دانلود مقاله موفقیت در اجرای مهندسی ارزش

دانلود مقاله موفقیت در اجرای مهندسی ارزش
دانلود مقاله موفقیت در اجرای مهندسی ارزش

.........................................................................
مولف/مترجم: هامون شریفی میلانی
موضوع: مهندسی ارزش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 184
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: استفاده از مهندسی ارزش در کشورهای پیشرفته تقریباً از سال 1950 آغاز شد و تا به امروز در حال تکامل است. استفاده از این روش در کشور ما نیز پیشرفت زیادی داشته است و برای برخی از پروژه­ها با منابع مالی بالاتر نیز الزامی است.  روشهای مختلفی برای بررسی فرایندها و محصولات وجود دارد .این روشها در طول سالیان گذشته توسعه پیدا کرده­اند که از آن جمله فن مهندسی ارزش است که هدف از به‌کارگیری آن بررسی تحلیلی و سیستماتیک فرایند و محصول به نحوی است که موجب کاهش هزینه ها و افزایش بازدهی شود. مهندسی ارزش یک مبحث جدید نیست بلکه بیش از نیم قرن است که این موضوع به عنوان یک تکنیک مطرح شده است و بیشتر در ابعاد طراحی به‌کار رفته است. سابقه اجرایی این روش در ایران، شاید حدود یک دهه باشد و اغلب استفاده از این روش در طرحهای عمرانی صورت گرفته است. نکته قابل ذکر این است که مهندسی ارزش در پروژه های متفاوت قابل اجراست و تنها در زمینه پروژه­های صنعتی دخیل نیست بلکه در اغلب فرایندها و براساس فلسفه­ای که شاید از پنج دهه پیش شکل گرفته قابل تعمیم است.

مقدمه
مهندسی ارزش یک کوشش سازماندهی شده گروهی با مشارکت کلیه عوامل موثر آگاه به موضوع برای تحلیل منظم ارزش و هزینه ها به منظور بهبود ارزش عملکرد پروژه و طرح روشهای جدید با حذف هزینه های غیر ضروری در جهت کاهش هزینه های کلی، بهبود عملکرد و افزایش کیفیت است. (جبل عاملی، میر محمد صادقی. ص 17)
یکی از ویژگیهای مهندسی کارایی آن در تمامی عرصه­هاست؛ زیرا اولا این روش مبتنی بر کار تیمی بوده و ثانیا استفاده از خلاقیت یکی از مهمترین مراحل آن است. همچنین مهندسی ارزش به علت ماهیت کارکردگرا بودن آن در هر صنعتی که محصول آن دارای کارکرد باشد قابل استفاده است.
به عنوان نمونه بر طبق آمارهای به‌دست آمده، در آمریکا در 90 درصد پروژه­های حمل و نقل و راهسازی و 25 درصد پروژه­های ساختمانی، مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می­گیرد.(نشریه انجمن مهندسی ارزش ایران، 1384)
در این مقاله عوامل کلیدی مهندسی ارزش بر مبنای پژوهش های محقق شناسایی شده است و برمبنای رویکرد فرایند محور طبقه بندی شده است.

تاریخچه مهندسی ارزش
تاریخچه مهندسی ارزش به سالهای پس از جنگ جهانی دوم در شرکت جنرال الکتریک، به‌خاطر کمبود مواد اصلی(مواد نسوز) و مصالح خاص در تولیدات صنعتی برمی­گردد. در آن زمان مطالعاتی در ایجاد تغییرات که به‌صورت جایگزین­سازی و استفاده از مصالح کم هزینه­تر در طراحی­ها، بدون از دست دادن کیفیت کارکرد مورد انتظار، انجام گرفت که زایش علم مهندسی ارزش را به‌دنبال داشت. بدین ترتیب که هانری ارلیکر معاون شرکت مذکور متوجه شد که در بسیاری موارد این تغییرات منجر به هزینه­های کمتر و محصولات بهتر می­شود. این موضوع وی را ترغیب کرد که با برنامه­ریزی، نسبت به بهبود ارزش محصولات اقدام کند. او این وظیفه را بر عهده "لارنس مایلز" مهندس ارشد شرکت گذاشت تا راه موثری برای بهبود ارزش محصولات پیدا کند.

 
بدین ترتیب علم مهندسی ارزش توسط "لارنس مایلز" در سال 1947 بنیان­گذاری شد. او و گروه همکارش یک سیستم قدم به قدم به‌نام" تجزیه و تحلیل ارزش" ایجاد کردند. مایلز روش رسمی را به اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت کارکرد محصولات تولیدی و شیوه­های انجام تولید را مورد بررسی قرار دادند. آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی تغییراتی در محصولات شرکت به وجود آوردند که بدون آنکه افت در کارایی محصولات ایجاد کند، موجب کاهش هزینه­های تولید شود. با این وجود مهندسی ارزش از سال 1952 در صنعت به رشد و شکوفایی رسید و در دهه اخیر به طور جدی در صنعت ساختمان مورد توجه قرار گرفت و به‌عنوان یک روش مهم در عرصه فعالیتهای مهندسی شناخته شد. مهندسی ارزش به‌عنوان شیوه­ای کارآمد برای شناسایی و حذف هزینه­های غیر ضروری و کوتاه کردن زمان اجرا و بهینه­سازی طرحها به‌کار گرفته می­شود. مهندسی ارزش با ارائه راهکارهای نو و ابتکار، خلاقیت و استفاده از تجربیات، نتایج سودمندی را در زمینه­های بهبود کیفیت و صرفه­جویی در هزینه کل به عنوان دو عامل بسیار اساسی در پی داشته است. کشورهای صنعتی سالهاست که در مراحل مختلف طرح از این تکنیک استفاده می­کنند و حتی در بعضی از کشورها استفاده از مهندسی ارزش در پروژه­هایی با بودجه دولتی و خاص اجباری است. در سال 1954 دفتر کشتی­سازی نیروی دریایی آمریکا اولین سازمان دفاعی بود که یک برنامه رسمی مهندسی ارزش را با کمک مایلز تدوین کرد. در سال 1956 لشکر اورنانس از ارتش آمریکا آغاز کننده برنامه مهندسی ارزش بود و برنامه ارائه شده آنها سالهای طولانی ادامه یافت و در بخش آموزش، مدیران مهندسی پیشنهاد کردند که مهندسی ارزش به‌عنوان بخشی از دروس ارائه شود. پس از آن مهندسی ارزش در سایر مراکز از جمله نیروی هوایی آمریکا و غیره گسترش یافت. تا سال 1972 صنایع ساختمان به‌طور محدود به مهندسی ارزش علاقه نشان می­داد تا اینکه دوازدهمین کنفرانس سالانه انجمن مهندسان ارزش آمریکا موسوم به SAVE بر کاربرد تحلیل ارزش را در صنایع ساختمان تاکید کرد و آن را ضروری دانست. هنگامی که وزارت دفاع آمریکا در سال 1962 نخستین گام را در وارد کردن مهندسی ارزش به عرصه ساختمان برداشت انجمن زمین شناسی آمریکا پیشگام شد و اهمیت برنامه قاطعانه گسترش چشمگیر در بهره گیری از تحلیل ارزش در دو عرصه طراحی و اجرا را بر عهده گرفت. انجمن زمین شناسان آمریکا در روز یکم مارس 1972 اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی ، سرپرستی و اجرا گنجانده شده است و بعد از آن در کلیه شرکتها به تدریج مورد استفاده قرار گرفت.
در حال حاضر هیچ روشی وجود ندارد که کاربرد روشهای مهندسی ارزش را در پروژه­های ملی کلیه کشورها الزامی گردانیده باشد، این علم در جهان امروزی شناخته شده و در حال تکامل است و شرکتهای مختلف از مزایای آن استفاده می­کنند.

تعاریف و توضیحات مهندسی ارزش
مهندسی ارزش و یا تحلیل ارزش به صورتهای مختلف تعریف شده است. لارنس مایلز مهندسی ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته که شناسایی کارآمد هزینه­های غیرضروری را انجام می­دهد، تعریف می­کند. در این تعریف منظور از هزینه­های غیر ضروری هزینه­هایی است که به کیفیت، بهره­برداری، عمر مفید، شکل ظاهر، مشخصات فنی درخواستی کارفرما مربوط نمی­شود.
انجمن آمریکایی مهندسان ارزش، مهندسی ارزش را کاربرد نظام یافته روشهای فنی شناخته شده برای شناسایی کارکردها در قبال کمترین هزینه کلی تعریف می­کند .
تعاریف مختلف دیگری نیز ارائه شده که به برخی ازآنها اشاره می­شود:
مهندسی ارزش یک روش منسجم برای رسیدن به بالاترین ارزش به ازای هر واحد پولی هزینه شده است، در حالی که کیفیت، ایمنی، قابلیت اطمینان و قابلیت نگهداری حفظ و یا ارتقا یابد.(دل ایزولا،1997)
مهندسی ارزش تلاشی است سازمان یافته که کارکردهای کالاها و خدمات را تحلیل می­کند. در این تلاش، راه و روشهایی جستجو می­شوند که بتوانند کارکردهای ضروری و ویژگیهای مورد نیاز محصول را همراه با سودآوری تولید آن تامین کنند.(جری کافمن، 1998)
مهندسی ارزش توسط کِلی و میل اینگونه تعریف شد: مهندسی ارزش یک خدمت فعال، خلاق و حل کننده مشکلات است که با استفاده از روش منضبط و جهت‌دار سیستم ارزش مشتری را مشخص می­کند. در این روش برای نمایش ارتباط بین زمان/ هزینه و کیفیت از تحلیل کارکردی استفاده می‌شود. یک روش سیستماتیک برای ایجاد طرح کار است که بعد از اینکه جریان کار با تحلیلهای کارکردی مناسب مورد مطالعه قرار گرفت، بهترین ارزش را برای هر محصولی ایجاد می­کندو در صورت نیاز، اصلاح و یا طراحی مجدد کار انجام می­شود.
مهندسی ارزش فرایندی برای دست­یابی به بهترین نتیجه ممکن است به گونه­ای که کیفیت، ایمنی، قابلیت اعتماد و قابلیت تعمیر با هر واحد پولی که هزینه می­شود، بهبود یابد. مهندسی ارزش، یک سیستم چند منظوره برای آنالیز طراحی یک محصول است.

فرایند مهندسی ارزش
فرایند مهندسی ارزش یک فرایند منطقی و سیستماتیک است که در آن استفاده از یک گروه متشکل از تخصصهای مختلف و یا یک گروه میان رشته­ای برای هدفهای زیر استفاده می­شود:
انتخاب پروژه مناسب برای تجزیه و تحلیل با توجه به زمان صرف شده؛
مطالعه محاسبه ارزش جاری با توجیه کارکردها، نیازها و هدفها؛
تدوین و ارزیابی گزینه­های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت و یا کاهش هزینه­ها برای اجزای دارای ارزش کم؛
انطباق گزینه­های جدید با بهترین راه عمل کردن آنها.
متدولوژی مهندسی ارزش بر اساس برنامه­های کاری صاحب نظران مختلف آن به ظاهر متفاوت است. مایلز آن را طی 7 فاز و بعدتر 5 فاز، کمپتر5 و هنان طی 8 فاز ، ماج 7 و اتوود در 7 فاز ، فالون در 6 فاز ، دل ایزولا با 4 فاز و حتی در مواردی نیز مهندسی ارزش را طی 9 فاز انجام می­دهند. البته این تفاوتها بیشتر ظاهری و صوری است و ماهیت کار تفاوت چندانی با هم ندارد.(کریمی،1384)
انجمن مهندسی ارزش آمریکا جهت استاندارد سازی متدولوژی ارزش الگوی شش مرحله ای را جهت مطالعات ارزش ایجاد کرده است(شکل1):
مهندسی ارزش پیش از آنکه به‌صورت یک تکنیک مطرح شود مبتنی بر یک فرهنگ حرفه­ای است. خلاقیت را نمی­توان تنها با قانون اعمال کرد، بلکه برای بسترسازی خلاقیت ابتدا باید بها و ارزش واقعی خلاقیت را به‌عنوان یک فرهنگ شناسایی کرد. می­توان با تکنیک مهندسی ارزش خلاقیت را نهادینه کرد.

 
نتایج حاصل از مهندسی ارزش را به‌شرح زیر می­توان خلاصه کرد:
1. افراد به مواردی که نیازمند به بهسازی و توجه باشد،آگاه می­شوند.
2. ابزاری برای ارزیابی گزینه­های مختلف فراهم می­کند.
3. امکان ارزیابی و بیان کمی هزینه­ها را فراهم می­کند.
4. روشی است که باید تولید اندیشه­ها، جایگزینی راهکارها را در اختیار یک شرکت قرار می­دهد.
5. منطق پنهان در پشت هر تصمیم را به‌صورت مستندی مشخص می­سازد.
6. امکان خلاصه­سازی انبوه اطلاعات و ایجاد پرسشهای جدید و بهتر و استفاده از اعداد برای ارزیابی را فراهم می­کند.
7. موجب ارتقای ارزش و کاهش هزینه­ها می­شود.
همانطور که ملاحظه شد باوجود مزایای فوق متاسفانه این تکنیک در کشور ما تا کنون گسترش نیافته است و همانطور که ذکر شد جهت انجام این مهم نیاز به فرهنگ­سازی وجود دارد و باید توجه نمود نمی­توان با اقدامات فوری و بدون مطالعه این کار را آغاز کرد، زیرا در صورتی‌که ابعاد و زمینه­های فرهنگی آن به‌درستی شناسایی نشود، فقط در حد نامهای زیبا باقی خواهد ماند. البته سازمان مدیریت و برنامه­ریزی کشور در صدد است با اعمال آیین­نامه­ها و بخشنامه­ها این روش را تا حدی لازم الاجرا کند، ولی به‌نظر می­رسد در صورتی که بتوان کاربرد عملی این علم را به جامعه مهندسین کشور ارائه کرد، کلیه سازمانها داوطلبانه به اعمال مهندسی ارزش در طرحهای خوداقدام کنند.
طبق بررسی صورت گرفته و تعاریف آورده شده از مهندسی ارزش 38 مولفه اساسی در موفقیت مهندسی ارزش شناسایی شده است که عوامل کلیدی موفقیت در اجرای مهندسی ارزش هستند. (جدول 1) این عوامل در اجرای مهندسی ارزش در تمامی صنایع نقش دارند اما میزان نقش آنها در صنایع مختلف متفاوت است. مولفه های گردآوری شده بر مبنای رویکرد فرایندگرا و با تفکیک ورودی، خروجی و عوامل تاثیر گذار بر مبنای نمودار (1) مشخص شده اند.

 
پیشنهادها
برای اجرای دقیق و موثر فن مهندسی ارزش در صنایع مختلف به مدیران صنایع موارد زیر( که بر گرفته از تحقیقات مختلف است)پیشنهاد می‌شود:
1. استفاده از فنون مدیریت ارتباط با مشتریان برای شنیدن صدای مشتریان و استفاده از معیارهای مورد نظر آنان در مرحله ارزیابی گزینه­ها.
2. استفاده از سیستم حسابداری مدرن که متاسفانه در اکثر شرکتهای ایرانی مورد استفاده قرار نگرفته است.
3. استفاده از فنون TQM برای بالا بردن کیفیت محصول نهایی با توجه به معیارهای خواسته شده مشتریان یا کارفرما.
4. تلفیق تکنیک مهندسی ارزش و QFD و استفاده از خانه کیفیت برای بالا بردن ارزش محصول از دیدگاه مشتری.
5. برگزاری منظم جلسات طوفان فکری در طول پروژه وبویژه قبل از شروع پروژه برای به‌کاربردن نوآوری در پروژه و ایجاد اتاق فکر داخل سازمان.
6. تقسیم بندی و زمان­بندی فعالیتها و استفاده از استانداردهای تعیین شده برای جلوگیری از دوباره کاری.
7. استفاده از تکنیک­های مدیریت پروژه و مدیریت زمان و ترسیم مسیر بحرانی پروژه به وسیله نمودار CPM و یا استفاده از نرم‌افزارهای کنترل پروژه.
8. به دست آوردن ارزش هر یک ارزش کارکردها و در مجموع هر یک از فعالیتها برای متعادل سازی عملکرد با هزینه.
9. تعیین اهداف اصلی سازمان و به طبع آن استراتژی­های کوتاه مدت و بلند مدت به وسیله مدیران و صاحبان سازمان و بازنگری و بررسی دوره ای استراتژی­ها.

نتیجه گیری
در این پژوهش مولفه های موثر در مهندسی ارزش شناسایی و با استفاده از دید فرایندگرا طبقه بندی شد. توجه مدیران صنایع به تک تک این مولفه ها می تواند موجب کارایی بالاتر فن مهندسی ارزش درهر صنعت شود.

..................................................................

منابع
1. ای یر، اس.اس. روش به کارگیری مهندسی ارزش، جبل عاملی و میر محمد صادقی، محمد سعید و علیرضا، چاپ اول، تهران، انتشارات فرات، 1380
2. انجمن مهندسی ارزش ایران، خبرنامه داخلی، پیش شماره 1و 2.
3. کریمی، محمود، بهبود بی تردید، تهران، انتشارات رسا، 1384
4. Dell`Isola, Alphons, Value engineering:practical approach,R. S. Means company,Inc. , 1997.
5. Kaufman, J.Jerry, Value management, creating competitive advantage, Crisp publication,1998.

دانلود مقاله تاثیرات فناوری اطلاعات بر زنجیره ارزش سازمانی

دانلود مقاله تاثیرات فناوری اطلاعات بر زنجیره ارزش سازمانی

دانلود مقاله تاثیرات فناوری اطلاعات بر زنجیره ارزش سازمانی

.......................................................................................
مولف/مترجم: امیر محترمی
موضوع: فناوری اطلاعاتIT / مدیریت ارزش
سال انتشار(میلادی): 2003
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره139
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: نوشتار حاضر به بررسی اثرات و جلوه های گوناگون فناوری اطلاعات (IT)، در سرتاسر زنجیره ارزش سازمان می پردازد و درنهایت با تعمق در شرایط فعلی سازمانهای کشور و توجه به تجارب موجود در سطح دنیا و پیشنهاداتی در زمینه الزامات و اولویتهای سرمایه گذاری سازمانهای داخلی درهریک از جنبه های متعدد IT ارائه خواهدشد که می تواند دستمایه ای برای تدوین استراتژی ها و جهت گیریهای کلان سازمانهای خصوصی و دولتی کشور در حیطه فناوری اطلاعات فراهم سازد.

مقدمه
آیا درصورت آزادسازی واردات، صنایع کشور تاب رقابت خواهد داشت؟ چه تدابیری برای غلبه بر ضعفهای تکنولوژیک، بهبود کیفیت و افزایش بهره وری در سازمانهای داخلی کارساز خواهدبود؟
چگونه می توان افکار عمومی (مشتریان) را از صنایع کشور خشنود ساخت؟
و... هزاران سوال دیگر که دغدغه مدیران و دست اندرکاران صنعت است.
فناوری اطلاعات به عنوان ابزار و بستر توسعه، در عرصه رقابت جهانی برای سازمانها و دارای مزایای بی شماری است. امروزه تمامی صنایع به نوعی در معرض تحولات این فناوری واقع شده اند.
جلوه های کاربرد IT در صنایع در کلیه حوزه های زنجیره ارزش (VALUE CHAIN) از ارتباط با تامین کنندگان تا تولید و ارتباط با مشتریان أشکار است.
زنجیره ارزش: مایکل پورتر اندیشمند حوزه کسب و کار در سال 1985 مدل زنجیره ارزش را ارائه داد (PORTER 1985). طبق این مدل فعالیتهــــای دخیل در سازمانهای تولیدی را می توان به دو بخش: فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی تقسیم کرد. این فعالیتها عبارتند از:
1 - فعالیتهای اصلی: تدارکات ورودی؛ عملیات تولیدی؛ تدارکات خروجی؛ بازاریابی و فروش؛ خدمات پس از فروش.
2 - فعالیتهای پشتیبانی: زیرساختهای سازمانی (حسابداری مالی مدیریت)؛ مدیریت منابع انسانی؛ تحقیق وتوسعه؛ تهیه و تدارکات.
فعالیتهای اصلی آن دسته از فعالیتهایی هستند که اصطلاحاً ارزش افزا (VALUE-ADDED) نامیده می شوند. یعنی انجام أنها سبب ارتقای ارزش محصول و حرکت أن به سمت مشتری می شوند. مثلاً مواداولیه وارده، دریافت، ذخیره سازی و... می شود (لجستیک ورودی) سپس عملیات تولیدی بر روی این مواد صورت می گیرد که آن را به محصول تولیدشده ارتقا می دهد. در ادامه محصول تولیدی بسته بندی، حمل و انبار می شود (لجستیک خروجی). سپس فعالیتهای بازاریابی بر روی محصول سبب افزایش ارزش محصول و فروش آن سبب تبـــــدیل محصول به پول می شود. خدمات پس از فروش نیز فعالیت ارزش افزای دیگری است که در انتها درمورد محصول اعمال می گردد.تمامی این فعالیتها منبع مستقیم ســـــودآوری سازمان به شمار می روند.
فعالیتهای پشتیبانی آن دسته از فعالیتهایی هستنـــد که حول فعالیتهای اصلی و برای آماده ســـــــازی شرایط اجرای آنها انجام می شوند (شکل 1).
 
رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیتهای درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درمورد هریک از این فعالیتهاست. این زنجیره از دوسو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان و مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که »پــــورتر« از آن به عنوان سیستم ارزش نام می برد. اما اسامی دیگری مانند شبکه ارزش و یا زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره عرضه بر آن اطلاق شده است.
امروزه فناوری اطلاعات در هریک از این حلقه های زنجیره گسترده ارزش کاربردهای عملی و موثری یافته است. درادامه با استفاده از مفهوم زنجیره ارزش گسترده به بررسی نقش IT در صنایع و سازمانها پرداخته و به طور خلاصه مهمترین فناوریهای مربوطه را معرفی می کنیم.

نقش فناوری اطلاعات در صنعت
در دهه 1970 که کاربرد فناوری اطلاعات در سازمانها به ویژه صنایع تولیدی گسترش چشمگیری یافت، مکانیزه سازی فعالیتها اهم این کاربردها بود. لذا اولین جلوه های IT در زمینه مدیریت موجودی و سیستم های تهیه صورتحساب بود. هدف از این سیستم ها کاهش هزینه های پردازش داده ها بود. با پیشرفت سیستم های اطلاعاتی، سیستم های MRP در زمینه برنامه ریزی مواد موردنیاز و شکل گرفت. به دنبال آن سیستم های MRPII از توسعه این سیستم ها به وجود آمد. در دهه 1990 سیستم های ERP برای رفع معضل عدم یکپارچگی سیستم ها و بهره برداری از مزیت یکپارچگی به وجود آمدند. ضمن اینکه با به وجود آمدن امکانات شبکه، سیستم های بین سازمانی (IOS) ، مبادلات الکترونیکی (EDI) و در این اواخر کسب وکار الکترونیک (E-BUSINESS) رشد و تسوعه یافتند. (شکل 2)
 
با استفاده از مدل تلفیقی زنجیره ارزش گسترده به بررسی کاربردهای فناوری اطلاعات در سازمانها می پردازیم. (شکل 3)
 
برنامه ریزی منابع انسانی چیست؟
سیستم های اطلاعاتی که در دهه های گذشته مورداستفاده قرار می گرفت دارای ضعف و یا عدم برخورداری از مزیتی بودند که همان یکپارچگی سیستم ها است.
همان طور که در زنجیره ارزش سازمان مشاهده کردیم فعالیتهای درون سازمان در ارتباط تنگاتنگ با یکدیگر هستند. این ارتباط سبب می شود برای برنامه ریزی هریک از این فعالیتها در زنجیره ارزش نیازمند اطلاعاتی از سایر حوزه های کارکردی باشیم. از این رو یکپارچگی سیستم های اطلاعاتی سبب تسهیل و تسریع برنامه ریزی منابع سازمانی می شود. کاهش فعالیتهای اضافی و فعالیتهای مازاد، برنامه ریـــــزی جامع و دقیق و حصول تصمیم گیریهای دقیقتر و... از مزایای یکپارچگی است.
سیستم های برنامه ریزی جامع منابع سازمان (ERP) بر محور پاسخگویی به این نیاز شکل گرفتند. به طور خلاصه برنامه ریزی منابع سازمان را می توان راهکاری یکپارچه برای برنامه ریزی و مدیریت تمامی منابع سازمان تعریف کرد (TURBAN 2002). درحقیقت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان دربرگیرنده همان ماژول های MIS هستند که با رویکــــردی سیستمی و یکپارچه طراحی شده اند.

استقرار سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
- پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان به صورت کارا و موفق دربرگیرنده زمان و هزینه بالایی است. لذا اگر از مشاوری می شنوید که یک برنامه ریزی منابع را در سازمان در عرض 3 تا 6 ماه پیاده می کند قاطعانه نپذیرند. چنین زمان کوتاه وقتی میسر است که یا سازمان خیلی کوچک باشد که در این صورت اصلاً استفاده از این سیستم عاقلانه نیست و یا اینکه پیاده سازی تنها محدود به بخش کوچکی از سازمان باشد که در این صورت نیز برنامه ریزی منابع سازمان چیزی نیست جز یک نرم افزار گران که انتخاب أن به نفع سازمان نیست (SHIELDS,M.G. 2001). در شرایط کنونی کشور ما^، پیاده سازی چنین سیستم هایی بیش از دو سال طول خواهدکشید.
- به کارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان مستلزم زیرساختهای فنی سازمانی منابع انسانی و تغییر سازمانی است. لذا در برنامه ریزی برای پیاده سازی آن مدیریت تغییر و مهندسی مجدد فعالیتها ضروری است (CHORAFAS 2001).
- اگر برنامه ریزی منابع سازمان به درستی و با ملاحظات اقتصادی وسازمانی صورت گیرد سودآوری آن قطعی است.
- باتوجه به روند حرکت کسب و کار و مباحثی مانند کسب و کار الکترونیکی سازمانها خــــواه ناخواه طی زمان به سوی استفاده از سیستم های برنـــامه ریزی منابع سازمان رانده می شوند. چه اینکه وجود سیستم های اطلاعاتی یکپارچه از ضروریات حرکت به سمت کسب و کار الکترونیک و رقابت در سالهای آتی است.
- بررسی 63 سازمان در سطح جهان نشانگر این است که به طور میانگین بازگشت سرمایه در استقرار سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان پس از 8مــاه آغاز و مقدمه صرفه جویی در هزینه ها بسیار بالاست (KOCH C, 2002). - در پیاده سازی سیستم ها بازنگری فرایندها و مهندسی مجدد به ویژه در سازمانهای کشور ما امری است حیاتی که بدون آن چندان نمی توان به مزایای حاصل از پیاده سازی امیدوار بود.

مزایای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی
سرعت بخشیدن و استانداردکردن فرایندها و پردازشهای تولیدی محصول و ارائه خدمات؛
ایجاد فرصت و رغبت تغییر برای سازمان (توفیق اجباری)؛
یکپارچه سازی اطلاعات؛
صرفه جوییهای ناشی از تخصیص و مصرف بهینه منابع؛
کمک به تصمیم گیریهای بهتر و دقیقتردر سطوح تصمیم گیری.

مدیریت زنجیره تامین چیست؟
در دهه 60 و 70 میلادی، سازمانها جهت افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استاندارد سازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش نیاز دستیابی به خواسته های بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشتری است. لذا سازمانها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می کردند.
در دهه 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای موردانتظار مشتریان، سازمانها به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه مند شدند. در دهه 90 میلادی، به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف پذیری در توانائیهای شـــــرکت کافی نیست، بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط ندیکی با سیاستهای توسعه بازار تولید کننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پابه عرصه وجود نهاد. ازطرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سالهای اخیر و کاربرد آن وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیتهای اساسی مدیریت زنجیره با روشهای جدید درحال انجام است.
تعریف زنجیره تامین: زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد (LAUDON & LAUDON 2002).
مدیریت زنجیره تامین: عبارت است از فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن،ازطریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیتها در زنجیره تامین تــــولید و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002).
نکته قابل ذکر این است که اصطلاح مدیریت زنجیره تامین(6) (SCM) به معنای مدیریت زنجیره عرضه دربرگیرنده سازمان، تامین کننده و مشتریان است و این مفهومی است معادل زنجیره ارزش گسترده که در ابتدا معرفی شد اما مراد از اصطلاح مدیریت زنجیره تامین طی این نوشتار مفهوم خاص آن است که به معنای مدیریت زنجیره تامین نامیده می شود و بر رابطه میان سازمان و تامین کنندگانش متمرکز است.
مشکلات زنجیره تامین
به لحاظ ساختاری مهمترین مشکلی که زنجیره تامین با آن روبروست، مشکل تعدد مراکز تصمیم گیری برای تولید، تبدیل و جریان کالاست. این امر موجب تشدید نوسانات تقاضا در طول زنجیره می شود. هرچقدر از انتهای زنجیره به سمت ابتدای زنجیره (اولین تامین کننده) حرکت کنیم، نوسانات تقاضا تشدید می گردد. این پدیده به اثر »شلاق چرمی« معروف است. بدین ترتیب سبب موجودی انباشته زیادی دربین اعضای زنجیره ایجاد می شود که باعث بالارفتن هزینه و قیمت نهایی کالا شده و قدرت رقابت زنجیره کاهش خواهدیافت.
فناوری اطلاعات ازطریق تسهیل و تسریع تبادل اطلاعات سازمان و تامین کنندگان را قادر به آگاهی و تامین به موقع احتیاجات یکدیگر می کنــد و این فلسفه تولید به هنگام را قوت می بخشد.

فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردی مشتری محور استوار است. لذا ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره جهت اطلاع از نیازهای مشتری و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است. برای تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بستری مناسبی از نرم افزارها و سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و شبکه های اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. با به کارگیری تجارت الکترونیک در زنجیره تامین نیز می توان برمبنای مدل(7) B2B و(8) B2E جهت توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصــولات، خدمات و اطلاعات ازطریق شبکه های رایانه ای و به خصوص اینترنت با تامین کنندگان بهره جست.
برمبنای مدلی دیگر از تجارت الکترونیک (E-COMMERCE) شرکتهای همکار در یک زمینه به خصوص ازطریق شبکه های الکترونیکی نیز می توانند به همکاری و اشتراک مساعی بپردازند. چنین همکاری اغلب بین شرکتهــای حاضر در یک زنجیره تامین اتفاق می افتد.

مدیریت ارتباطات مشتری چیست؟
(9)CRMواژه ای است که شامل انواع متدولوژی، نرم افزار و قابلیتهای اینترنت است که به یک شرکت در مدیریت و نحوه ارتباط با مشتریان (بازاریابی - سفارش گیری و فروش) کمک می کند (LAUDON & LAUDON 2002) . به عنوان مثال، شرکت ممکن است یک پایگاه اطلاعاتی درمورد مشتریانش ایجاد کند و در آن چگونگی ارتباطات را با جزئیات کافی مشخص سازد به گونه ای که مدیریت، مسئولان فروش، ارائه کنندگان خدمات و شاید حتی خود مشتریان بتوانند مستقیماً به داده ها دسترسی یابند.
تطابق نیازهای مشتریان با نوع محصولات و خدمات و دراختیار داشتن اطلاعات کافی از نیاز مشتری و همچنین دسترسی به اطلاعاتی نظیر محصولات یا خدمات دیگری که مشتری قبلاً دریافت کرده از مزایای دیگر این سیستم است.

شرح سیستم مدیریت ارتباطات مشتری
برای پیاده سازی این سیستم بایستی از سیستم های نرم افزاری ویژه استفاده کرد. این سیستم ها دارای هسته های اصلی و استاندارد بوده که ممکن است بنا به شرایط هر سازمان نیاز به تکمیل و توسعه سفارشی این سیستم ها باشد. سیستم های مدیریت ارتباطات مشتری فعلاً دارای 5 موتور اصلی و استاندارد به شرح زیر است که به احتمال زیاد در آینده تغییر کرده و موتورهای دیگری به آنها اضافه خواهدشد:
تمرکز اطلاعات مشتری در یک نقطه: چرا که در شرایط حاضر در اکثر سازمانها که اطلاعات مشتریها را دقیقاً نگهداری می کنند این اطلاعات در نقاط مختلفی (اطلاعات نزد فروشنده، امور مالی، خدمات پس از فروش و...) جمع آوری می شوند که برای استفاده از آنها و برای توسعه بازار مشکلات زیادی به دلیل تفرق اطلاعات مشتری ایجاد می شود؛
تجزیه وتحلیل و بخشی کردن اطلاعات مشتری: درصورت تنوع کالا و خدمات یک سازمان، این موتور اقدام به بخش کردن مشتریها و تجزیه تحلیل ویژه برای وضعیت جاری و توسعه بازارهای هدف براساس اطلاعات هر بخش می کند؛
اختصاصی کردن نیاز مشتری: باتوجه به امکان ارتباط خاص با مشتریها، این موتور خواهد توانست نیاز مشتریها را به صورت خــاص جمع آوری و دراختیار سازمان قرار دهد تا سازمان بتواند نیاز خاص آنها را طراحی و تامین سازد؛
امکان تماس با مشتری ازطریق وسیله موردعلاقه هرکدام: بعضی مشتریها از سیستم فاکس، و بعضی پست الکترونیکی، و بعضی نامه و امثال آن استفاده می کنند. این موتور ضمن برقراری ارتباط فعال و سریع با تمام مشتریها^، با هرکدام ازطریق وسیله انتخابی وی تماس می گیرد؛
انتقال اطلاعات ومبادلات بین مشتری و سازمان: تمامی ارتباطات و مبادلات بین مشتریها و سازمان ازطریق این موتور مدیریت می شود. این اطلاعات شامل سفارش کالا و خدمات، اطلاعات مالی و پرداختها، اطلاعات ساخت و تکمیل سفارش مشتری، ارسال کالا یا خدمات برای مشتری، ارسال صورتحساب، اطلاعات ارسال کالا و خدمات پس از فروش آموزش وپشتیبانیهای مشتری، اطلاع رسانی به مشتریها براساس علاقه و نیاز هرکدام، وبقیه موارد است.

نگاهی به نقش فناوری اطلاعات درسازمانها
امروزه استفاده از جنبه های مختلف فناوری اطلاعات درسازمانهای سطح جهان امــری ناگزیر و گسترده است. استفاده از سیستم های تولید منعطف، سیستم های یکپارچه اطلاعاتی، شبکه های ارتباطـــــی بین سازمانی (IOS) و سیستم های مدیریت زنجیره عرضه و... از ضروریات رقابت در عرصه جهانی به شمار می آید. جلوه های نوین کسب و کار الکترونیکی در عرصه صنایع گسترش فوق العاده ای یافته است.
دراین میان، تشکیل شبکه های ارتباطی مشترک بین شرکتهای معظم هر صنعت، آنها را قادر به کسب و تسهیم منافع عظیم و درعین حال ایجاد مانع برای ورود رقبای جدید درعرصه جهانی ساخته است.

استراتژی های فناوری اطلاعات در بخش صنایع و سازمانهای کشور
به برخی از شایع ترین مشکلات و پیش فرضها و احتمالاتی که صنایع کشور با آن روبرو هستند می پردازیم:
بیشتر شرکتهای سازمانهای کشور در زمینه سیستم هـــای اطلاعاتی دارای نقایص و کاستی های فراوانند لذا برای ترمیم یا ایجاد آنها سرمایه گذاری های وسیع موردنیاز است؛ استفاده و به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمانها برای باقی ماندن در عرصه رقابت (سطح جهان) یا کاهش هزینه ها و رضایت مشتری الزامی است؛ صنایع کشور ما برای رقابت در عرصه جهانی نیازمند همکاری با یکدیگر برای ورود به این بازارها و رقابت دراین بازارها هستند؛
قدرت رقابت صنایع کشور در بازارهای جهانی با معیارها و استانداردهای سازمانی کنونی بسیار ضعیف خواهدبود؛
هزینه ها در زنجیره عرضه صنایع داخلی به نسبت استانداردهای جهانی بسیار بالاست؛
رضایت مشتریان عامل بالقوه ای در سودآوری سازمانی است و صنایع ما در کسب رضایت مشتریان با مشکل مواجه اند (قیمت وکیفیت و....)؛
در سالهای اخیر صنعت قطعه سازی و تامین از داخل صنایع کشور رونق یافته و بالطبع تعداد تامین کنندگان افزایش یافته. مدیریت مناسب وارتباطات سریع با این تامین کنندگان می تواند تاثیر بسزایی درکاهش هزینه و افزایش کیفیت ایفا کند؛
اغلب سازمانهای ما با بازار انبوه و مازاد تقاضا روبرو هستند؛
صنایع کشور باید به سمت شیوه های نوین مدیریت و تولیدگام بردارند تا در زمینه افزایش کیفیت و کاهش قیمت و افزایش تیراژ دست یابند.
توصیفاتی که ازکاربردهای فناوری اطلاعات در زنجیره ارزش سازمانها بیان شد هرکدام به طور بــــــــالقوه پاسخی برای پیش فرضهای ذکر شده درپی دارد. حال باید دید که کدام کاربردها و برای رفع چه مشکل یا ترفیع کدام مزیت مناسب و معتبر است. به دلیل محدودیت منابع. صنایع داخل کشور باید اولویت و اثربخشی هریک از این کاربردها را شناخته وبرنامه ای جامع در راستای استفاده از فناوری اطلاعات در رفع ضعفها و ایجاد توانمندیهای خویش تدوین کنند. درحقیقت تدوین استراتژی فناوری اطلاعات برای این سازمانها ضرورتی حیاتی به شمار می آید. و به گمان ما پیش از آنکه صنعت کشور به اجبار روی بدین سو نهد بهتر آن است که آگاهانه و به سرعت درجهت تقویت و تبیین بنیانهای فعالیت خویش برمبنای فناوری اطلاعات همت گمارد که بی گمان نتایج مثبتی درپی خواهد داشت.
همان طور که ذکر شد کاربرد فناوری اطلاعات درسازمانها و به ویژه صنایع جهان، امری بــــــدیهی وضروری شده است. تصمیم گیری درمورد استقرارکاربردهای فناوری اطلاعات به دلیل حساسیت، هزینه های بالا و ریسک مـــــــوفقیت آن ازجمله تصمیم گیریهای حساس است که پیش از اقدام، می باید تمامی جوانب را درنظر داشت و اطلاعات لازم را جمع آوری و تحلیل کرد تا بتوان توجیه اقتصادی و سازمانی آن را سنجید. از آنجا که نگارندگان به این اطلاعات دسترسی نداشته و اصولاً هدف ما نیز تنها ارائه دیدگاههای کلی برای کمک به تدوین استراتژی های سازمانهای کشور در این زمینه است لذا براساس مطالعات و آشنایی که با این مقوله داشته ایم و باتوجه به موارد ذکر شده در طول این نوشتار بر این باوریم که:
- سازمانها و صنایع کشور باید هرچه زودتر به سمت استفاده وسیع و برنامه ریزی شده از فناوری اطلاعات در فعالیتهای خویش اقدام ورزند؛
- این حرکت باید برنامه ریزی شده، سریع و با تدوین استراتژی فناوری اطلاعات شرکت آغاز گردد؛
- رویکرد و سلسله مراتب حرکتی توسعه کاربری های فناوری اطلاعات در این سازمانها باید از سلسله مراتب ذیل پیروی کند:
توسعه و تدارک زیرساختهای موردنیاز؛
منابع انسانی و مهارتهای موردنیاز؛
مهندسی مجدد فرایندها؛
سخت افزار و سیستم مدیریت پایگاه داده؛
شبکه های ارتباطات الکترونیکی درون و برون سازمانی؛
مقدمات سازمانی (برنامه ریزی، ساختار سازمانی، افزایش قابلیتها و مهارت های مدیریتی و انسانی و...).
ایجاد سیستم های اطلاعاتی یکپارچه درون سازمانی (سیستم های تولید و خدمات، تدارکات، بازاریابی و فروش، مالی و...)
استقرار سیستم های کاربردی پیشرفته(...CRM, SCM, IOS,)
حرکت به سوی کسب وکار الکترونیک.

نتیجه گیری
صنایع کشور با محدودیتها و مشکلات عدیده ای دست به گریبانند. این صنایع برای حل این معضلات وقابلیت رقابت در عرصه جهانی نیازمند تحولات وسیع و سریع هستند. فناوری اطلاعات به عنوان ابزاری تحول آفرین دارای کاربردهای مختلفی در هریک از مراحل زنجیره ارزش و عرضه سازمانهاست. این کاربردها در صورت استفاده برنامه ریزی شده و مناسب می توانند به سوالهای فراروی صنایع کشور پاسخ دهند. حرکت به سوی توسعه این کاربردها باید برنامه ریزی شده و برپایه استراتژی های آگاهانه در حوزه فناوری اطلاعات باشد. حرکت به سوی این فناوری جبریست که بهتراست به اختیار به سوی آن گام نهاد.

پانوشتها:
1 - ERP : ENTERPRISE RESOURCE PLANNING.
2 - CAD: COMPUTER AIDED DESIGN.
3 - CAM: COMPUTER AIDED MANUFACTURING.
4 - MRPII: MANUFACTURE REQUIREMENT PLANNING.
5 - FMS: FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEM.
6 - SCM=SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
7 - BUSINESS TO BUSINESS.
8 - BUSINESS TO EMPLOYEES.
9 - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT......................

.................................................................

منابع و مراجع
1 - CHORAFAS D.N. INTEGRATING ERP, CRM, SCM AND SMART MATERIAL, AUERBACH, 2001, CRC PRESS.
2 - KOCH, C. THE ABCs OF ERP, 2002. ERP CENTER.
3 - LAUDON, K AND LAUDEN J., MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS,
PRENTICE-HALL, 2002. 4 - SHIELDS M.G. E-BUSINESS AND ERP., 2001 WHILLEY.
5 - TURBAN, E. INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT, 2002. WILLEY, INC.
6 - www.forester.com

دانلود مقاله نقشه برداری جریان ارزش؛ ابزار بهبود فرایند

دانلود مقاله نقشه برداری جریان ارزش؛ ابزار بهبود فرایند

دانلود مقاله نقشه برداری جریان ارزش؛ ابزار بهبود فرایند

....................................................................................
مولف/مترجم: مجتبی شاکری روش
موضوع: مهندسی ارزش
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 185
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: امروزه رقابت موجود در کسب و کار، توجه به رضایتمندی مشتری و انطباق با خواسته های او را بیش از پیش دارای اهمیت ساخته است. در این راستا تلاش تولیدکنندگان در جهت مرتفع ساختن این الزام بر بهبود فرایندهای موجود در سازمانها بنا نهاده شده است و فلسفه های بهبود مختلفی نیز مطرح شده‌اند. در این مقاله نقشه برداری جریان ارزش (VALUE STREAM MAPPING) به عنوان ابزاری جهت بهبود فرایند با توجه به مفاهیم تولید ناب پرداخته شده است. پس از شرحی کوتاه در مورد تولید ناب به عنوان زمینه اصلی طرح این ابزار، مزایا، نمادها و چگونگی به کارگیری آن مطرح شده است.

مقدمه
تنوع محصولات، تعدد تولید کنندگان و گسترش بازار، سبب پدید آمدن محیطی رقابتی در ارائه محصول گشته است. در چنین محیطی تولید کنندگان ملزم به ارائه محصولاتی با کیفیت، ضمن پایین نگه داشتن قیمت هستند. از این رو، تلاش شرکتها باید به گونه ای باشد که با کاهش هزینه ها و ارائه محصول با قیمت معقول و مورد نظر مشتری، افزایش توان رقابتی و سود آوری را ممکن سازند. شرکتها ناچار به شناسایی دقیقتر هزینه ها و وقوف عمیقتر از اتلافهای موجود در فرایندها و نیز وادار به انجام بهبود در آنها هستند. در این فضای تولید جدید، فلسفه های بهبودی همچون شش سیگما، تولید چابک، تولید ناب و غیره مورد استفاده قرار گرفته اند. در این مقاله نقشه برداری جریان ارزش به عنوان رویکردی تسهیل کننده و قابل اطمینان در بهبود فرایند با تکیه بر مفاهیم تولید ناب مورد بررسی قرار گرفته شده است و نقش آن در شناسایی و حذف اتلافهای موجود در فرایند، که موجب کاهش هزینه ها می‌شود، بیان شده است.

تولید ناب
این تولید رویکردی نظام مند در شناسایی و حذف اتلاف، از طریق بهبود مستمر و برپایه جریان یافتن محصول به واسطه یک سیستم کششی از سوی مشتری و به سوی کمال معرفی شده است. از جهتی دیگر، تولید ناب فلسفه ای از کسب و کار در نظر گرفته شده است که به طور مداوم سعی در کاهش زمان بین سفارش مشتری و ارسال محصول به وسیله از میان برداشتن موارد ناخواسته ای دارد که موجب افزایش هزینه و زمان می شود. در فلسفه تولید ناب، به هر موردی که به هر شکل منابع در اختیار را مصرف کند و موجب افزایش هزینه ها شود، اما ارزشی ایجاد نکند «مودا» اطلاق می شود. منابع علمی انتشار یافته هفت دسته اصلی موداها را به فرم زیر طبقه بندی کرده اند:
-1 تولید اضافه: تولید بیشتر یا زودتر از موعد مقرر، موجب جریان نامناسب اطلاعات یا اقلام و انباشتن مازاد می شود.

-2 محصولات معیوب: مشکلات ماشین‌آلات و همچنین مشکلات کیفیتی و حتی بی توجهی ها موجب ضایعات و یا دوباره کاری و در نتیجه عملکرد نامناسب تحویل می شود.
-3 انبارش غیر ضروری: انباشت بیش از اندازه و نیز تاخیر در جابه جایی اطلاعات یا محصولات موجب هزینه های اضافه می شودو ارائه نامطلوب خدمات را در بر دارد و مسلماً موجب نارضایتی مشتری می‌شود.
-4 حمل ونقل: جابه جایی غیر ضروری مواد خام، افراد ، اطلاعات و محصول تکمیل شده، اتلاف زمان و هزینه و در نتیجه فعالیتهایی بدون ارزش محسوب می شوند که باید کنترل و یا از بین برده شوند.
-5 پردازش نامناسب: استفاده نامناسب از ابزارها، رویه‌ها، نظامها و مکانهای نامناسب اتلاف محسوب می‌شود.
-6 حرکت غیر ضروری: چیدمان نامناسب موجب حرکات غیر ضروری برای دسترسی به ابزار آلات و مواد می‌شود و مشکلات مهندسی عوامل انسانی از جمله خم شدن و کشش های بیجا را سبب می شود.
-7 انتظار: مدت زمانهای طولانی بیکاری افراد، اطلاعات و مواد، منجر به زمان پیشبرد طولانی می شود. انتظار کشیدن بی مورد مواد و محصولات گاه خطر کهنگی، منسوخ شدن و از بین رفتن را در پی دارد و اغلب نیز جابه‌جایی و رسیدگی بیشتری را نیاز دارند.
ووماک و جونز در کتاب تفکر ناب پنج اصل را برای تولید ناب بیان کرده اند، که عبارتند از:
- تعریف ارزش محصول از نظر مشتری.
- شناسایی جریان ارزش.
- ایجاد حرکت بدون وقفه برای ارزش.
- پدید آوردن سیستم کشش برای ارائه محصول .
- تعقیب کمال .

نقشه برداری جریان ارزش
بسیاری از شرکتها، فعالیتهای خود در جهت بهبود را بدون در نظر گرفتن لزوم ایجاد طرح و برنامه ای جامع و کلی آغاز می کنند. این موضوع سبب می شود تا تلاشهای بهبود آنها به‌طور یکپارچه و کامل انجام نشده و منجر به نتایج کامل و مطلوب نشود. یکی از ابزارهای مطرح شده برای آغاز فعالیتهای بهبود و پشتیبانی از اجرای فلسفه ناب، نقشه برداری جریان ارزش است.
جریان ارزش مجموعه فعالیتهای ارزش افزا و غیر ارزش افزای مورد نیاز برای رساندن محصول یا گروهی از محصولات به مشتری است که در طول جریانات اصلی فرایند، منابعی مشابه را مصرف می کنند. این مجموعه، کلیه فعالیتها ، از زمانی که محصول به شکل ماده خام است تا زمانی که محصول نهایی به دست مشتری می رسد را در بر دارد. نقشه برداری جریان ارزش ابزاری جهت بهبود تشکیلات اقتصادی به حساب می‌آید که موجب به نمایش درآمدن فرایند کامل تولید می شود. هدف در این روش شناسایی تمامی اتلافات موجود در جریان ارزش و برداشتن گامهایی جهت حذف آنهاست. نقشه برداری جریان ارزش همچنین به عنوان ابزاری ارزشمند جهت برنامه ریزی راهبردی مطرح شده که به شناسایی نقاط قوت وضعف فرایند و جریان تولید کمک کرده است.
در این روش در هر مرحله این سوال مطرح می شود که آیا این گام از دیدگاه مشتری ارزشی به محصول می افزاید؟ مشخصاً این سوال بدین معنا است که هر گام باید در بردارنده افزایش اثربخشی در عملکرد و یا کیفیت محصول باشد.
به این ترتیب، می توان فعالیتها را به سه دسته ارزش افزا،غیرارزش افزای اجتناب ناپذیر و غیر ارزش افزا دسته بندی کرد.
برای تصمیم گیری و درک اینکه اجرای مفاهیم ناب را از کجا باید آغاز کرد، نقشه جریان ارزش یکی از سودمندترین و مفید ترین ابزارها به حساب می آید. این نقشه آشکار کننده موانع موجود در حرکت پیوسته مواد و فرصتهای کاهش اتلاف به واسطه به کارگیری فنون وروشهای ناب است.
مراجع علمی، مزیتهایی برای این ابزار ذکر کرده اند که عبارتند از:
- یکپارچه سازی جریانهای مواد و اطلاعات بین مشتری ، تولید کننده و تامین کننده.
- شناسایی اتلاف و محلهای وقوع آن.
- کمک به شناسایی تخصصهای مورد نیاز برای حضور در تیم اجرایی عملیات بهبود.
- برقراری ارتباط بین عملکرد برنامه ریزی و کنترل تولید با تعیین پارامترهای عملیاتی برای سیستم تولید.
- کمک به یکپارچه سازی و به کارگیری همزمان فنون مهندسی صنایع.
- تامین اطلاعات کاملتر و توصیفی برای اجزای عملیات نسبت به ابزارهایی همچون نمودار فرایند جریان.
- تامین و تهیه یک برنامه کاری برای شرکت در خصوص برنامه ریزی راهبردی جهت گسترش اصول تفکر ناب برای پیشروی به سوی یک تشکیلات اقتصادی ناب.

 

 

 

نمادها و بخشهای نقشه جریان ارزش
برای استاندارد سازی و همگون عمل کردن در دنیای اجرا و برای نمایش جریانهای مواد واطلاعات در نقشه جریان ارزش، از نمادهای خاصی استفاده می شود که برای دانستن آنها می توانید به منبع شماره 6 مراجعه کنید.
این نقشه از دو بخش اصلی جریانهای مواد و جریانهای اطلاعات تشکیل شده است. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، بخش فوقانی نقشه جریان ارزش را، جریانهای اطلاعاتی تشکیل می دهند که در بردارنده نحوه انتقال اطلاعات بین تولید کننده، تامین کنندگان و مشتری است.
در قسمت پایین نقشه جریان مواد به ترتیب فعالیتهای موجود در فرایند ترسیم شده اند و برای هر یک از مراحل این فرایند اطلاعات مربوط به آن که معمولاً شامل موارد زیر است،
جمع آوری می شود:

زمان چرخه - زمان مورد نیاز جهت انجام وتکمیل یک عملیات.
زمان تعویض – زمان مورد نیاز جهت تعویض یک مرحله از تولیدیک محصول به محصولی دیگر.
درصد اشتغال– درصد زمانی که ایستگاه در حال پردازش قطعات است.
زمان در دسترس – مقدار زمان موجود که ماشین ها و کارکنان برای انجام کار در دست دارند.
اندازه دسته– تعداد قطعات مشابه که به همراه یکدیگر در فرایند جابه جا می‌شوند.
بازده– درصد قطعات خوب و بدون نقص که توسط فرایند تولید می شود.

 

فرایند نقشه برداری جریان ارزش
در کتاب ""یاد بگیریم ببینیم"" رادر و شوک پیشنهاد می‌کنند که نقشه برداری جریان ارزش در چهار فاز تعیین جریان ارزش و یا خانواده محصول جهت بهبود، نقشه برداری جریان ارزش در وضعیت فعلی، تهیه نقشه جریان ارزش در وضعیت آتی و تعیین یک برنامه اجرایی برای رسیدن به وضعیت آتی انجام می‌گیرد.
قبل از شروع، باید جریان ارزشی برای نقشه برداری و تحلیل انتخاب شود. از آنجا که عموم شرکتها محصولات متعدد و مختلفی را تولید می کنند، مشخص است که نقشه برداری جریان ارزش برای تک تک محصولات به طور جداگانه موجب صرف زمان - هزینه بسیار است و در عمل نیز به واقع امکان پذیر نیست. در نتیجه برای ساده سازی واقعیت، تعداد زیادی محصولات به تعداد کمی خانواده محصول دسته بندی می شوند.
نقشه جریان ارزش در وضعیت فعلی نشان می دهد که محیط کار تولید به چه نحو عمل می کند، و مبنا و پایه ای را برای تغییرات وضعیت آتی پدید می آورد. باید در نظر داشت که جریان ارزش فعلی باید تصویری لحظه ای از یافته های جاری است. پس از آنکه جریان ارزش فعلی نقشه برداری و آماده شد، فاز بعدی تهیه جریان ارزش آتی است. با استفاده از اصول تولید ناب و مجموعه ای از سوالات کلیدی و مهم مطرح شده، نقشه وضعیت آتی شکل می گیرد. نقشه جریان ارزش وضعیت آتی نحوه عملکرد سطح کارخانه را پس از اجرای بهبودهای ناب نشان می دهد. سوالاتی که برای ترسیم وضعیت آتی باید به آنها پاسخ گفت، عبارتند از :
آهنگ فروش چیست؟ در چه جاهایی می توان از حرکت پیوسته استفاده کرد؟ در چه جاهایی نیاز به سیستم کششی است؟ در چه نقطه ای از جریان ارزش باید زمانبندی و برنامه ریزی تولید انجام پذیرد؟ چگونه در مرحله تنظیم کننده تولید هموار می شود؟ قطعات در چه اندازه انباشته هایی آزاد می‌شوند و از مرحله تنظیم کننده بیرون می آیند؟ چه نوع بهبودهایی در فرایند جهت اجرای تغییرات پیشنهادی و برای رسیدن به طرح وضعیت آتی مورد نیاز است؟
چهار سوال اول مربوط به نکات اصلی و پایه ای مرتبط با تهیه نقشه وضعیت آتی است. دو سوال بعد مربوط به جزئیات اجرایی فنی، از جمله جزئیات مربوط به سیستم کنترل بوده و سوال آخر مربوط تعیین فعالیتهای بهبودی است که برای تبدیل وضعیت فعلی به وضعیت آتی مورد نیاز است.
هنگامی که نقشه جریان ارزشی وضعیت آتی تکمیل شد، باید یک برنامه اجرایی جهت تبدیل وضعیت فعلی به وضعیت آتی تهیه شود. نقشه جریان وضعیت فعلی را می توان در جهت شناسایی فرصتهای بهبودهای کلیدی فرایند برای رسیدن به جریان پیوسته در وضعیت آتی استفاده کرد.

معیارهای سنجش بهبود جریان ارزش
ارزیابی و سنجش پیشرفت در بهبود جریان ارزش و فرایند تولیدی موجب می‌شود تا بتوان در تعیین مسیر صحیح تحول ناب و نحوه پیشروی، به اتخاذ تصمیماتی صحیح تر دست یافت. برای آنکه بتوان فرایند را تحت کنترل درآورد باید اقداماتی را جهت اندازه گیری میزان پیشرفت پس از اعمال تغییرات به عمل آورد. با تعیین و اندازه گیری شاخصها و معیارهای بهبود برای وضعیت فعلی و آتی جریان ارزش، می توان میزان بهبود را معلوم و عملیات بهبود را به درستی رهبری کرد.

نتیجه گیری
نقشه برداری وتحلیل جریان ارزش روشی است که برای بهبود فرایند و محصول به کارگرفته شده واز فلسفه تولید ناب سرچشمه می گیرد . تحلیل جریان ارزش به مدیران و مهندسان کمک می کند تا به درکی مناسب از فرایند دست یابند و اقدامات و فعالیت های بهبود را به درستی و در جهت صحیح هدایت کنند. تهیه نقشه وضعیت آتی جریان ارزش موجب می‌شود، کسانی که در جهت فعالیتهای بهبود فرایند تلاش می کنند، همواره از اهداف و جریانی که باید به آن دست یابند، مطلع باشند. این نقشه چشم اندازی از وضعیت آتی جریان است که شرایط ایده آل و یا حداقل بهبود یافته را نشان می دهد. می توان گفت نقشه وضعیت آتی تبدیل به یک نقشه فنی و برنامه کاری برای بهبود می شود.
این ابزار باعث شناسایی مناسب محلهای وقوع اتلاف شده و موجب اخذ تصمیماتی صحیح جهت انتخاب روشها و ابزارهای ناب مورد نیاز برای بهبود می‌شود. با کمک این ابزار می توان بین اصول و ابزارهای ناب یکپارچگی به وجود آورد تا به نتایجی مطلوبتر دست یافت. همچنین این ابزار کمک می کند تا بتوان قبل از پرداختن به بخشهای فرایند، کل آن را مورد بررسی قرار داد و بر مبنای آن، تغییرات مورد نیاز را تعیین کرد.
از این ابزار می توان علاوه بر جریان ارزش موجود در سطح یک شرکت، در زنجیره تامین یک محصول به عنوان زنجیره ارزش کل ارائه محصول استفاده کرد. همچنین نقشه برداری جریان ارزش، ابزاری مناسب برای تحلیل فرایندها در ارائه خدمات مانند بانک، بیمارستان و غیره است و به علاوه می توان از آن به عنوان ابزاری در مدیریت استراتژیک جهت شناخت وضع موجود و برنامه ریزی آینده استفاده کرد....................

.......................................................................

منابع

1 - Womack, J.P. and Jones, D.T. “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation,” Simon and Shuster, New York, 1996.
2 - Ohno, T. “Toyota Production system-Beyond Large Scale Production,” Productivity Inc., 1988.
3 - Rother M., Shook J., "Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda,"
Lean Enterprise Inistitute, 1999.
4 - Lee B., “Value Stream Mapping,” IMfgE at Wichita State University, 2001.
5 - Djumin S. D., Wibowo Y. and Irani Sh. A., "Value Stream Mapping from an Industrial Engineering Viewpoint," Department of Industrial, Welding and Systems Engineering, The Ohio University, Columbus Ohio 43210.
6- Tapping D., Luyster T.and shukert., “Value Stream management “Productivity Press, 2002”.

دانلود مقاله گسترش کیفیت عملکرد ، مهندسی ارزش و ارزیابی هدف، و چارچوب یکپارچه در طراحی مدیریت ارزش

دانلود مقاله گسترش کیفیت عملکرد ، مهندسی ارزش و ارزیابی هدف، و چارچوب یکپارچه در طراحی مدیریت ارزش

دانلود مقاله گسترش کیفیت عملکرد ، مهندسی ارزش و ارزیابی هدف، و چارچوب یکپارچه در طراحی مدیریت ارزش

..........................................................................................................................................
مترجم: عصمت حسنی (کارشناسی ارشد مدیریت مالی)
موضوع: مقالات ترجمه شده / مهندسی ارزش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
منبع انتشار اصل مقاله: Scientia Iranica, Vol. 15, No. 3, pp 405{411
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: در این نوشته، نیاز برای ترکیب متدهای مدیریت ارزش طراحی معروف یعنی:گسترش کیفیت عملکرد (QFD) ، مهندسی ارزش (VE) و ارزیابی هدف(TC) به یک مدل واحد عنوان شده است. در پروسه های مدیریت ارزش هریک از متدها به خوبی اجرا می شوند. این متدها به منظور دست یابی به بیشترین سود از هر روش به یک مدل برنامه نویسی ریاضی ترکیب شده اند. این مدل اساساً، رضایت مشتری را برای ارزیابی هدف بهبود بخشیده است. ابزار یک برنامه نویسی اعداد صحیح مخلوط صفر- یک غیر خطی است. مدل یکپارچه ای برای ممانعت از یک راه حل غیربهینه هنگامی که روش ها با هم فعل و انفعال دارند پیشنهاد شده است. کارورز باید مطمئن باشد . یک مثال ساده طراحی اتومبیل برای نشان عملکرد مدل ، فرمول بندی حل شده است.

 دانلود متن اصلی مقاله
دانلود متن کامل ترجمه مقاله