سازمان، احساس غرور و افتخار، تمایل به ماندن در سازمان و ... همه به علت حس تعلق سازمانی است(Wig, 1999, P.160)و بررسی ها نشان داده اند که در سازمان های دانش محور ، ساختار سازمانی مبتنی بر تیم های دانشی است که از کارکنان منتخب برای به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی و مهارت هایشان تشکیل می شوند(Walczak, 2005, P.3).
3. مشارکت در تصمیم گیری: در سازمان های خلاق، مشارکت جمعی، بهره گیری از نظرات کارکنان و هم فکری در چارچوب سیستم های ارتقاء، به طور گسترده ای رایج هستند و جزء فرهنگ سازمانی به شمار می روند.

9- پیشنهادات اجرایی مدیریت دانش در سازمان عقیدتی سیاسی ناجا
با عنایت به مباحث تئوریک مطرح شده، مدیریت دانش مجموعه ای از فرآیندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و بکارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. سازمان عقیدتی سیاسی ناجا برای بهره مندی از مزایای مدیریت دانش پیشنهاد می گردد به موارد ذیل توجه ویژه نماید:
9-1- تعهد و حمایت مدیریت ارشد
بدیهی است موفقیت در اجرای برنامه ها، تکنیک ها، رویکردهای نوین منوط به تعهد و حمایت عملی مدیریت ارشد سازمان می باشد. لذا اجرای مدیریت دانش در ساعس ناجا نیاز به تامین بودجه، ساختار و سایر منابع و امکانات می باشد و این مدیریت عالی است که بر اساس اهداف و استراتژی های سازمان و میزان اولویتی که برای هرکدام قائل است، منابع سازمان را تخصیص می دهد.
مدیریت عالی سازمان می تواند از طرق مختلفی ازجمله: مشارکت فعال در مراحل مختلف فرآیند اجرای مدیریت دانش؛ تاثیر دادن میزان عملکرد دانشی افراد در سیستم های ارزیابی عملکرد، ارتقا، پاداش دهی، تشویق و تنبیه؛ حسابرسی عملکرد دانشی واحدهای سازمان در پایان هر دوره مالی و سایر راهکارهایی که متناسب با موقعیت و شرایط خاص هر سازمان باشد، تعهد و حمایت عملی خود را از مدیریت دانش نشان دهد.
9-2- آموزش مفاهیم مدیریت دانش در سطح سازمان
مدیریت صحیح و اثربخش بر هر سیستم و دستیابی به اهداف و نتایج موردنظر در گرو شناخت دقیق و درک عمیق از نحوه عملکرد سیستم و توان کنترل و هدایت آن می باشد. با مطالعه یک کتاب، مقاله و صرفا شرکت در یک سمینار و یا همایش جوابگوی آگاهی لازم و کافی از مدیریت دانش نمی باشد. در مرحله نخست ضروری است مدیریت ارشد ساعس ناجا نسبت به ابعاد مختلف فرآیند اجرایی مدیریت دانش، اصول و قواعد رهبری فرهیختگان و اهمیت آن در ایجاد توانمندی رقابتی سازمانی، آگاهی کاملی به دست آورد و سپس این آگاهی را در لایه های مختلف سازمان انتقال دهد. چنین اقدامی موجب می گردد که اجزای مختلف مجموعه به صورت اصولی و منطقی با موضوع برخورد نموده و همکاری و مشارکت موثری را در فرایند موردنظر به عمل آورند.
9-3- فراهم نمودن بستر فرهنگی مناسب
اجرای نظام مدیریت دانش در ساعس ناجا، یک حرکت جمعی و سازمانی است که همه افراد در رده های مختلف بایستی درگیر آن شوند. آنچه که همه کارکنان سازمان را به صورت خودجوش و یکپارچه به سمت اهداف خاصی هدایت می نماید فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمان باید پشتیبان حرکت دانشی کارکنان باشد.
در چنین فرهنگی، یادگیری، یاددهی و آموزش، خلاقیت و نوآوری، به اشتراک گذاشتن دانش، انتقال تجربیات و مهارتها به سایر کارکنان، افزایش توانمندی، الگوبرداری از دانش و تجربیات دیگران، جریان آزاد اطلاعات، ابراز ایده ها و عقاید، فضای مساعد برای بحث و گفتگوی کارکنان، میزان بالای مشارکت و مطالعه و تحقیق ارزش است. بنابراین با فراهم آوردن بستر فرهنگی لازم، بنیان های یک سیستم دانشی که شامل ایجاد آرمان مشترک برای یادگیری مستمر، تشویق و ترغیب افراد در همه سطوح برای یادگیری منظم از کارشان، توجه به قابلیت های کارکنان، حرکت در جهت تغییر الگوهای ذهنی کارکنان، داشتن یادگیری تیمی و تعاملی و ایجاد تفکر سیستمی می باشد، مهیا می گردد.
9-4- فراهم نمودن زیر ساخت تکنولوژیک
حوزه دیگری که ساعس ناجا برای موفقیت در مدیریت دانش باید مورد توجه قرار دهد، حوزه زیر ساخت های تکنولوژیک است. یکی از مهمترین موضوع های مرتبط با مدیریت دانش سازمانی، پیشرفت های شگرف و خیره‌کننده فناوری اطلاعات است. در این زمینه مشکل آن است که سرمایه گذاری به طور یک جانبه و بدون در نظرگرفتن تمامی ابعاد و زمینه های کاربردی آن، موجب خواهد شد تا فقط آن بخش از پایگاه دانش، که به راحتی قابلیت فرموله شدن دارد و به سهولت در دسترس افراد قرار داده می‌شود، محور توجه قرار گیرد. در مقابل آن، دانش پنهان با نقش غیر قابل انکار آن در تعیین میزان موفقیت ساعس ناجا در دستیابی به اهداف خود، صرفاً به دلیل فقدان قابلیت فرموله شدن در حاشیه قرار می‌گیرد. نتایج تحقیقات قبلی نشان داده است که چنانچه دانش پنهان در ایجاد مزیت رقابتی سازمان نقش اصلی را ایفا کند، آنگاه سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات و استفاده از آن بدون توجه کردن به دانش پنهان، موجب از دست رفتن سریع مزیت یاد شده می‌شود. از این رو ساعس ناجا نیز نباید انتظار داشته باشد که این نوع سرمایه گذاری به ایجاد و حفظ مزیت رقابتی برای آن منجرگردد. البته کاربردهای مختلف فناوری اطلاعات، به عنوان ابزارهایی کارآمد، می تواند تسهیل کننده فرایندهای مدیریت دانش باشد. در تمامی چرخه عمر دانش ساعس ناجا، یعنی ایجاد، ذخیره سازی، به کارگیری، ابزار فناوری اطلاعات و ارتباطات می‌تواند مفید واقع شود.
9-5- ایجاد ساختار سازمانی مناسب
جهت اجرای مدیریت دانش در ساعس ناجا، همانند سایر وظایف و فعالیت ها، نیاز به یک ساختار و تشکیلات سازمانی مناسب می باشد. البته نوع ساختار سازمانی مدیریت دانش به ابعاد سازمان، میزان سرمایه گذاری ها، تعداد کارکنان، حجم و تنوع تولیدات و یا خدمات، سطح تکنولوژی و همچنین موقعیت و شرایط خاص سازمان بستگی دارد. در این راستا ضروری است که تشکیلات مذکور از دو بعد مورد توجه جدی قرار گیرد.
1) ایفای نقش ستادی: در این ارتباط بهتر است کمیته ای (تحت عنوان کمیته راهبری یا هر عنوان مناسب دیگر) متشکل از مدیران ارشد کلیه واحدهای سازمان تشکیل گردد و درخصوص تعیین و تدوین سیاست ها و برنامه های کلی فرآیند مدیریت دانش تصمیمات مناسب اتخاذ نمایند. از جمله مواردی که کمیته مذکور می تواند در زمینه آنها اقدام نماید عبارت است از: محل، زمان و نحوه جمع آوری دانش، چگونگی سازماندهی، ترکیب، بروزرسانی و نگهداری دانش، چگونگی توزیع دانش در زمان مناسب و محل های موردنظر، نظارت بر واحد سازمانی مجری سیستم دانش و کنترل و هدایت آن، نحوه بکارگیری و استفاده از دانش، مکانیسم برقراری ارتباط منطقی و معقول سیستم مدیریت دانش با دیگر سیستم های سازمانی ازجمله سیستم ارتقاء، سیستم تنبیه و تشویق، سیستم ارزیابی کارکنان و... به منظور هرچه کارآمدتر نمودن دانش سازمانی و سایر اقدامات موردنیاز دیگر می باشد. جلسات کمیته مذکور براساس برنامه مشخص و یا شرایط و موقعیتی که پیش می آید قابل برگزاری می باشد.
2) ایفای نقش صفی: در این زمینه وظایف اجرایی و عملیاتی فرایند مدیریت دانش توسط مجریان این واحد انجام می گیرد. اجرای کلیه مصوبات کمیته راهبری، انجام مراحل اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اقدامات اصلاحی و بهبود و سایر پیگیری ها ازجمله وظایف مذکور می باشد. از آنجایی که اجزای تشکیل دهنده مجموعه دانش ساعس ناجا از تخصص های مختلف تشکیل شده است، لازم است کمیته های فرعی دیگری به ریاست مدیر ارشد هر واحد سازمان که در کمیته راهبری عضویت دارد و تعدادی از کارکنان تحت نظارت او تشکیل و با همکاری کمیته راهبری و واحد اجرایی درجهت بکارگیری مدیریت دانش در سازمان و رشد و توسعه آن مشارکت نمایند.
9-6- ایجاد کانون های دانشی
کانون های دانش در ساعس ناجا، مکان جمع آوری، سازماندهی و انتشار دانش هستند. این کانون ها ممکن است به طور فیزیکی یا مجازی باشند. هدف از ایجاد این کانون ها، تهیه، نگهداری و به هنگام سازی دانش است. این کانون ها، شریان های دانش هستند و کلیه جریان های دانشی از آنها عبور می‌کند. مزیت این کانون ها، علاوه بر یکپارچگی و انسجام محتوای دانش سازمان، از بسیاری دوباره کاری ها، خصوصاً در کسب دانش جلوگیری می کند. کانون ها دانشی در برگیرنده این موضوع هستندکه دانش مورد نیاز در کجا و چگونه یافت می‌شود. دسته بندی دانش های مختلف به منظور تسهیل در دسترسی کارآمدتر آنها نیز از وظایف کانون های دانشی است.
9-7- اندازه گیری عملکرد دانش سازمان
دانش سازمانی معیاری است کیفی و غیرملموس و اندازه گیری آن به سادگی امکان پذیر نمی باشد. اما آنچه مسلم است این است که تا نتوانیم عملکردی را اندازه گیری کنیم، اصولاً نمی توانیم بر آن به درستی مدیریت نماییم. ساعس ناجا نیز برای اینکه بتواند مدیریت دانش را به منظور دستیابی به اهداف موردنظر خود توسعه داده و تقویت کند، لازم است روشی را برای اندازه گیری آن تعیین و به مورد اجرا بگذارند.
روش اندازه گیری و معیارهای انتخابی باید به گونه ای باشند که نوسانات شاخص های کلیدی عملکرد سازمان را طی دوره های مالی به درستی توجیه و تفسیر نمایند و از طرف دیگر نتایج شاخص های کلیدی عملکرد رهنمود لازم را در جهت توسعه و بهبود سیستم دانش سازمانی به مدیریت ارایه نماید.
9-8- تجزیه و تحلیل
اندازه گیری عملکرد دانش سازمان طی یک دوره ابزاری است که نهایتا یکسری اعداد و ارقام ارایه می دهد و بدون تجزیه و تحلیل معنی نخواهد داشت. در این مرحله با استفاده از ابزارها و تکنیک های مختلف، اطلاعات مرحله قبلی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. نتایج حاصل از علل کاهش یا افزایش هرکدام از شاخص ها نسبت به دوره قبل ما را به سمت برنامه ریزی بهتر و نهایتاً اقدامات موثر و تغییرات مناسب در سیستم هدایت می نماید. توصیه می گردد، در این قسمت ساعس ناجا با توجه به شرایط خود و همچنین میزان تاثیر هرکدام از شاخص های عملکرد دانشی در شاخص های کلیدی عملکرد، وزن مناسبی به آنها تخصیص دهد تا نتایج حاصله تصویری واقعی تر از ارزیابی ارایه نماید.
9-9- برنامه ریزی
با توجه به نتایج حاصل از مرحله تجزیه و تحلیل و اهداف دانشی سازمان؛ برای دوره آتی برنامه ریزی انجام می گیرد. برای رسیدن به اهداف تعیین شده توسط مدیریت ساعس ناجا باید تمام واحدهای سازمان مشارکت نمایند به نحوی که بر اساس شاخص های تعیین شده و ضریب وزنی آنها هدف های مذکور در پایان دوره محقق گردد.
9-10- انجام اقدامات و تغییرات مورد نیاز
در این مرحله با توجه به اطلاعات حاصل شده از مراحل قبلی و همچنین اهداف دانشی سازمان، اقدامات موردنیاز جهت تحقق اهداف و تطبیق سیستم دانش ساعس ناجا با نیازها و انتظارات انجام می گیرد. یکی دیگر از جنبه هایی که باید در این مرحله مدنظر قرار گیرد، عملیات بازخور می باشد که با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف، تهدیدات و فرصت های مشخص شده، تمهیدات لازم به منظور پویایی و کارآمد نمودن سیستم دانشی ساعس ناجا انجام می گیرد.
فرایند مدیریت دانش به طور مستمر و طی دوره های زمانی مشخص بایستی مورد نظارت و بازنگری قرار گیرد. به طور مثال ممکن است یکی از علل پایین بودن اثربخشی سیستم دانش سازمان، عدم توانایی در استفاده از دانش ضمنی یا پنهان کارکنان باشد که در این حالت لازم است از تکنیک ها، روش ها و فنون مناسب استفاده شود تا این منبع مهم و با ارزش سازمان در چرخه عملیاتی قرار گرفته موجب بهبود بهره وری و در نتیجه افزایش شاخص های کلیدی عملکرد شود.

10- جمع بندی و نتیجه گیری:
گرچه داشتن تجربه ی کاری مدیریتی از جمله ویژگی های مورد نیاز برای احراز پست و سمت های مدیریت فرهنگی است، اما روشن است که با تخصصی شدن حوزه های دانش، امروزه لازم است که یک مدیر با مجموعه ای از تئوری ها، دیدگاه ها و رویکردهای مختلفی که در زمینه ی مباحث مدیریتی و تخصصی ارائه شده است، آشنایی داشته باشد. در بحث از ویژگی های مدیریت فرهنگی توضیح دادیم که مدیریت فرهنگی، بیشترین حوزه ی ارتباطات اجتماعی را پوشش می دهد. بدین لحاظ مدیر فرهنگی در حوزه ای اشتغال به فعالیت دارد که برخوردها و تضادها در آن می تواند بسیار زیاد باشد. افزون بر این، کار با انسان ها به دلیل پویایی و پیچیدگی خود انسان، دشوارترین و پیچیده ترین کارهاست. انجام چنین کار دشواری جز با توجه به دانش و سرمایه های فکری سازمان میسر نخواهد بود. بر همین اساس در این مقاله پس از تشریح مفاهیم نظری و ضرورت های مدیریت دانش؛ ضمن معرفی ویژگی های سازمان های فرهنگی و دلائل نیاز اینگونه سازمان ها به رویکرد جدیدی به نام مدیریت دانش؛ سعی بر ارائه راه کارهای اجرایی جهت بهره مندی سازمان عقیدتی سیاسی ناجا (به عنوان یک سازمان فرهنگی) از مدیریت دانش شده است. اما بر این اصل نیز باید توجه داشت که طبق تجربه دیگر سازمان ها؛ پیاده سازی نظام جامع مدیریت دانش بدون بسترسازی مناسب در سازمان امکان پذیر نخواهد بود و منجر به شکست خواهد شد. لذا با توجه به اینکه مدیریت دانش از جنس برنامه های راهبردی سازمان است و نه عملیاتی؛ بایستی برای پیاده سازی این سیستم از بر اساس یک نقشه راه و برنامه راهبردی عمل نمود.

11- منابع و مآخذ:
1. رضائیان، علی (1382)، چرخه حیات دانش، فصلنامه پیام مدیریت دانشگاه شهید بهشتی، ش7و8 ، تابستان و پائیز.
2. قلیچ لی، بهروز(1388)، مدیریت دانش: فرایند خلق، تسهیم و کاربرد سرمایه فکری در کسب و کارها، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).
3. طبرسا، غلامعلی، اورمزدی، نوشین (1387) ، تبیین و سنجش عوامل زمینه ای برای استقرار مدیریت دانش:مطالعه موردی شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران- منطقه تهران، شماره 26، صص 39- 70.
4. عسگری، ناصر و منوریان، عباس (1384) ، بررسی رابطه عوامل سازمانی(ساختار، فرهنگ و تکنولوژی) وزارت کار و امور اجتماعی با استراتژی مدیریت دانش.
5. عطایی، مرتضی(1386)، فرآیند اجرایی مدیریت دانش در سازمان ها ، مجله گسترش صنعت، سال چهارم، شماره 182، صص 32-35.
6. فتحیان، محمد و احسانی، محمد(1386) ، چارچوبی برای بکارگیری مدیریت دانش در سازمان های تحقیق وتوسعه کشور، چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت.
7. Balogun، O.، Hawisa، H. and Tannock، J. (2004), "Knowledge Management for Manufacturing: The Product and Process Database "، Journal of Manufacturing Technology Management، Vol. 25، No. 7، PP. 245-260.
8. Davenport، T.، and Prusak، L. (2000)،"Working Knowledge"، Boston، MA: Harvard Business School Press.
9. Gandhi، S. (2004)، "Knowledge Management & Reference Services"، The Journal of Academic Librarianship، Vol. 30، No. 5، PP. 45-53.
10. Nonaka، I.، and Konno، N. (1998)، "The Concept of -BA- Building a foundation for Knowledge Creation"، California Management Review، Vol. 40، No. 3، PP. 96-106.
11. Nonaka، I. & T. Nishiguchi (2001)، Knowledge emergence: social، technical، and evolutionary dimensions of knowledge creation، Oxford University Press.
12. Nonaka، I. & T. Ryoko، & N. Akiya (2002)، "A firm as a knowledge- creating entity: a new perspective on the theory of the firm ، industrial and corporate change"، Oxford. 9 (1) :1-20.
13. Nonaka، I. & H. Takeuchi (1995)، The knowledge – creating company، Oxford University Press. Oxford.
14. Senge, P. and O. Scharmer (2001) “COMMUNITY ACTION RESEARCH: LEARNING AS A COMMUNITY OF PRACTITIONERS, CONSULTANTS AND RESEARCHERS”, LONDON: SAGE PUBLICATION.
15. Sivan، Yesha (2000)،"Knowledge Process: Driving Organizational Practices Knowledge"، Web Net Journal.
16. Walczak، Steven. (2005)، "Organizational Knowledge Management Struture"، Journal of Knowledge Management، Vol. 12، No. 4، PP. 201-219.
17. Wig، K. M. (1997)، "Integrating intellectual capital and knowledge management"، Long Range Planning، 30 (3):399-405.
18. Wig، K. M. (2002)، Application of Knowledge Management in Public Administration. Available at: www.egov.pl/-baza-analizy-km-pub. ..............................................................................................

دانلود مقاله ارائه مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران

دانلود مقاله ارائه مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران

دانلود مقاله ارائه مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران

..............................................................................
مولف: روح الله تولّایی 
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: فصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت؛ شماره 5

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: به منظور جمع آوری، مستندسازی، توزیع و استفاده موثر از تجربه های سازمانی در صنعت نفت که در ذهن مدیران و کارشناسان خبره و یا به صورت پراکنده وجود دارد، نیاز به نظام و مدل مناسب ضروری می باشد. در همین راستا در این مقاله، مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان برای صنعت نفت با روش کمی و پیمایشی و با رویکرد کاربردی ارائه شده است. به منظور تایید اعتبار، این مدل به صورت آزمایشی برای مستندسازی تجربیات 45 نفر از مدیران ارشد صنعت نفت توسط موسسه مطالعات بین المللی انرژی انجام شده و با استفاده از نتایج و دستاوردهای آن اصلاحات لازم در مدل اعمال شده است. در نتیجه این مدل شامل پنج مرحله اصلی می باشد که عبارتند از: 1- مرحله شناخت،2- مرحله آموزش، 3- مرحله اکتساب دانش، 4- مرحله ویرایش دانش، و 5- طراحی بانک دانش و بسته سازی الکترونیکی از دانش.  اجرا و تکمیل این طرح در تمامی بخش های صنعت نفت، می تواند به عنوان گنجینه دانشی ارزش آفرین برای نظام مقدس جمهوری اسلامی ایفای نقش نماید و در همین زمینه صنعت نفت می تواند به عنوان صنعت داخلی پیشرو در زمینه مدیریت دانش الگوی مناسبی برای دیگر سازمان ها باشد.
کلیدواژه ها: مدیریت دانش، مستندسازی تجربیات، دانش،  صنعت نفت.

مقدمه:
جوامع انسانی تاکنون دو دوره اقتصادی را پشت سر گذاشته‌اند که در اولین دوره، اقتصاد  بشر مبتنی بر کشاورزی بوده است. در این دوره که می‌توان آن را عصر کشاورزی نام نهاد، نیروهای کار شامل کشاورزان بودند که منابع و سرمایه‌های اصلی آنان زمین بود. در این دوره اقتصادی، محل تولید کشتزارها و زمین‌های کشاورزی بودند و عمده محصولات را محصولات کشاورزی شکل می‌دادند. در عصر کشاورزی "فرد توانگر" به کسی اطلاق می‌شد که زمین‌های وسیع تری را داشته باشد.

شکل شماره (1): روند تعمیق و میزان استفاده از منابع سازمان در بستر زمان

بیان مسئله:
...

ضرورت و اهمیت تحقیق:
یک رخداد مدیریتی، از ظهور ایده و دلایل بروز آن، بررسی جوانب مختلف مسأله و واقعیت‌های محیطی و سازمانی، مفروضات، فهم‌ها، پرسش‌ها، و نهایتاً تصمیم‌ها و بررسی اثرات اجرای آن، نه‌تنها نیازمند ثبت به‌عنوان یک واقعه‌ی تاریخی است، بلکه تحلیل صحیح این رویداد با همه‌ی زوایای آن می‌تواند راهگشای مدیران فردا باشد. از سوی دیگر توسعه‌ی مرهون ارتقای سطح مدیریت است و کوتاه‌ترین راه آن ارتقای دانش و توانایی‌های مدیران، یادگیری از تجربیات مفید و ارزنده و حتی آموختن از اشتباهات دیگر مدیران است. با در نظر گرفتن این موضوع که ایجاد مستندسازی و انتقال تجربیات یکی از عوامل اساسی در یادگیری سازمانی محسوب می‌شود، لازم است تا از تجربیات و دانش های نهفته (ضمنی) و آشکار(صریح) افراد و سازمان ها به شیوه مناسبی بهره‌برداری شود.
منابع انسانی به دلیل محدودیت ظرفیت ضمیر خودآگاه قادر به حفظ و یادآوری تمامی مطالب به طور فی‌البداهه و کامل نیستند، همچنین عقیده اندیشمندان بر آن است که از این پس در عصر دانش بنیان هر فرد نباید تجربیات و اطلاعات خود را ملک شخصی خود بداند و به عنوان سرقفلی و سرمایه حرفه و کار خود قرار دهد. (الهی، 1379) از این رو مستندسازی روش ها، فنون و آموخته‌های انسان ها، راهکارهای مطمئن در انتقال تجربیات فردی و اجتماعی به دیگران است، تا جایی که سازمان های پیشتاز برای بهبود عملکرد کسب و کار، در حال گذر از دوران انباشت دانش فردی کارکنان به سوی دوران نگهداری دانش برای منفعت جمعی می‌باشند، زیرا در بسیاری از مواقع حفظ نظام یافته سوابق و تجربیات ارزشمند و انتقال صحیح آن به افراد در ابعاد وسیع اقتصادی و صنعتی می‌تواند مزیت های بسیاری نظیر کاهش زمان، جلوگیری از تکرار آزمون های پیشین و گاهی اوقات مخرب، ممانعت از هزینه‌های سخت افزاری و نرم افزاری برای دستیابی به یک تجربه و یا واقعه را به همراه داشته باشد. (میر سعیدی، 1377)
تجربه‌های مدیران و نخبگان در صنعت نفت به عنوان سرمایه های فکری متعلق به این صنعت محسوب می‌شود که با مستندسازی در گذر زمان افزایش پیدا می‌کند، در غیر اینصورت درگذر حوادث از بین خواهد رفت.
به طور کلی مهم‌ترین منافع و فواید  مستندسازی تجربیات در موارد زیر خلاصه می‌شود.
1.    ایجاد هم افزایی  سازمانی به دلیل بهره‌برداری سایر افراد از تجربه‌های به دست آمده،
2.    افزایش مجموعه تجربه‌ها و یادگیری از تجربه‌های دیگران،
3.    ایجاد احساس و چشم انداز مشترک به دلیل مستندسازی و انتقال تجربه‌ها (Thompson, 1997)،
4.    ثبت تاریخی، تحلیلی و عملی تجربیات، موفقیت‌ها و شکست ها، دستاوردها، مراحل رشد و سایر رویدادهای تعیین کننده سازمان و فراهم شدن زمینه مرور و ارزیابی آنها،
5.    فراهم آمدن زمینه ثبت، گسترش، و آموزش فرهنگ سازمان به نسل‌های بعدی کارکنان و مدیران (مردانی و نظرزاده، 1388، ص490)،
6.    ایجاد و گسترش بینش، دانش، توان و خلاقیت در بین مدیران و کارکنان،
7.    ایجاد تحول سازمان از طریق انتقال مجموعه تجربه ها،
8.    افزایش بهره وری سازمانی از طریق توجه به مستندسازی معیارهای مربوط به کارایی، اثربخشی و اجرای آنها (Denton, 1994)،
9.    تسهیل گردش اطلاعات و تجربه‌های دیگران،
10.    به وجود آمدن بستر مناسب مبادلة تجربه‌ها و اندیشه‌ها از طریق تیمهای یادگیرنده (Mabey, 1995).
اولین قدم در فرایند مستندسازی تجربه‌های خود و دیگران، شناخت نوع و ماهیت تجربه و سپس ثبت آن است. قدم دوم ارزیابی ضمن عمل و پس از عمل و کسب تجربه و سپس ثبت آن است. قدم دوم ارزیابی ضمن عمل و پس از عمل و کسب تجربه به طور ذهنی و سپس ارزیابی مجدد پس از ثبت و مستندسازی است. قدم سوم انتشار و در اختیار قراردادن تجربه‌های به دست آمده به دیگران است. البته دیگران نیز به این ترتیب قادر به ارزیابی تجربه‌ خواهند بود. همچنین یکی از شیوه‌های ایجاد نظریه‌پردازی مدیریت بومی و اقتضایی، بهره‌برداری از تجربه‌های بومی ایجاد شده با توجه به شرایط فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و اقلیمی است که از طریق نظام مستندسازی تجربه‌ها قابل حصول است. به طور خلاصه مستندسازی تجربه‌های خبرگان از جمله در صنعت نفت و استفاده مؤثر از آنها نیازمند مدل و ساختار مناسب می‌باشد که به منظور تدوین ساختار و فرایندهای مستندسازی تجربه‌ها از رویکردهای مختلفی بهره‌گیری شده است.

پیشینه تحقیق:
برای شناخت موضوعات و پدیده ها، علاوه بر بررسی های میدانی و شناخت وضعیت موجود آنها، می توان از پیشینه تحقیقاتی و مطالعاتی، اسناد و مدارک و سوابق در زمینه آن موضوع یا پدیده، بهره برداری کرد. ( الهی و دیگران، 1384، ص 27) در چند سال اخیر اقدامات نظری و عملی گوناگونی در سطح کشور در خصوص مستند سازی تجربیات مدیران صورت گرفته است که از جمله این کارهای می توان به چاپ کتاب "تجربیات مدیریتی" توسط وزارت نیرو در سال 1384 و "کتاب ملی تجربیات مدیران ایران" توسط شرکت گسترش ارتباطات کارآفرین در سال 1386 اشاره کرد. همچنین در آبان ماه 1386، به منظور انتقال منظم تجربیات موجود به مدیران جوان، نخستین همایش ملی تبیین و توسعه تجربیات مدیران و سازمان های کشور برگزار گردید. همچنین پژوهشگاه صنعت نفت مستندسازی تجربیات مدیران طرح های خود را در سال 1387 آغاز کرده و هم اکنون در حال انجام می باشد.
در مجموع عمده پروژه های مطالعاتی انجام شده در این حوزه عبارتند از:
1.    پروژه مستندسازی تجربیات مدیران در مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو،
2.    مطالعه ابعاد پروژه طراحی و استقرار مدیریت دانش و اطلاعات در تعدادی از برق‌های منطقه‌ای (فارس، هرمزگان، کرمان و مازندران) توسط معاونت منابع انسانی و بهبود بهره‌وری شرکت مادر تخصصی توانیر (با همکاری معاونت‌های منابع انسانی شرکت‌های برق منطقه‌ای) ،
3.    پروژه مستندسازی تجربیات مدیران و کارشناسان خبره شرکت ملی گاز ایران توسط موسسه مطالعات بین المللی انرژی،
4.    پروژه مستندسازی تجربیات مدیران در شرکت ملی صنایع پتروشیمی،
5.    پروژه سیستم جامع مدیریت دانش در شرکت پژوهش و فناوری پتروشیمی،
6.    طرح جامع مدیریت دانش و سیستم جامع تبادل دانش در وزارت راه و ترابری (معاونت آموزش، تحقیقات و فناوری) ،
7.    طرح جامع مدیریت دانش در شرکت پتروشیمی رازی،
8.    پروژه مستندسازی تجربیات مدیران در شرکت توسعه منابع آب و نیروی ایران، و... (پژوهشگاه نیرو، 1387)
تمام این تلاش ها بیان گر آن است که سازمان های ایرانی نیز متوجه اهمیت نقش تجربه مدیران در رشد و بهبود عملکرد سازمان شده اند و در این راستا اقدامات لازم را شروع کرده اند.

مفهوم تجربه و مستندسازی
با وجود مطرح شدن جامعه اطلاعاتی و دانشی ازسال 1990 در الگوی رشد اقتصاد جهانی، امروزه دانش مهمترین سرمایه جانشین سرمایه فیزیکی و مالی است. در این اقتصاد محصولات و سازمان ها بر اساس دانش متولد می شوند، به حیات ادامه می دهند و تکامل می یابند. در این میان موفق ترین سازمان ها آنهایی هستند که از این دارایی های ناملموس به نحو بهتر و سریع تر استفاده می کنند. در جامعه دانشی که ما در آن زندگی می کنیم منبع اساسی اقتصاد دیگر سرمایه، منابع طبیعی و یا کار نیست، بلکه دانش است. سازمان ها معمولاً دانش صریح خود را با استفاده از فناوری اطلاعات "IT" ذخیره می کنند، اما بیشتر دانش افراد در ذهن آن ها و در همکاری های گروهی که انجام می دهند ذخیره می شود، لذا یک راه اولیه برای کسب دانش، تجربه است.
براساس تعریفی، تجربه   عبارت از بیان مشاهدات، تجزیه و تحلیل، اندازه‌گیری، ثبت، مقایسه، تمثیل، طبقه‌بندی و تعریف فعل و انفعالات پدیده‌ها است. در تئوری پردازی، روابط بین حقایق از راه تجربه کشف و تعیین می‌شود. (داوری، 1378) بر طبق تعریف دیگری تجربه عبارت است از تأثیرگذاری بر قضاوت و احساس از طریق هر نوع حادثه یا رویداد، خواه فرد شاهد آن باشد، خواه در آن مشارکت کند، تأثیرپذیری شخصی و مستقیم در برابر هم و توصیف مطلبی یا موضوعی، آشنایی شخصی، لذت یا رنج واقعی. (Shak, 2002) همچنین داونپورت و پروساک ، در کتاب "مدیریت دانش" چنین بیان می‌دارند که: تجربیات به کارها و رویدادهای گذشته باز می‌گردد و از آنجا که واژه‌های Experience و Expert از یک فعل لاتین به معنای به بوته آزمایش گذاشتن ریشه گرفته‌اند، تجربه و تخصص را می‌توان دو واژه مرتبط به یکدیگر دانست. بنابراین مجرب و متخصص به کسانی اطلاق می‌شود که در زمینه‌ای خاص آموخته‌اند در عمل آزموده و آبدیده شده‌اند. به باور آنان یکی از فواید اصلی و اولیه تجربه، ایجاد تصویری تاریخی در ذهن است. به کمک این تصویر می‌توان شرایط و اتفاقات جدید را مشاهده و درک کرد، دانش ناشی از تجربه نقش یا نقوشی آشنا در فرد به وجود می‌آورد که با استفاده از آنها می‌توان بین آنچه که اکنون در حال شکل گرفتن است و آنچه که قبلاً اتفاق افتاده، ارتباط برقرار کرد (دانپورت، 1379، ص26).

رویکرد مدیریت دانش در مستندسازی تجربیات خبرگان


خروجی های مستند سازی تجربیات خبرگان


اهداف تحقیق:
هدف اصلی از انجام تحقیق حاضر مستندسازی تجربیات مدیریتی و فنی مدیران و کارشناسان خبره صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران در حداکثر بازه زمانی کاری آن ها می باشد.
همچنین اهداف فرعی تحقیق حاضر عبارتند از:


سئوالات تحقیق:
سئوال اصلی: بر اساس چه مدل و فرایندی می توان دانش های مدیریتی و فنی خبرگان صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران را مستند نمود؟
همچنین سئوالات فرعی تحقیق عبارتند از:


روش تحقیق:
این مقاله با هدف آشنایی با مبانی و ضرورت های مستندسازی تجربیات مدیران و کارهای اجرا شده در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران در این حوزه انجام شده است که درنهایت به ارائه یک مدل ترکیبی و بومی مستند سازی تجربیات مدیران برای صنعت نفت می پردازد.
لذا نوع پژوهش حاضر توسعه ای-کاربردی است، چرا که در این  پژوهش علاوه بر جنبه آگاهی بخشی و علمی، جنبه کاربردی برای صنعت نفت داشته است، به طوری که هدف از این پژوهش ارائه مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان صنعت نفت می باشد. به این ترتیب سعی شده است تا نتیجه نهایی این تحقیق، جنبه کاملاً کاربردی داشته باشد.
همچنین روش انجام این پژوهش کمی و پیمایشی می باشد و به منظور جمع آوری اطلاعات از روش های مطالعات کتابخانه ای و بررسی اسنادی و مصاحبه نیمه ساختار یافته استفاده شده است. روش تجزیه و تحلیل اطلاعات انجام مصاحبه های شناختی با خبرگان می باشد و ابزار گردآوری اطلاعات در این تحقیق فیش برداری می باشد.
متدولوژی اکتساب دانش  در این تحقیق بر اساس متدهای معتبر اکتساب دانش انسان محور(HDKA ) می باشد. پس از بررسی تکنیک های رایج برای اکتساب دانش با متد انسان محور، از جمله تکنیک های پروتکل-آنالیز ، تکنیک پروتکل-جنریشن ، تکنیک طبقه بندی، تکنیک های دیاگرام محور و... در موسسه مطالعات بین المللی انرژی با همکاری مشاورین خبره، یک تکنیک ترکیبی و بومی را برای اکتساب دانش خبرگان صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران طراحی نموده است. به منظور تایید اعتبار، این مدل در یک طرح آزمایشی  برای مستندسازی تجربیات 45 نفر از مدیران ارشد صنعت نفت که پس از سال ها تجربه در صنعت نفت، گنجینه هایی از تجربه و دانش نهان فنی و مدیریتی برای این صنعت محسوب می شوند، توسط موسسه مطالعات بین المللی انرژی انجام شده و با استفاده از نتایج و دستاوردهای آن اصلاحات لازم در مدل اعمال شده است.

نتایج تحقیق:
با عنایت به سابقه پویای 100 سالگی صنعت نفت به عنوان نبض اصلی اقتصاد و صنعت در میهن اسلامی ایران و وجود دانش ها، تجربیات و نوآوری های بیشمار به خصوص در نزد مدیران و کارشناسان ارشد این صنعت، و به منظور حفظ، نگهداری و اشاعه ی این گنجینه گران بها، مدل بومی مستندسازی تجربیات خبرگان صنعت نفت در موسسه مطالعات بین المللی انرژی طراحی شده که مراحل آن به شرح زیر می باشد:

1- مرحله شناخت
این مرحله اولین بخش روش ترکیبی موسسه مطالعات بین المللی انرژی می‌باشد که طی آن مقدمات کسب دانش از خبرگان فراهم می‌گردد. این مرحله به جهت شکل‌دهی پایه‌های بانک دانش، و نیز شکل‌گیری ذهنیت مشترک بین متخصصین مدیریت دانش، خبرگان مورد مطالعه و مدیران سازمان حائز اهمیت است.
زیر بخش‌های این مرحله به شرح ذیل می‌باشد:

1-1- تشکیل تیم راهبری مدیریت دانش (KMT )
نظر به اینکه تمامی فعالیت‌های استخراج دانش بایستی به تأیید مدیریت طرح برسد و نیز برای شکل‌گیری تعامل سازنده بین سه بخش «متخصصین مدیریت دانش»، «خبرگان» و «مدیران و ذینفعان سازمان»، این تیم با حضور نماینده یا نمایندگان این سه بخش شکل می‌گیرد و نظارت بر روند کلی طرح و راهبری کلان آن و تصمیم سازی در مراحل مهم و حساس پروژه را بر عهده دارد.
1-2- شکل‌دهی بانک اطلاعاتی خبرگان و صاحبنظران
در ابتدای طرح، بانک اطلاعاتی کاملی از خبرگان مورد مطالعه، که در بردارنده شاخص‌های دانشی این افراد براساس پرسشنامه‌های استاندارد سطح دانشی شخصی (PKQ ) است، طراحی و پیاده‌سازی می‌گردد. (پیوست شماره 1)
1-3- شناخت و مدل سازی حوزه های دانشی صنعت نفت
براساس بررسی مستندات سازمانی، انجام مصاحبه های شناخت با برخی از مدیران و کارشناسان صنعت و برگزاری جلسات مشترک بین منتخب خبرگان و مدیران سازمانی با متخصصین مدیریت دانش، حوزه های دانشی صنعت نفت بر اساس متدولوژی ترسیم نقشه دانشی مدل سازی می شود و با شناسایی کلاس‌ها و فیلدهای دانشی و نیز سطوح دانشی (KL )، درخت مفهومی  حوزه های دانشی صنعت نفت ترسیم می گردد  و در تیم مدیریت دانش (KMT) تصویب می‌شود. این کلاس‌های دانشی و سطوح دانشی در مرحله تعیین سؤالات مصاحبه ها و کدگذاری دانش ها اهمیت ویژه ای دارند. پس از انجام طرح پایلوت در موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ درخت مفهومی حوزه های دانشی صنعت نفت با بیش از 160 عنوان فیلد دانشی ترسیم گردید که در پیوست شماره 3 ترسیم شده است.
1-4- طراحی پرسشنامه‌های ساختار یافته و نیمه ساختار یافته در حوزه ‌های مختلف دانشی
بر اساس پرسش‌های کلیدی سازمانی و نیز مباحثات متخصصین مدیریت دانش و مدیران صنعت (با روش های طوفان مغزی و دلفی) پرسشنامه‌های ساختار یافته و نیمه ساختار یافته در حوزه ‌های مختلف دانشی (با توجه به فرصت‌های مصاحبه در مرحله استخراج دانش) طراحی و برای تصویب به تیم مدیریت دانش (KMT) ارایه می‌شود.
1-5- برنامه زمان‌بندی پرسشگری و تخصیص خبرگان  به کلاس‌های دانشی
برنامه زمان‌بندی پرسشگری در انتهای این مرحله تصویب و خبرگان بر اساس اطلاعات موجود در بانک اطلاعاتی خبرگان صنعت نفت، به حوزه ها و کلاس‌های دانشی تخصیص داده می‌شوند. در این مرحله باید توجه داشت که در برخی موارد امکان دارد یک خبره در دو یا چند کلاس دانشی مورد پرسشگری قرار گیرد که بنابراین در هر کلاس یک کد مجزا به او اختصاص خواهد گرفت.



2-آموزش
این مرحله پس از شکل گیری نتایج مرحله شناخت، به عنوان فرصتی برای آماده‌سازی تیم‌های اجرایی مصاحبه‌ها و نیز توجیه اولیه خبرگان مورد مطالعه انجام می‌شود. بخش‌های این مرحله بدین ترتیب است:
2-1- تبیین اهمیت اجرای طرح در باور خبرگان مورد مطالعه
این فعالیت به منظور به یقین رساندن باور خبرگان نسبت به اهمیت اجرای پروژه و نقش تاثیرگذار و گرانقدر آن ها در پروژه انجام می گیرد. این مرحله با برگزاری کارگاه های آموزشی و جلسات هم اندیشی با خبرگان با روش‌های مبتنی بر «تسهیم دانش » آموزه‌های ضمنی و نسبتاً فراموش شده خبرگان باز تولید می‌شود و اصطلاحاً به سطح رسانی دانش‌های ضمنی  یا گرم کردن دانشی   شکل می‌گیرد. همچنین در این جلسات فرم‌های استاندارد «یادآوری دانشی» در اختیار افراد قرار می‌گیرد تا پیش از جلسات مصاحبه آمادگی مناسب‌تری به وجود آید.
2-2-آموزش مصاحبه کنندگان و ویرایش کنندگان دانش
به صورت هم زمان با جلسات هم‌اندیشی، مصاحبه‌کنندگان (که بخشی شامل اعضای تیم مشاوران و بخشی شامل چند نفر از پرسنل صنعت نفت شرکت کننده در مصاحبه‌ها هستند) و نیز ویرایش کنندگان دانش برای مورد مطالعاتی صنعت نفت آموزش داده می‌شوند و مدل سازی حوزه های دانشی صنعت نفت برای آنها تشریح می گردد.

3-مرحله اکتساب دانش
این مرحله مهم‌ترین بخش پروژه محسوب می‌گردد و تمامی فرآیندهای انجام شده در مراحل قبل باعث کیفیت بسیار بهتر اجرای این مرحله می‌باشد. این مرحله شامل کسب دانش  از مدیران صنعت نفت است و شامل بخش‌های ذیل می‌باشد. وقت اختصاص داده شده به هر مدیر به طور میانگین 3 جلسه دو ساعته می‌باشد.
3-1- برقراری ارتباط
در این بخش براساس بانک‌های اطلاعاتی شکل‌گرفته و تعامل‌های به وجود آمده در مراحل قبل با خبرگان مورد مطالعه، برقراری ارتباط می‌شود، و سؤالات به همراه توضیحات مختصری ارسال می‌شود.
3-2- انجام مصاحبه و پیاده سازی
اجرای فرایندهای مصاحبه با هریک از خبرگان بر اساس درخت دانشی شناخته شده در مرحله شناخت با اهداف مشخص صورت می پذیرد. در این بخش پرسشگران به صورت تیم‌های 3 الی 4 نفره (شامل حداقل یک نفر از صاحبنظران صنعت نفت به انتخاب KMT ) به پرسشگری می‌پردازند. در جلسات مصاحبه هر یک از خبرگان با توجه به کلاس یا کلاس های دانشی تخصصی ایشان پرسشگری هایی در اولویت های دانشی مشخص شده برای هر یک از کلاس های دانشی صورا می پذیرد. در جلسات مصاحبه، هر یک از خبرگان بر اساس تکنیک های مصاحبه مانند دیاگرام ، نردبانی ، تیچ بک  و... به سئوالات مربوط به خود پاسخ می دهند.
در هر پرسشگری، با طرح پاسخ‌های دیگر خبرگان، چالش‌هایی ایجاد می‌شود و روش هایی برای حداکثرسازی کسب دانش پیش‌بینی شده است. پاسخ های خبرگان در هر جلسه به صورت فایل صوتی ضبط و ذخیره می شود و پس از پایان هر جلسه به مکتوب نمودن فایل صوتی پرداخته می شود و سپس متن مکتوب توسط کارشناسان مدیریت دانش ویرایش ادبی و فنی می شود. همچنین بعد از هر جلسه تیم متخصصین مدیریت دانش با بررسی نکات مصاحبه، نقاط فراق دانشی خبره و سئوالات باقی مانده را برای جلسه بعدی مصاحبه مشخص می نمایند و فیلدهای دانشی مورد نظر برای جلسه بعد مورد بازنگری قرار گرفته و تدوین می گردد. طبق تجربه زمان مناسب برای فاصله بین جلسات مصاحبه در حدود 7 روز می باشد.
3-3- دسته بندی در فرم‌های استاندارد گزاره دانشی
پس از انجام مصاحبه ها‌، متن های ویرایش شده جلسات در فرم‌های خاصی که برای کددهی مناسب است، توسط کارشناسان مدیریت دانش قرار می‌گیرند. در این مرحله ‌مطالب مرتبط با هر موضوع و عنوان دانشی واحد از جلسات مصاحبه مختلف، ذیل یکدیگر و در قالب "جدول گزاره دانشی" قرار داده می شوند. (پیوست شماره 2)

4- مرحله ویرایش دانش   
در انتهای این مرحله، دانش‌های استخراج شده در قالب بسته دانشی  قابلیت وارد شدن به پایگاه‌های دانش  را پیدا می‌کند. مرحله ویرایش دانش شامل دو بخش زیر است:
4-1-کددهی دانش‌ها (تهیه دفترچه دانشی اولیه)
تمامی مصاحبه‌های مرحله قبل که در فرم‌های مخصوص پیاده‌سازی شده‌اند، شامل ده‌ها آموزه گوناگون دانشی می‌باشند. در این مرحله کارشناسان مدیریت دانش به همراه تعدادی از صاحبنظران صنعت نفت (برای تأیید کلاسه‌بندی ها)، با روش تحلیل محتوای متون مصاحبه ها؛ آموزه‌ها را جداسازی، کددهی و به فیلدهای دانشی مشخصی ارجاع دهی می نمایند و بدین ترتیب بسته های دانشی خبرگان شکل می گیرد. به این ترتیب هر بسته دانشی در این مرحله شامل عنوان دانش، متن دانش، فیلدهای دانشی و سئوالات باقی مانده جهت غنی سازی دانش می باشد.
4-2- ویرایش دفترچه های اولیه توسط مدیران (تهیه دفترچه دانشی نهایی)
در این مرحله دفترچه های دانشی اولیه هرکدام از خبرگان به خود آن ها بازگردانده می شود تا ویرایش محتوایی و غنی سازی دانش ها را انجام دهند و به سئوالات باقیمانده به صورت مکتوب پاسخ دهند. سپس اصلاحات مد نظر در دفترچه های دانشی اعمال و دفترچه دانشی نهایی سازی می شود. در این مرحله تمامی دفترچه های نهایی تهیه شده بایستی توسط ناظر طرح ممیزی و از نظر ویرایشی اصلاح گردند. مجموعه بسته های دانشی  بدین ترتیب از مجموع مصاحبه‌ها صدها آموزه، با کد کلاس دانشی، سطح دانشی و کد خبره تعریف می‌شود.
4-3- قالب‌دهی دانش‌ها
در این بخش دانش‌های گوناگون با توجه به کدهای استانداردی که توسط تیم نرم افزاری تهیه و به تصویب KMT  رسیده است، تخصیص و قالب‌دهی می‌شوند و برای ورود به سیستم نرم افزار بانک دانشی آماده می‌شوند.

5- طراحی بانک دانش و بسته‌سازی الکترونیکی از دانش
تا این مرحله دانش‌های به دست آمده به صورت انبوهی از متون کاغذی، با کدهای بسیار متنوع و نیز شاخص‌های سطح و کلاس می‌باشند. بدون تردید استفاده از این مجموعه عظیم بدون بهره‌گیری از فناوری اطلاعات (IT ) غیر ممکن است. بنابراین در این مرحله ضمن طراحی و پیاده‌سازی یک بانک اطلاعاتی منظم(که عملاً شامل مدول‌هایی از سیستم نرم افزار بانک دانش طراحی شده می‌باشد)، اطلاعات درون سیستم وارد شده و گزارش‌گیری می‌شود. این مرحله شامل مراحل ذیل می باشد:
5-1- طراحی و پیاده‌سازی سیستم
سیستم نرم افزار بانک دانشی براساس RFP تهیه شده در مرحله شناخت طراحی و پیاده سازی می گردد. مراحل طراحی این سیستم اطلاعاتی شامل شناخت، طراحی معماری سیستم، طراحی بانک اطلاعاتی، کدگذاری سیستم، مستندسازی و تست، می باشد.
5-2- ورود اطلاعات و بسته‌سازی الکترونیکی از دانش
در این مرحله تمامی اطلاعات مرحله قبل وارد سیستم نرم افزاری می‌شود و سیستم به صورت اتوماتیک با تشخیص تمامی ارتباط ها، انواع گزارش‌های مورد نیاز کاربران را خواهد داد. در پایان این مرحله تمامی گزارش‌های دانشی مورد نظر تیم مدیریت دانش (KMT) توسط خود سیستم به راحتی استخراج، بسته‌بندی و تولید می‌شود و امکان انواع جستجو و بازیابی دانش ها و حتی کسب نظرات پیرامون آن و نمره دهی به دانش ها توسط کاربران وجود دارد. با توجه به اینکه این سیستم نرم افزاری قابلیت افزایش نامحدود تعداد دانش ها و مستندات مربوط به آن و حتی افزایش نامحدود خبره را دارا می باشد می تواند بستر مناسبی برای ایجاد بانک جامع دانش های تمام کارکنان سازمان باشد. همچنین این بانک دانشی می تواند بسته های دانشی را بر اساس نرم افزار طراحی شده در این مرحله قابلیت نصب بر روی شبکه اینترانت داخلی و یا شبکه جهانی اینترنت را خواهد داشت.
در مجموع مدل ترکیبی اکتساب دانش موسسه مطالعات بین المللی انرژی در صنعت نفت را می توان به صورت زیر ترسیم نمود:
 
شکل شماره (2): مدل ترکیبی اکتساب دانش موسسه مطالعات بین المللی انرژی



جمع بندی و  پیشنهادات:
امروزه علی رغم این که از پیدایش مفاهیم مدیریت دانش در سازمان ها در حدود دو دهه می گذرد، تنها چند سالی است که این مسائل در ایران و اکثراً هم در جوامع دانشگاهی و سمینار ها مطرح می شو ند. به همین دلیل مباحث مدیریت دانش در ایران اغلب هنوز جنبه تئوریک دار ند و در مورد روش های پیاده سازی و کاربردی کردن آن در سازمان ها، کار های کمتری صورت گرفته است. از طرفی صنعت نفت به عنوان نبض اصلی اقتصاد و صنعت در ایران نیز به این مسئله پی برده است که دانش ناملموس و سرمایه های فکری صنعت نفت در ذهن افراد و کارشناسان این صنعت پنهان است و با خروج این افراد از سازمان (به دلیل بازنشستگی، انتقال، تعدیل و...) عملاً این دانش نیز از سازمان خارج می‌شود. در چنین شرایطی سیستم‌های مدیریت دانش، با هدف تأثیرگذاری بر شناسایی، خلق، ذخیره‌سازی، بازیابی، تسهیم و به کارگیری دانش مورد نیاز در سازمان بایستی پیاده سازی و اجرا شوند.
 بنابراین با توجه به اهمیتی که دانش های ضمنی و سرمایه های فکری برای صنعت دارد و ظهور اصلی آن در تجربیات ارزنده مدیران و کارشناسان خبره صنعت نفت می باشد، مستندسازی تجربیات یکی از ابزارهایی است که صنعت نفت را قادر می سازد تا در مواجهه با مشکلات مشابه، اقدامات موثرتری را اتخاذ کرده، از تکرار اشتباهات گذشته مصون مانده و با سرعت بیشتری به سمت اهداف سازمانی حرکت کند و بدین ترتیب به مزیت رقابتی پایداری دست پیدا کند.
در این مقاله تلاش شد تا به بررسی و مطالعه چگونگی مستندسازی تجربیات خبرگان در صنعت نفت پرداخته شود و تکنیک ترکیبی اکتساب دانش موسسه مطالعات بین المللی انرژی در صنعت نفت ارائه گردد. با عنایت به نتایج به دست آمده پس از پیاده سازی سیستم نرم افزاری و بانک دانشی مدیران صنعت نفت و استقبال گسترده دیگر مدیران و کارشناسان این صنعت از بانک دانشی طراحی شده، افق بسیار روشنی برای صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران به عنوان صنعت پیشرو در پیاده سازی سیستم های مدیریت دانش و حفظ و تسهیم حافظه سازمانی به وجود آمده است. در همین راستا به منظور دستیابی به دیگر اهداف مدیریت دانش در صنعت نفت موارد زیر پیشنهاد می گردد:
1-    در وزارت نفت کمیته ای تحت عنوان "کمیته دانایی" شامل خبرگان صنعت نفت شکل بگیرد و مسئولیت هدایت و راهبری بانک دانشی طراحی شده را انجام دهد و راهکارهایی جهت تکمیل و نهادینه سازی آن در صنعت نفت را اتخاذ نماید.
2-    فعالیت های طرح مستندسازی تجربیات به صورت تحلیل و غنی سازی دانش ها در صنعت نفت تداوم یابد.
3-    ایجاد رویه جاری مستندسازی تجربیات خبرگان در آستانه بازنشستگی به صورت دائمی و ایجاد عوامل انگیزشی.
4-    تعیین مسیر حرکت مدیریت دانش(KM road map) در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران تدوین گردد.
5-    تعیین پایلوت های طرح های جامع مدیریت دانش در شرکت های تابعه وزارت نفت و اجرای طرح ها.
6-    تدوین نظام جامع مدیریت د انش صنعت نفت کشور.

منابع و مآخذ:
1.    ادوارد سالیز و گری جونز (1387) ، "مدیریت دانش در سازمان های آموزشی"، ترجمه محمدرضا آهنچیان و رضوان حسین قلی زاده، تهران: پژوهشگاه مطالعات آموزش و پرورش.
2.    الهی، شعبان و دیگران (1384)، طراحی ساختار نظام مستندسازی تجربیات سازمانی مدیران، فصلنامه مدرس علوم انسانی، ویژه نامه مدیریت پاییز 1384، صص 23-52.
3.     انتهایی، علیرضا (1387) ، "مدیریت دانش: چالش نو در سازمان ها"، فصلنامه کتاب 73: صص 37-68.
4.    پژوهشگاه نیرو (1387) ، "لزوم پیاده سازی سیستم مدیریت دانش در صنعت برق" ، پایگاه اطلاع رسانی خدمات مهندسی و صنایع برق و آب.
5.    جعفری مقدم، سعید (1383) ، "مستند سازی تجربیات مدیران: از دیدگاه مدیریت دانش" ، کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو.
6.    داوری، احمد (1378)، "مستندسازی تجربیات مشارکت داخل در ساخت نیروگاه ها"، مدیریت و توسعه، دوره: 1، شماره : 1، تابستان1378، ص. 6 تـا 12.
7.    دانپورت، تامس اچ. و پروساک (1379) ، "مدیریت دانش"، ترجمه حسین رحمان سرشت، تهران: نشر ساپکو.
8.    شهرداری مشهد(1387) ، "دانش ضمنی" ، گاهنامه معاونت برنامه ریزی و مدیریت توسعه و پژوهش شهرداری مشهد، مهرماه 1387.
9.    مردانی، امیرحسین و نظرزاده، محسن (1388) ، "مستندسازی تجربه ها: ضرورتی برای خلق سازمانی دانش مدار در کتابخانه ها"، مجموعه مقالات همایش مدیریت دانش: پیوندها و برهم کنش ها، تهران: کتابدار.
10.    موسوی، فاطمه سادات (1387) ، "مستند سازی تجربیات مدیران: ابزاری برای حفظ و انتقال دانش سازمانی"، خبرنامه مرکز ایده پردازان جوان موسسه بنیان دانش پژوهان، شماره 1 ، مرداد ماه 1387.
11.    میرسعیدی، مهدی (1377)، "مستندسازی تجربیات"، پیام پتروشیمی، شماره 43.
12.    Beijerse R.U., (1999), "Questions in knowledge management defining & conceptualizing an phenomenon", journal of knowledge management, Vol. 3, No. 2.
13.    Denton K., (1994), "Designing in customer sat is faction", International Management, January, Feb., 1994.
14.    Katz D., Kahn R.L., (1966), "The social psychology of organizations", New York: John Wiley.
15.    Lock E.A., Lathman G.P.L, (1984), "Goal setting: A motivational that works", Englewood Cliffs, New Jersey
16.    Mabey I., (1995), "Managing learning building a self directed work team", Rutledge.
17.    Marakas, G. (1999), "Decision Support System in the twenty-first Century", Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, NJ.
18.    Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995), "The Knowledge Creating Company", Oxford University Press, Oxford.
19.    Shak (2002), "4 entries found for experience", http://dictionary.reference.com/search? g=experience.
20.    State R., (1989), "Organizational leaning the kay to management innovation", Sloan Management Review.
21.    Thompson J., (1997), "Lead with vision", ITP.
22.    Turban, E. (2002), "Information Technology for Management", John Willey.
پیوست ها:////////////////////////////........................................
پیوست شماره(1): پرسشنامه دانش شخصی (PKQ)
پیوست شماره(2): درخت مفهومی حوزه های دانشی صنعت نفت

دانلود مقاله ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت

دانلود مقاله ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت

دانلود مقاله ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت

...................................................................
مولف: روح الله تولّایی  و دکتر محمد مهدی رشیدی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن
منبع: چهاردهمین همایش بین المللی نفت، گاز و پتروشیمی: پژوهشگاه صنعت نفت؛ 29 و 30 اردیبهشت 1389

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: در مطالعات مدیریت دانش، مفهوم استراتژی دانش مفهومی جدید و ابداعی می باشد که اغلب در پروژه های داخل کشور چندان مورد توجه قرار نگرفته است. از همین رو تحقیق حاضر با هدف بررسی مطالعات انجام شده در زمینه تدوین استراتژی دانش و ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران انجام شده است. تحقیق حاضر بر اساس نوع هدف کاربردی است و از نظر شیوه مداخله متغیرها به طور کلی به روش ترکیبی یا آمیخته (Mixed Method)  شامل روش های کمی (توصیفی-پیمایشی) و کیفی (تحلیل محتوا) می باشد. جامعه آماری این تحقیق مدیران و کارشناسان واحد ستادی شرکت ملّی نفت ایران و 5 شرکت تابعه آن می باشد.در این مقاله پس از تبیین مسئله تحقیق، به منظور طراحی و یا انتخاب مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت، مهمترین تحقیقات و مطالعات انجام شده در سطح بین المللی در خصوص استراتژی دانش بررسی شده است. سپس به وسیله پرسشنامه و مصاحبه های عمقی سوابق و ویژگی های موضوع در شرکت ملی نفت و 5 شرکت تابعه آن مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج تحقیق حاضر نشان می دهد که در چند سال اخیر تحقیقات خوبی در شرکت ملی نفت ایران و شرکت های تابعه آن در خصوص مدیریت دانش صورت پذیرفته، اما با وجود آشنایی مدیران با این موضوع، هنوز در هیچ بخشی استراتژی دانش به صورت مدون وجود ندارد. همچنین نتایج تحقیق حاضر نشان می دهد که چارچوب ارائه شده توسط آقای زاک (Zack, 1999) مدل مناسبی جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت می باشد. این مدل چارچوبی را برای کمک به مدیران اجرایی در ارزیابی به تشریح استراتژی دانش شرکت خود ارائه می کند.
واژه های کلیدی: دانش، مدیریت دانش، استراتژی دانش، صنعت نفت.

مقدمه
از دهه 1970 میلادی با پیشرفت سریع فناوری های برتر در جهان، به ویژه در زمینه های ارتباطات و رایانه، الگوی رشد اقتصادی جهان به طور اساسی تغییر کرد و به دنبال آن، از دهه 1990 میلادی دانش به عنوان مهم ترین سرمایه جایگزین سرمایه های پولی و فیزیکی شد (Chen & etal, 2004). در اقتصاد صنعتی، سازمان ها  قادر به حفظ موقعیت رقابتی قوی خود برای سال ها بودند. آنها، ارزش را  از طریق فرایند بهینه سازی (یا صرفه جویی) خلق یا حداکثر می کردند. سازمان هایی با عملکرد خوب، فرایند تولیدشان را از طریق کاهش زمان تولید، بهبود کیفیت محصول، و کاهش تعداد کارکنان، بهینه سازی می کردند. بنابراین، خلق ارزش بیشتر به قابلیت صنعتی و بودجه بندی سرمایه ای– دارایی های ملموس و مالی بستگی داشت. این در حالی است که در اقتصاد دانش محور   این رویکرد به چند دلیل، دیگر عملی نیست. اول اینکه، با توجه به طول عمر کم دانش و میزان بالای نو آوری، حفظ موقعیت رقابتی برای مدت طولانی دیگر امکان ندارد. بهینه سازی به مثابه یک فرایند، در اقتصاد دانش محور نیز اهمیت دارد، اما به تنهایی نمی تواند ارزش را خلق یا حداکثر کند. تنها روش خلق ارزش در اقتصاد دانش محور، پذیرش نوآوری به عنوان یک فرایند کسب وکار است. توانایی سازمان برای خلق ارزش به فرایند نو آوری، منابع فکری، و خلاقیت منابع انسانی (دارایی های فکری)  آن بستگی دارد.
سازمان هایی که درعرصه کسب و کار صرفاً بر اساس مزیت های مشهود سازمانی مثل پول، ماشین آلات  و تجهیزات و غیره عمل می کنند نمی توانند به مزیت رقابتی در اقتصاد مبتنی بر دانش دست یابند. حال آنکه محیط کسب و کار مبتنی بر دانش، نیازمند روش و نظامی است که دارایی های ناملموس سازمانی از قبیل دانش و شایستگی های افراد، نوآوری، ارتباط با مشتری، فرهنگ سازمانی، سیستم ها و فرایندها، ساختار سازمانی و غیره را در برگیرد. درک و بهره برداری از این منابع ناملموس حیاتی در سازمانها به حفظ و کسب مزیت رقابتی  آنها کمک می کند. در اقتصاد مبتنی بر دانش موفق ترین سازمان ها از داراییهای ناملموس به نحو بهتر و سریع تری استفاده می کنند. مطالعات نشان داده اند که بر خلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مثل پول، زمین، ماشین آلات وغیره)، داراییهای ناملموس سازمانی واقعاً منبعی برای افزایش عملکرد کسب و کار است. نکته درخور توجه اینکه بازار به مدت طولانی ارزش دانش و عوامل نامشهود دیگر را در فرایند ایجاد ارزش تشخیص داده است. اندازه این "ارزش های پنهان" به طور روز افزونی در حال تغییر است.
جان کندریک (1999)، اقتصاد دان معروف ایالات متحده، گزارش می دهد که در سال 1929 نسبت سرمایه ناملموس به سرمایه ملموس کسب و کار 30 به 70 درصد بود، درحالی که در سال 1990 این نسبت 63 به 37 درصد شد. برای مثال، در سال 1986 دارایی های خالص شرکت مرک  فقط3/12 درصد ارزش بازاری آن، در سال 1996 دارایی های کوکاکولا تنها 4 درصد ار ارزش بازاری و دارایی های مایکروسافت 6 درصد ارزش بازاری آنها را پوشش داده بود (Harvey, M. G. & R. F. Lusch, 1999).
مدیریت دانش می تواند به عنوان آن بخش از فرایند مدیریت تعریف شود که بر تحلیل نظام مند، برنامه ریزی، انباشت، خلق، توسعه، ذخیره سازی، و کاربرد دانش شرکت تمرکز دارد و می کوشد تا حد زیادی سرمایه انسانی را به سرمایه ساختاری به منظور ایجاد مزیت رقابتی تبدیل و به تحقق اهداف اصلی دیگر به طرز مقتضی کمک کند. همچنین، مدیریت دانش به عنوان یک فعالیت میان وظیفه ای، از اجزای شایستگی مدیریت (استراتژیک) ارشد یک شرکت است و باید باشد (Cater, 2001).
سازمان ها در صورتی می توانند از دانش به عنوان مهمترین سرمایه خود در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار استفاده کنند که بتوانند دانش استراتژیک خود را به خوبی شناسایی کنند و از عهده اهرم سازی آن برای پشتیبانی استراتژی های رقابتی سازمان برآیند. امروزه بسیاری از مدیران، دانش را به عنوان یک سرمایه راهبردی برای سازمان خود به رسمیت می شناسند و به زعم غالب مدیران سازمان های موفق دنیا، دانش سازمانی مهم ترین سرمایه شرکت های سده بیست و یکم محسوب می شود. سازمان ها در صورتی می توانند از دانش به عنوان یک سرمایه و دارایی ارزشمند در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار استفاده کنند که بتوانند دانش استراتژیک خود را به خوبی شناسایی کنند و از عهده اهرم سازی آن برای پشتیبانی استراتژی های رقابتی سازمان برآیند. در این راستا به تازگی مفهوم "استراتژی دانش"  در ادبیات مدیریت دانش مطرح شده و به دنبال تبیین این موضوع می باشد که خلاءهای دانشی سازمان کدامند و چگونه دانش موجود در سازمان می تواند به یک منبع راهبردی برای سازمان در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار تبدیل شود.


بیان مسئله و اهمیت آن
...

پیشینه تحقیق
د...
اهداف تحقیق
هدف اصلی از انجام تحقیق حاضر طراحی و تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت کشور می باشد.
همچنین اهداف فرعی تحقیق حاضر عبارتند از:
1-    شناسایی مدل های تدوین استراتژی دانش در سازمان ها.
2-    شناسایی اقدامات انجام شده در زمینه طراحی استراتژی دانش در صنعت نفت. 
3-    انتخاب مدل مناسب برای تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت.

سئوالات تحقیق
سئوال اصلی تحقیق حاضر این است که استراتژی دانش در صنعت نفت کشور چیست؟ همچنین دیگر سؤال های تحقیق عبارتند از:
1-    مدل های معتبر برای تدوین استراتژی دانش در سازمانها چیست؟
2-    آیا شرکت صنعت نفت دارای استراتژی دانش تدوین شده می باشد؟ 
3-    آیا چارچوب نظری تدوین استراتژی دانش آقای زاک (Zack, 1999)، یک مدل مناسب برای طراحی و تدوین استراتژی دانش صنعت نفت می باشد؟

روش تحقیق
تحقیق حاضر بر اساس نوع هدف کاربردی و توسعه ای است و از نظر شیوه مداخله متغیرها به طور کلی از روش ترکیبی یا آمیخته (Mixed Method)  شامل روش های کمی (توصیفی-پیمایشی) و کیفی (تحلیل محتوا) (Creswell, 2003) می باشد. جامعه آماری این تحقیق مدیران و کارشناسان واحدهای ستادی شرکت ملّی نفت ایران می باشد.
همچنین روش گردآوری اطلاعات شامل مطالعات کتابخانه ای و بررسی اسنادی (از طریق ابزار فیش برداری از پایگاه های اطلاعاتی شبکه جهانی اینترنت، کتب و مقالات علمی فارسی و لاتین، پایان نامه و اسناد مربوط به شرکت ملّی نفت ایران و طرح های پژوهشی مرتبط با آن)، و مطالعات میدانی و اکتشافی (از طریق ابزار پرسشنامه، مصاحبه، و همچنین تحلیل محتوای سخنرانی ها و مصاحبه های مدیران و کارشناسان خبره شرکت ملی نفت ایران می باشد.


مطالعات تدوین استراتژی دانش
استراتژی دانش، روش ویژه ای است برای بهینه سازی خلق و تبدیل دانش به مزیت رقابتی در سازمان (McDermott Consulting Firm, 2005). از دیدگاه آقای زاک (Zack, 1999)، استراتژی دانش برای پرکردن شکاف بین دانش موجود و دانش مورد نیاز تدوین می شود. هدف استراتژی دانش پاسخگویی به سوالات استراتژیک می باشد که بر هوشمندی رقابتی و سیستم های بازیابی دانش داخلی تاکید دارد. (Kruger & etal, 2007) به محض اینکه دانش کافی در دسترس باشد، استراتژیست ها می توانند ترکیب هماهنگی را بین نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمان به وجود آورند. به طور کلی انجام هر تلاشی در زمینه مدیریت دانش، باید بخشی از یک مجموعه فرایند تدوین استراتژی کسب و کار سازمان باشد و باید در راستای جهت گیری های آتی سازمان و اهداف سازمان حرکت کند  بر همین اساس تا کنون تعاریف مختلفی از استراتژی دانش توسط صاحبنظران ارائه شده است که تعریف مورد استناد تحقیق حاضر به شرح زیر می باشد:
"مجموعه ای از انتخاب های راهبردی که یک سازمان در خصوص منبع، پایه و نحوه تامین دانش مورد نیاز و قلمرو انباشت آن، به منظور جهت دهی و هدایت منابع دانشی خود در راستای دستیابی به اهداف سازمانی اتخاذ کرده و اجرا می کند." (عبداللهی، 1388)
در ادامه به منظور طراحی و یا انتخاب مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت، مهمترین تحقیقات و مطالعات انجام شده در خصوص استراتژی دانش بررسی خواهد شد.

1- مطالعات بیرلی و چارکرابارتی  (1996 میلادی)
اولین مطالعه تجربی درخصوص استراتژی  دانش توسط بیرلی و چارکرابارتی (Bierly & Charkrabarti, 1996) انجام شد. آنها استراتژی دانش را به عنوان "مجموعه ای از پاسخ های جمعی مدیران به نیازهای یادگیری راهبردی سازمان تعریف نمودند."
بیرلی و چارکرابارتی معتقد بودند که عموماً مدیران تصمیمات استراتژیک خود را در خصوص استراتژی دانش بر اساس عواملی از قبیل سرعت یادگیری، عمق دانش  مورد نیاز، نوع یادگیری سازمانی (درونی یا بیرونی- تدریجی یا بنیادی) اتخاذ می کنند. با استفاده از دادهها و اطلاعات جمع آوری شده از فعالیتهای 21 شرکت داروسازی آمریکایی طی سالهای 1991 تا 1997 و با استفاده از تکنیک خوشته بندی، می توان این شرکت ها را با توجه عوامل فوق الذکر، به لحاظ استراتژی دانش به چهار گروه تقسیم نمود:
1-    گروه خلاق : سرعت یادگیری این گروه بسیار بالاست و به صورت بسیار اثر بخشی از مزایایی یادگیری داخلی و خارجی بهره می برند. تمرکز آنها، هم بر یادگیری رادیکال است و هم یادگیری تدریجی.
2. گروه جدا افتاده : ویژگی بارز شرکت های این گروه، اثر بخش نبودن سیستم یادگیری آنها نسبت به شرکت های سایر گروه هاست در حالی که بیشتر از متوسط صنعت بر روی تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کنند. طولانی بودن زمان چرخه حیات فناوری آنها نسبت به سایر گروه ها نشانگر این آن است که آنها در کاربردی کردن دانش کند هستند. این شرکت ها ارتباطات علمی بسیار کمی با محیط بیرون دارند لذا بسیار جدا افتاده از جوامع و گروه های علمی هستند. میزان خلق و انتشار دانش توسط آنها بسیار پایین است و این موضوع بیانگر این است که آنها قادر به ترکیب و ایجاد یکپارچگی بین جریان های مختلف دانش و ارائه دانش جدید نیستند.
3. استخراج کنندگان : شرکت های این گروه کمترین هزینه را نسبت به سایرین صرف تحقیق و توسعه می کنند ولی از ارتباط و اتصال خوبی با جوامع و گروه های علمی برخوردارند. دارای دانش وسیع ولی کم عمق هستند و اولویت آنها بر یادگیری خارجی است تا یادگیری داخلی. تمرکز بیشتر بر یادگیری تدریجی است تا رادیکالی و یادگیری بیشتر معطوف است بر بهبود ایده های رقبا.
4. جستجو گرها : در شرکت های این گروه، تمرکز بر یادگیری رادیکال بوده و تعادل خوبی بین یادگیری داخلی و خارجی وجود دارد. با توجه به اینکه سرمایه گذاری آنها روی تحقیق و توسعه و نیز برقراری ارتباطات علمی، پایین است لذا نسبت به سایر شرکت ها از روحیه تهاجمی کمتری برخوردار هستند.

2- مطالعات زاک  (1999 میلادی)
زاک (Zack, 1999) با مطالعه روی 25 شرکت به نتایج قابل توجهی در خصوص استراتژی دانش دست یافته است. او معتقد است دانش راهبردی هر سازمان را با توجه به توانمندی و قابلیت آن در پشتیبانی و حمایت از جایگاه رقابتی سازمان می تواند به سه گروه تقسیم بندی شود: دانش پایه    دانش پیشرفته  و دانش خلاقانه   .
دانش پایه، حداقل میزان و سطح دانش مورد نیاز برای باقی ماندن در عرصه کسب و کار است. این میزان از قابلیت دانشی، باقی ماندن در عرصه رقابت را در طولانی مدت تضمین نمی کند.
دانش پیشرفته، دانشی که سازمان ها می توانند به پشتوانه آن رقابتی باقی بمانند.
دانش خلاقانه، دانشی که سازمان ها را توانمند می سازد تا رهبری صنعت را بدست گیرند و بتوانند بر قواعد بازی کسب و کار تاثیر گذار بوده و گاهی این قواعد را تغییر دهند.
نکته قابل توجه این است که دانش ایستا نیست، بلکه آنچه که امروزه دانش خلاقانه می باشد در آینده ای نه چندان دور، دانش پیشرفته خواهد بود و دانش پیشرفته، دانش پایه خواهد بود.
بر مبنای تقسیم بندی فوق الذکر، زاک چارچوبی را برای ارزیابی وضعیت فعلی دانش سازمان در مقایسه با رقبا ارائه می دهد که به شرح زیر می باشد.


شکل(1): چارچوب ارزیابی وضعیت فعلی دانش سازمان (Zack, 1999)

اگرچه ماهیت دانش پویاست، ولی این چارچوب می تواند تصویری ایستا از وضعیت فعلی دانش سازمان در مقایسه با دانشی که سازمان برای اجرا و پیاده سازی استراتژی اصلی خود (ارزیابی شکاف داخلی) و به ویژه در مقایسه با دانش که رقبا از آن برخوردارند (ارزیابی شکاف خارجی) ارائه دهد.
همچنین زاک چارچوبی را برای کمک به مدیران اجرایی در ارزیابی به تشریح استراتژی دانش سازمان ارائه می کند. این چارچوب در قالب یک ماتریس می باشد که دارای دو بعد است. بعد اول بیانگر میزان و درجه ایست که یک سازمان برای افزایش دانش خود در حوزه خاصی، دانش موجود را به کار می گیرد و آنرا هرم سازی می کند و یا اینکه دانش جدیدی را خلق می کند، به عبارت دیگر سازمان، بکار گیرنده دانش موجود است یا خلق کننده دانش جدید. بعد دوم اشاره میکند به اینکه منبع عمده تامین دانش مورد نیاز، داخل سازمان است یا خارج از آن و یا هر دو.
زاک معتقد است با در نظر گرفتن این دو بعد، یک سازمان می تواند استراتژی دانش خود تشریح و نیز ارزیابی کند. چارچوب پیشنهادی زاک برای تعیین استراتژی در شکل شماره 2 آمده است.
تهاجمی       
       
        تدافعی/
محافظه کار




شکل (2): چارچوب تعیین استراتژی دانش سازمان (Zack, 1999)

بر مبنای ماتریس فوق، استراتژی  دانش بیانگر رویکرد کلی یک سازمان  (تهاجمی/ تدافعی) در همسو سازی منابع و قابلیت های دانش آن را با نیازهای دانشی مورد نیاز برای پیاده سازی استراتژی اصلی سازمان می باشد. سازمان هایی که رویکرد آنها به کارگیری و اهرم نمودن دانش داخلی سازمان است، استراتژی دانشی کاملاً محافظه کارانه را به نمایش می گذارند، در حالی که سازمان های خلاق که در تامین دانش خود هم از منابع داخلی استفاده می کنند و هم از منابع خارجی (بدون مرز)، استراتژی دانشی کاملاً تهاجمی دارند.

3- مطالعات دی پابلوس 1 (2002 میلادی)
یک نمونه با ارزش مطالعات تجربی انجام شده برمبنای نوع شناسی استراتژی دانش بیرلی و چارکرابارتی(1996)، توسط دی پابلوس (de pablos, 2002) انجام شده است. بر اساس مطالعه و بررسی صورت گرفته توسط وی بر روی 123 شرکت صنعتی اسپانیایی، دی پابلوس چهار نوع استراتژی دانش را شناسایی نموده است که عبارتند از: جدا افتاده، جستجوگر، استخراج کننده و خلاق.
مهمترین نتیجه این تحقیق این است که استراتژی دانش بر عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد و بنابراین، استراتژی دانش عبارتست از "یکی از اجزاء استراتژیک پازل عملکرد سازمانی".
علیرغم اینکه مطالعه دی پابلوس قابل اتکا است، ولی در دو زمینه دچار کاستی و کمبود می باشد، اول اینکه او مشخص ننموده است که چگونه استراتژی های دانش به صورتی که بیرلی و چارکرابارتی ارائه نموده اند را عملیاتی نموده و دوم اینکه در تحقیق وی تاثیر عملکردی هر یک از استراتژی ها مشخص نشده است.

4- مطالعات بیرلی و دالی1 (2002 میلادی)
بر مبنای یک سری مطالعات تئوریک، بیرلی و دالی (Bierly & Daly, 2002) تعریفی از استراتژی دانش به صورت زیر ارائه نمودند.
استراتژی دانش عبارتست از: مجموعه ای از انتخاب های راهبردی سازمان با توجه به دو بعد زیر:
1-    جستجو، خلق یا کسب دانش جدید
2-    به کارگیری و اهرم سازی دانش موجود برای خلق محصولات و فرآیندهای سازمانی جدید.
بیرلی و دالی معتقدند که استراتژی دانش یک سازمان، خطوط راهنمایی را در خصوص نحوه تخصیص منابع دانشی آن نیز ارائه می کند. به عبارت دیگر استراتژی دانش می تواند مشخص کننده درجه و میزانی باشد که سازمان منابعش را بر تولید دانش جدید به صورت رادیکالی، متمرکز کند و یا اینکه آنها رابر توسعه دانش موجود به صورت تدریجی، متمرکز کند.

5- مطالعات کستن1 (2007 میلادی)
کستن (Kasten, 2007) معتقد است استراتژی دانش یک مقوله جدید در ادبیات مدیریت است، همانگونه که به کارگیری دانش به عنوان یک ابزار راهبردی برای دستیابی به مزیت رقابتی، نظریه جدیدی است.
کستن، استراتژی دانش را اینگونه تعریف می کند: مجموعه ای از خطوط راهنما که تصمیمات یک سازمان را در خصوص تشخیص، کسب، توسعه، ذخیره سازی، مدیریت، بازیابی و بکارگیری دانش خود شکل می دهد.
استراتژی دانش به عنوان جزئی از استراتژی اصلی سازمان، بین جهت گیری های استراتژیک سازمان ساختارها و فعالیت های دانشی آن، اتصال و ارتباط بر قرار می کند. این ساختار ها و فعالیت ها اغلب شامل سیستم های مدیریت دانش می شوند، از این رو استراتژی دانش می تواند به عنوان اصول راهنمای سیستم های مدیریت دانش مطرح شود.
در تحقیقی که توسط کستن در سال 2006 انجام شده است درخصوص استراتژی دانش و تاثیر آن بر شرکت ها بررسی هایی صورت گرفته است. در این تحقیق سازمان های حوزه های مختلف شامل مراکز درمانی، خدمات مالی و بیمه مورد بررسی قرار گرفته اند.
نتایج کلیدی این تحقیق عبارتند از:
1-    استراتژی های دانش می توانند بر اساس برخی ابعاد طبقه بندی شوند. ابعادی از قبیل گرایش سازمان به انباشت دانش توسط افراد سازمان یا فناوری، تمایل شرکت به فعال یا غیر فعال بودن در جستجو، جمع آوری و توسعه دانش و سرانجام دامنه و عمقی که سازمان به جستجوی دانش می پردازد و آنرا توسعه می دهد.
2-    ارتباط قابل تشخیصی بین نوع استراتژی کسب و کار سازمان و ویژگی های استراتژی دانش وجود دارد.
کستن معتقد است به دلیل اینکه تا کنون مطالعات تجربی کمی در حوزه استراتژی دانش انجام شده است لذا زمینه و فرصت برای آزمون کردن فرضیات دراین زمینه محدود است. از این رو استفاده از ابزار و روش های تحقیق کیفی مناسب تر به نظر می رسید مانند تحلیل محتوا، استفاده از مصاحبه های ساختار یافته و مطالعات موردی.
برای به تصویر کشیدن عوامل و ابعاد مختلف استراتژی دانش، کستن یک مکعب 2*2*2 ارائه می دهد که هر سلول آن می تواند نمایانگر یک نوع استراتژی دانش باشد.  ابعاد این مکعب (ابعاد استراتژی دانش) که در شکل شماره 3 نشان داده شده، عبارتند از:
-    دامنه دانش (وسیع/ متمرکز)
-    جهت گیری سازمان در جستجو و توسعه دانش (فعال/ غیر فعال) و
-    قلمرو انباشت دانش (فناوری/ افراد)

 
شکل (3 ): مدل سه بعدی کستن در خصوص ابعاد استراتژی دانش (Kasten, 2007)

او با مطالعه پنج سازمان مختلف شامل دو بیمارستان، یک شرکت ارائه دهنده خدمات مالی، یک شرکت حسابداری و یک بانک، اینگونه نتیجه می گیرد که:
1-    از آنجائیکه دو بیمارستان مورد مطالعه گرایش زیادی به جستجو، جمع آوری و توسعه دانش به صورت فعال داشتند و در آنها تمایل به انباشت دانش در افراد به جای ذخیره سازی و انباشت آن در ابزارهای ذخیره سازی رسمی و یا در یک شبکه داخلی، بیشتر بود، لذا در سلول 1 قرار گرفتند.
2-    شرکت ارائه دهنده خدمات مالی مورد مطالعه در سلول 2 قرار گرفت. این شرکت رویکرد فعالی در جمع آوری و توسعه دانش داشت و از سوی دیگر ذخیره سازی و انباشت دانش آن توسط ابزارهای فناوری اطلاعات صورت می گرفت. این شرکت در حال توسعه سیستم های مدیریت دانش بودکه نشان دهنده تمایل و گرایش آن به بکارگیری فناوری اطلاعات برای ذخیره سازی دانش بود.
3-    به دلیل رویکرد غیر فعال در جمع آوری و توسعه دانش، شرکت حسابداری مورد مطالعه در سلول شماره 3 قرار گرفت. توسعه دانش دراین شرکت غیر تهاجمی تر از سازمان های قبلی بودکه این موضوع به دلیل ویژگی صنعت حسابداری است.
4-    بانک مورد مطالعه در تمامی زمینه های کسب و کار از استراتژی"پیرو بودن" تبعیت می کرد و توسعه دانش سازمانی نیز از این قاعد مستثنی نبود. از سوی دیگر مجموعه کامل از قواعد و رویه ها در شکل کاغذی و الکترونیکی در اختیار کارکنان بود، لذا این سازمان در سلول 4 جایابی شد.

یافته های تحقیق:
الف) سوابق مدیریت دانش در شرکت ملّی نفت ایران
به منظور بررسی فعالیت های انجام شده در شرکت ملّی نفت ایران و شرکت های تابعه آن در زمینه توجه به سرمایه های فکری و ناملموس شرکت و استراتژی دانش (نظیر پروژه ها، آموزش های تخصصی؛ تهیه نشریه و بروشور؛ تدوین دستورالعمل ها؛ برگزاری همایش ها و کارگاه ها و...)، ابتدا پرسشنامه ساختاریافته و محقق ساخته ای به صورت نیمه باز طراحی شد و بین مدیران و کارشناسان ستاد شرکت ملی نفت، شرکت نفت فلات قاره، شرکت ملی مناطق نفتخیز جنوب، شرکت مناطق مرکزی ایران، شرکت ملی حفاری ایران  شرکت ملی مهندسی و توسعه نفت توزیع شد. همچنین مصاحبه های عمقی با کارشناسان خبره مدیریت توسعه منابع انسانی شرکت ملی نفت انجام شد.
پس از تجزیه و تحلیل نتایج پرسشنامه ها و تحلیل محتوای مصاحبه ها، مشخص شد که در چند سال اخیر بیش از هر کاری، دوره های آموزشی متعددی در بخش های مختلف شرکت ملی نفت ایران در زمینه مفاهیم و ضرورت های مدیریت دانش برگزار گردیده و همچنین مدیران و کارشناسان حضور فعالی در کنفرانس های مدیریت دانش در سطح ملی و بین المللی داشته اند.
در مرحله بعد، تاکنون بروشورهای متعددی با موضوع مفاهیم و ضرورت های مدیریت دانش توسط بخش های آموزش و پژوهش شرکت ها تهیه و توزیع گردیده است.
همچنین پروژه ها ( مانند پروژه مستندسازی تجربیات مدیران و کارشناسان خبره صنعت نفت) و نرم افزارهای معدودی (مانند Share Point) نیز وجود دارد که به صورت محدود و بخشی به اشتراک اطلاعات و دانش های موجود در شرکت می پردازد.
در خصوص استراتژی مدیریت دانش نیز، با وجود آشنایی نسبتاً مناسبی که در بین مدیران و کارشناسان خبره شرکت با این موضوع وجود دارد و ضرورت آن احساس شده، اما تا کنون به صورت مدون استراتژی دانش شرکت ملی نفت و شرکت های تابعه آن طراحی و تدوین نشده است.

ب) مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش
با توجه به نتایج مطالعات انجام شده در این تحقیق در خصوص انواع مختلف مدل های تدوین استراتژی دانش در سازمان ها، نتایج تحلیل محتوای مصاحبه های انجام شده در این خصوص با کارشناسان خبره شرکت ملی نفت ایران و تایید ایشان، نشان می دهد که چارچوب ارائه شده توسط آقای زاک (Zack, 1999) مدل مناسبی جهت تدوین استراتژی دانش در صنعت نفت می باشد. این مدل چارچوبی را برای کمک به مدیران اجرایی در ارزیابی به تشریح استراتژی دانش شرکت خود ارائه می کند. لذا در گام بعد شرکت ملی نفت و دیگر بخش های صنعت نفت می توانند بر اساس آن نظام جامع مدیریت دانش را پیاده سازی نموده و پس از آموزش و فرهنگ سازی آن در میان کاربران، از مزایای مدیریت دانش به طور کامل بهره مند گردند.
از همین رو شرکت ملی نفت ایران با ترسیم نقشه موقعیت دانش رقابتی خود بر اساس چارچوب ارائه شده توسط زاک، می تواند تحلیل شکاف کند. تحلیل شکاف بین آنچه شرکت باید انجام دهد و آنچه واقعاً انجام می دهد بیانگر شکاف استراتژیک1 است. همانطور که در مدیریت استراتژیک سنتی از طریق چار چوب سوآت (SWOT)، قوت ها و ضعف ها آنچه را شرکت می تواند انجام دهد و فرصت ها و تهدیدها آنچه را شرکت باید انجام دهد نشان می دهد (قلیچ لی، 1388)، استراتژی نشان می دهد چگونه شرکت توانایی های موجود و بایدهای (cans and musts) رقابتی خود را برای توسعه و حمایت از موقعیت مناسب استراتژیک خود متوازن می کند. با وجود این، زیربنای شکاف استراتژیک شرکت ملی نفت، شکاف بالقوه دانش است، به این معنا که با فرض وجود شکاف بین آنچه شرکت باید به منظور رقابت انجام دهد و آنچه شرکت می تواند انجام دهد، ممکن است بین آنچه شرکت به منظور اجرای استراتژی خود بداند و آنچه می داند شکافی وجود داشته باشد. بر این اساس شرکت ملی نفت می تواند مشخص کند کدام یک از حوزه های مختلف دانش موجود با نیازمندیهای استراتژیک شرکت همسو هستند. (شکل شماره 4)

شکل(4): تحلیل شکاف استراتژیک دانشی شرکت ملی نفت ایران



جمع بندی و نتیجه گیری:
اگر مدیریت دانش در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران بخواهد ماندگار شود و تنها به عنوان یک سرگرمی موقتی تلقی نشود، با ید با خلق ارزش اقتصادی و مزیت رقابتی پیوند برقرار کند. این ارتباط می تواند از طریق قرار دادن مدیریت دانش در درون بافت استراتژیک صنعت نفت عملی شود. با توجه به جدیدترین مباحث مطرح شده در مدیریت دانش، شرکت های نفتی در دنیا نظیر بریتیش پترولیوم (BP)، شل (Shell Oil) و... که به تازگی شروع بع ایجاد زیرساخت های مدیریت دانش کرده اند از رقبای پایدارشان خیلی دور نیستند. شرکت ملی نفت ایران با ایجاد زیربنای استراتژیک مناسب قادر خواهد بود سرمایه گذاری خود را در مدیریت دانش متمرکز و اولویت بندی کند و از رقبایی که تلاش هایشان را بر مبنای استراتژی متمرکز نکرده اند جلوتر قرار گیرد.
رقابت موفقیت آمیز بر اساس دانش نیازمند همسوسازی استراتژی کسب و کار با آنچه شرکت می داند یا توسعه دانش و قابلیت های فکری مورد نیاز برای حمایت از استراتژی مطلوب کسب و کار صنعت نفت است. شرکت ملی نفت ایران باید به لحاظ استراتژیک منابع و قابلیت های دانشی خود را ارزیابی و به طور وسیع استراتژی دانش خود را به منظور تمرکز بر هر گونه شکافی مشخص کنند. در نتیجه استراتژی دانش شرکت ملی نفت بایستی از طریق فرایندهای خلق، تسهیم و کاربرد دانش برای پر کردن آن شکاف ها بهره گیرد.
در مجموع بر اساس مدل ارائه شده توسط زاک (Zack, 1999)، شرکت ملی نفت ایران برای تدوین استراتژی دانش خود بایستی مراحل زیر را طی نماید:
1.    استراتژی شرکت ملی نفت برای رسیدن به وضع مطلوب تعیین شود.
2.    بر اساس استراتژی تدوین شده، دانش مورد نیاز شرکت ملی نفت مشخص گردد. (شرکت چه چیزهایی را باید بداند؟)
3.    نقشه دانش موجود در شرکت ملی نفت ترسیم گردد. (شرکت چه چیزهایی را می داند؟)
4.    دانش مورد نیاز و دانش موجود شرکت ملی نفت مقایسه گردد.
5.    نقشه دانش بیرونی شرکت (صنعت نفت و رقبای بین المللی) ترسیم گردد. (رقبای شرکت ملی نفت چه چیزهایی را می دانند؟)
6.    دانش موجود شرکت ملی نفت با دانش موجود رقبای بین المللی مقایسه گردد.
7.    قابلیت های یادگیری شرکت ملی نفت ارزیابی و چرخه یادگیری شرکت تعیین شود.
8.    چرخه و قابلیت های یادگیری صنعت نفت و رقبای بین المللی ارزیابی شود.
9.    قابلیت های یادگیری شرکت ملی نفت با رقبای بین المللی مقایسه گردد.
10.    تأثیر شکاف دانش درونی شرکت ملی نفت بر استراتژی شرکت ارزیابی شود. (شکاف استراتژیک درونی شرکت چیست؟)
11.    تأثیر شکاف دانش بیرونی شرکت ملی نفت بر استراتژی شرکت ارزیابی شود. (شکاف استراتژیک بیرونی شرکت چیست؟)
12.    تأثیر شکاف یادگیری شرکت ملی نفت بر استراتژی موجود شرکت ارزیابی شود. (شکاف استراتژیک چرخه صنعت نفت کشور چیست؟)
13.    مشخص شود که چگونه شکاف های دانش و یادگیری شرکت ملی نفت، با تغییر در استراتژی موجود شرکت قابل رفع شدن است. (استراتژی موجود و آینده شرکت چیست؟)
14.    با توجه به خلق دانش در مقابل بهره برداری، و با توجه به منابع داخلی شرکت در مقابل منابع بیرونی، میزان تهاجمی بودن برای نزدیک کردن شکاف دانش شرکت ملی نفت تبیین شود. (استراتژی دانش شرکت ملی نفت تدوین شود)

منابع و مآخذ:
1-    افرازه ، عباس(1387)، مدیریت دانش (مفاهیم، مدل ها، اندازه گیری و پیاده سازی)، تهران: مؤلف.
2-    عبدالهی، علی (1388)، پایان نامه دکتری، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه شهید بهشتی.
3-    قلیچ لی، بهروز (1388)، مدیریت دانش: فرایند خلق، تسهیم و کاربرد سرمایه فکری در کسب و کارها، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).
4-    Bierly, P. & p. Daly (2002) , The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge,  Edited by: chan Wie choo & Bontis, N. Oxford university press.
5-    Cater, T. (2001), knowledge management as a means of developing a firms competitive advantage, management, 6(1/2): 133-153.
6-    Chen, J., Z. Zhu and H. Y. Xie (2004), Measuring intellectual capital: a new model and empirical study, Journal of Intellectual Capital, 5(1): 195-212.
7-    Creswell, John W. (2003), Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches, Sage Publications, Inc.
8-    Harvey, M. G. & R. F. Lusch (1999), Balancing the intellectual capital books: intangible liabilities, European Management Journal, 17(1): 85-92.
9-    Kasten, J. (2007), Knowledge strategy and its influence on knowledge organization, Proceeding of The North American Symposium on Knowledge Organization, Vol. 1. 
10-    Kruger etal (2007), Formulation of a Strategic Knowledge management maturity model, Internet.
11-    Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995), The knowledge – creating  company, Oxford University Press. Oxford.
12-    McDermott Consulting Firm (2005), Knowledge Strategies, Internet.
13-    Zack, M. H. (1999), "Developing Knowledge strategy", California Management Review, Vol. 41, No. 3, Spring 1999, pp. 125-145.

.............................................................