دانلود مقاله بررسی الگوهای استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش در سازمان ها

دانلود مقاله بررسی الگوهای استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش در سازمان ها

دانلود مقاله بررسی الگوهای استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش در سازمان ها

..............................................................................................
مولفین: دکتر علی رضائیان و دکتر علی محمد احمدوند و روح الله تولّایی 
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن
منبع: دوماهنامه علمی-ترویجی "توسعه انسانی پلیس"، شماره 27

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: در مطالعات مدیریت دانش، استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش مفاهیمی جدید و ابداعی می باشند که اغلب در پروژه های داخل کشور چندان مورد توجه قرار نگرفته است. از همین رو تحقیق حاضر با هدف بررسی و تبیین ضرورت ها، کارکردها و الگوهای مربوط به این دو مفهوم و بیان تفاوت های آن ها در سازمان ها انجام شده است. این تحقیق با روش مطالعات کتابخانه ای انجام شده و ابزار گردآوری اطلاعات در آن فیش برداری از منابع پایگاه های اطلاعاتی شبکه جهانی اینترنت، کتب و مقالات علمی فارسی و لاتین و پایان نامه های مرتبط با موضوع تحقیق بوده است. در این مقاله پس از بیان مسئله و اهمیت آن، الگوهای استراتژی مدیریت دانش و الگوهای استراتژی دانش با استفاده از منابع دست اول بررسی شده است. نتایج تحقیق حاضر نشان می دهد با توجه به تفاوت ماهیت و کارکرد این دو مفهوم، سازمان ها برای انجام پروژه های مدیریت دانش نیازمند تدوین استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش خود به صورت جداگانه می باشند. استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته بندی دانش به انواع دانش آشکار (صریح) و دانش پنهان (ضمنی) تعریف می شود و استراتژی  دانش بیان می کند که سازمان چه دانشی را، با چه عمقی، از چه منبعی و از چه طریقی برای پشتیبانی از برنامه استراتژیک خود بایستی کسب نماید.
واژه های کلیدی: دانش، مدیریت دانش، استراتژی مدیریت دانش، استراتژی دانش.

مقدمه:
از دهه 1970 میلادی با پیشرفت سریع فناوری های برتر در جهان، به ویژه در زمینه های ارتباطات و رایانه، الگوی رشد اقتصادی جهان به طور اساسی تغییر کرد و به دنبال آن، از دهه 1990 میلادی دانش به عنوان مهم ترین سرمایه جایگزین سرمایه های پولی و فیزیکی شد (Chen & etal., 2004). در اقتصاد صنعتی، سازمان ها  قادر به حفظ موقعیت رقابتی قوی خود برای سال ها بودند. آنها، ارزش را  از طریق فرایند بهینه سازی (یا صرفه جویی) خلق یا حداکثر می کردند. سازمان هایی با عملکرد خوب، فرایند تولیدشان را از طریق کاهش زمان تولید، بهبود کیفیت محصول، و کاهش تعداد کارکنان، بهینه سازی می کردند. بنابراین، خلق ارزش بیشتر به قابلیت صنعتی و بودجه بندی سرمایه ای– دارایی های ملموس و مالی بستگی داشت. این در حالی است که در اقتصاد دانش محور   این رویکرد به چند دلیل، دیگر عملی نیست. اول اینکه، با توجه به طول عمر کم دانش و میزان بالای نو آوری، حفظ موقعیت رقابتی برای مدت طولانی دیگر امکان ندارد. بهینه سازی به مثابه یک فرایند، در اقتصاد دانش محور نیز اهمیت دارد، اما به تنهایی نمی تواند ارزش را خلق یا حداکثر کند. تنها روش خلق ارزش در اقتصاد دانش محور، پذیرش نوآوری به عنوان یک فرایند کسب وکار است. توانایی سازمان برای خلق ارزش به فرایند نو آوری، منابع فکری، و خلاقیت منابع انسانی (دارایی های فکری)  آن بستگی دارد.
...


ضرورت و اهمیت تحقیق:
سازمان ها برای انجام مأموریت ها و دستیابی به اهداف خود دارای منابع و دارایی های متعددی می باشند. برخی از این منابع و دارایی ها بسیار ارزشمند و راهبردی هستند که برای کسب مزیت رقابتی سازمان نقش محوری دارند. دانش برای تمام سازمان ها از جمله ی این منابع و دارایی ها است، به طوری که صاحبنظران علم مدیریت، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می دانند (Toffler, 1990). همچنین پیتر دراکر معتقد است که در اقتصاد امروز دنیا، دانش منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید مانند کار و سرمایه و زمین نیست، بلکه تنها منبع معنی دار عصر حاضر به شمار می رود (Drucker, 1992). در واقع دانش تنها منبعی در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده، بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می شود (Glaser, 1998). این دانش در رویه ها، دستورالعمل ها، دیدگاه ها، اقدامات و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود.
...

الگوهای استراتژی مدیریت دانش
راهبرد مدیریت دانش مسیر حرکت در جهت اهداف سازمان را مشخص می نماید که هدف اصلی آن بالفعل ساختن مدیریت دانش در سازمان است. در راهبرد مدیریت دانش فرآیند پیاده سازی ، فعالیت ها  و استاندارد سازی اجزاء اصلی راه حل ها  مد نظر قرار می گیرند(TECTEM, 2001). مجموعه عملیات ها و فعالیت های سازمان در پرتو راهبرد مدیریت دانش موجب می گردد تا نظام مدیریت دانش به صورت موثر و کارآمد عمل نماید، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستای حمایت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد. ماهیت سازمان، نوع محصولات و خدمات، و ماهیت دانشی که سازمان با آن سروکار دارد از عوامل اصلی انتخاب راهبرد مناسب مدیریت دانش در سازمان ها و شرکت ها می باشند.
در ادامه با مروری بر تحقیقات و مطالعات انجام شده در خصوص استراتژی های مدیریت دانش در سازمان ها و موضوعات مرتبط با آن، به تبیین دیدگاه های مطرح شده در مورد آن خواهیم پرداخت.

1-    استراتژی های مدیریت دانش نوناکا و تاکاشی (1995 میلادی)
نوناکا و تاکاشی (Nonaka & Takeuchi, 1995) بیان می کنند که برای اولین بار پولانی (1966) در تحقیقات خود به طور تلویحی دانش را به دو دسته آشکار و پنهان تقسیم کرده است. بر همین اساس آنها بیان می کنند که دانش آشکار (صریح ) می تواند در قالب واژگان و اعداد بیان و به شکل داده ها، فرمول، مشخصات، دستورالعمل ها و نظایر آن تسهیم شود. این نوع دانش می تواند به آسانی کدگذاری شود و به سادگی بین افراد به طور رسمی و نظام مند منتقل شود. از طرف دیگر دانش پنهان (ضمنی ) در ذهن افراد موجود است و به طور عمیق در اقدامات، تجارب، ارزش ها و مطلوب های افراد می باشد. مدل های ذهنی، شهود و تصورات در این حوزه از دانش قرار می گیرند.
نوناکا و تاکاشی (1995) چهار نوع استراتژی خلق و تبدیل دانش های صریح و ضمنی در سازمان ها را ارائه نموده اند که عبارتند از: 1- اجتماعی سازی، 2- برونی سازی، 3- ترکیب سازی و 4- درونی سازی. همانطور که در نمودار (1) مشاهده می شود، گری و همکارانش(Gary & et al., 2005) در مطالعات خود این چهار نوع استراتژی را بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی به صورت شماتیک و با ذکر جزئیات نشان داده اند.

 

نمودار (1): استراتژی های مدیریت دانش نوناکا و تاکاشی (Gary & et al., 2005)

1- استراتژی اجتماعی سازی (پنهان به پنهان): در این استراتژی دانش پنهان انتقال می یابد و مجدداً به دانش پنهان تبدیل می گردد. در استراتژی اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می گذارند. این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق  تعاملات اجتماعی چهره به چهره ، تسهیم دیدگاه ها، هم اندیشی ، تعاملات حمایت گری و غیره می باشد. برای مثال می توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن کار، روش آزمون و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان مغزی، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار، اقدامات تشویقی از جمله روز دانش  و کافه دانش  و... اشاره نمود.
2- استراتژی برونی سازی (پنهان به آشکار): در این نوع استراتژی، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازی به دانش آشکار تبدیل می گردد. این فرایند به افراد اجازه می دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید به وجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی یا ضمنی، به صورت استعاره ها، تشبیه ها، فرضیات و مدل ها به دانش صریح تبدیل می شود. شخص، زمانی که از تبادلات و توجهات جمعی جهت این فرایند طراحی استفاده می کند، اغلب به برونی کردن اقدام می کند. در این استراتژی اصول مدیریت محتوا به منظور آرشیو کردن، به روزآوری و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکا و تاکاشی از برونی کردن به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می کند. زیرا در اینجاست که دانش ضمنی تجدید می شود و طراحی های آشکار ظهور می کند.
3- استراتژی ترکیب سازی (آشکار به آشکار): در استراتژی ترکیب سازی دانش تجزیه شده موجود، به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده تری تبدیل می شود، به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می شوند. افراد به تبادل دانش می پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلاعات از طریق فناوری ها و ابزارهایی مانند شبکه های کامپیوتری ترکیب می شوند. دانش جدید نیز می تواند از طریق ساختاردهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره سازی، افزودن، ترکیب و طبقه بندی دانش صریح ایجاد می شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می شود. نمونه هایی از استراتژی ترکیب سازی، سیستم های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصه مدیریتی می باشند.
4- استراتژی درونی سازی (آشکار به پنهان): استراتژی درونی سازی شیوه ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می شود و به دانش ضمنی تبدیل می گردد. این امر می تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستند سازی شده، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می کند. درونی سازی زمانی رخ می دهد که کارگران جدید دانش، یک پروژه را با مطالعه بایگانی های آن، احیاء کنند. همچنین درونی سازی را زمانی می توان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان با تجربه سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کار آفرین یا موسسه داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش های جدید مورد استفاده کارکنانی قرار می گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده اند. (Gary & et al., 2005)
در مجموع با توجه به مطالعات مشابه انجام شده در حوزه استراتژی های مدیریت دانش و تجربیات شرکت های پیشرو در دنیا، به نظر می رسد بهترین حالت برای انتخاب استراتژی مدیریت دانش بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی، سرمایه گذاری بر روی یک یا دو استراتژی مدیریت دانش به عنوان استراتژی های اصلی و به کارگیری بقیه استراتژی ها به عنوان استراتژی های پشتیبان می باشد.

2- مطالعات هانسن و همکاران   (1999 میلادی)
بر اساس مطالعات انجام شده توسط هانسن و همکاران (Hansen & etal., 1999) که اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت مورد مطالعه قرار داده اند، به این نتیجه رسیدند که سازمان های موفق در مدیریت دانش یک روش متحدالشکل را برای استقرار و بهره برداری از مدیریت دانش تعقیب نمی کنند و به طور کلی دو راهبرد اصلی برای به کارگیری مدیریت دانش توسط این سازمان ها اتخاذ می شود. این راهبردها عبارتند از: الف- راهبرد تدوین دانش  (فرد با مستندات )، ب- راهبرد تبادل فردی دانش  (فرد با فرد ).
شناخت صحیح این دو راهبرد و آشنایی با نقاط و جنبه های مختلف آنها می تواند مدیران و پروژه های مدیریت دانش را به سمت سرمایه گذاری صحیح و برنامه ریزی بهتر رهنمون نماید. از همین رو در ادامه به طور مختصر این دو راهبرد معرفی خواهند شد:

الف) راهبرد تدوین دانش:

...

ب) راهبرد تبادل فردی دانش

...

3- مطالعات بات  (2002 میلادی)
دسته بندی دیگری از استراتژی های مدیریت دانش توسط دکتر بات (استاد دانشگاه مریلند آمریکا ) ارائه شده است. بر اساس مطالعات انجام شده توسط بات (Bhatt, 2002)، گرچه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمان ها نمی توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنانچه افراد مهارت ها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیرمحتمل است. از این رو، هدف مدیریت سازمان تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصص ها و مهارت های مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره به روز کنند. در نمودار (2) استراتژی های مدیریت انواع دانش توسط سازمان نشان داده شده است که به صورت فرایندی شامل خلق، نگهداری، انتقال و کاربرد دانش برای انجام یک وظیفه مشخص شده است.



نمودار (2): استراتژی های مدیریت دانش از دیدگاه بات (Bhatt, 2002)

استراتژی (1): در استراتژی شماره یک، چالش اصلی مدیریت، قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صحیحی از مسائل و موقعیت ها از طریق آموزش به دست می آورند. با وجود این، درجه صلاحیت افراد براساس تجربه شغلی آنها مشخص می شود. همچنین مدیریت باید راهنمایی های گسترده ای را در جهت به کارگیری کارکنان از نظراتشان ارائه کند. هنگامی که کارکنان نسبت به مسئولیت ها و اختیارات خود آگاه شوند، این احتمال وجود دارد که به طور منطقی از نظرات خود استفاده کنند. هدف دیگر مدیریت باید پیگیری آموزش کارکنان درجهت ارتباط بیشتر آنها با وظایف و فرایندهای شغلی روزانه باشد. یعنی علاوه بر آموختن مهارت های تخصصی وظیفه ای، لازم است درجهت درک واقعیت های پنهان تجاری در محیط رقابتی و پویای کنونی آموزش های لازم را فراگیرند. به منظور دریافت بازخورد مناسب از مشتریان می بایست احترام به مشتریان، دقیق و به موقع بودن پاسخ به نیازهای آنها و حساس بودن به تقاضای مشتریان همواره مورد توجه قرار گیرد تا از این رهگذر مدیریت بتواند سطوح صلاحیت کارکنان را مجدداً مورد ارزیابی قرار دهد و بر اساس آن عمل کند.
استراتژی (2): در استراتژی شماره دو، هدف اصلی مدیریت کردن انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است. مدیریت نه تنها بایستی سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را ایجاد نماید، بلکه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد. روش دیگری که از طریق آن سازمان می تواند از عهده مسئولیت های خود برآید، به کارگیری افراد باهوش و مستعد (خبره) است. از آنجایی که اغلب خبرگان بسیار فعال و از خصایص فردی خاصی برخوردار هستند، لذا همواره درانجام وظایفشان به دنبال آزادی عمل می باشند. برقراری تعادل میان الزامات سازمان و خلاقیت های متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می شود. خبرگان اغلب به دنبال برنامه کاری خود بوده و به محدودیت های رسالت، اهداف و استراتژی های سازمان توجهی نمی کنند و آنها را محدودیتی برای به کارگیری تخصصشان برای سازمان نمی بینند. بنابراین، مدیریت سازمان باید به منظور برقراری تعادل میان نیازهای سازمان (بهره برداری از دانش خبرگان) و تمایلات خبرگان (جستجوی دانش جدید) روش های مناسبی را اتخاذ کنند. مایکروسافت  به عنوان یک شرکت نرم افزاری پیشرو، نحوه اداره موثر این معضل را در مدیریت دانش به کار گرفته است. این شرکت نه تنها خبرگان خود را برای ریسک پذیری تشویق می کند، بلکه یک مجموعه راهبردهایی را در زمینه منابع سازمان، برنامه ها، و پروژه هایی که خبرگان آن را ابداع کرده اند، تدوین نموده است.
استراتژی (3): در این استراتژی به کارگیری تیم های خود سازمان یافته و تعاملات اجتماعی که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می شود، مورد توجه قرار می گیرد. تاکید بر روی اطلاعات و تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیت های نوین، موجب احیای تعهدات سازمان در جهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش بنیان می شود (Nonaka and Takeuchi, 1995). فرایند تفسیرهای چندگانه دانش بسیار حائز اهمیت است، از آنجایی که به افراد اجازه می دهد سیستم های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران اصلاح، شکل دهی مجدد و اصلاح کنند. سازمان ها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می توانند گونه های وسیعی از دیدگاه های متفاوت نظیر هم اندیشی، تفکرات دیالکتیک (جدلی) و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند و برای درک واقعیت های بازار لازم است که نسبت به محرک های محیطی حساس شوند که این امر نیز از طریق ایجاد دیدگاه چندگانه در دانش میسر می گردد. به علاوه تفسیرهای چندگانه، سازمان ها را در جهت ارزیابی قابلیت کاربرد و مخاطره پذیری استفاده از نوع خاصی از دانش در موقعیت های گوناگون قادر می سازد. از آنجایی که وظیفه های سازمانی پیچیده نیازمند تجزیه و تحلیل عمیق مسائل است، لذا نقش مدیریت در ایجاد یک جوی مشارکتــــی مهم است. با وجود این، اجرای راه حل های گسترده سازمانی مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه دیدگاه ها و نظرات کارکنان در یافتن راه حل های مشکلات سازمانی در نظر گرفته نشود، احتمال آسیب پذیری سازمان از جانب این مشکلات اجرایی وجود دارد. شرکت های اچ. پی.   و 3-ام  به لحاظ به کارگیری این نوع استراتژی و ایجاد محیط مشارکتی مشهور شده اند.
استراتژی (4): در استراتژی شماره چهار، چالش عمده ی سازمان ها تدوین و کدگذاری قوانین و رویه ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانین و رویه ها به وضوح تدوین نشوند، همواره امکان برداشت های شخصی متفاوتی ازسوی کارکنان وجود دارد. هنگامی که قوانین و رویه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آنها کاسته می شود. کدگذاری و استاندارد کردن وظایف و برنامه ها ابزارهایی معمول درجهت رفع این ابهام هستند. قوانین و مقررات در سرتاسر چرخه حیات سازمان به یک شکل باقی نمی مانند. همزمان با تغییرات شدید محیط خارجی لازم است که مدیریت قوانین، رویه ها و سیاست های موجود را با دقت مورد بازبینی قرار دهد. چنانچه قوانین، رویه ها و سیاست های موجود با وضعیت جاری واقعیت های تجاری سازگار نباشد، آنگاه مدیریت می بایست در پی جستجو و ابداع قوانین، رویه ها و سیاست های جدیدی باشد. به عبارت دیگر، به منظور هم جهت شدن با واقعیت های درحال تغییر بازبینی و تجدیدنظر در قوانین، رویه ها و سیاست ها به عنوان یکی از مهمترین اهداف شرکت در می آید. تعدادی از ابداعات و ابتکارات بهبود کیفی که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت این طبقه بندی قرار می گیرند.

الگوهای استراتژی دانش
استراتژی دانش، روش ویژه ای است برای بهینه سازی خلق و تبدیل دانش به مزیت رقابتی در سازمان (McDermott Consulting Firm, 2005). از دیدگاه آقای زاک (Zack, 1999)، استراتژی دانش برای پرکردن شکاف بین دانش موجود و دانش مورد نیاز تدوین می شود. هدف استراتژی دانش پاسخگویی به سوالات استراتژیک می باشد که بر هوشمندی رقابتی و سیستم های بازیابی دانش داخلی تاکید دارد. (Kruger & etal., 2007) به محض اینکه دانش کافی در دسترس باشد، استراتژیست ها می توانند ترکیب هماهنگی را بین نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمان به وجود آورند. به طور کلی انجام هر تلاشی در زمینه مدیریت دانش، باید بخشی از یک مجموعه فرایند تدوین استراتژی کسب و کار سازمان باشد و باید در راستای جهت گیری های آتی سازمان و اهداف سازمان حرکت کند. بر همین اساس تا کنون نظریه ها و تعاریف مختلفی از استراتژی دانش توسط صاحبنظران ارائه شده است که در ادامه به بررسی مهمترین آنها می پردازیم:

1- مطالعات بیرلی و چارکرابارتی  (1996 میلادی)
اولین مطالعه تجربی درخصوص استراتژی دانش توسط بیرلی و چارکرابارتی (Bierly & Charkrabarti, 1996) انجام شده است. آنها استراتژی دانش را به عنوان "مجموعه ای از پاسخ های جمعی مدیران به نیازهای یادگیری راهبردی سازمان تعریف نموده اند."
بیرلی و چارکرابارتی معتقد بودند که عموماً مدیران تصمیمات استراتژیک خود را در خصوص استراتژی دانش بر اساس عواملی از قبیل سرعت یادگیری، عمق دانش  مورد نیاز، نوع یادگیری سازمانی (درونی یا بیرونی- تدریجی یا بنیادی) اتخاذ می کنند. با استفاده از داده ها و اطلاعات جمع آوری شده از فعالیت های 21 شرکت داروسازی آمریکایی طی سال های 1991 تا 1996 میلادی و با استفاده از فن خوشته بندی، می توان این شرکت ها را با توجه عوامل فوق الذکر، به لحاظ استراتژی دانش به چهار گروه تقسیم نمود:
...

2- مطالعات زاک  (1999 میلادی)
زاک (Zack, 1999) با مطالعه روی 25 شرکت به نتایج قابل توجهی در خصوص استراتژی دانش دست یافته است. او معتقد است دانش راهبردی هر سازمان را با توجه به توانمندی و قابلیت آن در پشتیبانی و حمایت از جایگاه رقابتی سازمان می تواند به سه گروه تقسیم بندی شود: دانش پایه  ، دانش پیشرفته  و دانش نوآورانه .
دانش پایه، حداقل میزان و سطح دانش مورد نیاز برای فعالیت در عرصه یک کسب و کار است. به دلیل اینکه دانش پایه عموماً در اختیار اعضاء و رقبای یک کسب و کار است، این میزان از قابلیت دانشی، باقی ماندن در عرصه رقابت را در طولانی مدت تضمین نمی کند.
دانش پیشرفته، دانشی که سازمان ها می توانند به پشتوانه آن در عرصه رقابت باقی بمانند. سازمان های پایدار در عرصه رقابت، علاوه بر برخورداری از دانش پایه، دارای محتوای دانش تخصصی نیز می باشند که اغلب در میان رقبا تفاوت می کند و تمایز دانش را موجب می شود.
دانش نوآورانه، دانشی است که یک سازمان را قادر می سازد تا رهبری و هدایت صنعت و رقبایش را بدست گیرد و به طور قابل ملاحظه ای خود را از رقبایش متمایز نماید. دانش نوآورانه اغلب یک سازمان را توانمند می سازد که بتواند بر قواعد موجود کسب و کار تاثیر گذار بوده و گاهی این قواعد را تغییر دهند. نکته قابل توجه این است که دانش ایستا نیست، لذا آنچه که امروزه دانش خلاقانه می باشد در آینده ای نه چندان دور، دانش پیشرفته خواهد بود و دانش پیشرفته، دانش پایه خواهد شد.

...

3- مطالعات دی پابلوس 1 (2002 میلادی)
یک نمونه با ارزش مطالعات تجربی انجام شده برمبنای نوع شناسی استراتژی دانش بیرلی و چارکرابارتی(1996)، توسط دی پابلوس (de pablos, 2002) انجام شده است. بر اساس مطالعه و بررسی صورت گرفته توسط وی بر روی 123 شرکت صنعتی اسپانیایی، دی پابلوس چهار نوع استراتژی دانش را شناسایی نموده است که عبارتند از: جدا افتاده، جستجوگر، بهره بردار و نوآور.
مهمترین نتیجه این تحقیق این است که استراتژی دانش بر عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد و بنابراین، استراتژی دانش عبارتست از "یکی از اجزاء استراتژیک پازل عملکرد سازمانی".
علیرغم اینکه مطالعه دی پابلوس قابل اتکا است، ولی در دو زمینه دچار کاستی و کمبود می باشد، اول اینکه او مشخص ننموده است که چگونه استراتژی های دانش به صورتی که بیرلی و چارکرابارتی ارائه نموده اند را عملیاتی نموده و دوم اینکه در تحقیق وی تاثیر عملکردی هر یک از استراتژی ها مشخص نشده است.

4- مطالعات بیرلی و دالی1 (2002 میلادی)
بر اساس مطالعات تئوریک انجام شده توسط بیرلی و دالی (Bierly & Daly, 2002) استراتژی دانش عبارتست از: مجموعه انتخاب های استراتژیک سازمان در خصوص دو بعد دانش زیر:
1-    خلق یا کسب دانش جدید.
2-    به کارگیری و اهرم سازی دانش موجود برای خلق محصولات و فرآیندهای سازمانی جدید.
بر همین اساس بیرلی و دالی چهار نوع استراتژی دانش را برای شرکت ها تعریف می کنند که عبارتند از: استراتژی خلق دانش ؛ استراتژی یادگیری دو وجهی ؛ استراتژی حفظ وضع موجود  و استراتژی بهره برداری دانش . رابطه این چهار نوع استراتژی با میزان خلق و کسب دانش جدید و میزان به کارگیری دانش موجود در نمودار (5) آمده است.


نمودار(5): انواع استراتژی های دانش سازمان (Bierly & Daly, 2002)

...

5- مطالعات کستن1 (2007 میلادی)
کستن (Kasten, 2007) معتقد است استراتژی دانش یک مقوله جدید در ادبیات مدیریت دانش است، همانگونه که به کارگیری دانش به عنوان یک ابزار راهبردی برای دستیابی به مزیت رقابتی، نظریه جدیدی است.
کستن، استراتژی دانش را اینگونه تعریف می کند: مجموعه ای از خطوط راهنما که تصمیمات یک سازمان را در خصوص تشخیص، کسب، توسعه، ذخیره سازی، مدیریت، بازیابی و بکارگیری دانش خود شکل می دهد.
استراتژی دانش به عنوان جزئی از استراتژی اصلی سازمان، بین جهت گیری های استراتژیک سازمان، ساختارها و فعالیت های دانشی آن، اتصال و ارتباط بر قرار می کند. این ساختار ها و فعالیت ها اغلب شامل سیستم های مدیریت دانش می شوند، از این رو استراتژی دانش می تواند به عنوان اصول راهنمای سیستم های مدیریت دانش مطرح شود.
در تحقیقی که توسط کستن در سال 2006 میلادی انجام شده، در خصوص استراتژی دانش و تاثیر آن بر شرکت ها بررسی هایی صورت گرفته است. در این تحقیق سازمان های حوزه های مختلف شامل مراکز درمانی، خدمات مالی و بیمه مورد بررسی قرار گرفته اند.
...

جمع بندی و نتیجه گیری
در مطالعات مدیریت دانش، مفاهیم مربوط به نگرش استراتژیک به مدیریت دانش، مفاهیمی جدید و ابداعی می باشد. در خصوص تعریف دو مفهوم "استراتژی مدیریت دانش  " و "استراتژی دانش  " میان صاحبنظران اختلاف نظر وجود دارد که مخصوصاً بایستی در ترجمه های متون این حوزه مدنظر مترجمان قرار گیرد. برخی از صاحبنظران این دو مفهوم را به یک معنا در نظر گرفته و تعریف خود را ارائه نموده اند. اما با توجه به تفاوت ماهیت و کارکرد این دو مفهوم در سازمان ها، اغلب صاحبنظران و نویسندگان منابع دست اول این حوزه، تعاریف متفاوتی را از این دو مفهوم ارائه نموده اند. بر اساس نتایج مطالعات انجام شده در این تحقیق، لازم است تا میان این دو مفهوم تفاوت قائل شویم.
با مرور مطالعات انجام شده در زمینه استراتژی دانش و استراتژی های مدیریت دانش، می توان تفاوت این دو مفهوم را به شرح زیر بیان نمود:
به طور کلی می توان گفت استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته بندی دانش به انواع دانش آشکار (صریح) و دانش پنهان (ضمنی) تعریف می شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می کند که سازمان جهت مدیریت دارایی های دانشی خود واجرای فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)، چگونه و با چه حجم سرمایه گذاری بایستی بر دارایی های دانشی کنترل و از دانش های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره گیری نماید و بیشتر بر بهره برداری از کدام نوع دانش متمرکز باشد.
در حالی که تدوین استراتژی  دانش به سازمان کمک می کند تا در فراگرد مدیریت دانش به صورت استراتژیک مشخص نماید که سازمان چه دانشی را، با چه عمقی، از چه منبعی؛ توسط چه کسی و از چه طریقی برای پشتیبانی از برنامه استراتژیک خود بایستی کسب نماید.
با توجه به تفاوت بیان شده، اگر مدیریت دانش در سازمان ها بخواهد ماندگار شود و تنها به عنوان یک سرگرمی موقتی تلقی نشود، باید با خلق ارزش اقتصادی و مزیت رقابتی پیوند برقرار کند. از همین رو سازمان ها برای اجرای کارآمد و اثر بخش فراگرد مدیریت دانش بایستی ابتدا با توجه به دانش های آشکار و پنهان موجود در سازمان، استراتژی مدیریت دانش خود را انتخاب نمایند تا جهت گیری اصلی سازمان برای سرمایه گذاری در زمینه مدیریت دانش تعیین شود. بر همین اساس سازمان ها پیش از هر اقدامی در جهت استقرار مدیریت دانش، بایستی با توجه به ماهیت کاری و دانش های موجود و مرتبط با کسب و کار خود، نحوه بهره برداری مطلوب از سرمایه های دانشی آشکار و پنهان در بلند مدت را با تدوین استراتژی مدیریت دانش مشخص و تبیین نماید.
در گام بعد سازمان ها برای رقابت موفقیت آمیز و پایدار بر اساس دانش نیازمند همسوسازی استراتژی کسب و کار با آنچه سازمان می داند یا توسعه دانش و قابلیت های فکری مورد نیاز برای حمایت از استراتژی مطلوب کسب و کار خود می باشد. سازمان ها باید به لحاظ استراتژیک منابع و قابلیت های دانشی خود را ارزیابی و به طور وسیع استراتژی دانش خود را به منظور تمرکز بر شکاف های میان آنچه که سازمان می داند و آنچه که سازمان باید بداند، مشخص کنند. در نتیجه استراتژی دانش سازمان ها بایستی از طریق فرایندهای خلق، تسهیم و کاربرد دانش برای پر کردن آن شکاف و پشتیبانی از استراتژی رقابتی سازمان بهره گیرد. این مفهوم در نمودار (7) نشان داده شده است:



نمودار (7): تحلیل شکاف استراتژیک دانشی شرکت (Zack, 1999)

همانطور که در نمودار فوق مشاهده می شود استراتژی دانش هر سازمانی بایستی با استراتژی رقابتی سازمان همسو باشد. لذا جهت تعیین استراتژی دانش در ابتدا بایستی جهت گیری استراتژیک سازمان در کسب و کار مشخص شود و سپس دانش مورد نیاز جهت همسویی و پشتیبانی از استراتژی رقابتی سازمان، در قالب استراتژی دانش تعیین و ارائه شود........................
...................................................................................
منابع و مآخذ:
1.    دهقان، نبی اله (1386)، گونه شناسی استراتژی های مدیریت دانش، مجموعه مقالات پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت.
2.    رضائیان، علی (1381)، چرخه حیات دانش؛ فصلنامه پیام مدیریت؛ سال دوم؛ شماره 4-3.
3.    قلیچ لی، بهروز (1388)، مدیریت دانش: فرایند خلق، تسهیم و کاربرد سرمایه فکری در کسب و کارها، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).
4.    گزنی، علی (1386)، تعیین راهبرد مدیریت دانش سازمانی: تدوین دانش یا تبادل فردی دانش، فصلنامه کتاب، شماره 69، صص 106-93.
5.    Bartlett, C. (1996), McKinsey & Company: managing knowledge and learning, Boston, MA: Harvard Business School, Jun 1996.
6.    Bierly, P., Chakrabarti, A. (1996), Generic knowledge strategies in the U.S. pharmaceutical industry, Strategic Management Journal, Vol. 17.
7.    Bierly, P., Daly, P. (2002) , The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge,  Edited by: chan Wie choo & Bontis, N. Oxford university press.
8.    Bhatt, G. (2002), Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, Issue 1, pp. 31-39.
9.    Chen, J., Z. Zhu and H. Y. Xie (2004), Measuring intellectual capital: a new model and empirical study, Journal of Intellectual Capital, 5(1): 195-212.
10.    Cohen, M. D. (2006), What"s Your Return on Knowledge?, Harvard Business Review, December 2006, Vol. 84, Issue 12
11.    De Pablos, Patricia Ordonez (2002), Strategies for management and organizational learning: typologies of knowledge strategies in the Spanish manufacturing industry from 1995 to 1999, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 1.
12.    Drucker, P. (1992), Managing for the future: The 1990s and beyond, New York: Truman.
13.    Figall, C., Rhine, N. (2002), Building the knowledge management network, [S.L]: Willey Technology Publishing.
14.    Glaser, R. (1998), Measuring the knower: toward a theory of knowledge equity, California Management Review, Vol. 40, No. 3, P: 175-194.
15.    Gary H. Judy, Densten L. Iain (2005), Towards an Integrative Model of Organizational Culture and Knowledge Management, Internet.
16.    Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas (1999), What’s Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review, March/April 1999, Vol.77, Issue2.
17.    Karlenzig, W. (1999), Chrysler’s new know mobiles, Knowledge Management Magazine, (May 1999), pp. 58-66.
18.    Kasten, J. (2007), Knowledge strategy and its influence on knowledge organization, Proceeding of The North American Symposium on Knowledge Organization, Vol. 1. 
19.    Krishna, V., Rens, S., Marting, G. (2003), "Supporting knowledge strategy in consulting organization: codification, personalization or both", 7th Pacific Asia Conference on Information Systems (10- 13 July, Adelaide, South Australia).
20.    Kruger & etal (2007), Formulation of a Strategic Knowledge management maturity model, Internet.
21.    McDermott Consulting Firm (2005), Knowledge Strategies, Internet.
22.    Moore, C. (1999), Eureka! Xerox discovers way to grow community knowledge And customer satisfaction, KMWorld magazine, October 1999, Volume 8, Issue 10.
23.    Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995), The knowledge – creating  company, Oxford University Press. Oxford.
24.    Prokopenko Joseph. (2002),  Human capital and Knowledge Management  Strategies and Their performance Measures, http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_kjjjsc200711152.aspx.
25.    TECTEM (2001), Benchmarking project knowledge management, Benchmarking Center, University St. Gallen, Switzerland, Screening Report: 37.
26.    Toffler, A. (1990), Power shift: knowledge, wealth and violence at the Edge of the 21st century, New York: Bantam Books.
27.    Wenger, E., Mcdermott, R., Snyder, W., (2002), Cultivating communicates of practice, Boston, Massachuset: Harvard Business School Press.
28.    Zack, M. H. (1999), Developing Knowledge strategy, California Management Review, Vol. 41, No. 3, Spring 1999, pp. 125-145.............................................

دانلود مقاله بررسی نقش مدیریت دانش و سرمایه های فکری بر کسب مزیت رقابتی (مطالعه موردی شرکت سایپا)

دانلود مقاله بررسی نقش مدیریت دانش و سرمایه های فکری بر کسب مزیت رقابتی (مطالعه موردی شرکت سایپا)

دانلود مقاله بررسی نقش مدیریت دانش و سرمایه های فکری بر کسب مزیت رقابتی (مطالعه موردی شرکت سایپا)

........................................................................................................
مولفین: دکتر منصوره علیقلی، سعید عسکری ماسوله، نیما سعیدی و سعیده زنده باد (دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکز)
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: در اقتصاد مبتنی بر دانش، محصولات و سازمان ها براساس دانش زندگی می کنند و می میرند و موفقترین سازمان ها، آنهایی هستند که از این دارائی ناملموس به نحو بهتر و سریع تری استفاده می کنند. مطالعات نشان داده اند که برخلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مانند پول، زمین، ماشین آلات و غیره)، دانش واقعاً منبعی برای افزایش عملکرد کسب و کار است. از دیدگاه استراتژیک، امروزه از دانش و سرمایه فکری به منظور خلق و افزایش ارزش سازمانی استفاده می شود و موفقیت یک سازمان به توانایی اش در مدیریت این منبع کمیاب بستگی دارد . در این پژوهش به بررسی نقش مدیریت دانش و سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی شرکت سایپا پرداخته خواهد شد. نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون و رگرسیون، بیانگر تاثیر مثبت و معنادار مدیریت دانش، سرمایه فکری و ابعاد آنها بر کسب مزیت رقابتی بود. در ادامه با بکارگیری آزمون فریدمن، ابعاد دو متغیر اصلی پژوهش رتبه بندی شدند که در میان ابعاد مدیریت دانش، تسهیم و انتقال دانش به همراه کسب دانش و ذخیره دانش، به عنوان مهمترین زیرمعیارها انتخاب و در میان اجزای سرمایه فکری نیز سرمایه رابطه ای و سرمایه انسانی از قوت بیشتری نسبت به سایر متغیرها برخوردار بودند. در انتها نیز بکارگیری آزمون میانگین نشان داد که در میان کلیه متغیرهای تحقیق، تنها یادگیری سازمانی در سطح مطلوبی قرار ندارد.
واژگان کلیدی: مدیریت دانش، سرمایه فکری، مدیریت دانش

مقدمه و بیان مساله
وقوع انقلاب «تکنولوژی اطلاعات»، شکل¬گیری جامعه اطلاعاتی و شبکه¬ای و نیز رشد و توسعه سریع تکنولوژی برتر، مخصوصاً در حوز? ارتباطات، کامپیوتر و مهندسی، از دهه 1990 الگوی رشد اقتصاد جهانی تغییر اساسی کرده است. در نتیج? این تحولات، دانش به عنوان مهمترین سرمایه، جایگزین سرمایه¬های مالی و فیزیکی در اقتصاد جهانی شده است.
مطالعات اخیر نشان داده است که بر خلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مثل پول، زمین، ماشین¬آلات و غیره)، دانش منبع افزایش عملکرد کسب و کار است. آنچه درخور توجه است این مهم  است که بازار نیز ارزش دانش و عوامل نامشهود دیگر در فرایند ایجاد ارزش را تشخیص داده است. اخیراً میزان و نسبت  این «ارزش پنهان» تغییر کرده است  (Bontis et al, 1999).
بر این اساس، موفقیت حال و آینده در رقابت بین سازمان¬ها، تا حد کمی مبتنی بر تخصیص منابع فیزیکی و مالی و تا حد زیادی مبتنی بر مدیریت دانش خواهد بود. بنابراین، وظیفه رهبری یک سازمان خلق محیطی برای مدیریت دانش است. به بیان روشن¬تر، در عصر حاضر  چالش پیش روی  مدیران آماده کردن محیط مناسب برای رشد و پرورش ذهن انسان در سازمان دانش محور است (Bontis, 1996). بنابراین، اساسی¬ترین مهارت برای مدیران سازمان¬های دانش محور «مدیریت دانش» است (Quinn, 1992). با این همه، متأسفانه از آنجائی که ماهیت دانش نامشهود و ناملموس است، آن را توسط هیچ یک از مقیاس¬های سنتی حسابداری مالی نمی¬توان اندازه¬گیری کرد، ریسک «فراموشی» دانش و سایر دارایی¬های ناملموس سازمان برای مدیران وجود دارد. می¬توان گفت مدیران ارشد سازمان-ها تنها از 20 درصد دانش موجود در سازمان¬هایشان استفاده می¬کنند. درحقیقت، محیط کسب و کار مبتنی بر دانش در بسیاری از کشورهای جهان، مستلزم یک مدل و نامگذاری جدید است که در برگیرنده عوامل ناملموس سازمان باشد. در این وضعیت، رشته نوظهور «سرمایه فکری» توجه روزافزونی را به خود جلب کرده است (Bontis, 2000). از دیدگاه استراتژیک، سرمایه فکری می¬تواند در ایجاد و کاربرد دانش برای افزایش ارزش سازمان مورد استفاده واقع شود. امروزه، رشته در حال تکوین سرمایه فکری یک موضوع هیجان¬انگیز هم برای محققان و هم برای دست¬اندرکاران سازمانی شده است (Roos et al, 1997).
در دنیای امروزه دیگر، منابع اقتصادی اصلی، سرمایه، منابع طبیعی، نیروی کار و . . . نیستند، بلکه منابع اقتصادی اصلی، دانش خواهد بود. بعد از قرن بیستم که قرن اقتصاد صنعتی بود، قرن بیست و یکم قرن اقتصاد اطلاعات و دانش می¬باشد. در اقتصاد صنعتی، عوامل تولید ثروت اقتصادی، یکسری دارایی¬های فیزیکی و مشهود مانند زمین، نیروی کار، پول و ... بوده است و از ترکیب این عوامل اقتصادی، ثروت تولید می¬شد. در این اقتصاد، استفاده از دانش، بعنوان یک عامل تولید، نقش کمی داشته است اما در اقتصاد دانشی، دانش یا سرمایه فکری به عنوان یک عامل تولید ثروت در مقایسه با سایر دارایی¬های مشهود و فیزیکی، ارجحیت بیشتری پیدا می¬کند. در اقتصاد دانشی بر خلاف اقتصاد صنعتی، دارایی¬های فکری و بخصوص سرمایه¬های انسانی، جزء مهمترین دارایی¬های سازمان محسوب می¬شود و موفقیت بالقوه سازمان¬ها ریشه در قابلیت فکری آنها دارد. بنابراین نحوه مدیریت سرمایه فکری در سازمان¬ها و نقش آنها برکسب مزیت رقابتی می¬تواند در پیشبرد اهداف سازمانی نقش بسزایی ایفا کند (بطحایی، 1385).
در این میان سازمان¬های کشورمان نیز برای همسویی با سایر سازمان¬ها و افزایش توان رقابتی، در عرصه-های داخلی و جهانی نیازمند مدیریت دانش و استفاده از سرمایه¬های فکری سازمان خود هستند. بخصوص با عضویت ناظر کشورمان در سازمان تجارت جهانی در سال 1384 و افزایش رقابت در اقتصاد داخلی و همچنین تمایل کشور به پیوستن به این سازمان بین¬المللی، لزوم نگرش سازمان¬ها به مدیریت دانش و سرمایه فکری بیش از پیش احساس می¬شود. لذا مطالعه حاضر با بررسی سرمایه¬های فکری و مولفه¬های آن یعنی سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی و سرمایه رابطه¬ای شرکت بهنوش، تاثیر این سرمایه¬ها بر کسب مزیت رقابتی سازمان، گامی در جهت تاکید بیشتر بر ضرورت بازنگری سازمان¬ها در طرز نگرششان به نحوه مدیریت سرمایه فکری خود می¬باشد. سوال اصلی پژوهش حاضر این است که آیا میان مولفه¬های سرمایه فکری (سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه¬ای) و کسب مزیت رقابتی شرکت بهنوش، رابطه معنادار وجود دارد؟
مدیریت دانش
توجه به حوزه مدیریت دانش در دو حوزه آکادمیک و کسب و کار رو به فزونی است. این موضوع با توجه به رشد فزاینده کتب و مقالات منتشرشده در زمینه مدیریت دانش بخوبی قابل درک است (Zack, 1999). مطالعات انجام شده در کشورهای اروپایی نشان می¬دهد که در سال 2000، مدیریت دانش توسط 80 درصد از بزرگترین شرکت¬های جهان بکار گرفته شده است (KPMG, 2000).
در سالهای اخیر نیز نقش دانش بعنوان کلیدی¬ترین منبع سازمان¬ها در کسب مزیت رقابتی، به موضوعی بسیار مهم تبدیل شده و ایده "قابل مدیریت بودن دانش"، در بسیاری از کسب و کارهای مبتنی بر دانش، سازمان¬های یادگیرنده  و مدیریت سرمایه¬های فکری، جا باز کرده است. بنابراین، سازمان¬ها در پی روش¬های جدیدی برای بقا در عرصه کسب و کار و رقابت اثربخش می¬باشند. یکی از روش¬های دستیابی به اثربخشی، کشف و توسعه دارایی¬هایی است که برای سازمان¬ها از کارایی بسیار بالایی برخوردار بوده، اما بدرستی از آنها استفاده نشده است (Ndlela & Du Toit, 2001).
درک مدیریت دانش که زمینه¬ای میان رشته¬ای محسوب می¬شود، کار دشواری است و آن را کمی پیچیده و مبهم می¬سازد. به هر حال عقیده بر این است که نباید بعلت دشواری، بطور کلی این زمینه را رها کرد. ایده¬های مدیریت دانش باید هنگام تدوین استراتژی یک سازمان مورد توجه قرار گیرند و در آن نقش داشته باشند.
مدیریت دانش، فرآیندی است که به سازمان¬ها در شناسایی، گزینش، سازماندهی، انتشار (انتقال) اطلاعات و تخصص¬های مهم که بخشی از حافظه سازمانی هستند و غالباً بصورت ساختارنیافته در سازمان وجود دارند، کمک می¬نماید (Turban & Mclean, 2002). در تعریفی دیگر، مدیریت دانش را آگاهی از دانش موجود در سازمان، خلق، تسهیم و انتقال دانش، استفاده از دانش موجود، کسب دانش جدید و ذخیره و انباشت آن تعریف می¬کنند که این اقدامات در فرآیند یادگیری سازمانی و با توجه به فرهنگ و استراتژی سازمان¬ها صورت می¬گیرد (Sallis & Jones, 2002). ساختاردهی به دانش موجب بهبود موثر و کارای حل مساله، یادگیری پویا، برنامه¬ریزی استراتژیک و تصمیم¬گیری اثربخش می¬شود. مدیریت دانش بر شناسایی دانش، شرح و سازماندهی و افزایش ارزش آن از طریق استفاده مجدد تمرکز می¬کند. مفهوم مدیریت دانش در حوزه¬های مختلفی بکار گرفته شده است که از آن جمله می¬توان به مهندسی دانش (De Hoog, 1997) و هوش مصنوعی (Glazer, 1998) اشاره کرد.
پیشرفت¬هایی که در پردازش داده¬ها و تکنولوژی¬های شبکه بوجود آمده، دسترسی به داده¬ها و اطلاعات از طریق اینترنت در هر زمان و مکان در جهان را افزایش داده است. افزایش تقاضای بازار برای کاهش زمان ورود محصول به بازار، انعطاف¬پذیری بیشتر و کیفیت بالاتر در پایین¬ترین هزینه همگی نقش مهمی را در ایجاد مباحث جدید در مورد مدیریت دانش داشته¬اند (Bokma, 2000).
مدیریت دانش، آگاهی از دانش موجود سازمانی، خلق، تسهیم و انتقال دانش، استفاده از دانش موجود، کسب دانش جدید و ذخیره و انباشت آن می¬باشد که این اقدامات در فرآیند یادگیری سازمانی و با توجه به فرهنگ و استراتژی¬های سازمان¬ها صورت می¬گیرد (Salis & Jones, 2002).




خلق دانش به معنای فراهم کردن قابلیتی در کل سازمان است که به کمک آن بتوان دانش جدیدی ایجاد و سپس آن را در سرتاسر سازمان پخش کرد. (Nonaka & Takeuchi, 1995)
اکتساب دانش (Knowledge Acquisition)
عبارت از فرآیند مارپیچی تعامل‌ها بین دانش نهان و آشکار که در چهارمرحله تبدیل به وجود می‌آید:
اجتماعی سازی 2) بیرونی‌سازی 3) ترکیب 4) درونی سازی (Nonaka & Takeuchi; 1995)
یادگیری سازمانی متشکل از مجموعه ای از تعاملات بین انطباق های فردی و گروهی و انطباق در سطح سازمانی است (Cangelosi & Dill, 1965).
تسهیل و انتقال دانش:(Knowledge Sharing)
تسهیم و اشتراک دانش به صورت دو کنش در نظر گرفته می‌شود: 1) انتقال (فرستادن یا عرضه دانش به یک گیرنده بالقوه) 2) جذب دانش توسط آن فرد یا گروه (Nonaka & Takeuchi; 1995)
کاربری دانش (Knowledge Utilization)
شامل فعالیت‌هایی در زمینه ایجاد دانش جدید از دانش  موجود (مثلاً‌کشف علائق درونی مشتریان از روی رفتار آنها) و به کارگیری دانش فعلی (در زمینه‌هایی مثل کسب مشتریان جدید و ابقای مشتریان فعلی) (Lee & Yang, 2000)
ذخیره (انباشت) دانش (Knowledge Storage)
فرآیندی که طی آن مواردی از تجربه‌های سازمانی که ارزش مراقبت و محافظت دارند، تعیین، شناسائی، و سپس در قالب حافظه سازمانی انبار می‌شوند (Sallies & Jones, 2002).
سرمایه فکری چیست؟
با وقوع انقلاب «تکنولوژی اطلاعات»‌، شکل گرفتن جامعه اطلاعاتی و شبکه¬ای و نیز رشد و توسعه سریع تکنولوژی برتر، الگوی رشد اقتصاد جهانی تغییر اساسی کرده است. در نتیج? این تحولات، دانش به عنوان مهمترین سرمایه، جایگزین سرمایه¬های مالی و فیزیکی در اقتصاد جهانی شده است. در یک سازمان دانش محور، روش¬های سنتی حسابداری،که مبتنی بر دارائی¬های ملموس سازمان است، برای ارزش¬گذاری سرمایه فکری، که بزرگترین و ارزشمندترین دارائی ناملموس سازمان¬ها است، ناکافی است. رشته نوظهور سرمایه فکری، حوزه تحقیقاتی جدیدی برای محققان و دست¬اندرکاران سازمانی است که بر ایجاد مکانیزم¬های اندازه¬گیری جدید، برای گزارش¬دهی متغیرهای ناملموس مهم، مثل سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی، رضایت مشتری و نوآوری تمرکز دارد (Bontis et al, 1996).
در یک تعریف ساده، سرمایه فکری عبارت است از تفاوت بین ارزش بازاری و ارزش دفتری دارایی-های یک سازمان (Seetharaman et al, 2002). در تعریفی دیگر، سرمایه فکری بدین صورت تعریف شده است: دارایی¬ها یا معیارهای تجاری نامشهود یک سازمان که تاثیر مهمی بر عملکرد و سایر فاکتورهای کلیدی موفقیت آن داشته که البته این معیارها در ترازنامه منعکس نمی¬شوند (Jelcic, 2007).
سرمایه فکری تحت عناوینی همچون دارایی¬های ناملموس، دارایی¬های دانش¬محور، سرمایه دانشی، دارایی¬های اطلاعاتی، سرمایه انسانی و ارزش¬های پنهان سازمان بکار رفته (Bontis, 2001; Razafindrambinina & Kariodimedjo, 2011) و دربرگیرنده ابداعات، ایده¬ها، دانش بنیادین، روش¬های مختلف طراحی محصول، برنامه¬های کامپیوتری و انتشارات می¬باشد. بعبارت دیگر، سرمایه فکری دارایی¬هایی را شامل می¬شود که ناملموس بوده، اما بتدریج موجب ثروت¬آفرینی برای سازمان¬ها می¬گردد (Gharoie Ahangar, 2011).
تاکنون، مدل¬های متعددی از سرمایه فکری ارائه شده که در هر یک از آنها، ابعاد متفاوتی برای آن در نظر گرفته شده است (Vaskeliene, 2007) و بر مبنای هر یک از ابعاد شاخص¬های تعریف¬شده، تکنیک¬هایی مورد استفاده و بهینه¬کاوی¬هایی به کار برده شده¬اند (Uziene, 2010). اما در مهمترین مدل، سرمایه فکری به سه بخش سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی (ساختاری) و سرمایه رابطه¬ای تفکیک شده است (Bontis, 1998).
سرمایه انسانی
سرمایه انسانی که از آن تحت عنوان سرمایه منابع انسانی نیز یاد می¬شود (Shun Wang, 2011)، ستون فقرات سرمایه فکری به شمار رفته و عنصر بسیار مهمی در ارزش¬آفرینی سازمان¬ها محسوب می-شود (Royal & O’Donnell, 2008). سرمایه انسانی شامل تمام دارایی¬های فکری سازمان¬ها (Roos et al, 1997) مانند دانش، مهارت و سایر قابلیت¬های کارکنان بوده که آنان را قادر می¬سازد مشکلات مربوط به سازمان و مشتریان را برطرف سازند (Skandia, 1994; Sullivan , 1998). این نوع سرمایه که از آن به عنوان مهمترین معیار سرمایه فکری یاد می¬شود (Cornachione, 2010)، کلیه دانش موجود در افراد سازمان را در برگرفته (Bontis et al, 2001) و قابلیت سازمان را در یافتن بهترین راه حل از طریق دانش کارکنان نشان می¬دهد (Bontis, 1998).


جدول 1: اجزای سرمایه انسانی (Chen et al, 2004)
شایستگی کارکنان    رهبری استراتژیک مدیریت؛ صفات کارکنان؛ توانایی یادگیری کارکنان؛ کارآیی آموزش کارکنان؛ توانایی کارکنان برای مشارکت در تصمیم¬گیری و مدیریت؛ آموزش کارکنان فنی و مدیریتی.
نگرش کارکنان     کسب هویت از ارزش¬های سازمانی؛ میزان رضایت؛ نرخ ترک خدمت کارکنان؛ متوسط زندگی مفید افراد
خلاقیت کارکنان    توانایی خلاقیت کارکنان؛ درآمد حاصل از فکرهای خلاقانه کارکنان

سرمایه سازمانی
سرمایه سازمانی، دارایی¬های غیر فکری سازمان¬ها را شامل شده (Roos et al, 1997) که دربرگیرنده عواملی چون پایگاه داده¬ها، اطلاعات مربوط به مشتریان، علائم تجاری و ساختار سازمانی بوده و هنگامی که کارکنان شب¬ها به خانه¬شان بازمی¬گردند، در سازمان باقی می¬ماند (Skandia, 1994). این نوع سرمایه، متعلق به سازمان بوده و مستقل از افراد می¬باشد (Edvinson and Malone, 1997) و همچنین قابلیت سازمان¬ها برای برآوردن نیازمندی¬های بازار است (Saint-Onge, 1996).
جدول 2: اجزای سرمایه سازمانی (Chen et al, 2004)
فرهنگ سازمانی    ایجاد فرهنگ سازمانی؛ کسب هویت کارکنان از چشم انداز سازمان
ساختار سازمانی    رابطه روشن اختیار، مسؤلیت و منافع؛ اعتبار سیستم کنترلی سازمان
یادگیری سازمانی    ایجاد وکاربرد شبکه اطلاعاتی درون سازمانی؛ ایجاد و کاربرد مخازن اطلاعاتی سازمانی
فرایند عملیاتی    دوره زمانی فرایند کسب وکار؛ سطح کیفیت محصول؛ کارآیی عملیاتی سازمانی
سیستم اطلاعاتی    حمایت و همکاری متقابل بین کارکنان؛ قابلیت دسترسی به اطلاعات سازمانی؛ تسهیم دانش

سرمایه رابطه¬ای
سرمایه رابطه¬ای مهمترین جزء سرمایه فکری در ایجاد ارزش افزوده به شمار رفته (Kamath, 2008) و شامل روابط داخلی و خارجی با ذینفعان سازمان می¬باشد (Roos et al, 1997). کانال¬های توزیع و رضایت و وفاداری مشتریان، از اساسی¬ترین عوامل ایجاد ارزش افزوده در سازمان¬ها به شمار می¬رود (Bannany, 2008). این نوع سرمایه در ارتباط با تامین¬کنندگان، خرده¬فروشان، عمده¬فروشان و بخصوص مشتریان وجود دارد. وفاداری مشتریان را می¬توان جزئی از این نوع سرمایه دانست (Haanes & Lawendahl, 1997). مفهوم سرمایه رابطه¬ای در ابتدا با نام سرمایه مشتری شناخته می¬شد، بتدریج به سرمایه رابطه¬ای بسط داده شده (Sveiby, 2003) که روابط با سایر ذینفعان و اطلاعات بازار که برای جذب و حفظ مشتریان مورد نیاز است را دربرمی¬گیرد (Stewart, 1997). این سرمایه عبارت است از همه دارایی¬هایی که روابط شرکت با محیط را ترتیب¬دهی و مدیریت می¬کند و شامل ارتباط با مشتریان، سهامداران، عرضه¬کنندگان، دولت، مؤسسات دولتی و رقبا می¬باشد. اگرچه مهمترین بعد سرمایه رابطه¬ای، سرمایه مشتری است، ولی نباید تنها این بعد را مد نظر قرار داد (Bozbura, 2004).

جدول 3: اجزای سرمایه رابطه¬ای (Chen et al, 2004)
قابلیت اساسی بازاریابی    ایجاد و کاربرد پایگاه داده مشتری؛ قابلیت خدمات مشتری؛ توانایی شناسایی نیازهای مشتریان
شدت بازار    سهم بازار؛ توانایی بالقوه بازار؛ واحدهای فروش به مشتریان؛ شهرت مارک تجاری و نام تجاری؛ ایجاد کانال فروش، مقررات منصفانه با تامین کننده، انجام به موقع تعهدات در قبال تامین¬کننده، پاسخ صادقانه به سؤالات سرمایه¬گذار از سوی منابع آگاه
وفاداری مشتری    رضایت مشتریان؛ شکایات مشتریان؛ فرار مشتریان؛ سرمایه گذاری بر روی رابطه با مشتریان

رابطه مدیریت دانش و سرمایه فکری با کسب مزیت رقابتی
در بسیاری از مطالعات اخیر در زمینه مدیریت استراتژیک، بر نقش مدیریت دانش، بعنوان پایه و اساس مزیت رقابتی سازمان¬ها تاکید شده است (Argote & Ingram, 2000; Barney, 2001; Grant, 1996; Lado & Wilson, 1994; Prime & Butler, 2001). عوامل بسیاری بر رقابت¬پذیری سازمان¬ها تاثیرگذارند که از آن جمله می¬توان به توسعه توانایی¬های بالقوه سازمان¬ها (Johannessen & Olsen, 2003) و تولید محصولات یا ارائه خدمات متمایز نسبت به رقبا (Turban & Mclean, 2002) اشاره کرد.
با وجود اینکه مطالعات زیادی نشان می¬دهد دانش بعنوان منبعی برای رقابت¬پذیری شناخته شده است، اما همچنان این منبع ارزشمند در سازمان بخوبی مدیریت نمی¬شود و تنها درصد اندکی از مدیران سازمان¬ها معتقدند که دانش در سازمانشان بخوبی مدیریت می¬شود (Takeuchi, 1998).
گروهی از صاحبنظران درمورد رقابت¬پذیری معتقدند که یک شرکت زمانی می¬تواند پیروز یک نبرد رقابتی شود که دارای دانش مناسب¬تر از رقبایش باشد (Inkpen, 1998) و (Zack, 1999). از این دیدگاه، رقابت¬پذیری اساساً از شرکت و دانش¬ آن ناشی می¬شود (Cater, 2001). دانش منبعی مناسب برای کسب مزیت رقابتی است، چرا که یک شرکت، زمانی¬که دارای دانش مناسب باشد، می-تواند از این دانش برای کاهش هزینه¬های نهایی خود در بسیاری ازحوزه¬ها، استفاده کند (Grant, 1997). بنا به گفته پولانی  (1966) با توجه به سهم دانش در افزایش رقابت¬پذیری، باید بین دانش صریح و دانش ضمنی تمایز قائل شد.
 دانش صریح می¬تواند به آسانی توسط رقبا کپی شود، در حالی¬که دانش ضمنی که منبع مرتبط¬تر با مزیت رقابتی است اینگونه نیست (Leonard & Sensiper, 1998) و (Mc Aulay et al, 1997). 
دانش ضمنی، به قسمتی از مهارت افراد اطلاق می¬شود که به آسانی عمومی نمی¬شود و نیز نمی¬توان آن را براحتی کدگذاری یا کپی¬برداری کرد. دانش ضمنی معمولاً وابستگی محتوایی دارد که از نمونه¬های آن می¬توان به دانش ناشی از حل مسئله در یک محتوای سازمانی خاص اشاره کرد. این موضوع بدان مفهوم است که اگرچه دانش در افراد است، اما می¬توان آن را در درون سازمان مفصل¬بندی نمود. از آنجا که تقلید و کپی¬برداری از دانش ضمنی بسیار سخت و تا حدی ناممکن است، این نوع دانش بعنوان جزئی از قابلیت سازمانی به منبع مزیت رقابتی پایدار تبدیل می¬کند. زیرا ماهیت تجمعی دانش سازمان ناشی از صرف زمان و کسب تجربه شکل گرفته و هم منبع مانع تقلید و هم منبع منحصر بفردی برای سازمان می¬باشد (Hilliard, 2004).
مکتب مدیریت مبتنی بر دانش دارای پشتوانه تجربی قابل ملاحظه¬ای است. مطالعات انجام شده  تأثیر مستقیم دانش کارکنان بر مزیت رقابتی (Makovec & Zabkar, 2001)، رشد فروش (Hall, 1991)، سهم بازار (Makovec & Zabkar, 2001)، سودآوری و ارزش افزوده هریک ازکارکنان را نشان می¬دهد (Cater & ALfirevic, 2003). در دیدگاه مبتنی بر دانش، مزیت رقابتی پایدار، تنها از طریق دانش نصیب سازمان¬ها می¬شود، زیرا میزان دانش در خارج از سازمان¬ها بسیار بیشتر از دانش موجود در داخل بوده و سازمان ها، قادرند با یادگیری دانش بیشتر و بیشتر، در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار گام بردارند (Zack, 1999) و (Liao & Hu, 2007).
در دیدگاه مبتنی بر منابع نیز، دارایی¬های استراتژیک سازمان¬ها، باید ارزشمند، منحصر بفرد و غیر قابل جایگزین بوده و در این میان دانش سازمانی، بیش از هر عامل دیگری در کسب مزیت رقابتی سازمان-ها، نقش دارد (Barney, 1991).
 در میان انواع مختلف دانش، شرکت¬ها مناسب¬ترین منبع رقابت¬پذیری را دانش تیمی و دانش فنی کارکنان می¬دانند. برخی از صاحبنظران سعی دارند انواع دانش را با توجه به درجه اهمیتشان برای رقابتی¬شدن و بهبود عملکرد یک شرکت طبقه¬بندی کنند. در یکی از این مطالعاتشان داده شده است که دانش درباره مشتریان توسط 96درصد شرکت¬ها بسیار مهم تلقی شده است. در این تحقیق  اهمیت انواع دیگر دانش به صورت زیر طبقه¬بندی شده است:
دانش فنی(87?)، قابلیت¬های افراد(86?)، دانش درباره محصولات(85?)، دانش درباره بازار(83?) و دانش درباره رقبا(81?)
این تحقیق همچنین پیامدهای مثبت دانش را مورد بحث قرار می¬دهد:
 در حدود 83درصد شرکت¬ها بر این باورند که:
 نتایج مستقیم دانش برتر، واکنش سریع¬تر نسبت به چالش¬های محیطی، نوآوری، بهبود تصمیم¬گیری و کارآیی بیشتر است.
در حدود 82? شرکت¬ها بر این باورند که: منفعت مستقیم دانش مناسب، انعطاف¬پذیری بیشتر شرکت است (Reisenberger, 1998).
دانش علاوه بر اینکه عاملی مهم برای جذب منابع، کاربرد کارآمد قابلیت¬ها و هماهنگی بین قابلیت¬ها برای دستیابی به مزیت رقابتی است، یکی از مهمترین منابع نوآوری سازمان، فرآیندها و محصول نیز می¬باشد. بعلاوه برای پایدارسازی مزیت رقابتی سازمان، دانش را می¬توان یکی از مهمترین منابع استراتژیک محسوب نمود. در این راستا سازمان¬های متمرکز بر نوآوری و پاسخگویی مطلوبتر به الزامات بازار برای بهره¬برداری از تکنولوژی¬های موجود و فرصت¬های فراروی لازم است قابلیت¬های فنی، تکنولوژی، بازاریابی و محتوایی را از طریق تولید دانش جدید و با ترکیب دانش موجود ایجاد نمایند (Peteraf, 1993).
بعلاوه آرگوت و اینگرام  (2000) ثابت کردند که میزان انتقال دانش در سازمان¬ها از طریق میزان تغییرات در دانش موجود یا عملکرد سازمان، قابل اندازه¬گیری می¬باشد. بعبارت دیگر، دارایی¬های مبتنی بر دانش، تاثیر مستقیمی بر چگونگی عملکرد انتقال دانش در سازمان دارد (Syed-Lkhsan & Rowland, 2004). اگر سازمانی در مقابل رقبایش، از شایستگی¬های محوری برخوردار باشد، این شایستگی¬ها موجب کسب مزیت رقابتی برای سازمان خواهند شد (Cohen, 1990). بنابراین، انتقال دانش به توسعه شایستگی¬های محوری منجر شده، عملکرد سازمان¬ها را بهبود بخشیده و درنهایت برای سازمان، مزیت رقابتی ایجاد می¬کند (Liao & Hu, 2007).
از آنجاکه امروزه سازمان¬ها، بدلیل پراکندگی منابع دانش و تکنولوژی و همچنین سرعت تغییر و نرخ بالای ظهور الزامات جدید، قادر به خلق نوآوری¬های سازگار و عرضه سیستماتیک محصولات نیستند، بنابراین بصورت جاه¬طلبانه و از طریق جستجوی انتقال دانش و نیز تولید دانش جدید و نوآوری¬ها با استفاده از شبکه¬های افقی و عمودی سعی در غلبه بر این شرایط و دستیابی به مزیت رقابتی دارند (Ford & McDowell, 1999).
مدل مفهومی پژوهش و فرضیات
با توجه به ادبیات پژوهش می¬توان مدل مفهومی زیر را برای تحقیق حاضر برگزید که تاثیر سرمایه فکری و مدیریت دانش را بر کسب مزیت رقابتی می¬سنجد. در این مدل، سرمایه فکری و مدیریت دانش، متغیرهای مستقل و مزیت رقابتی متغیر وابسته می¬باشد.
















روش¬شناسی تحقیق
جامعه آماری این تحقیق شامل 98 نفر از مدیران سطوح مختلف شرکت سایپا بوده که با توجه به حجم اندک، نمونه¬گیری به صورت تمام¬شماری صورت گرفت.
پژوهش حاضر را می¬توان از نظر گردآوری داده¬ها، تحقیق توصیفی-پیمایشی و از نظر اهداف نیز، تحقیقی کاربردی محسوب می¬شود. برای جمع¬آوری داده¬ها از روش کتابخانه¬ای (مراجعه به کتب، مقالات، کتابخانه¬ها و . . .) و روش میدانی (استفاده از پرسشنامه) استفاده شد. پرسشنامه در سه بخش مدیریت دانش با 38، سرمایه فکری با 46 و مزیت رقابتی با 22 سوال طراحی و میان افراد جامعه آماری توزیع شد.
برای تحلیل داده¬ها نیز از نرم¬افزار SPSS 17 استفاده شد. برای سنجش روایی پرسشنامه¬ها، از نظر خبرگان رشته مدیریت استفاده شد. بدین منظور، پرسشنامه¬ها میان جمعی در اختیار جمعی از اساتید و صاحبنظران رشته مدیریت قرار گرفت که پس از اعمال نظرات اصلاحی و تائید نهایی آنان، میان افراد جامعه آماری توزیع شد.
برای تعیین پایایی پرسشنامه¬ها نیز از تکنیک آلفای کرانباخ، استفاده شد. بدین منظور، تعداد 35 نفر بطور تصادفی از جامعه آماری انتخاب و پرسشنامه¬ها در میان آنان توزیع گشت که مقدار آلفای کرانباخ برای متغیرهای مدیریت دانش، سرمایه فکری و مزیت رقابتی به ترتیب 0.85 0.82 و 0.79 بدست آمد که بیانگر قابلیت اعتماد بالای پرسشنامه¬ها می¬باشد.
تجزیه و تحلیل یافته¬ها
الف) آزمون همبستگی پیرسون
برای بررسی رابطه میان متغیرهای پژوهش از آزمون همبستگی پیرسون استفاده شد که نتایج حاصل از آن در جداول زیر مشاهده می¬شود:
جدول 1: بررسی رابطه میان مدیریت دانش و کسب مزیت رقابتی
...

همانگونه که ملاحظه می¬شود مقدار آماره بدست آمده برای تمامی متغیرها بغیر از یادگیری سازمانی بیشتر از خطای 0.05 بدست آمده است. بنابراین جدول 7 نشان می¬دهد که شرکت سایپا از لحاظ مزیت رقابتی، مدیریت دانش، سرمایه فکری و ابعاد آنها در سطح مطلوبی قرار داشته و این سازمان تنها از لحاظ یادگیری سازمانی در شرایط مساعدی قرار ندارد.
نتیجه¬گیری و پیشنهادات
پژوهش حاضر با هدف بررسی تاثیر مدیریت دانش و سرمایه¬های فکری بر کسب مزیت رقابتی شرکت سایپا در جامعه¬ای متشکل از 98 نفر از مدیران، مشاوران و صاحبنظران شرکت سایپا انجام شد. در این جامعه، 0.83 افراد را مردان و 0.17 را نیز زن¬ها تشکیل می¬دادند. 0.32 افراد دارای مدرک تحصیلی لیسانس، 0.60 دارای مدرک کارشناسی ارشد و 0.08 نیز دارای مدرک دکترا بودند. ضمن اینکه 0.62 دارای سابقه خدمتی بین 16 تا 25 و 0.38 نیز بیش از 30 سال تجربه کاری داشتند.
در این پژوهش، برای سنجش مدیریت دانش از ابعاد خلق دانش، کسب دانش، یادگیری سازمانی، تسهیم دانش، کاربری دانش و ذخیره دانش استفاده شد. برای سرمایه فکری نیز، ابعاد سرمایه انسانی، سازمانی و رابطه¬ای در نظر گرفته شدند.
نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون، بیانگر رابطه مثبت و معنادار میان مدیریت دانش، سرمایه فکری و ابعاد این دو متغیر با کسب مزیت رقابتی در شرکت سایپا بود.
بدین معنا که افزایش هر یک از متغیرهای مستقل پژوهش، به کسب مزیت رقابتی بالاتر شرکت متبوع خواهد انجامید.


ضمن اینکه آزمون رگرسیون نیز نشاندهنده شدت تاثیر هر یک از متغیرها بود که در میان ابعاد مدیریت دانش، "تسهیم و انتقال دانش" و "ذخیره دانش" تاثیر بیشتری بر کسب مزیت رقابتی بود.
در میان ابعاد سرمایه فکری نیز، سرمایه رابطه¬ای تاثیر بیشتری نسبت به سایر متغیرها در کسب مزیت رقابتی داشت.
در ادامه با بکارگیری آزمون رتبه¬ای فریدمن، ابعاد مدیریت دانش و سرمایه فکری رتبه¬بندی شدند که در میان ابعاد مدیریت دانش، "تسهیم و انتقال دانش" و "ذخیره دانش" و در میان ابعاد سرمایه فکری نیز، "سرمایه رابطه¬ای" و "سرمایه انسانی" از قوت بیشتر نسبت به سرمایه سازمانی برخوردار بودند.
در انتها نیز از آزمون میانگین برای بررسی میزان هر یک از متغیرها در شرکت سایپا استفاده شد. نتایج حاصله، بیانگر آنست که تمامی متغیرهای پژوهش به استثنای یادگیری سازمانی در سطح مطلوبی قرار داشتند.
با عنایت به نتایج بدست آمده می¬توان پیشنهاداتی به شرح زیر ارائه داد:
از آنجا که نقش تسهیم دانش بر کسب مزیت رقابتی بیش از سایر متغیرها می¬باشد، به مدیران شرکت سایپا پیشنهاد می¬شود که تاکید بیشتری بر این موضوع داشته باشند و بدین ترتیب در راستای دستیابی به مزایای رقابتی بالاتر دست یابند.
همچنین علاوه بر اینکه میزان یادگیری سازمانی در سازمان مربوطه کمتر از متوسط می¬باشد، تاثیر مثبتی بر کسب مزیت رقابتی دارد. بنابراین می¬توان گفت "ایجاد زمینه لازم برای تبادل دانش، تجربیات و مهارت¬ها از طریق تیم¬های کاری" و همچنین "توسعه فرهنگی تاثیرگذار جهت تسهیل در امر یادگیری" و " ایجاد زمینه مناسب و تقویت یادگیری سازمانی" در راستای بهبود یادگیری سازمانی، نقش مهمی ایفا کنند.
در میان متغیرهای سرمایه فکری نیز، سرمایه رابطه¬ای بیشترین تاثیر را بر کسب مزیت رقابتی داشته است. بنابراین می¬توان ادعا کرد طرحریزی و برنامه¬ریزی بهبود ارتباطات بیرونی با مشتریان، تأمین¬کنندگان و سرمایه¬گذاران، اندازه¬گیری رضایت و وفاداری مشتریان، سرمایه¬گذاران و تأمین¬کنندگان، اطلاع¬رسانی به کارکنان در زمینه¬های بازارهای هدف و نوع مشتریان، و انتشار بازخورد مشتریان، تأمین¬کنندگان و سرمایه¬گذاران در سراسر شرکت و مدیریت دانش رابطه¬ای (شامل دانش مشتری ، دانش سرمایه گذاران و دانش تأمین کنندگان شرکت)، گام دیگری در جهت دستیابی به مزیت رقابتی است.
از آنجا که سرمایه¬های انسانی و سازمانی نیز بر کسب مزیت رقابتی تاثیرگذارند، می¬توان با ارائه آموزش¬ها، مشاوره¬ها و فرصت¬های سازمانی به بهبود سرمایه انسانی و از طریق آموزش رفتار مشتری-مداری مناسب به کارکنانی که ارتباط مستقیمی با مشتریان دارند و همچنین پیگیری مستمر و پاسخگویی بموقع به انتظارات و شکایات مشتریان، در جهت توسعه سرمایه رابطه¬ای گام برداشت.
برای تسهیل پیاده¬سازی مدیریت دانش نیز می¬توان راهکارهایی از جمله ایجاد پایگاه دانشی در راستای بوجود آمدن جوی حاکی از اعتماد برای پیاده¬سازی مدیریت دانش، ایجاد کارگروه دانش¬آفرینی برای به حداقل رساندن نقش تعصبات و تجربیات فرعی در سوددهی نتایج (بعلت چندگانه بودن دیدگاه افراد در کارگروه) و ایجاد دیدگاهی ITگرا نسبت به طبقه¬بندی داده¬ها، اطلاعات و کدگذاری آنها ارائه نمود..........

........................................

منابع
1-    بطحایی، عطیه، 1385، "بررسی اثرات سرمایه فکری بر عملکرد سازمانی شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش و نوآوری صنایع و معادن"، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه شهید بهشتی
1-    Almasi, Hassan, et al, 2010, categorizing the driving factors affecting on intellectual capital by fuzzy topsis technique, 2nd International conference on intellectual capital management, Zanjan, Iran
2-    Argote, L., Ingram, P., 2000. Knowledge transfer: a basis for competitive advantage in firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes 82 (1), 150–169.
3-    Bannany, Magdi, 2008, “A Study of Determinants of Intellectual Capital Performance in Banks: the UK case,” Journal of Intellectual Capital, Vol.9, N0.3, pp.487-498.
4-    Barney, J. B., 1991, Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 100–120.
5-    Barney, J. B., 2001, Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review, 26, 41–56.
..

..........................................................................................................................

دانلود مقاله مدیریت سرمایه های فکری: راهبرد نوین توسعه توان رقابتی صنعت فرش در هزاره سوم

دانلود مقاله مدیریت سرمایه های فکری: راهبرد نوین توسعه توان رقابتی صنعت فرش در هزاره سوم

دانلود مقاله مدیریت سرمایه های فکری: راهبرد نوین توسعه توان رقابتی صنعت فرش در هزاره سوم

...............................................................................
مولفین: نیما سعیدی و سعیده زنده باد
موضوع: مدیریت دانش / مدیریت بومی
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: روند نزولی میزان صادرات فرش دستبافت در سال های اخیر و پیشی گرفتن کشورهای چین و هند از ایران در میزان صادرات، فکر اقتصاددانان زیادی را در حال حاضر به حل معضلات این صنعت توانمند مشغول ساخته است. از مهمترین دلایل بروز این مشکل می توان به "عدم آشنایی تجار با فنون نوین تجارت الکترونیک و بازاریابی اینترنتی" و عدم ایجاد و بکارگیری پایگاه داده مشتری برای شناسایی نیازهای آنان" اشاره نمود. اما از سویی دیگر بهره مندی از تجربه استادکاران ماهر در کنار انگیزه جوانان و بکارگیری طرح ها و نقش های اصیل ایرانی، مزایای رقابتی بالایی برای این صنعت ایجاد کرده است. در این پژوهش به بررسی وضعیت سرمایه های انسانی، سازمانی و رابطه ای و تاثیر آنها بر مزیت رقابتی صنعت فرش کشور پرداخته خواهد شد. نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون، رابطه مثبت و معنادار تمامی ابعاد سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی این صنعت را تائید نمود. در ادامه، نتایج حاصل از آزمون رگرسیون نیز تاثیر مثبت و معنادار سرمایه فکری و ابعاد آن را بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تائید نمود. در این میان، سهم سرمایه انسانی و رابطه ای بیش از سرمایه سازمانی بود. با بارگیری آزمون میانگین نیز مشخص شد که صنعت فرش از لحاظ سرمایه انسانی، رابطه¬ای و مزیت رقابتی در سطح مطلوبی قرار دارد. در انتها نیز با بکارگیری تکنیک تاپسیس فازی، 46 زیرمعیار سرمایه فکری و 28 معیار مزیت رقابتی رتبه بندی شدند که درنهایت "ایجاد و کاربرد شبکه های اطلاعاتی درون سازمانی"، "توانایی شناسایی نیازهای مشتریان" و "ایجاد و کاربرد پایگاه داده مشتری" به عنوان مهمترین اجزای سرمایه فکری برگزیده شدند. ضمن اینکه "قیمت های بازاری زیر متوسط"، "هوشمندی بازار و پرسنل بسیار آموزش دیده، به عنوان مهترین عوامل مزیت رقابتی صنعت فرش انتخاب شدند. در انتها نیز پیشنهاداتی ارائه شد که "آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین المللی، صادرات و تجارت الکترونیک جهت حفظ سهم بازار"، "تمرکز گسترده بر تحقیقات بازاریابی برای شناسایی هر چه بیشتر نیازها و سلائق مشتریان در هر منطقه جغرافیایی" و "تولید محصولاتی مطابق با نیازهای آنان" را می توان به عنوان مهمترین راهکارها جهت توسعه سهم بازار فرش دستباف در بازارهای جهانی برشمرد.
واژگان کلیدی: صنعت فرش، مزیت رقابتی، سرمایه فکری، سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی، سرمایه رابطه ای.

1- مقدمه و بیان مساله
فرش دستبافت ایران متاثر از ویژگی¬های برجسته فرهنگی و هنری آن در سده¬ها و دهه¬های گذشته، همواره به عنوان یکی از کالاهای برجسته در سبد صادرات غیرنفتی ایران مطرح بوده و می¬باشد. به طوری که طی سالهای متمادی اولین و بالاترین ردیف ارزآوری در صادرات ایران و حدود 7% اشتغال کل کشور و معیشت چند میلیون نفر را به خود اختصاص داده است (الماسی و همکاران، 1389).
متاسفانه به دلیل فقدان اساسی در ابعاد سازمانی، ساختاری، مدیریتی، تولیدی و بویژه تجاری و بازرگانی، فرش ایران دوران افول و رکوردشکننده¬ای را در عرصه رقابت¬های جهانی پیموده و اکنون در شرایط بحرانی خاصی به سر می¬برد. از طرفی، بی¬توجهی به اصول و مبانی بازاریابی و تجارت که دربرگیرنده فرآیند تولید آن نیز می¬شود، مزیت¬های رقابتی فرش دستبافت را در داخل و بویژه در سطح جهانی با مخاطرات جدی مواجه نموده است. تجربه موفق دیگر کشورها حاکی از توجه آنها به واقعیت¬های محیط تجارت و دیگر عوامل تاثیرگذار است (شم¬آبادی و خداداد حسینی، 1386).
این صنعت، یکی از توانمندترین صنایع کشور پس از صنعت پتروشیمی بوده که علیرغم سیر نزولی میزان صادرات طی سالیان اخیر، جایگاه خود را در راس بهترین صادرکنندگان فرش سراسر دنیا حفظ کرده بود تا این که در سال 1387 جای خود را به کشورهای چین و هند سپرد. صادرات فرش دستباف ایران در پنج سال گذشته روندی نزولی داشته و پایین بودن قیمت فرش کشورهای رقیب در مقایسه با فرش ایران و هماهنگ بودن آن با سلایق بازارهای جهانی نیز از عوامل عمده رشد برخی از کشورهای رقیب در بازارهای جهانی به شمار می¬رود (حق¬شناس کاشانی، سعیدی و حسن¬پور پازواری، 1389). از سویی دیگر افزایش قیمت‌های داخلی در اثر رشد تورم و انتقال تاثیرات تورم، کاهش حجم تجارت جهانی فرش دستباف به علت جایگزین شدن سایر کف‌پوش‌ها از جمله فرش ماشینی، موکت، سنگ، پارکت، و سایر زیراندازها نیز به کاهش صادرات فرش دستبافت ایران در سال¬های اخیر منجر گردیده است. اما شایان ذکر است که ایران تا سال 1385 همچنان رتبه اول بازار جهانی را به خود اختصاص داده بود، اما در سال¬های بعد جایگاه خود را در صدر جدول برترین صادرکنندگان به کشورهای چین و هند سپرد (حسینی، حق¬شناس کاشانی و سعیدی، 1388).
نتایج حاصل از تحقیقات مختلف بیانگر آنست که بازاریابی فرش دستبافت در ایران  به صورت علمی دنبال نمی¬شود و هنوز بیشتر جنبه سنتی دارد و پس از تولید فرش، اقدام به یافتن مشتریان می¬شود (نجار فیروزجایی، 1381). در ضمن تحقیقات اندکی در زمینه وضعیت بازاریابی فرش دستبافت در ایران انجام شده (صبوری خسروشاهی، 1382) و کاستی¬هایی از قبیل کمبود اطلاعات روزآمد در مورد خواسته¬ها و گرایشات مشتریان، فقدان برنامه¬ریزی استراتژیک، کاهش کیفیت، ضعف تبلیغات، ضعف مدیریت و خلا برنامه¬ریزی برای شناسایی سلایق کشورها و ملت¬های مختلف، نبود آشنایی با بازارهای هدف و ضعف در مشارکت یا برپایی نمایشگاه¬های فرش دستبافت، در مطالعات انجام شده به چشم می¬خورد (عزیزپناه، 1380).
در این پژوهش، سعی بر آن است تا با شناسایی و درک سرمایه فکری و اجزای آن، تاثیر این عوامل بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت بررسی شود. بنابراین سوالات اصلی تحقیق را می¬توان به این صورت مطرح ساخت:
?    آیا سرمایه فکری و اجزای آن بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت، تاثیر دارند؟
?    رتبه¬بندی اجزای سرمایه فکری به چه صورت می¬باشد؟
2- ادبیات تحقیق
2-1- سرمایه فکری؛ تعاریف و مفاهیم
با وقوع انقلاب «تکنولوژی اطلاعات»‌، شکل گرفتن جامعه اطلاعاتی و شبکه¬ای و نیز رشد و توسعه سریع تکنولوژی برتر، الگوی رشد اقتصاد جهانی تغییر اساسی کرده است. در نتیج? این تحولات، دانش به عنوان مهمترین سرمایه، جایگزین سرمایه¬های مالی و فیزیکی در اقتصاد جهانی شده است. در یک سازمان دانش محور، روش¬های سنتی حسابداری که مبتنی بر دارائی¬های ملموس سازمان است، برای ارزش¬گذاری سرمایه فکری، که بزرگترین و ارزشمندترین دارائی ناملموس سازمان¬ها است، ناکافی است. رشته نوظهور سرمایه فکری، حوزه تحقیقاتی جدیدی برای محققان و دست¬اندرکاران سازمانی است که بر ایجاد مکانیزم¬های اندازه¬گیری جدید، برای گزارش¬دهی متغیرهای ناملموس مهم، مثل سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی، رضایت مشتری و نوآوری تمرکز دارد (قلیچ¬لی، 1385).
در یک تعریف ساده، سرمایه فکری عبارت است از تفاوت بین ارزش بازاری و ارزش دفتری دارایی¬های یک سازمان (Seetharaman et al, 2002). در تعریفی دیگر، از سرمایه فکری بعنوان همه فرآیندها و دارایی¬های نام برده می¬شود که معمولاً در ترازنامه منعکس نمی¬شوند. متاسفانه هیچ تعریف جهانشمولی از سرمایه¬های فکری وجود ندارد. سرمایه فکری نیز دارای اجزای یکسانی می¬باشد. در یک طبقه¬بندی ساده، این اجزا عبارتند از: سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی و سرمایه رابطه¬ای (Edvinson and Sullivan, 1996).
2-1-1- سرمایه انسانی
سرمایه انسانی که از آن تحت عنوان سرمایه منابع انسانی نیز یاد می¬شود (Shun Wang, 2011)، ستون فقرات سرمایه فکری به شمار رفته و عنصر بسیار مهمی در ارزش¬آفرینی سازمان¬ها محسوب می¬شود (Royal and O’Donnell, 2008). سرمایه انسانی شامل تمام دارایی¬های فکری سازمان¬ها (Roos et al, 1997) مانند دانش، مهارت و سایر قابلیت¬های کارکنان بوده که آنان را قادر می¬سازد مشکلات مربوط به سازمان و مشتریان را برطرف سازند (Skandia, 1994; Sullivan , 1998). این نوع سرمایه که از آن به عنوان مهمترین معیار سرمایه فکری یاد می¬شود (Cornachione, 2010)، کلیه دانش موجود در افراد سازمان را در برگرفته (Bontis et al, 2001) و قابلیت سازمان را در یافتن بهترین راه حل از طریق دانش کارکنان نشان می¬دهد (Bontis, 1998).

جدول 1: اجزای سرمایه انسانی (Chen et al, 2004)
شایستگی کارکنان    رهبری استراتژیک مدیریت؛ صفات کارکنان؛ توانایی یادگیری کارکنان؛ کارآیی آموزش کارکنان؛ توانایی کارکنان برای مشارکت در تصمیم¬گیری و مدیریت؛ آموزش کارکنان فنی و مدیریتی.
نگرش کارکنان     کسب هویت از ارزش¬های سازمانی؛ میزان رضایت؛ نرخ ترک خدمت کارکنان؛ متوسط زندگی مفید افراد
خلاقیت کارکنان    توانایی خلاقیت کارکنان؛ درآمد حاصل از فکرهای خلاقانه کارکنان

2-1-2- سرمایه سازمانی
سرمایه سازمانی، دارایی¬های غیر فکری سازمان¬ها را شامل شده (Roos et al, 1997) که دربرگیرنده عواملی چون پایگاه داده¬ها، اطلاعات مربوط به مشتریان، علائم تجاری و ساختار سازمانی بوده و هنگامی که کارکنان شب¬ها به خانه¬شان بازمی¬گردند، در سازمان باقی می¬ماند (Skandia, 1994). این نوع سرمایه، متعلق به سازمان بوده و مستقل از افراد می¬باشد (Edvinson and Malone, 1997) و همچنین قابلیت سازمان¬ها برای برآوردن نیازمندی¬های بازار است (Saint-Onge, 1996).

جدول 2: اجزای سرمایه سازمانی (Chen et al, 2004)
فرهنگ سازمانی    ایجاد فرهنگ سازمانی؛ کسب هویت کارکنان از چشم انداز سازمان
ساختار سازمانی    رابطه روشن اختیار، مسؤلیت و منافع؛ اعتبار سیستم کنترلی سازمان
یادگیری سازمانی    ایجاد وکاربرد شبکه اطلاعاتی درون سازمانی؛ ایجاد و کاربرد مخازن اطلاعاتی سازمانی
فرایند عملیاتی    دوره زمانی فرایند کسب وکار؛ سطح کیفیت محصول؛ کارآیی عملیاتی سازمانی
سیستم اطلاعاتی    حمایت و همکاری متقابل بین کارکنان؛ قابلیت دسترسی به اطلاعات سازمانی؛ تسهیم دانش

2-1-3- سرمایه رابطه¬ای
سرمایه رابطه¬ای مهمترین جزء سرمایه فکری در ایجاد ارزش افزوده به شمار رفته (Kamath, 2008) و شامل روابط داخلی و خارجی با ذینفعان سازمان می¬باشد (Roos et al, 1997). کانال¬های توزیع و رضایت و وفاداری مشتریان، از اساسی¬ترین عوامل ایجاد ارزش افزوده در سازمان¬ها به شمار می¬رود (Bannany, 2008). این نوع سرمایه در ارتباط با تامین¬کنندگان، خرده¬فروشان، عمده¬فروشان و بخصوص مشتریان وجود دارد. وفاداری مشتریان را می¬توان جزئی از این نوع سرمایه دانست (Haanes & Lawendahl, 1997). مفهوم سرمایه رابطه¬ای در ابتدا با نام سرمایه مشتری شناخته می¬شد، بتدریج به سرمایه رابطه¬ای بسط داده شده (Sveiby, 2003) که روابط با سایر ذینفعان و اطلاعات بازار که برای جذب و حفظ مشتریان مورد نیاز است را دربرمی¬گیرد (Stewart, 1997). این سرمایه عبارت است از همه دارایی¬هایی که روابط شرکت با محیط را ترتیب¬دهی و مدیریت می¬کند و شامل ارتباط با مشتریان، سهامداران، عرضه¬کنندگان، دولت، مؤسسات دولتی و رقبا می¬باشد. اگرچه مهمترین بعد سرمایه رابطه¬ای، سرمایه مشتری است، ولی نباید تنها این بعد را مد نظر قرار داد (Bozbura, 2004).

جدول 3: اجزای سرمایه رابطه¬ای (Chen et al, 2004)
قابلیت اساسی بازاریابی    ایجاد و کاربرد پایگاه داده مشتری؛ قابلیت خدمات مشتری؛ توانایی شناسایی نیازهای مشتریان
شدت بازار    سهم بازار؛ توانایی بالقوه بازار؛ واحدهای فروش به مشتریان؛ شهرت مارک تجاری و نام تجاری؛ ایجاد کانال فروش، مقررات منصفانه با تامین کننده، انجام به موقع تعهدات در قبال تامین¬کننده، پاسخ صادقانه به سؤالات سرمایه¬گذار از سوی منابع آگاه
وفاداری مشتری    رضایت مشتریان؛ شکایات مشتریان؛ فرار مشتریان؛ سرمایه گذاری بر روی رابطه با مشتریان

2-2- مزیت رقابتی
رقابت شرکت¬ها در بازارهای الکترونیکی بویژه اینترنتی، آنها را وادار ساخته است تا درصدد ایجاد مزیت¬های رقابتی باشند. هرچند تعاریف متعددی از سوی صاحبنظران مختلف برای مزیت رقابتی عنوان شده است، در اینجا به ارائه دو مورد بسنده می¬شود:
مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی¬هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می¬سازد (Bourgeois et al, 1999). 
مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عواملی است که در یک محیط رقابتی سازمان را بسیار موفق¬تر از سایر سازمان¬ها می¬نماید و رقبا نمی-توانند براحتی از آنها تقلید کنند (Feurer and Chaharbaghi, 1996).
همان گونه که از این دو تعریف برمی¬آید و نیز به هر تعریف دیگری از مزیت رقابتی که بنگریم، به این وجوه مشترک در بین آنها برمی¬خوریم که برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک بنگاه هم باید به موقعیت خارجی خود نیز توجه کند (Porter, 1985) و هم توانمندی¬های داخلی را مورد توجه قرار دهد (Barney and Griffin, 1992).
 در مسیر ایجاد مزیت رقابتی دو نکته مهم به شح زیر قابل تعمق می¬باشند: نخست، این مسیر فرآیند دنباله¬داری است که به عملکرد عالی و رقابت¬پذیری بنگاه منجر می¬شود. به عبارت دیگر در صورتی که بنگاه بتواند بواسطه شایستگی¬های خود، مزیت رقابتی پایداری خلق نماید که برای مشتریان ارزشمند بوده و همواره برتر از رقبا باشد، درواقع عملکردی شایسته از خود برجا گذاشته و رقابت¬پذیری را به ارمغان آورده است (الماسی و همکاران، 1389).
دوم به خاطر افزایش پیچیدگی¬های محیطی و شدت رقابت، مزیت رقابتی یا به راحتی توسط رقبا تقلید می¬شود و یا از نظر مشتریان براحتی رنگ می¬بازد و بایستی با مزیت¬های جدیدی جایگزین شوند (Barney and Griffin, 1992). بر این اساس بنگاه باید به فکر پایدارنمودن مزیت¬های رقابتی خود باشد (الماسی و همکاران، 1389).
ایجاد و حفظ پایداری مزیت رقابتی مستلزم شایستگی¬هایی است با تکیه بر قابلیت¬های سازمان، برای مشتریان ارزش ایجاد می¬کند (Brazell et al, 1998).
مطالعات اولیه رقابت¬پذیری را مترادف با عملکرد در نظر گرفته¬اند. برخی اندیشمندان به فرآیندهای ویژه¬ای اشاره می¬کنند که در سازمان¬ها، فرصتی را برای خلق مزیت رقابتی فراهم می¬کنند (Bourgeois et al, 1999). رقابت¬پذیری به عنوان یک مفهوم چندبعدی، با استفاده از متغیرهای: منابع ورودی بنگاه¬های داخلی، موقعیت در بازار و توان خلاقیت مورد سنجش واقع می¬شود. رقابت-پذیری را  به عنوان افزایش درآمدها با سرعتی برابر با رقبا و ایجاد سرمایه¬های ضروری جهت رویارویی با آن¬ها در آینده نیز تعریف می¬کنند. همچنین تعریف جامع¬تری از رقابت¬پذیری بدین شرح ارائه می¬کنند: "رقابت¬پذیری به معنی توانایی سازمان در جهت ماندگاری در کسب و کار و محافظت از سرمایه¬های سازمان، بدست آوردن بازگشت سرمایه¬ها و تضمین شغل¬ها در آینده می¬باشد" (Akimova, 2000).
2-3- مدل مفهومی و فرضیات پژوهش
مدل زیر تاثیر ابعاد سه¬گانه سرمایه فکری بر مزیت رقابتی صنعت فرش را نشان می¬دهد. در این پژوهش، مزیت رقابتی صنعت فرش به عنوان متغیر وابسته و سرمایه فکری که دربرگیرنده ابعاد سرمایه انسانی، سازمانی و رابطه¬ای می¬باشد، بعنوان متغیر مستقل در نظر گرفته شده¬اند.


2-3-1- فرضیه اصلی
سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.
2-3-2- فرضیات فرعی
سرمایه انسانی بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.
سرمایه سازمانی بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.
سرمایه رابطه¬ای بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.
3- روش شناسی پژوهش
پژوهش حاضر را می¬توان از نظر هدف، پژوهشی کاربردی و از نظر گردآوری داده¬ها، توصیفی-پیمایشی به حساب آورد. برای گردآوری اطلاعات از روش¬های کتابخانه¬ای (مراجعه به کتب، مقالات، آرشیو، اینترنت و . . . ) و میدانی (توزیع پرسشنامه) استفاده شد. جامعه آماری این تحقیق نیز، 67 نفر از مدیران اتاق بازرگانی استان قم و مرکز ملی فرش ایران بودند که با توجه به حجم پایین جامعه، از روش نمونه¬گیری استفاده نشد.
پرسشنامه در دو بخش سرمایه فکری با 46 و مزیت رقابتی با 28 سوال طراحی شد. ابعاد مورد نظر برای سرمایه فکری، "سرمایه انسانی"، "سرمایه سازمانی" و "سرمایه رابطه¬ای" بوده و برای مزیت رقابتی نیز ابعاد "کیفیت"، "تصویر عمومی" و "طراحی"، "قیمت"، "پشتیبانی"، "عدم تمایز"، "هوشمندی رقابتی" و "مدیریت دانش" در نظر گرفته شد.
برای تعیین روایی پرسشنامه، به روایی محتوا اکتفا شده و برای آزمون پایایی پرسشنامه نیز از تکنیک آلفای کرانباخ استفاده شد. این مقدار برای پرسشنامه مربوط به سرمایه فکری و مزیت رقابتی به ترتیب، 0.82 و 0.78 بدست آمد که حاکی از قابلیت اعتمادپذیری بالای پرسشنامه¬ها می¬باشد.
...

با عنایت به جدول 13 مشاهده می¬شود که "قیمت¬های بازاری زیر متوسط"، "هوشمندی بازار و پرسنل بسیار آموزش دیده، به عنوان مهترین عوامل مزیت رقابتی صنعت فرش انتخاب شدند.

نتیجه¬گیری و پیشنهادات
در اقتصاد مبتنی بر دانش، محصولات و سازمان¬ها براساس دانش زندگی می¬کنند و می¬میرند و موفق¬ترین سازمان¬ها، آنهایی هستند که از این دارائی ناملموس به نحو بهتر و سریع¬تری استفاده می¬کنند. مطالعات اخیر نشان داده است که بر خلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مثل پول، زمین، ماشین¬آلات و غیره)، دانش منبع افزایش عملکرد کسب و کار است. آنچه درخور توجه است این مهم  است که بازار نیز ارزش دانش و عوامل نامشهود دیگر در فرایند ایجاد ارزش را تشخیص داده است.
هنگامی که منابع دانش یک سازمان مورد بهره¬برداری قرار می¬گیرد، سازمان شاهد ارتقا و افزایش پویایی و ارزش موجود در کسب و کار می¬شود.
امروزه رقابت¬پذیری سازمان¬ها و صنایع به میزان کمتری بر عوامل سنتی (سرمایه، زمین، نیروی کار) استوار است و دانش به میزان زیادی جایگزین این عوامل قدیمی شده است. بنابراین دانش نه فقط منبعی برای مزیت رقابتی محسوب خواهد شد؛ بلکه همانطور که ذکر شد، تنها منبع آن می¬گردد. در مدیریت دانش، استفاده از امکانات فناوری اطلاعات، روش¬ها و برنامه¬های کاربردی جدید (مانند گروه¬افزار، پایگاه داده¬های برخط، اینترانت و ...) را تسهیل می¬کند. این عوامل به سازمان¬ها و صنایع این امکان را می¬دهد که کالاها و خدمات خود را با کیفیت بهتری ارائه نموده و بنابراین به مزیت رقابتی بالاتر و منفعت بیشتری دست یابند.
پژوهش حاضر با هدف بررسی تاثیر عوامل تاثیرگذار سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش در جامعه¬ای متشکل از 67 نفر از دست اندرکاران و مدیران اتاق بازرگانی استان قم و مرکز ملی فرش انجام شد.
نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون، رابطه مثبت و معنادار اجزای تاثیرگذار سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش را تائید نمود. در ادامه با بکارگیری آزمون رتبه¬ای فریدمن، رتبه¬بندی این اجزا مشخص شدند که سرمایه انسانی، به عنوان مهمترین جزء سرمایه فکری انتخاب و پس از آن، سرمایه¬های رابطه¬ای، سازمانی جای گرفتند.
سرمایه انسانی صنعت فرش را می¬توان به دو بخش مرتبط با فرشبافان و مرتبط با صادرکنندگان تفکیک نمود و باید اذعان داشت که صنعت فرش از لحاظ این دو بخش، کاملاَ از یکدیگر مجزا می¬باشند. بنابراین پیشنهادات باید بر اساس هر یک از انواع سرمایه انسانی، بطور جداگانه ارائه شوند.
با عنایت به قرارگرفتن سرمایه انسانی به عنوان مهمترین معیار، می¬توان ادعا کرد که عدم آشنایی صادرکنندگان با فنون و پیشرفت¬های نوین بازاریابی و تجارت الکترونیک و عدم توانایی¬شان برای ایستادگی در برابر رقبای اینترنتی، می¬تواند تاثیر بسزایی بر مزیت رقابتی صنعت فرش ایفا کند. بنابراین "آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین المللی، صادرات و تجارت الکترونیک جهت حفظ سهم بازار" می¬تواند راهکاری مناسب جهت بهبود موقعیت صنعت فرش در بازارهای جهانی گردد.
بی¬تردید یکی از مهمترین عواملی که در سال¬های اخیر بیشترین تاثیر را بر مزیت رقابتی صنعت فرش داشته، مهارت، تخصص و تجربه بالای فرشبافان در امور مربوط به تولید فرش بوده است. علیرغم اینکه این عامل، در میان اجزای سرمایه فکری در رتبه آخر جای گرفت، اما باید توجه داشت که در حال حاضر، تنها سلاح رقابتی این صنعت، تکیه بر منابع ورودی، همچون بافندگان ماهر، استادکاران باتجربه، مواد اولیه باکیفیت، طرح¬ها و نقش¬های زیبا و اصیل ایرانی و کیفیت و دوام بالای محصولات می¬باشد. باید گفت توجه بیش از حد به این بعد، موجب غفلت از سایر ابعاد شده است. بنابراین باید گفت از آنجا که شاخص¬هایی همچون دانش، مهارت، تخصص و شایستگی فرشبافان، تجربه استادکاران ماهر و جوانان تحصیلکرده، از اهمیت بالایی برخوردارند، می¬توان پیشنهاد کرد که همراه نمودن این سه عامل در کنار یکدیگر در زمینه طراحی نقش و بافت فرش، به ارائه محصولاتی مرغوب¬تر و درنتیجه کسب مزیت رقابتی بالاتر خواهد انجامید.
در مورد سرمایه رابطه¬ای نیز با توجه به تجزیه و تحلیل¬هایی که ارائه شد، می¬توان اظهار داشت که "تمرکز گسترده بر تحقیقات بازاریابی برای شناسایی هر چه بیشتر نیازها و سلائق مشتریان در هر منطقه جغرافیایی" و "تولید محصولاتی مطابق با نیازهای آنان" (توسعه بازار) راهکارهایی جهت بهبود رابطه با مشتریان و افزایش وفاداری و رضایتشان می¬باشد. همچنین در مورد افزایش توان رقابت با رقبای اینترنتی، "گسترش فعالیت¬های بازاریابی، تبلیغات و تحقیقات بازاریابی اینترنتی" پیشنهاد می¬شود که در زمره استراتژی¬های توسعه بازار و رسوخ در بازار قرار دارند.
دیگر عامل تاثیرگذار بر مزیت رقابتی صنعت فرش، سرمایه سازمانی است. بدون شک، "کمبود شبکه¬های اطلاعاتی تجاری" و "عدم استفاده از فناوری¬های اطلاعاتی برای بازاریابی و تبلیغات" از مهمترین عوامل ناکامی در توسعه و رسوخ در بازارهای بین¬المللی بوده است. بدین ترتیب پیشنهاداتی همچون"بهره¬گیری آسان و ارزان از تکنولوژی های جدید در تولید فرش" و "بکارگیری فناوری¬های اطلاعاتی برای بازاریابی و تبلیغات" که از جمله استراتژی¬های رسوخ در بازار محسوب می¬شود را می¬توان برای بهبود وضعیت سرمایه سازمانی ارائه داد.
اینترنت روش کم¬هزینه¬ای را برای تولیدکننده جهت برقراری ارتباط مستقیم با مصرف¬کننده ایجاد می¬کند. سازمان¬ها و نهادهای مرتبط با صنعت فرش با استفاده از اینترنت و رجوع به پایگاه داده¬های خود می¬توانند فرش¬هایی مطابق با نیازها و سلایق مشتریان مختلف از نظر نقش، رنگ، اندازه و . . . طراحی نموده و در اختیار آنان قرار دهند. اینترنت به دلیل مشخصات خاصی که دارد سبب تغییر مدل ارتباطات بازاریابی شده است.
اینترنت از یک سو می¬تواند اطلاعات گسترده¬ای را در مورد فرش دستبافت ایران به خریداران عرضه کرده و سبب ایجاد مزیت رقابتی در هزینه جستجو گردد. از سویی دیگر می¬توان از اینترنت بعنوان ابزاری برای ارائه محصولات جدید و مشابه مانند گلیم و جاجیم استفاده کرده و با جمع¬آوری سریع اطلاعات لازم، طراحی بهتر و استفاده از طرح¬ها و نقش¬های نوین را تحقق داد.
همانگونه که ملاحظه می¬شود می¬توان اظهار داشت مشکل اصلی صنعت فرش کشور، زیبایی، دوام و کیفیت پایین، قیمت بالا و عدم وجود مزایای رقابتی برای رقابت با صادرکنندگان بین¬المللی نیست، بلکه عمده معضلات این صنعت را می¬توان در ضعف در تبلیغات و فنون نوین بازاریابی، بازرگانی بین¬الملل، تحقیقات بازاریابی، بروزساختن آنها و در مجموع تکیه بر تفکر سنتی و اکتفا به منابع ورودی خلاصه کرد. توجه صرف به طرح¬ها و نقش¬های منحصربفرد ایرانی، دانش¬، مهارت و تخصص بافندگان، تجربه استادکاران و تنوع تولید و . . .، مسئولان و دست اندرکاران را از بکارگیری فناوری¬های نوینی همچون تجارت الکترونیک، بازاریابی اینترنتی و بازرگانی بین¬الملل غافل ساخته است. این بدان معناست که بکارگیری فناوری¬های نوین اطلاعات و آشناسازی تجار با این فنون می¬تواند بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت کشور تاثیر قابل ملاحظه¬ای داشته باشد. بنابراین تحقیقات گسترده بازاریابی، شناسایی خواسته¬ها و نیازهای مشتریان بازارهای هدف، آشناسازی تجار با فنون بازاریابی اینترنتی، تجارت الکترونیک و بازرگانی بین¬الملل، تحقیقات بازاریابی و در مجموع توسعه همه جانبه تبلیغات و بازاریابی می¬تواند گره از مشکلات جدید این صنعت باز کرده و موجبات صعود مجدد ایران به راس جدول برترین صادرکنندگان فرش در سرتاسر جهان را فراهم آورد.
......................................................

منابع
1.    الماسی، حسن، حسینی، سید یعقوب، سعیدی، نیما، حسن پور پازواری، محمود و قلی¬پور بورخیلی، 1389، طراحی مدلی جهت کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت، مجموعه مقالات پنجمین کنفرانس بین¬المللی مدیریت استراتژیک، تهران، ایران
2.    حسینی، سید یعقوب، حق¬شناس کاشانی، فریده و سعیدی، نیما، ارائه مدلی برای مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت کشور در روند الحاق به سازمان تجارت جهانی، مجموعه مقالات چهارمین کنفرانس بین¬المللی مدیریت استراتژیک
3.    حق¬شناس کاشانی، فریده، سعیدی، نیما و حسن¬پور پازواری، محمود، 1389، برنامه¬ریزی استراتژیک برای صنعت فرش دستبافت کشور در روند الحاق به سازمان تجارت جهانی با استفاده از ماتریس SWOT، دوماهنامه بررسی¬های بازرگانی، مهر و آبان 1389، شماره 43
4.    شم¬آبادی، محمدعلی و سید حمید خداداد حسینی، 1386، بازاریابی صادراتی فرش دستبافت ایران: بررسی عوامل مؤثر و آسیب شناسی، پژوهشنامه بازرگانی، شماره 43
5.    صبوری خسروشاهی، حبیب، 1382، «تحقیق پیرامون راه¬هایی جلب اعتماد خریداران خارجی فرش دستبافت ایران»، مرکز تحقیقات فرش دستبافت ایران
6.    عزیزپناه، محمد، 1380، «تحقیق پیرامون شیوه¬های تبلیغات و بازاریابی فرش دستبافت ایران در بازار جهانی»، مرکز تحقیقات فرش دستبافت ایران
7.    قلیچ¬لی، بهروز، "تبیین نقش سرمایه فکری و سرمایه اجتماعی در مزیت رقابتی"، رساله دکتری، دانشکده مدیریت دانشگاه تربیت مدرس، 1385
8.    نجار فیروزجایی، محمد، 1380، «بررسی علل کاهش مصرف فرش دستبافت در بازارهای داخلی»، مرکز تحقیقات فرش دستبافت ایران
9.    Bannany, Magdi, 2008, “A Study of Determinants of Intellectual Capital Performance in Banks: the UK case,” Journal of Intellectual Capital, Vol.9, N0.3, pp.487-498.
10.    Barney J, Griffin R, "The Management of Organizations: Strategy Structure, Behavior", Houghton Mifflin Company, 1992
11.    Bontis, N., “Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital”, Framing & Advancing the State of the Field, 2001
12.    Bontis, Nick, “Intellectual Capital: An Exploratory Study That Develops Measures and Models”, Management Decision. 36/2, 1998, pp: 63-76.
13.    Bourgeois et al, Strategic Management, Dryden, 1999
14.    Bozbura, F., T., “Measurement and application of intellectual capital in Turkey”, The learning organization, Vol. 11, No. 4/5, 2004, pp: 127-143
15.    Brazell, Jeff, Devinney Timothy and Midgley David, "Modeling The Three C"s: A Multiple Choice Experiment Approach, University of Sydney, 1998.
16.    Chen, C.T., 2000, “Extension of the TOPSIS for Group Decision-making under Fuzzy Environment”, Fuzzy Sets and Systems, No. 114, PP: 1-9.
17.    Chen, J., Zhu, Z. and Xie, H.Y., 2004, "Measuring intellectual capital: a new model and empirical Study". Journal of Intellectual Capital, Vol.5, No.1, pp.195-212. 
18.    Chen, S. J. and Hwang C.L., 1992, Fuzzy Multiple Attribute Decision Making Methods and Applications, Springer, Berlin.
19.    Cornachione, Edgard, B., 2010, Investing in Human Capital: Integrating Intellectual Capital Architecture and Utility Theory, The Journal of Human Resource and Adult Learning Vol. 6, Num. 1, June 2010
20.    Edvinson L. & Malone M.S, “Intellectual Capital: Realising Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower”, New York: Harper Business, 1997
.....................................................

دانلود مقاله ارائه چارچوبی برای طراحی و اجرای سیستم های مدیریت دانش از جنبه عوامل کلیدی

دانلود مقاله ارائه چارچوبی برای طراحی و اجرای سیستم های مدیریت دانش از جنبه عوامل کلیدی

دانلود مقاله ارائه چارچوبی برای طراحی و اجرای سیستم های مدیریت دانش از جنبه عوامل کلیدی

.................................................................................
مولف: بهاره حمزیی (مهندس صنایع –برنامه ریزی و تحلیل سیستمها)
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: هدف از این نوشتار مطالعه و بررسی روند پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در سه سازمان وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران، شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد است.
در این تحقیق سعی شده است با تجزیه و تحلیل سه سازمان فوق که با اشتراک گذاری، مدیریت دانش را اجرا نموده اند، راهکار کلی و پیشنهاداتی با تکیه بر هشت فاکتور دلایل بکارگیری، اهداف، دامنه کاربرد، سازماندهی، روش کار، تکنولوژی، دستاوردها، مشکلات و محدودیتها در سازمانها شناسایی و ارائه گردد. تحقیق حاضر در راستای این امر صورت گرفته تا مسئولان سازمانها و نهادهای خدماتی را نسبت به اهمیت مدیریت دانش در فرایندهای سازمانی و نقش موثر آن در تولید دانش، آگاه سازد و با ارائه راهکارهایی مسئولان را در اجرای بهتر مدیریت دانش یاری رساند. در این پژوهش جامعه آماری و نمونه های آماری همان سه سازمان مذکور می باشد. در این پژوهش ابتدا به مطالعه و بررسی پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران پرداخته شده است، که از دو مدل پایه های ساختمان دانش و " نوناکو و تاکوچی" استفاده شده است. در این سازمان علاوه بر دو مدل فوق متدولوژی انگیزشی، ارائه پاداش و امتیازدهی نیز نقش مهمی در افزایش کارایی سیستم داشته است.تغییر در ساختار شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و جداشدن گروهی از همکاران در این سازمان از یک سو و از سوی دیگر، مدیریت شرکت با آرزوی داشتن شرکت پویا و متعالی و با اعتماد قلبی به اینکه بزرگترین سرمایه سازمان، سرمایه انسانی است، برآن شد تا سیستم جامع مدیریت دانش را در سازمان نهادینه کند و شعار خود را « اندوختن آنچه می دانیم» قرار دهد.
واژه های کلیدى: سازمان خدماتی–  مدیریت دانش–  فرهنگ سازمانی–  عوامل کلیدى- چارچوب

مقدمه:
درآستانه هزاره سوم، مدیریت دانش، به عنوان یک نیاز استراتژیک برای موسسات، سازمانها و نهادهای خدماتی مطرح است، مدیریت دانش تضمین کننده برتری های بلند مدت برای سازمان ها و جوامع و میزان بهره گیری آنها از سرمایه های انسانی، فکری و اطلاعاتی است.
مدیریت دانش، نگرشی است که می تواند از سوی مدیریت سازمانها با کمی انعطاف پیاده سازی شود و رقابت پذیری در آینده، پیشرو بودن در محصول و خدمات جدید، فتح بازارهای جدید و خلق بازارهای نو و از دست ندادن سرمایه های دانشی را به ارمغان بیاورد. مبحث مدیریت دانش یکی از مباحث نو ظهور در مدیریت است که به شدت مورد اقبال و توجه دانشمندان علم سازمان و مدیریت واقع شده و مهمترین رکن مدیریت دانش، پیاده سازی و اثر بخشی آن می باشد، که شناخت مدیریت دانش به عنوان یک روح حاکم بر اعمال سازمانی برای پیاده سازی آن ضروری است.
 هدف از این نوشتار مطالعه و بررسی روند پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در سه سازمان وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران، شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد است.
در این تحقیق سعی شده است با تجزیه و تحلیل سه سازمان فوق که با اشتراک گذاری، مدیریت دانش را اجرا نموده اند، راهکار کلی و پیشنهاداتی با تکیه بر هشت فاکتور دلایل بکارگیری، اهداف، دامنه کاربرد، سازماندهی، روش کار، تکنولوژی، دستاوردها، مشکلات و محدودیتها در سازمانها شناسایی و ارائه گردد.
تحقیق حاضر در راستای این امر صورت گرفته تا مسئولان سازمانها و نهادهای خدماتی را نسبت به اهمیت مدیریت دانش در فرایندهای سازمانی و نقش موثر آن در تولید دانش، آگاه سازد و با ارائه راهکارهایی مسئولان را در اجرای بهتر مدیریت دانش یاری رساند. در این پژوهش جامعه آماری و نمونه های آماری همان سه سازمان مذکور می باشد.
در این پژوهش ابتدا به مطالعه و بررسی پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران پرداخته شده است، که از دو مدل پایه های ساختمان دانش و " نوناکو و تاکوچی" استفاده شده است. در این سازمان علاوه بر دو مدل فوق متدولوژی انگیزشی، ارائه پاداش و امتیازدهی نیز نقش مهمی در افزایش کارایی سیستم داشته است.
تغییر در ساختار شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و جداشدن گروهی از همکاران در این سازمان از یک سو و از سوی دیگر، مدیریت شرکت با آرزوی داشتن شرکت پویا و متعالی و با اعتماد قلبی به اینکه بزرگترین سرمایه سازمان، سرمایه انسانی است، برآن شد تا سیستم جامع مدیریت دانش را در سازمان نهادینه کند و شعار خود را « اندوختن آنچه می دانیم» قرار دهد.
در بررسی جایگاه مدیریت شهری مشهد با توجه به مولفه های اصلی نظریه های نوناکو، اعم از اجتماعی شدن، برونی سازی، ترکیب و درونی سازی مورد بررسی قرار گرفته و سپس  به تفاوتهای این چهار مولفه در بین مدیران بر اساس میزان تحصیلات، رشته تحصیلی، سن و سابقه کاری آنها پرداخته می شود.
یافته های پژوهش نشان می دهد، امروزه افزایش قابلیت ها و توان ارتقاء مهارت های آموزشی و پژوهشی از طریق بهره گیری خردمندانه از فن آوری های نوین، به اشتراک گذاشتن دانش و افزایش همکاری و تبادل نظر سازنده بین سازمانها میسراست.




1-    روش تحقیق

در این تحقیق پس از بررسی و اجرای پروژه مدیریت دانش در نهادها و سازمانهای خدماتی ازجمله وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران، شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد با از استفاده از روش تحلیل محتوا، جنبه های این فرایند شناسایی شده است. سپس این جنبه ها و تکنیکهای بکار برده شده، طبقه بندی شده است ونهایتاً با تکیه بر تجربیات سازمانها وانطباق آن برمفاهیم ونظریات علمی راهکارهایی برای طراحی و اجرای بهتر مدیریت دانش درسازمانهای خدماتی ارائه شده است.
 در ادامه تحقیق، طی طراحی، اجرای فرایند به اشتراک گذاری مدیریت دانش در سازمانها، مورد مطالعه قرار گرفته است و فاکتورهای اهداف، روش کار، دامنه کاربرد، سازماندهی، تکنولوژی، دستاوردها، مشکلات و محدودیتها در هر سه سازمان مقایسه گردیده و در خصوص هر فاکتور نتیجه گیری شده است.

2-    کلیات مدیریت دانش
 یکی از مبانی اصلی مباحث مرتبط با دانش، درک مفهوم سه جزء داده، اطلاعات، دانش و تعامل بین آنهاست. گاهی به این مثلث ضلع چهارمی بنام معرفت یا فضیلت نیز افزوده می شود. بطورکلی باید گفت: "مجموعه داده ها اطلاعات نیست، مجموعه اطلاعات دانش نیست، مجموعه دانش خرد نیست و مجموعه خرد حقیقت نیست". جریان دانش مجموعه فرایندها، رویدادها و فعالیت هایی است که از طریق آن اطلاعات، دانش و فرا دانش یا خرد از یک وضعیت به وضعیت دیگر تبدیل می شود. بدین ترتیب هرگونه بحث در زمینه دانش باید از داده ها آغاز شود. [1]

2-1)تعریف مدیریت دانش
ابتدائی ترین تعریف برای مدیریت دانش عبارت است از: یافتن راهی جهت خلق، شناسایی، آشکارسازی، اشتراک و توزیع دانش سازمانی به افراد نیازمند آن. [1]

2-2)مفهوم مدیریت دانش
تعامل بین فناوری، فنون و انسان مفهوم مدیریت دانش را عمق می بخشد، زیرا الگوی تعامل بین فناوری، فنون و انسان برای هر سازمان منحصر به فرد است، که به راحتی قابل داد وستد یا تقلید توسط سازمان های دیگر نیست. بطورکلی هر گونه تغییر دریک سازمان، ناظر به سه ساحت مرتبط با یکدیگر است. این سه ساحت همانطورکه گفته شد شامل ساختار، تکنولوژی و انسان می باشد که در شکل زیر نشان داده شده است: [2]



(ساحت های سه گانه اثر گذاری  مدیریت دانش در سازمان)


2-3)ماهیت دانش  سازمانی
مهارت های افراد برای پایگاه دانش سازمان حیاتی اند. دانش سازمانی برخلاف دانش فردی پویا است و به وسیله ی نیروهای مختلف جابجا می شود. توانایی تبدیل داده به دانش و استفاده از آن در جهت منفعت سازمان، کارکنان را به عوامل اولیه دانش سازمان تبدیل می کند. اما تخصص فردی افراد، تنها نوع تخصص نیست. بیشتر فرایندهایی که برای فعالیت سازمانی موفق ضروری اند، وابستگی بیشتری به عناصر گروهی دانش دارند. پایگاه دانش سازمانی، دارایی دانش فردی و گروهی را شامل می شود که سازمان در انجام وظایف خود می تواند از آن ها استفاده کند. پایگاه دانش همچنین داده و اطلاعاتی را شامل می شود که بر اساس آن ها سازمان بنیان نهاده می شود. محیط دانشی که امروزه سازمان ها بایستی در آن عمل کنند، ازلحاظ ساختاری خیلی پیچیده تر ازمحیط چند قرن گذشته است. [3]

در ادامه به بررسی هریک از هشت فاکتور دلایل بکارگیری، اهداف، دامنه کاربرد، سازماندهی، روش کار، تکنولوژی، مشکلات و محدودیتها و دستاوردها، درسه سازمان وزارت راه و ترابری، شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد می پردازیم .


1-    دلایل بکارگیری:
درکلیه سازمانهای خدماتی باید بدانیم آیا سرمایه هایی دانشی تحت کنترل ماست یا نه؟ علت اصلی پیاده سازی یک سیستم جامع همانند مدیریت دانش این است که بدانیم آیا همانگونه که چندین برنامه در « برنامه ریزی استراتژیک»      « ارزیابی عملکرد سازمانی»، « افزایش بهره وری»، و ... داریم و در بسیاری موارد واحدها، نرم افزارها و ساختارهایی برای حسابداری ، انبارداری و ... جهت افزایش و نگهداری  و مدیریت سرمایه های ملموس خود داریم، در مدیریت سرمایه های نا ملموس خود که اصلی ترین آن دانش است کاری کرده ایم. جالب آنجاست که مدیریت سرمایه های نا ملموس بسیاری از سازمانها باعث رشد های چشمگیر و باور نکردنی شده است.

 
وزارت راه و ترابری به عنوان یک نهاد دولتی برای دستیابی به پیشرفت های سریع علمی کشور و برای دستیابی به قدرت برتر منطقه به ویژه از لحاظ علمی طبق چشم انداز بیست ساله نظام جمهوری اسلامی ایران، هم افزایی در تحقیقات و کم کردن شکاف علمی با کشورهای پیشرفته در صدد پیاده سازی مدیریت دانش است. سازمان برای ارائه خدمات بهتر به رفتار حاکم برسازمان، انعطاف پذیر بودن محتوای برنامه های جاری سازمان، تبادل اطلاعات و دانش، بهره گیری از متدهای مختلف، به یک سیستم جامع پیاده سازی تمایل پیدا کند. [4]
در ابتدای سال 1385 با تغییر در ساختار شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی حرکت به سمت مدیریت دانش به منظور ذخیره آنچه در ذهن پرسنل در طی سالها شکل گرفته و به عنوان ابزاری برای مستند سازی، طراحی، نظارت بر اجرا، ارزیابی فرآیندهای شناسایی، تدوین، تولید و انتقال دانش آغاز گردید. [5]
با توجه به اینکه مشهد یک کلان شهر مذهبی است، بکارگیری برنامه های مدیریت دانش و توجه به آن ضروری و شاید الزامی باشد. این سازمان برای ترویج دادن اینکه دانش فردی برای توسعه دانش پایه سازمانی ضروری است، تصمیم بر پیاده سازی تکنیک های مدیریت دانش نموده است. [6]
براساس نتایج تحقیق صورت گرفته امروزه از مدیریت دانش برای حداکثر سازی سرعت، حداقل سازی هزینه ها و حداکثر سازی اثر بخشی در سازمان ها استفاده می شود. آنچه از این تحقیقات برمی آید، این است که از مدیریت دانش به عنوان ابزاری برای ذخیره آنچه در ذهن پرسنل و کارمندان یک سازمان در طی سال ها شکل گرفته است، بکار رود. پیشنهاد   می شود که مدیریت دانش در جهت تغییر در فرهنگ حفظ و انحصار دانش فردی بکار رود. بگونه ای که این فرهنگ را بین کارکنان رواج دهد که مدیریت دانش از نظر اقتصادی نیز سودمند است. با بررسی موارد فوق ، مشاهده می گردد در سازمان های خدماتی که در محیطهای رقابتی فعالیت می کنند، برای افزایش رابطه همکاری بین کارکنان واحدهای مختلف، ارائه خدمات یکپارچه و حفظ مهارت و تخصص موجود در سازمان ، مدیریت دانش می تواند راهکار بسیار مفیدی برای بهبود کیفیت خدمات باشد.


2-    اهداف:
اهداف مدیریت دانش می تواند در سه سطح استراتژیک ، تاکتیکی و عملیاتی مطرح گردد. در سطح استراتژیک، چشم اندازها و اهداف طولانی مدت سازمان و در سطح تاکتیکی ، سیاستهای توسعه ای و اهداف کوتاه مدت مربوط به نیازهای اجرائی و در سطح عملیاتی، روندها، قوانین داخلی و کارهای روزمره مد نظر است. [7]

وزات راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران  به ارکان اساسی مدیریت دانش یعنی اثربخشی، دوام، بومی سازی وانگیزش به عنوان هدف متعالی نگاه کرده است. در واقع این سازمان بدنبال فرهنگی است که افراد، دانش را بدلیل اعتقاد به ارزشمند بودن آن و ارزشی که از آن برای خود و سازمان دارد، وارد سیستم کرده و اقدام به انتشار و تبادل آن نمایند. [4] 
 چشم انداز شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی، مدیریت «اندوختن آنچه می دانیم» است و با این چشم انداز و حرکت به سمت سازمانی یادگیرنده، کمیته علمی وظیفه برنامه ریزی استراتژیک در جهت تحقق اهداف سازمان را دارد. هدفهای مدیریت دانش در این سازمان از هدفهای اصلی سازمان نشأت گرفته است و در دو سطح استراتژیک و عملیاتی مشخص شده اند. در سطح استراتژیک به تبدیل و نگهداری سازمان بر مبنای مدیریت دانش و ایجاد فرهنگ و بستر سازی مناسب در این زمینه پرداخته شده است. در سطح عملیاتی نیز با توجه اهداف بیان شده سازمان، نحوه شناسایی، استفاده، توزیع، کاربرد و نگهداری دانش مشخص و برنامه های لازم برای دستیابی به آنها در زمان معین طراحی شده است. در این سازمان هدف، تمرکز بر جمع آوری و اندوختن دانش پنهان همکاران و کارکنان سازمان است. در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی، تعالی سازمانی و چشم انداز بر خلاقیت ، نو آوری و یادگیری سازمانی استوار است. [5] 
شهرداری مشهد هدف خود را به جذب ایده ها و اندیشه ها و دانش از طریق تبدیل دانش عینی موجود در منابع اطلاعاتی از هر نوع و فرصتی متمرکز کرده است و اهداف تعاملات اجتماعی و برونی سازی و ترکیب در قلمرو مدیریت دانش را نیز مد نظر دارد. [6]
در راستای تحقیق صورت گرفته پیشنهاد می شود در یک سازمان دانش محور، هدف های مدیریت دانش بصورت استراتژی دانش و آرمان های دانش تعریف شود. با توجه به نکات ارائه شده در این سه پژوهش بهتر است، هدفگذاری برمبنای تغییر در سه حوزه ساختار، تکنولوژی و فرهنگ در یک سازمان خدماتی باشد، تا سازمان مورد نظر به سمت یک سازمان دانش محور حرکت کند. این اهداف در حقیقت مسیر کلی مدیریت دانش را مشخص می کنند.


3-    دامنه کاربرد مدیریت دانش:
دامنه و حدود دانش در یک سازمان باید با شکل سازمان وسیاست های کارکنان آن تناسب داشته باشد. پس از تعیین اهداف، لازم است بخش کارکنان یا مسئولیت های خاصی از سازمان جهت اجرای فرایند دانش بصورت آزمایشی انتخاب گردند و پس از بازخورد گیری و موفقیت آمیز بودن آن، به حوزه های بیشتر یا افراد دیگر تعمیم داده شود. [8]
اقدامات لازم جهت پیاده سازی سیستم مدیریت دانش در طی هشت ماه در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران صورت پذیرفت. در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران مدیریت بصورت آزمایشی منابع مالی مورد نیاز را جهت این امر اختصاص داد که پس از مشاهده نتایج چشمگیر تاثیر گذاری این پاداش در میزان استفاده از سیستم، تصمیم گیری جهت تخصیص منابع مالی لازم برای یکسال انجام گردید. [4]
دامنه کاربرد در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی کلیه خدماتی که کارکنان در همه زمینه ها ارائه می دهند می باشد. [5]
در بررسی جایگاه مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد با نظر به مولفه های اصلی نظریه های نوناکا، افراد مورد بررسی جمعی 30 نفره از مدیران مشغول به کار در شهرداری مشهد از سلسله مراتب مدیران عالی و میانی و عملیاتی             می باشند.[ 6]
آنچه از تحقیقات برمی آید بیانگر آن است که تعیین دامنه کاربرد برای پیاده سازی مدیریت دانش، اندازه گیری دانش های سازمان را آسانتر می کند و نتایج افزایش موفقیت، ارزیابی سریع و دقیق، فرهنگ سازی و زمینه سازی برای اجرای هرچه بهتر مدیریت دانش در سازمان را به همراه خواهد داشت. پس از تعیین اهداف بهتر است بخش، کارکنان و یا مسئولیتهای مشخصی از سازمان برای اجرای فرآیند مدیریت دانش بصورت آزمایشی انتخاب کرده و پس از ارزیابی نتایج بدست آمده باید به حوزه های دیگر تعمیم داده شود. در اجرای آزمایشی طرح پیاده سازی مدیریت دانش در یک سازمان باید به صرف زمان کوتاه توجه کنیم.




4-سازماندهی مدیریت دانش:
فرایندهای مدیریت دانش در سازمان باید دارای این توانایی باشند که بطور اثر بخش و کارآمد دانش مورد نیاز جهت تحقق فرایندهای کسب و کار سازمانی را پردازش کنند. این امر نیازمند هماهنگی بین جریان کار در سازمان با فرایندهای سازمان است که این فرایندها یکپارچگی لازم را با جریان فعالیتها داشته باشند.

پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران تحت یک سیستم نرم افزای تحت وب است که از زیر سیستم های چرخه دانش، ارزیابی دانش، چرخه سوال، نقشه دانش، بسته بندی دانش، پاداش مالی، گزارش به مدیران، ارتباط دهی پویا و مستندات سازمانی تشکیل شده است.[4]
در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی راهکار تشکیل کمیته علمی مدیریت دانش به منظور پیاده سازی این سیستم و ثبت ضبط اندوخته ها و دانش ارائه شده و به تبع آن تیمی متشکل از هفت نفر خبره در زمینه های مستند سازی، IT ، تحقیقات، صنعت آب و فاضلاب و علوم مدیریت منابع انسانی جهت ایجاد مخزن دانش تشکیل شده است. این تیم هفت نفره وظیفه راهبری مدیریت دانش را بر عهده گرفته اند و در اولین اقدام این تیم تلاش برای مستند سازی روال مدیریت دانش، تهیه روش اجرایی، دستواالعمل ها و... نموده است. در این سازمان پس از تعیین عوامل دلایل بکارگیری، اهداف، دامنه کابرد که در بخش های قبل بطور کامل شرح داده شد، تیم هفت نفره فعالیت خود را بر روی کارکنان مشغول در سازمان در زمان انجام پروژه متمرکز کرده است.[5]
با توجه به منابع دردست دامنه کاربرد مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد دقیقا اشاره نشده است. [6]
در ادامه پیشنهاد می شود برای سازماندهی بهتر سازمان و حوزه های مدیریت کوچک، سازماندهی از همان ابتدا کل سازمان وکارکنان باشد. در سازمان های بزرگتر بر مبنای سلسله مراتب موجود، سازماندهی براساس مدیران عالی، میانی و عملیاتی می تواند صورت گیرد. توجه به این نکته ضروری است که با سازماندهی دانش سازمانی نیاز فرآیند به دانش ارضا می شود و سیستم مدیریت دانش می تواند به زیر سیستم های کاربردی تر تقسیم شود.

5)روش کار:
روش پیاده سازی مدیریت دانش با توجه به ساختار سازمانی و فرهنگ حاکم بر یک سازمان متفاوت است. پیاده سازی مدیریت دانش بر مبنای هدف و چشم انداز صورت می گیرد. در تعیین روش کار باید به دو جنبه مهم مدیریتی و فرهنگی توجه ویژه شود.

 در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران، فرآیندهای مدیریت دانش مبتنی بر سیستم نرم افزاری تحت وب بوده است. این سیستم بر اساس " مدل  پایه های دانش" و " نوناکو و تاکوچی" طراحی و تنظیم شده است. [4]
سازمان آب و فاضلاب خراسان رضوی به منظور پیاده سازی مدیریت دانش و ثبت و ضبط این اندوخته ها و ارائه دانش تیمی متشکل از هفت نفر خبره در مستند سازی، IT، تحقیقات صنعت آب و فاضلاب و علوم مدیریت منابع انسانی تشکیل داد و این تیم وظیفه راهبری مدیریت دانش را بر عهده گرفت. [5]
 در پیاده سازی مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد از روش پیمایشی به عنوان روش مرجع مورد استفاده شده است. جامعه آماری و گروه مورد بررسی شامل کلیه مدیران ارشد، میانی و اجرایی شهرداری مشهد که در تاریخ انجام پژوهش مشغول به کار بوده اند می باشد. در این پژوهش مدیران ارشد شامل شهردار، اعضای شورای شهر و معاونت های شهرداری می باشد. مدیران میانی شامل مدیران عامل سازمان ها و شهرداران مناطق بوده و مدیران عملیاتی شامل مدیران زیرمجموعه سازمان ها و شهرداری های می باشد. نمونه مورد نظر شامل 30 نفر است که به روش تصادفی ساده انتخاب شده اند. [6]
بر مبنای تحقیق صورت گرفته پیشنهاد می شود در شروع مدیریت دانش می بایست استراتژی یا روش های کلی پیاده سازی مدیریت دانش مشخص گردد. در انتخاب مدل ، از مدل هایی استفاده کرده که اعتبار بالایی داشته باشند، جامع و کامل باشند و قابلیت بالا برای استفاده در فناوری اطلاعات و تعمیم پذیری داشته باشند. بعد از انتخاب مدل بهتر است روش کار به مراحل جزئی تر تقسیم شود. تا روند کار بصورت گام به گام و تدریجی صورت بگیرد. چنانچه در مرحله گردآوری اطللاعات، از پرسشنامه مدیریت دانش استفاده شود باید روایی و پایایی آن ثابت شده باشد. در برخی سازمان ها در صورت تامین منابع مالی و انسانی واحد مستقلی بنام مدیریت دانش می تواند، ایجاد شود. در غیر اینصورت تشکیل گروههای علمی خبره می تواند در پیاده سازی مدیریت دانش کمک قابل توجهی کند.

6) تکنولوژی در مدیریت دانش:
درک این حقیقت برای اجرای مدیریت دانش لازم و ضروری است، که مدیریت دانش راه‌حل اجرای یک تکنولوژی اطلاع‌رسانی نیست و تنها نشان دادن اینکه هم اکنون یک سازمان دانش بنیاد هستیم کافی نیست. در واقع مدیریت دانش یک مدیریت استراتژیک است و لازمه‌اش نیز آن است که مدیریت عالی منحصراً از فرصت‌های ارائه شده توسط فناوری اطلاعات برای اهداف کاری بهره‌برداری کامل بنماید.
 سیستم جامع مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران یک سیستم نرم افزاری تحت وب است. در این سازمان از دو مدل « پایه های ساختمان»  و « نوناکو و تاکوچی» در کنار وب استفاده شده است. [4]
در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی کسب دانش جهت توسعه دانش کارکنان در بهره گیری صحیح از تکنولوژی و فناوری اطلاعات است که در این زمینه تصمیم به تدوین یک شبکه داخل سازمانی برای تسهیل در ارتباط بین افراد داخل سازمان با یکدیگر گرفته شده است. جهت اشتراک گذاری دانش که به تکنولوژی و فناوری سازمان توجه دارد از ابزارهای کد گذاری و تولید دانش در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی استفاده شده است.[5]
در بررسی جایگاه مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد با نظر به مولفه های اصلی نظریه نوناکو اجتماعی شدن، برونی سازی، ترکیب و درونی سازی مورد توجه قرار گرفته است. در این بررسی به اندازه گیری دورنی سازی، اجتماعی شدن، برونی سازی و ترکیب دانش در قلمرو مدیریت دانش پرداخته شده است.[ 6]
آنچه از پژوهش برمی آید این است که فناوری جزء لاینفک مدیریت دانش است. IT  زمینه بسیار خوبی برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش است. بهتر است تکنولوژی در مدیریت دانش بر اساس سیستم مبتنی بر دانش، داده کاوی، تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات باشد. چنانچه از سیستم های نرم افزاری تحت وب استفاده شود باید قابلیت سیستم های نرم افزاری از طریق ارتباط online و offline بین مدیران و خبرگان و کارمندان بررسی شود.پیشنهاد می شود برای ارتباط آسانتر بین افراد داخل سازمان از شبکه داخل سازمانی استفاده شود  بگونه ای که شبکه های داخلی به عنوان تکیه گاه تحقیقات قلمداد شود.






7) مشکلات و محدودیت ها در مدیریت دانش:
از اساسی ترین مشکلات در پیاده سازی سیستم جامع مدیریت دانش در سازمانهای خدماتی بویژه سازمان های دولتی، نداشتن حس سرنوشت مشترک بین کارکنان است. در بسیاری از موارد پیاده سازی مدیریت دانش بدلیل نیاز به یک زمان طولانی و انجام یکسری فعالیت های مستمر، از طرف کاربران دچار مکث و تعلیق می شود.
عدم توجه به اهمیت فعالیت های دانشی توسط برخی از کارکنان سازمان، اندازه گیری ارزش قابلیت های دانش و نیز کیفیت دانش های وارد شده، در پیاده سازی مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری ازموارد چالش زا بودند. [4]
 شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی در پیاده سازی مدیریت، دشوار بودن نگهداری انگیزه افراد در طولانی مدت را به عنوان مشکل اساسی بیان می کند. در واقع بی انگیزگی کارکنان در این سازمان بدلیل ناآگاهی از دانش خودشان است. در این سازمان فرهنگ سازمانی حاکم نیز مزید علت بر بی انگیزگی کارکنان می شود. [5] 
در مدیریت شهری مشهد پایین بودن میانگین  اجتماعی شدن ( تبادل و تشریک دانش) در قلمرو مدیریت دانش به عنوان یک مشکل مطرح می شود که این مطلب بیانگر این موضوع است که مدیران تمایل زیادی به تشریک و تبادل صنفی و تجارب فردی خود با دیگران نشان نمی دهند. در واقع این تصور اشتباه در بین مدیران وجود دارد که تشریک دانش با دیگران سبب از دست دادن دانش و مانع از ارتقای آن می شود. مشکل تمایل کمتری به تبدیل دانش صنفی به دانش آشکار ( تمایل کمتر نسبت به آشکار کردن ایده ها، تجارب و دانسته های فردی خود) در بین مدیران این سازمان وجود داردکه این متناقض با مفهوم سازی دانش است که مفهوم سازی دانش مستلزم تمایل افراد به درگیر شدن در بحث های گروهی می باشد. از دیگر مشکلات موجود در سازمان مدیریت شهری مشهد، عدم تمایل مدیران به تشریک دانش است، زیرا همچنان جایگاه فن آوری های اطلاعاتی و ارتباطی در تبادل دانش در سطح شهرداری مشهد به عنوان یکی از راههای برقراری تعامل و تبادل میان مدیران سازمان کاملا تبیین نشده است. بطور کلی می توان بیان کرد که فرهنگ سازمانی حاکم بر این سازمان، به سمت و سویی است که باعث می شود افراد سعی کنند از دانش هایی که در اختیار دارند محافظت و آن را از دسترس دیگران دور نگه دارند و به نوعی با مالکیت و در اختیار داشتن آن،  قدرت خود را در سازمان ها حفظ کرده و در فرآیند تصمیم ایده ها، تجربیات و دانش خود شرکت نکنند. [6]
امروزه اقداماتی که منجر به پیروزی یا شکست پیاده سازی مدیریت دانش در یک سازمان می شود، به استفاده موثر از دانش، اطلاعات و داده های در دسترس مربوط است. عدم توجه به اهمیت فعالیتهای دانشی توسط برخی از کارکنان سازمان، عدم توجه به کیفیت دانش های وارد شده و نبود حس سرنوشت مشترک بین کارکنان سازمان ها از مهمترین مشکلات پیاده سازی مدیریت دانش است. باید توجه داشت که در همه سازمان ها بویژه سازمانهای خدماتی تکیه داشتن به پیاده سازی مدیریت دانش بصورت صرف و عدم توجه به کارایی و اثر بخشی و دوام آن مشکل اساسی است در واقع شناسایی و پیش بینی محدودیتها و مشکلات می تواند در کاهش آن کمک نماید. این محدودیتها غالباً محدودیتهای فرهنگی، انگیزشی، ساختاری و اجرایی مدیریت دانش است. زیرا فرهنگ پایه گذاری شده در سازمانها به گونه ای است که نحوه عملکرد  و تفکر افراد نسبت به محیط کاملا ثابت و بدون تغییر است. برای درک مفهوم دانش و اینکه چه آموزه هایی برای سازمان دانش تلقی می شود، می توان کارگاههای آموزشی بصورت دوره ای برگزار کرد.


8)    دستاوردهای مدیریت دانش:
یادگیری فرآیند کسب و بکارگیری اطلاعات و مهارتهای جدید به عنوان عنصر حیاتی در توسعه مداوم نوآوری برای سازمانهای خدماتی به شمار می رود. تنها زمانی سازمان نتایج مطلوبی از استفاده مدیریت دانش کسب می کند که با شناخت کامل و دقیق وضعیت دانشی، اقدام به برنامه ریزی و پیشبرد اهداف کرده باشد.

در پیاده سازی مدیریت دانش در وزارت راه و ترابری با روند رو به رشد شاخص ها، به نظر می رسد که آغاز به کار با ابزار تکنولوژیک و ایجاد انگیزه توسط آن در عین توجه کامل به حوزه فرهنگ و ساختار، تاثیر بسزایی در روند ایجاد تدریجی فرهنگ دانش محور دارد که خود اصل مهمی در پذیرش از جانب کارکنان است. سیستم در دستیابی به سه هدف ارزش گذاری نسبت به دانش های دانشکاران، شناخت نقاط ضعف دانشی در فیلدهای تخصصی و ارتباط موثر با خبرگان سازمان، بالاترین سطح موفقیت را داشته است. به نظر می رسد که یکی از مهمترین دلایل رشد بالای این شاخص ها از لحاظ متدولوژی انگیزشی است که اختصاص پاداش مالی جهت تشویق دانشکاران می باشد. [4]
شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی بعد از پیاده سازی مدیریت دانش به نتایج و دستاوردهای زیر دست یافته است:
1 - الگو بودن مدیران برای توسعه و نشر مدیریت دانش .
2 -  ترویج و فرهنگ سازی در خصوص مدیریت دانش از طریق نشریات سازمان و نیز ابزار اطلاع رسانی.
3 -  ایجاد نظام پاداش برای مستند سازی تجربیات برجسته .
4 -  ایجاد دبیرخانه مرکزی به منظور پیگیری و برنامه ریزی و کنترل عملکرد مدیریت دانش.
5 -  پاسخگویی و حل مساله در شرکت با افرادی متخصص و در حداقل زمان.
6 -  استخراج مهارت اندوخته شده در کارکنان و اندوختن آن در سازمان.
7 -  حفظ سرمایه های انسانی و مالی.
8-  حفظ و ثبت تجربیات شرکت در خصوص پیاده سازی مدیریت دانش در پروژه هایی که برای اولین بار در شرکت
اجرا می گردند.
9-ایجاد انگیزه در پرسنل و ارتقاء علمی ایشان.[5]
همان طور که از نتایج پژوهش پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان مدیریت شهری مشهد بر می آید، مدیران مشغول به کار در شهرداری مشهد بیشترین تمایل را در جذب ایده ها واندیشه ها و دانش از طریق تبدیل دانش عینی موجود در منابع اطلاعاتی از هر نوع و فرمتی نشان داده اند و همچنین از نظر تعاملات اجتماعی در مقام دوم قرار دارند و برونی سازی و ترکیب در قلمرو مدیریت دانش در مراتب بعدی قرار گرفته است. از مجموع مولفه های مدیریت دانش، درونی سازی با داشتن بالاترین میانگین بیشترین نسبت را به خود اختصاص داده است. این نتیجه حاکی از تمایل زیاد مدیران به تبادل دانش آشکار با دانش ضمنی است. به عبارت دیگر مدیران عمدتا تلاش می کنند تا دانش مدون در قالبهای سازمانی مشخص را به عنوان راهنمای عمل قرار دهند و بدان واقعیت عملی ببخشند. پایین بودن میانگین اجتماعی شدن در قلمرو مدیریت دانش بیانگر آن است که مدیران تمایل زیادی به تشریک و تبادل دانش ضمنی و تجارب فردی خود با دیگران نشان نمی دهند . به عبارت دیگر چنین تصور می شود که تشریک دانش با دیگران سبب از دست دادن دانش و مانع از ارتقای آنان می شود. پایین بودن میانگین ترکیب در مقایسه با دیگر مولفه های مدیریت دانش بیانگر عدم توجه به فرایند تبادل د انش آشکار با دانش آشکار است. [6]

3-نتیجه گیری و پیشنهادات:
آنچه از مطلعات فوق برمی آید بیانگر آن است که امروزه اطلاعات و دانش برای سازمان ها به یک منبع مهم تبدیل شده است بطوریکه سرمایه سازمان را تشکیل داده است. بطوریکه می توان ادعا نمود سازمانهای خدماتی بدون دانش نو     نمی توانند خود را سامان دهند و به عنوان شرکتی پویا و زنده در محیط متلاطم امروزی خودرا حفظ نمایند، علیرغم اینکه در سازمانهای دولتی امکانات زیربنایی فنی و همچنین افراد صاحب دانش و تجربه در رشته های مختلف زیاد است، اغلب افراد و کارکنان در گفتگوهای غیررسمی در راهروهای سازمان دانش خود را با هم رد و بدل می کنند که ممکن است پس از مدتی اتلاف وقت، دانش موردنظر خود را کسب نکنند. مهندسان در واحدهای اجرایی و فنی یاطراحی و همچنین متخصصین در سایر واحدها ممکن است برای حل مشکلات خاص در رابطه با نقشهایی که به عهده دارند، هفته ها وقت صرف کنند تا دانشی که مشکل گشای آنهاست بدست آورند. حال آنکه اگر فرصت و امکانات لازم فراهم باشد            می توانند بدون هدردادن وقت گرانبهای خود در سریع ترین زمان ازمنبع، دانش مورد نیاز خودر را کسب نمایند.
همانطور که در هر سه سازمان وزارت راه وترابری، شرکت آب وفاضلاب خراسان رضوی و مدیریت شهری مشهد مشاهده می شود، سرمایه های سازمان تنها سرمایه مالی و فیزیکی نیستند بلکه سرمایه دانشی نیز مورد توجه است. چنانچه مدیریت دانش به صورت کامل و تدریجی پیاده سازی شود، نتایج مطلوبی را در پی خواهد داشت. آنچه از دستاوردهای مدیریت دانش در هرسه سازمان خدماتی فوق فهمیده می شود آن است که برای بدست آوردن نتایج مطلوب از پیاده سازی مدیریت دانش در یک سازمان باید شناخت کامل و دقیقی از وضعیت دانش صورت بگیرد و سپس اقدام به برنامه ریزی و در نهایت اجرا و پیشبرد اهداف نمود.
اجرای مناسب و موفق دانش، سازمان را در دستیابی به اهداف و نیل به چشم انداز یاری می نماید و دستاوردهای خوبی را در پی خواهد داشت. پیشنهاد می شود در یک سازمان خدماتی از ابزار تکنولوژیک و ایجاد انگیزه های مالی در شروع کار استفاده کرد تا با ایجاد علاقه در افراد به نتایج مورد نظر دست یافت. در پیاده سازی سیستم مدیریت دانش باید توجه داشت که پیاده سازی بر اساس شرایط ساختاری و فرهنگی سازمان بصورت اقتضایی صورت بگیرد. اطلاعات باید همواره با ارزش باشند ودر هر زمان و مکانی در دسترس باشد. زیرساختهای تکنولوژیک با حمایت همه جانبه مدیریت ارشد مهیا شود تا بتوان پیاده سازی مدیریت دانش را با موفقیت و سرعت بیشتر به پایان رساند.



منابع مآخذ:

1-    دی بات،گانب. مدیریت دانش در سازمان ها:بررسی تاثیر متقابل فناوری ،فنون و انسان.مترجم محمد ایرانشاهی. مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران ؛علوم اطلاع رسانی دوره 18 شماره 1.
2-     پورتال های دانش و ساماندهی دستاوردهای پژوهشی؛ مقالات فناوری اطلاعات و ارتباطات.
3-    مینگ یو، چنگ. "نقش و تاثیر رهبران سازمانی در نهادینه کردن مدیریت دانش در سازمان های کنونی". ترجمه محمد علی نعمتی. نما مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران. دوره پنجم، 1، شهریور 1384
4-    سید محمدجوادجلالی. فاطمه افرازه. نوید نظافتی. طراحی و بکارگیری نرم افزار سیستم جامع مدیریت دانش(مطلعه موردی در وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران) پنجمین کنفرانس بین المللی مهندسی صنایع. بهمن 1386.
5-     اقبال سرابی. مهدی- اسماعیلی. حسن. مقاله مدیریت دانش تجربه ای جدید در شرکت آب و فاضلاب خراسان رضوی .اولین کنفرانس بین المللی مدیریت دانش. . بهمن1386
6-     تقی پناه. فاطمه- مقاله بررسی جایگاه مدیریت دانش در مدیریت شهری مشهد براساس نظریه نوناکو. اولین کنفرانس بین المللی مدیریت دانش. بهمن1386.
7-    اخوان.آفرین.مقاله چارچوبی برای طراحی و اجرای سیستم های مدیریت دانش در دانشگاهها. کنفرانس آموزشی مهندسی در 1404 .

[8]: Bergeron,B.,Essentioals of knowledge managment,yohn wiley 8 sons,2003.
....................................................................................................................

دانلود مقاله مدل سازه های شبکه دانش و سیستم های اداره امور

دانلود مقاله مدل سازه های شبکه دانش و سیستم های اداره امور

دانلود مقاله مدل سازه های شبکه دانش و سیستم های اداره امور

...........................................................................................
مترجم: هادی شفیعی (دانشجوی کارشناسی مدیریت صنعتی دانشگاه شاهد)
موضوع: مقالات ترجمه شده/ مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
......................................................................
منبع انتشار اصل مقاله: Bangkok (2007), Models of Knowledge Network Structures and Governance Systems .

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: این مقاله چگونگی اداره کردن امور شبکه های سازمانی و تاثیرآن بر روی سودمندی شبکه ها را بررسی می کند. نمونه هایی از چندمدل شبکه دانش مربوطه فراهم شده است که شامل: شبکه های تمرینی UNDP،ENRAP، خانه های پاکسازی UNEP که بر روی خواص ساختاری مشخص(متفاوت) تمرکزکرده اند. شبکه ها (منطقه ای و جهانی) به طور فزاینده ای در سازمان و ادبیات توسعه سازمانی رایج شده اند. برای مشکلاتی که عمل جمعی لازم است،دیگر حکومت (اداره کردن امور) سازمانی کافی نیست، حکومت (اداره کردن امور) شبکه ای برای رسیدن به اهداف گسترده در سطح شبکه لازم است. بر خلاف سازمان ها، شبکه ها بدون بهره از سلسله مراتب و یا مالکیت اداره می شود.علاوه بر این، شرکت کنندگان در شبکه به طور معمول پاسخگویی رسمی محدود برای اهداف در سطح شبکه و انطباق با قوانین دارند واین رویه ها کاملا داوطلبانه است. "شبکه به عنوان یک شکل از حکومت (اداره کردن امور) رویکرد شبکه به عنوان واحد از تجزیه و تحلیل رفتار)در قرارداد سازمانی) "شبکه" به عنوان مکانیسم هماهنگی، و یا آنچه را که اغلب به عنوان شبکه حکومت اشاره شده است، تلقی میشود. به عنوان مثال، یک شبکه ممکن است برای پشتیبانی از خدمات دانش خاص مانند معارفه ها)به عنوان مثال، شناسایی کارشناسان، تجربیات نسبی( وبرای به اشتراک گذاری اطلاعات عمومی طراحی شده باشد.در زمینه توسعه شبکه های دانش به طور فزاینده ای برای بررسی دقیق مباحث سیاست(خط مشی)، و شناسایی بهترین شیوه به کارگرفته شده است. بهره وری از شبکه به عنوان ICT و ابزاری که به کاربر پسند تبدیل شده  افزایش یافته است و اعضا بااینکه شبکه چه چیزی را می تواند ارائه دهد، آشنا میشوند.

دانلود متن اصلی مقاله

دانلود متن کامل ترجمه مقاله

دانلود مقاله مدیریت دانش مشتری در بازاریابی و مدیریت زنجیره تامین با نگاه داده کاوی

دانلود مقاله مدیریت دانش مشتری در بازاریابی و مدیریت زنجیره تامین با نگاه داده کاوی

دانلود مقاله مدیریت دانش مشتری در بازاریابی و مدیریت زنجیره تامین با نگاه داده کاوی

.............................................................................................
مولفین: حمیده نقاده (دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی دانش و علوم تصمیم، دانشگاه علوم اقتصادی تهران([e-mail]) و شاهرخ اسدی و دکتر جمال شهرابی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: پیشرفت در زمینه تکنولوژی اطلاعات، بازاریابی ارتباطی را در سالهای اخیر به واقعیتی انکارناپذیر تبدیل کرده است. تکنولوژیهایی مانند انبارداده ای، داده کاوی و مدیریت نرم افزار رقابت، مدیریت روابط مشتری را به عنوان حوزه جدیدی که شرکت در آن می تواند مزیت رقابتی کسب نماید معرفی نموده است. به ویژه از طریق داده کاوی، با استخراج اطلاعات پنهانی از پایگاه داده ای بزرگ، سازمانها می توانند مشتریان ارزشمند را تعیین و رفتار آینده آنها را پیش بینی کنند. ابزارهای داده کاوی به سئوالاتی از کسب و کار پاسخ می دهد که در گذشته پیگیری آنها بسیار وقت گیر بوده است. با این حال توانمندیهای موجود در داده کاوی، مدیریت روابط مشتری را به نحو بهتری ممکن می سازد لذا تاکید تحقیقات و مطالعات کنونی بر اهمیت مدیریت ارتباط با مشتری و ایجاد یک فضای کاربردی مفید برای بهره مندی از یک عملکرد ایده آل بازاریابی، با استفاده از تکنیک ها و ابزارهای داده کاوی در سیستم های پشتیبان تصمیم گیری است. در این مقاله قصد داریم با استفاده از روش های داده کاوی و تکنیک های مدیریت دانش به ارائه چهارچوبی ساده و جامع پیرامون مدیریت دانش مشتری با توجه به مدیریت زنجیره تامین بپردازیم.

1- مقدمه:
چگونگی بازاریابی و مدیریت اطلاعات مشتریان قدم نهاده است. و شرکتها و سازمانهای بازرگانی و صنعتی امروزه با گسترش اینترنت وشبکه جهانی وب بطورگسترده ای قابلیت جمع آوری حجم زیادی از داده های مشتریان (خریدار و فروشنده)  یک کسب وکار در یک پایگاه داده بزرگ را دارا هستند.
اگرچه دانش بطور انحصاری محصول فناوری اطلاعات نیست، ولی فناوری اطلاعات بطور لاینفکی در ایجاد دانش و فرآیند مدیریت دانش از سالهای اول مشارکت داشته است. امروزه مدیریت دانش از مسئولیت های فناوری اطلاعات بشمار می رود. زیرا در جمع آوری، تبدیل دانش و انتقال داده ها، اطلاعات و دانش نقش کلیدی دارد. از منظر مدیریت دانش، هدف داده کاوی، کشف دانش سازمانی پنهان در اطلاعات خام است. اینگونه نیست که هر بینش حاصل از داده کاوی دانش می سازد، بلکه در عوض بسیاری از نتایج به دست آمده، اطلاعات مدیریت، یا هوش سازمانی است. مثلاً در سازمانهای تجاری، دانش با ارزش مورد مشتری، محصول و بازار را میتوان از طریق داده کاوی به دست آورد. داده کاوی ابزار مفیدی برای مدیران دانش است که کشف را با تحلیل تلفیق می کنند. تلفیقی که اغلب منجر به ایجاد دانش می شود.
چرا که از یک سو،  با در دسترس بودن حجم زیادی ازداده های مشتریان می توان با استفاده از ابزارهای داده کاوی فرصتهای حیاتی برای ایجاد مزیت رقابتی در سازمان ایجاد نمود. برای مثال وال مارت بزرگترین فروشگاه زنجیره ای آمریکا پایگاه داده ای مربوط به زنجیره تامین با 43 ترا بایت دارد که بزرگ تر از پایگاه داده استفاده شده برای جمع آوری خدمات مالیات بر درآمد است ]1[. از سوی دیگر بسیاری از سازمانها دریافته اند که دانش نهفته در این پایگاه داده های عظیم، برای بهبود و گسترش سیستم های پشتیبان تصمیم گیری یک سازمان نقش کلیدی دارد. در این زمینه خصوصا دانش مربوط به مشتریان برای عملکرد تصمیمات مربوط به مدیریت زنجیره تامین، عاملی حیاتی و بحرانی می باشد. اما متاسفانه حجم زیادی از این دانش مخفی و در نتیجه بلا استفاده باقی مانده است و از طرف دیگر رقابت شدید و افزایش امکان انتخاب برای مشتریان یک فشار جدید بر تصمیم گیران بازار سازمان ایجاد کرده است و به همین دلیل نیازبه مدیریت ارتیاط با مشتریان و نیز مدیریت دانش مشتری در یک بازه زمانی طولانی بیش از پیش آشکار شده است.
 این پدیده نوین که مدیریت دانش مشتری نامیده می شود مستلزم این است که سازمان، محصولاتش را سازماندهی کرده و با مشتریان اعم از خریدارن و تامین کنندگان مواد اولیه نه بر پایه مشخصات عمومی از پیش فرض شده بلکه بر مبنای ترجیحات واقعی مشتریان تعامل داشته باشد]2و3[ در حالیکه سازمانها در راستای اهداف مدیریت ارتباط با مشتریان رو به جلو حرکت می کند، عملکرد بازاریابی به عنوان خطوط مقدم در تعامل با مصرف کننده و تامین کننده نقش اساسی دارد. ...
 
2- مدیریت زنجیره تامین:
در فضای رقابتی تجارت امروز دنیا، شرکتها و سازمانها باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری در دسترس وی قرار دهند. خواست مشتری برکیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکت ها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. بنابراین با بهره گیری از انواع فناوری و علوم مدیریت، اقدام به ایجاد مزایای رقابتی از طریق ابزارهای مدیریت داده و مدیریت دانش و بهینه سازی روندهای سازمانی مانند تولید و یا ارتباطات سازمان می کنند.
یکی ازمهمترین علوم مدیریتی که به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک دردنیا مطرح است، مدیریت زنجیره تامین(SCM)  است. این علم در دهه 90 میلادی ظهور یافته و در این زمینه مباحث سودمندی را مطرح کرده است، و اینکار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند. لذا با بهره گیری از این ابزار سازمان شما قادرخواهد بود روابط تجاری خود را با بهینه سازی تبادل اطلاعات با همکاران تجاری نظیر تامین کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان محصولات و پیمانکاران حمل و نقل کالا توسعه دهد. بدین ترتیب بنگاه اقتصادی شما موفق خواهد شد تا در زمان بسیارکمتری محصول خود را به بازار عرضه کرده و زمان تولید و هزینه های اتلافی را پایین آورد.
بنابراین در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته اند. علت این امر در واقع دستیابی به مزیت رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری ازبازار است. براین اساس فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام می شده اند، اینک به سطح زنجیره عرضه انتقال پیدا کرده است. مساله کلیدی در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیتهاست.
در حالت کلی زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل می شود که رسما ازیکدیگر جدا هستند و به وسیله جریانهای مواد، اطلاعات و جریانهای مالی به یکدیگر مربوط میشوند. این سازمانها می توانند
بنگاه هایی باشند که مواداولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی تولید می کنند. حتی خود مصرف کننده نهایی را نیز می توان یکی ازاین سازمانها در نظرگرفت.
تعاریف مختصر و جامعی که می توان از زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارائه داد عبارتند از:
زنجیره تامین بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می شود.
بطور کلی زنجیره تامین، زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا وتبدیل مواد، ازمرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. درباره جریان کالا دو جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات نیز حضور دارد. (Laudon & Laudon, 2002)
مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه، ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار می رود.
مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها ازطریق بهبود در روابط زنجیره درجهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام، مشتمل میشود
لذا، مدیریت زنجیره تامین فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیزجریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن ازطریق بهبود وهماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره تامین تولید و عرضه محصول است.
3- داده کاوی:
داده کاوی درحقیقت فرآیند جستجو و تحلیل مجموعه عظیمی از داده ها به منظور کشف الگوهای ناشناخته جالب توجه، غیرمنتظره و با ارزش و اطلاعات جدید و مفید قابل درک از حجم عظیمی از داده ها است. و شامل انتخاب، کاوش و مدلسازی مقادیر زیادی از داده ها میشود. داده کاوی از روشهای محاسباتی شبیه به هم زیادی چون تحلیل های آماری، درخت تصمیم گیری، شبکه های عصبی، قاعده های استقرا و اصلاح و نیز تصویری کردن استفاده می کند. با توجه به این موضوع که ابزارهای مورد استفاده در داده کاوی خصوصا ابزار اکتشافی چون شبکه عصبی و تصویر سازی داده تاثیر بسزایی در پیشرفت علوم کامپیوتر داشته است، داده کاوی در چند سال اخیربه عنوان ابزاری برای کشف دانش بسیارجذاب و کاربردی مدنظر قرار گرفته است، وظایف داده کاوی برای استخراج الگوها از مجموعه داده های بزرگ استفاده می شود و میتوان به صورت کلی به صورت زیر بیان کرد:
1) دسته بندی: در این بخش ویژگی های یک داده  جدید را بررسی کرده وآن را به کلاسها یا طبقه های از پیش تعیین شده تخصیص می دهیم. برای دسته بندی از تکنیک های شبکه عصبی و درخت تصمیم استفاده می شود.

2) تخمین و برآورد: در این بخش تخمین و برآورد مشخصه های یک مجموعه از داده ها آزمایش شده و مقادیری به مشخصه های ناشناخته نسبت داده می شود. در این مرحله معمولا از شبکه های عصبی استفاده می شود.

3) پیش بینی: پیش بینی رفتار آینده برای بررسی صحت دسته بندی

4) گروه بندی شباهت(قوانین وابستگی): ویژگی های همزمانی که در وقوع یک پدیده رخ می دهند، یا ارتباط مشخصه ها با یکدیگر در یک محیط داده شده، در این قسمت مشخص می شود به عبارتی تعیین احتمال وقوع یا عدم وقوع همزمان ویزگی هاست.
5) خوشه بندی: معمولترین شکل داده کاوی غیر هدایت شده است که گروههای منظمی را با اطلاعات مشابه پیدا می کند، بدون اینکه مثل دسته بندی کلاسهای از پیش تعیین شده داشته باشد؛ یعنی هیچ دستور کاری در این زمینه ندارد که بگوید چه متغیرهایی باید مهمتر محسوب شوند. در این قسمت از تکنیکهای کشف الگوی اماری، شبکه عصبی و منطق فازی استفاده می شود.

6) نمایه سازی: توصیف آن چیزی که در یک پایگاه داده پیچیده در جریان است.

4- فرآیند مدیریت دانش:
باید توجه داشت که کشف دانش و یادگیری یک فرآیند تکرار پذیراست که در بدنه چارچوب مدیریت دانش گسترده است. و تا زمانیکه صلاحیت مدل تایید شود ادامه دارد. این روش سیستماتیک به منظور نگهداری، اصلاح و استفاده از این مدلها برای تصمیم گیری موثر در آینده بسیارمهم می باشند.

 
 
این فرآیند تکرار پذیر همان طور که در شکل 1 نشان داده شده شامل مراحل زیر است: ]11-9[
1) هدف از داده کاوی ( اهداف تصمیم گیری): باید قبل از داده کاوی اهداف شناسایی و دانش اولیه جمع آوری شوند چراکه اگر قبل از شناسایی هدف بخواهیم تکنیکهای داده کاوی را به کار بگیریم به الگوهای نامشخص و بی معنی خواهیم رسید.

2) جمع آوری داده ها: می دانیم که تکنیک های داده کاوی معمولا روی کل پایگاه داده انجام میشود، ولی ممکن است با استخراج یک نمونه آماری نماینده از داده ها نیز کار کند. در این مرحله تصمیم گیری می کنیم که عملیات کاوش روی نمونه ای از داده ها صورت گیرد یا از کل پایگاه داده استفاده شود و با توجه به این موضوع داده های مورد نیاز برای داده کاوی از پایگاه داده جمع آوری میشوند.

3) پیش پردازش داده ها: این مرحله دارای بخشهای مختلفی است که به سه بخش اساسی زیر اشاره می شود:
•    انتخاب داده ها: دراین مرحله باید داده ها انتخاب و بررسی شوند که آیا برای هدف مورد نظر مناسب هستند و یا خیر؟
•    پاکسازی داده ها: بعد از انتخاب داده ها، داده ها بایستی آماده شوند. در این مرحله داده های پرت متعادل سازی میشوند که برای اینکار می توان نقاط پرت را حذف کرد و یا مقدار رکورد میانگین معادل را به جای آن قرار داد. البته در برخی از مواقع با توجه به هدف داده کاوی مانند یافتن تقلب، نه تنها این داده را حذف نمی کنیم بلکه بر روی آنها توجه اساسی می شود.
•    تبدیل و انتقال داده ها: دراین مرحله تغییراتی بر روی داده ها صورت می گیرد مثلا فرمت تاریخ، واحد پول و...  به صورت مشخصی تبدیل می شوند. همچنین تبدیل واحدها ، تبدیل مقیاس ها، تبدیل داده های عددی به کاراکتر و بالعکس باید انجام شود.

 4) داده کاوی: در این مرحله، وظایف داده کاوی که در پیش گفته شد روی داده ها صورت می گیرد.
5) تصویری کردن: در این مرحله به بررسی داده ها با استفاده از تصویری کردن که یکی از مهم ترین اجزای هر فعالیت داده کاوی است (زیرا انسانها در پردازش اطلاعات تصویری موفق تر هستند و یک شکل تصویری می تواند در عرض چند ثانیه اطلاعات زیادی را به ما بدهد و می توان اطلاعات مهمی را از آن استخراج کرد)، می پردازیم. البته اینکار میتواند هم پیش از عملیات کاوش به منظور محسوس شدن داده ها به منظور تعیین متغیرها و شاخصهای مناسب، مورداستفاده واقع شود و هم پس ازعملیات کاوش به منظور بررسی الگوهای به دست آمده.

6) ارزیابی مدل: پس ازمراحل فوق مدل حاصل شده ارزیابی میشود و صلاحیت آن تایید می گردد. در داده کاوی مهم است که مطمئن شویم دانش به دست آمده از داده کاوی قابل اعتماد است یا خیر. برای آزمون مدل به دست آمده می توان از روشهای آزمون آماری و اعتبار سنجی دو طرفه v-تایی استفاده نمود.
 
7) کشف و استخراج دانش: پس از تعیین صلاحیت مدلهای حاصل شده، اطلاعات به دست آمده از این مدلها توسط خبرگان به دانش مفید و جالب توجه تبدیل می شود.

4.1-  مطالب مهم در مدیریت دانش:
دراقتصاد الکترونیک امروزی، دانش به عنوان یک ابزار یاری دهنده مدنظر قرارگرفته است و اجرای مدیریت دانش، یک سازمان را در گسترش وتوسعه محصولات جدید و تصمیم گیریهای مهم در زمینه مدیریت استراتژیک حمایت می کند. اولین مطلب مهم در مدیریت دانش، سازمان دهی، انتشار و پالایش دانش است. در زمینه مدیریت دانش یک وظیفه مهم تبدیل دانش مخفی به دانش صریح و آشکار است که با استفاده از روش داده کاوی می توان دانش مربوط به مشتری (تامین کننده و مصرف کننده) را از بخشهای مختلف بازار به دست آورد و یا اینکه توسط خبرگان بدست آورده و اصلاح و روشن نمود. دانش جمع آوری شده میتواند بوسیله شاخص گذاری اجزای دانش، تصفیه بر اساس محتوا و برقراری ارتباط و پیوستگی میان اجزای دانش، سازماندهی شود. این دانش سپس در یک پایگاه دانش به صورت یکپارچه درآمده و در زمینه های مختلف سیستم پشتیبان تصمیم گیری منتشر می گردد. درک و بصیرت به دست آمده در این زمینه ها برای اصلاح دانش موجود به کار برده شده و به مرحله سازمان دهی دانش بازخور می شود. این فرآیند سازمان دهی، انتشار و اصلاح در شکل2 نشان داده شده است.

 

دومین مطلب مهم در مدیریت دانش یکپارچه سازی دانش بدست آمده از منابع مجزا می باشد. به طور مثال دانش سیستم های پشتیبان تصمیم گیری بازاریابی از سه منبع اصلی دانش مشتری حاصل از خرده فروش، دانش مصرف کننده حاصل از تحقیقات بازاریابی و دانش بازار حاصل از افراد خبره ناشی می شود (شکل3).

 
 


این دانش بطور گسترده ایی توسط بنگاه یا سازمان میان شرکای زنجیره تامین بنگاه همچون تامین کنندگان و خرده فروشان به اشتراک گذاشته میشود. امروزه تکنولوژی اطلاعات و اینترنت برای اشتراک چنین دانشی توانمند و پیشرفته شده است. یکی از مثالهای معمول از این نوع عملیات به اشتراک گذاری دانش، مشارکت میان شرکتهای  P&G (Procter & Gamble)و Wall-Mart می باشد. تیم تجارت P&G و  Wall-Mart مفاهیمی مثل بزرگراه داده های مشترک و کارت امتیاز مشترک را به منظور تسهیم دانش میان این دو سازمان به کار می گیرند. این تسهیم دانش برای هر دو شرکت مفید وسودمند واقع شده است]12 [. علاوه براین وال مارت با ایجاد و گسترش یک ابزار خاص، دانش را میان شرکای فروشنده و حمل کننده خود به اشتراک می گذارد وP&G  بطور پیوسته سیستم خدمت رسانی خود را به مشتریان دیگر گسترش داده است. لذا همان طورکه یک بنگاه شرکای زنجیره تامین خود را گسترش می دهد، دانش حیاتی بازاریابی با محدودیت های سنتی سازمانی در تقابل قرار می گیرد. در این زمینه مالکیت و دستیابی به دانش بازاریابی، استاندارد تبادل دانش و تسهیم درخواست ها از عوامل بسیارمهم در موفقیت سازمان و بنگاه می باشند.
حرکت از بازاریابی انبوه به بازاریابی همراه ارتباط با مشتری نیاز به بازاریابانی دارد که با استراتژی های خاص برای هر مشتری منحصرا بر اساس مشخصات خودش تصمیم گیری کنند. به کمک ابزارهای سنتی، این کار بسیار پیچیده، پرزحمت وطاقت فرساست که نیاز به بازاریابان بسیاری دارد. در اینصورت تصمیمات بازاریابی و ارتباط با مشتری، درمحیط پیچیده و همواره درحال تغییر ترجیحات مشتریان امروز، باید بر اساس دانش فردی مخصوص به هر مشتری شکل گیرد. که ابزارهای داده کاوی این امکان را فراهم می کنند. این سطح دانش مشتری همراه با تکنولوژی تعاملی امروز مثل اینترنت، می تواند به بازاریابی و مدیریت ارتباط موفق، روبه رشد و توسعه ی با مشتری منجر شود؛ البته استراتژیهای بازاریابی مشتری مدار تاثیرگذار، نیازمند اداره نظام مند دانش حاصل از مشتری است. فرآیند یکپارچه سازی کامل تصمیمات بازاریابی بادانش حاصل ازمشتری را بازاریابی مبتنی بردانش گویند، در بخش بعد بیان می کنیم که چگونه بازاریابان می توانند از این دانش بهره مند شوند.
5- بازاریابی دانش مدار:
تصمیمات بازاریابی، مانند تبلیغات، انتخاب کانال ارتباطی و رسانه های تبلیغاتی مناسب، اگر بر اساس روش های سنتی مثل بخش بندی بازار و تقسیم مشتریان به گروه های همگن و انجام تحقیقات دربازار توسط بازاریابان، به کاهش نرخ پاسخ، کاهش سرعت و افزایش هزینه ها منجر می شود و اینکار برای مشتریان امروز که سلیقه ها و ترجیحات متنوعی دارند امکان پذیر نبوده و نیاز به توسعه استراتژیهای بازاریابی دارد. در واقع هر مشتری باید با توجه به نیازهای فردی و منحصربفرد خود مورد هدف قرار گیرد.
در نتیجه استراتژی های بازاریابی مبتنی بر پایگاه داده های در دسترس که حاوی مقدار زیادی اطلاعات از معاملات و پروفایل مشتریان است محبوب شده و در بسیاری از سازمان ها، پایگاه داده های عظیم ساخته شدند تا اطلاعات مشتریان و معاملات خود را جمع آوری کنند. البته می دانیم که تجزیه و تحلیل این پایگاه داده های عظیم از توانایی انسان خارج است و با توجه به عدم وجود ابزار و تکنیک های مناسب برای اینکار، گنجینه ارزشمند اطلاعات مشتری و الگوهای خریدشان پنهان و غیر قابل استفاده خواهد ماند. بازاریابی مبتنی بر دانش، که با استفاده از ابزارهای مناسب داده کاوی و تکنیک های مدیریت دانش انجام میشود، این نیاز را برطرف کرده و کمک می کند دانش پنهان در پایگاه داده ها آشکار شود. برای استفاده ازاین نوع بازاریابی، داده کاوی به سه چیز نیاز دارد: شناسایی  مشخصات مشتریان، تجزیه و تحلیل انحراف، تجزیه و تحلیل روند.

5.1-  شناسایی  مشخصات مشتریان
یکی از دانش های مفید در مورد مشتری، شناسایی مشخصات اوست که در تصمیم گیری های مهم بازاریابی مورد استفاده قرار می گیرد. مشخصات مشتری مدلی از رفتار مشتری است که با بهره گیری از آن بازاریاب بهترین استراتژی ها و تاکتیک ها برای ملاقات با نیازهای مشتری را تصمیم گیری می کند.
شکل4 سیستم استفاده از مشخصات مشتری توسط داده کاوی را نشان می دهد. یک بازاریاب حین یادگیری مشخصات مشتریان  همچنین علاقمند است جزئیات جمعیت شناختی مشتریان را به عنوان یکی از مشخصه های معامله، بداند. وظایف داده کاوی مورد استفاده برای این منظور، دسته بندی، گروه بندی شباهت و نمایه سازی هستند. البته ما لیستی از مشخصه های معامله که به بازاریاب برای ایجاد یک پروفایل مفید از مشتری کمک می کند را ارائه می دهیم.
 
 

5.1.1-  میزان خرید:
 اغلب مشتری برای خرید محصولات موردنیاز خود به سازمان شما می آید؟ با دانستن این مطلب بازاریاب می تواند مشتریان وفادار این  فروشگاه را برای تبلیغ، مورد هدف قرار دهد.

5.1.2-  حجم خرید:
مشتری در یک خرید عادی از سازمان شما چقدر خرید می کند؟
این اطلاعات کمک می کند تا بازاریاب منابع تبلیغاتی مناسب را به مشتری که بیشتر خرج می کند، اختصاص دهد.

5.1.3-  تاخیر در خرید:
از آخرین تاریخ و زمان مراجعه مشتری چه مدتی سپری شده است؟
با پاسخ به این سوال بازاریاب میتواند دلایل عدم مراجعه یک مشتری یا گروهی ازمشتریان وفادارفروشگاه، به آن را بیابد و روشهای مناسبی را برای جذب دوباره آنها بکار بندد. در بیشتر موارد ممکن است دلیل این امر از دست دادن مشتری و مراجعه او به سازمان دیگری باشد.
5.1.4-  شناسایی و تمایز گروه های مشتریان:
با بررسی رفتار و عملکرد مشتریان میتوان ویژگی های آنها را شناخته و افراد با ویژگی های مشابه را در گروه هایی قرار داد. مثلا یک بازاریاب موفق، با بررسی مشتری که به تازگی خانه خریده است به او پیشنهاد معامله مبلمان منزل را می دهد. احتمال پاسخ مشتری در این گونه موارد به مراتب بیشتر از دادن پیام به یک مشتری عادی است. 

5.1.5-  محاسبه طول عمر مشتری:
با داشتن پروفایل (مشخصات) مشتری حاصل از داده کاوی و سیستم های استخراج دانش بسیاری از فعالیتهای بازاریابی مثل محاسبه طول عمر مشتری، آینده نگری و بررسی موفقیت یا شکست برنامه های بازاریابی بهبود یافته است.
طول عمرمشتری درک وقایع خارجی مثل تغییرمراحل زندگی مشتری یا سن اوست، که با شناخت مشخصات مشتری همراه فعالیت های تبلیغاتی حاصل می شود. بازاریاب با درنظرگرفتن طول عمر مشتری می تواند در بسیاری از هزینه ها صرفه جویی کند.

5.1.6-  آینده نگری:
پروفایل مشتری به خصوص الگوهای خرید او به بازاریاب سرنخهایی برای شناسایی مشتریان بالقوه می دهد. به عنوان مثال با داده کاوی فهمیده ایم که 90 درصد از مشتریان اسباب بازی گروه سنی 5-3سال ظرف مدت 6 ماه آینده به دنبال خرید دوچرخه خواهند بود. با این دانش یک بازاریاب میتواند مشتریان بالقوه دوچرخه بچه را شناسایی کرده و پیام های مناسبی برایشان بفرستد و این یعنی داشتن یک چشم انداز مناسب.

5.1.7-  بررسی موفقیت یا شکست برنامه های بازاریابی:
پایگاه داده های مشتریان، اطلاعات دقیقی از نتایج حاصل از برنامه های بازاریابی را ارائه می دهد. بازاریاب می تواند از الگوهای خرید کشف شده از پایگاه داده ها و برنامه های بازاریابی برای اندازه گیری اثرات کوتاه مدت و بلندمدت برنامه ها، استفاده کند.
5.2-  تجزیه و تحلیل انحراف:
دانش انحراف از نرمال برای یک بازاریاب بسیار مهم است. انحراف می تواند ناشی از یک اتفاق غیرعادی (تقلب) یا یک تغییر باشد. ابزارهای داده کاوی مثل شبکه های عصبی، روشهای قدرتمندی برای تشخیص و طبقه بندی انحرافات ارائه می دهد. مثلا خرید بیش از حد از کارت های اعتباری می تواند یک تقلب (آنومالی) را نشان دهد یا واقعا مشتری چنین خریدهایی را داشته باشد(تغییر). هنگامیکه یک انحراف به عنوان تقلب کشف شد، بازاریاب اقدامات اصلاحی برای جلوگیری ازتقلب راآغاز می کند؛ و اگر یک انحراف به عنوان تغییر کشف شد، جمع آوری اطلاعات بیشتر ضروری است.مثالی از تغییر میتواند شروع کار جدید توسط مشتری یا خرید خانه باشد. در اینگونه موارد لازم است که بازاریاب دانش خود را درباره مشتری بروز کند.
 
5.3-  تجزیه و تحلیل روند:
روند الگوهایی است که درطی یک دوره از زمان باقی می ماند. روند میتواند درکوتاه مدت باشد مثل افزایش فوری فروش و کاهش میزان آن در یک کمپین تبلیغاتی. و یا در بلندمدت باشد مثل فروش یکسان محصول در چند سال متوالی. ابزارهای داده کاوی مانند تصویری کردن در شناخت روندهای ظریف و حتی پنهان در پایگاه داده ها، که در اکثر موارد با ابزارهای تجزیه و تحلیل سنتی مانند بخش بندی از دست رفته است؛ به ما کمک می کند. روند در تصمیم گیری های بازاریابی، برای ارزیابی برنامه های بازاریابی و یا پیش بینی فروش آینده  میتواند استفاده شود.

5.3.1-  ارزیابی عملکرد محصولات یا برنامه های بازاریابی:
پایگاه داده های مشتریان اطلاعات دقیق معاملات را ضبط می کند. لذا بازاریابان می توانند از ابزار تصویری کردن برای شناسایی افزایش روند فروش، که اصطلاحا ارتقاء فروش گویند، استفاده می کنند. داده کاوی و روشهای آماری به دقت عملکرد برنامه های بازاریابی را اندازه گیری می کند.
5.3.1-  پیش بینی فروش آینده:
یکی از کاربردهای محبوب روند پیش بینی فروش آینده است. بازاریابان علاقه دارند بدانند چگونه انواع برنامه های بازاریابی فروش در آینده محصولاتشان را تحت تاثیر قرار می دهد. داده کاوی به ما این امکان را می دهد که روابط ظریف مانند نقطه اوج خرید و فروش یک محصول همراه باتغییراتی درمشخصات خاص گروهی ازمشتریان را کشف کنیم. تمرکز تاکیدات اخیر در مدیریت ارتباط با مشتری، روی خود مشتری است. و چهارمرحله اصلی دارد: 1. شناسایی صحیح مشتریان، 2. شناسایی وجه تمایز آنها، 3. تعامل با مشتریان موجود و یادگیری از آنها، 4. سفارشی کردن محصول یا خدمات با توجه به نیازهای فردی مشتریان. در اینصورت با مشتریان خود روابط بهتری خواهید داشت.]2 [تلاش های اخیر در مدیریت ارتباط با مشتری روی ارتباط و تعامل با مشتری متمرکز شده است ولی دانش ناکافی درمورد مشتریان و فقدان یک سیستم جامع مدیریت دانش مانع از ادامه تلاشهای سازمان بخصوص عملکردهای بازاریابی برای مدیریت روبط با مشتریانشان میشود. چارچوب مدیریت دانش شرح داده شده در این مقاله میتواند پایه ای برای سازمانها در ادغام موثر دانش کشف شده از مشتری با استراتژی های مدیریت ارتباط با آنها باشد.

6- چالش های پژوهش در مدیریت دانش و بازاریابی:
مدیریت دانش و داده کاوی زمینه های علمی در حال تکامل هستند و در نتیجه در حال حاضر محققان و پژوهشگران با چالش های زیادی درباره بازاریابی مواجه اند. اگرچه در این مقاله یک چارچوب یکپارچه برای مدیریت دانش در زمینه بازاریابی ارائه شد ولی اذعان داریم که انتقادهای  قابل بررسی به آن وجود دارد. بعضی از آنها مربوط به تکنیک های داده کاوی و فرآیند کشف دانش هستند، در حالیکه بعضی دیگربه مدیریت دانش مربوط میشود. اول آنکه،کشف دانش از طریق داده کاوی یک فرآیند یادگیری تکرارشونده است شبیه فرآیند تولید و یادگیری سایر دانش ها از جمله کشف علمی.
 انتخاب الگوریتم های داده کاوی، تولید فرضیه، ارزیابی مدل و پالایش از اجزای کلیدی این فرایند کاوش است. و چون مرحله آزمایش و رفع اشکالات مدل، زمانبر است، تولید دانش توسط داده کاوی و یادگیری آن تکرار شونده و زمانبر است. اما در نهایت به دانش مفید منجر می شود. لذا یکی از چالشهای پژوهش در این زمینه
طی کردن این روند تکراری است.
چالش دوم مدیریت دانش آنست که نیازمند عبور از مرزهای سازمان و گسترش به سراسر شرکای زنجیره تامین دارد. دانش مشتری به طور معمول در سطح تمام شرکای زنجیره تامین گسترده است و این دانشها برای بازاریاب بسیارمهم است لذا مسائل کلیدی پژوهش مدیریت دانش درون سازمانی نیاز به تلاش در سطح سازمان و کل صنعت، توسعه مدیریت دانش درون سازمانی و توزیع دانش مخفی افراد درون سازمان دارد.
چالش سوم برای پژوهش در زمینه مدیریت دانش طبقه بندی مشتریان است. تکنیک های اخیر داده کاوی نشان داده است که مشتریان  با توجه به ترجیحات متفاوتی که دارند، میتوانند درچندین گروه  باشند. پس بازاریاب باید این مسئله را مدنظر قرار دهد. البته اکثر بازاریابان  نیز سعی دارند مشتریان را در گروه های مختلف قرار داده و دانش حاصله را با هم مقایسه کنند به جای آنکه کلاس ها را ساده کرده و اطلاعات ارزشمند را از دست دهند.
یکی دیگر از چالش های مهم وب کاوی است. با ظهور اینترنت به عنوان کانال جدیدی برای توزیع کالا، ترویج محصولات، انجام معامله و فرآیند یکپارچه سازی کسب و کار، وب به عنوان یکی از مهمترین منابع تولید داده مشتری مطرح شده است ولی فرمت های مختلف داده وماهیت وب که اطلاعات روی آن سریع انتشارمی یابد، آن را به یک چالش برای جمع آوری، کشف، سازماندهی و مدیریت دانش بگونه ای  مفید، تبدیل کرده است که برای حمایت از تصمیمات بازاریابی مهم است.
  
7- جمع بندی:
علیرغم اینکه داده کاوی در زمینه های مختلفی همچون کشف خطا (تقلب)، پیش بینی قیمت سهام، تشخیص طبی و کشف های علمی مورد استفاده واقع می شود اما کاربرد آن در سیستم های پشتیبان تصمیم گیری خصوصا در زمینه مدیریت زنجیره تامین منحصر به فرد می باشد. در محیط تجاری مشتری مدار کنونی، باور و عقیده هر شرکت و سازمانی اعم از مالی و صنعتی چنین است که فهم و درک عمیق تری از نیازهای مشتریان به منظور استفاده در تصمیم گیری های مهم خویش داشته باشد و این امر جز با استفاده از داده کاوی و استخراج دانش و مدیریت این دانش حاصل نمی گردد. در جهت نیل به چنین هدفی در این مقاله نشان داده شد که چگونه می توان داده کاوی را به عنوان یک تکنیک کارا برای استخراج دانش در یک چهارچوب مدیریت دانش مشتری یکپارچه ساخت. در این چهارچوب نشان داده شد که چگونه می توان با دسترسی به حجم زیادی از داده ها که ممکن است به کمک تکنیک های پیشرفته اطلاعاتی بدست آمده باشد، داده ها را به منظور استخراج اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری، پالایش، مرتب سازی، تحلیل و مدیریت کرد. مشتریان امروزی سازمان ها سلیقه ها و ترجیحات متنوعی دارند که هدف قرارگرفتن آنها، نیاز به ارتباط تک تک دارد. این امرباعث میشود حجم پایگاه داده های حاصل از اطلاعات مشتری و معاملات همواره رو به رشد باشد. می دانیم تجزیه و تحلیل این پایگاه داده های عظیم با روشهای سنتی بازاریابی که با نیروی انسانی بازاریابان انجام میشود از توانایی انسان خارج است؛ و نیز در این روشها به مشتریان به صورت گروهی توجه میشود، که پاسخگوی نیاز مشتریان نیست؛ و این مسئله یعنی یک فرصت برای بهره گیری از داده کاوی که تمام این مشکلات را رفع می کند. بطور کلی یک کاربرد سیستماتیک از تکنیک داده کاوی می تواند فرآیند مدیریت دانش را بهبود ببخشد و دانش بهتری از مشتریان (تامین کنندگان و فروشندگان) به منظور بهبود سرویس دهی به آنها در اختیار تصمیم گیران یک سازمان قرار دهد. نهایتا این موضوع کاملا واضح و مشخص است که گسترش روز افزون تکنولوژی اطلاعات در کاربرد داده کاوی و مدیریت دانش به عنوان عاملی مهم، نقشی اساسی دارد و چالش جالب توجه ای در آینده تحقیقات سیستمهای اطلاعاتی ارائه می نماید.

منابع:
[1] M. Graen, “Technology in Manufacturer/ Retailer Integration: Wall-Mart and Procter & Gamble”, Private communication, 1999.

[2] D. Pepper, M. Rogers, “Is your company ready for one-to-one marketing?”, Harvard Business Review (1999) 151-160.

[3] D. Pepper, M. Rogers, “Enterprise One-to-One: Tools for Competing in Interactive Age”, Doubleday, New York, 1997.

[4] M. Holshemimer, M.L. Kersten, A.P.J.M. Siebs, “Data Surveyor: Searching the Nuggets in Parallel”, in : U.M. Fayyad, G. PiatetskyShapiro, P.Smyth, R., Advances in Knowledge Discovery and Data Mining, MIT Press, Massachusetts, 1996,chap.18.

[5] C.Hsu, C.A. Knoblock, “Using inductive learning to generate rules for semantic query” optimization ,in: : U.M. Fayyad,G.Piatetsky-Shapiro,P.Smyth,R., Advances in Knowledge Discovery and Data Mining, MIT Press, Massachusetts, 1996,chap.17.

[6] W.Inmon , “Bulding the data warehouse”, Wiley, New York, 1996.

[7] S.Kelly, “Data warehousing: The route to Mass customization”, Wiley, New York, 2006.

[8] M.J.Shaw, “Machine Learning Methods for Intelligent Decision Support: an Introduction”, Decision Support Systems 10 (2) (1993) 79-83.

[9] J.Han, M.Kamber, “Data mining concepts and techniques, first edition”, Morgan Kaufman publishers 2001.

[10] I. K. Sethi, ”data mining: An introduction”, 2000.
...................................................................................................

دانلود مقاله موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی

دانلود مقاله موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی

دانلود مقاله موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی

...................................................................................
مولف: حامد خراسانی طرقی (دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی،دانشگاه تهران [e-mail])
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2013
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: امروزه دارایی های ذهنی و دانش افراد همپایه سایر دارایی های فیزیکی و مالی سازمان مهم هستند.سازمان هایی که به اهمیت دانش پی پرده اند سعی در مدیریت بهینه آن دارند تا در فرایندهای خود به نحوی اثربخش از این سرمایه کلیدی استفاده کنند.در این مقاله پس از بررسی مدیریت دانش و تشریح چرخه مدیریت دانش ، اهمیت مدیریت دانش در سازمان های دولتی را بیان می کنیم.سپس موانع و مشکلات پیاده سازی و استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی را بررسی کرده و در نهایت راهکارهایی برای مقابله با این مشکلات و تسریع فرایند پیاده سازی مدیریت دانش ارائه میشود.
واژه های کلیدی: دانش،مدیریت دانش،سازمان دولتی.

 

مقدمه:
ما اکنون در عصری زندگی می کنیم که حقیقتا می توان آن را عصر دانش نامید(طارق خلیل،1381،ص36).این روزها دانش بیشترین ارزش را در سازمان ها دارد(بریتو ودیگران،2010،ص127)و موفقیت شرکت ها در قرن 21 با توجه به بازارهایی که هر روز رقابتی تر می شوند منوط به استفاده از دانشی است که شرکت ها در فرایندهای کلیدی خود بدان نیاز دارند(ان.دی.للا و دیگران،2001،ص152).در این میان سازمان هایی که درجه بالایی از خلاقیت و عملکرد کاری دارند دانش خود را به صورت اثر بخشی مدیریت می کنند(کورادو و راموس،2010،ص323).بیشتر شرکت های خصوصی به اهمیت دانش و مدیریت آن برای کسب مزیت رقابتی و بقا در صحنه رقابتی پی برده اند.تجربه نشان داده است که موضوع مدیرت دانش بحثی نیست که اهمیت خود را از دست دهد بلکه با توجه به سرعت تغییرات محیط ارزش آن روز به روز بیشتر می شود.
هرچند مدیریت دانش به طور گسترده ای در تئوری و عمل بحث شده است،هنوز در بخش دولتی روی آن کار خاصی انجام نگرفته است(شریف الدین و دیگران،2004،ص96).
از آنجایی که استخدام کارمندان در بخش دولتی طولانی مدت است،کارمندان در این سازمان ها دانش زیادی را در مورد کار خود کسب کرده و می کنند.بنابراین نیاز است تا این دانش قبل از بازنشسته شدن و خروج این نیروها از سازمان تسهیم و در اختیار سایر کارمندان قرار گیرد تا این سرمایه گران به راحتی از سازمان خارج نشود.
 
مدیرت دانش:
تعریف مدیریت دانش کار آسانی نیست. نویسندگان مختلف از دیدگاه های مختلف و با رویکرد های متفاوت به تعریف مدیریت دانش پرداخته‌اند.از دیدگاه رابیتز مدیریت دانش، شامل همه‌ی روش هایی است که سازمان، دارایی های دانش خود را اداره می کند که شامل چگونگی جمع آوری، ذخیره سازی، انتقال، بکار گیری، به روز سازی و ایجاد دانش است.گراور و مدهاوم نیز مدیریت دانش را مدیریت صریح و سیستماتیک دانش حیاتی و فرایندهای مربوط به ایجاد، سازماندهی، انتشار و استفاده و اکتشاف دانش تعریف کرده اند(وحیده علی پور،ص2-3)
پرز معتقد است مدیریت دانش عبارت است از گردآوری دانش،قابلیت های عقلانی و تجربیات افراد یک سازمان و ایجاد قابلیت بازیابی برای آنها به عنوان یک سرمایه سازمانی.نیومن بر این باور بود که مدیریت دانش مجموعه ای از پدیده هایی است که پدیدآوری،اشاعه و بکارگیری دانش ذهنی و عینی در یک سازمان را در بر می گیرد.(منصور دهقان نجم،1388ص48-49).
برای درک صحیح از این تعاریف نیازمند این هستیم که دانش را جدای از داده و اطلاعات تبیین و تعریف نماییم.
داده: داده یک واقعیت از یک موقعیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست.
اطلاعات: اضافه کردن زمینه و تفسیر به داده ها و ارتباط آنها به یکدیگر، موجب شکل گیری اطلاعات می شود.
دانش: اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می گردد. خلاصه سازی هر چه بیشتر (انباشت) اطلاعات اولیه به دانش منجر می شود. دانش را در این حالت می توان بینشهای حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روشهای مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد. دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند.(میثم نوروزیان،1384،ص25)
چرخه مدیریت دانش:
فرایند مدیریت دانش شامل 4 مرحله می باشد که در سازمان به صورت فرایند زیر انجام می گیرد:
در مرحله اول باید دانش موجود در سطح سازمان و منابع آن(اعم از دانش تصریحی و تلویحی نزد افراد، بانک های اطلاعاتی،مستندات و...) مورد شناسایی واقع شده و سپس جمع آوری گشته و به صورت مناسبی ذخیره سازی شود.سپس برای اینکه دانش با ارزش شده و به هم افزایی و زایش مجدد منجر کردد،باید دانش میان افراد به اشتراک گذاشته شود.پس از این مرحله باید از دانش کسب شده در جهت اهداف سازمان استفاده شود.و در مرحله آخر با ورود اطلاعات جدید به سیستم خلق دانش انجام می گیرد(میثم نوروزیان،1384،ص26).شکل1
 
شکل1:چرخه مدیریت دانش
اهمیت  و مزایای مدیریت دانش در سازمان های دولتی:
سرعت بالای توسعه تکنولوژی های جدید و ارتباطات دیجیتال منجر به افزایش اهمیت مدیریت دانش به عنوان یک منبع حیاتی برای کسب مزیت رقابتی گردیده است(ان.دی للا،2010،ص711).نبود فضای رقابتی در بین سازمان های دولتی دلیلی برای  عدم توجه به مقوله مدیریت دانش نیست.سازمان های دولتی باید با مقایسه بین وضعیت کنونی و گذشته خود سعی در بهبود ارائه خدمات به ارباب رجوع بوده و تلاش کنند تا فرایندهای درونی خود را به نحو اثربخشی انجام دهند.مدیریت دانش با تسهیم دانش در سازمان و به حافظه سپردن دانش افراد در حافظه سازمانی می تواند کارکنانی دانشی بار آورد که پاسخگوی نیاز مراجعین خود باشد.مراجعینی که روز به روز آگاه تر می شوند و توقعات بالاتری را از سازمان ها دارند.در چنین فضایی خلق و مبادله دانش یک فاکتور اساسی در سازمان های دولتی برای ارائه خدمات بهتر و تصمیم گیری های منطقی تر می باشد.(ان.دی.للا،2010،ص711).
ویگ یک مطالعه جامع روی مدیریت دانش در سازمان های دولتی انجام داد و 4 نقش زیر را برای مدیریت دانش در سازمان های دولتی برشمرد:
1.    ارتقای تصمیم گیری در مورد خدمات عمومی
2.    کمک به عموم برای شرکت کردن در فرایند تصمیم گیری
3.    ایجاد قابلیت رقابت سرمایه های فکری
4.    توسعه نیروی کار دانشی(شریف الدین و دیگران،2004،ص97)
مک آدام و رید بهبود کیفیت و کارایی سازمانی و نیز کاهش هزینه ها را مزایای مدیریت دانش در سازمان های دولتی ذکر کرده اند.(اج،2005،ص42)
بازنشسته شدن کارمندانی که مدت زیادی را در سازمان های دولتی مشغول به کار بوده و تجربیات زیادی را کسب کرده اند به عنوان یک معزل پیش روی مدیران سازمان هاست.هزینه و زمان زیادی که روی این کارمندان صرف شده تا دانش و تجربیات کافی در مورد مشاغلشان کسب کنند،اهمیت مدیریت دانش در سازمان های دولتی را روشن تر می کند.بنابراین نیاز است تا دانش این افراد پیش از خروج از سازمان در اختیار سایر کارمندان قرار گیرد.این عمل به کاهش هزینه های آموزش مجدد کارمندان منجر خواهد شد.
در یک جمع بندی می توان گفت مدیریت دانش با تسهیم دانش در سازمان و ایجاد همکاری بین کارمندان از دوباره کاری ها میکاهد و موجب افزایش بهروه وری سازمان و در نهایت خدمات بهتر و سریع تر به ارباب رجوع خواهد شد.
مشکلات پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان های دولتی:
با وجود دلایل قوی ای که برای استفاده استراتژیک از مدیریت دانش به منظور بهبود عملکرد سازمانی وجود دارد،موانع مختلفی برای پیاده سازی مدیریت دانش در سا زمان های دولتی به چشم می خورد(اج،2005،ص42-43).این موانع را می توان در موارد زیر خلاصه کرد:
1)عدم آشنایی مدیران با مدیریت دانش:مدیران ارشد و مدیران میانی در سازمان های دولتی به طور کامل با مدیریت دانش آشنا نشده اند و اهمیت و مزایای آن را برای سازمان درک نکرده اند.طبیعتا منابع کافی هم به این مقوله در سازمان های دولتی تخصیص داده نشده است.لازم است تا با برگزاری دوره های آموزشی جایگاه مدیریت دانش و چگونگی مدیریت دانش برای مدیران روشن شود.زیرا آنها هستند که باید این فرایند را در سازمان پیاده سازی کنند.
2)طبیعت منزوی سازمان های دولتی(اج،2005،ص43):عدم رقابت بین سازمان های دولتی با سایر سازمان ها باعث کم توجهی آنان به دانش به عنوان سرمایه کلیدیشان شده است.در کشورهایی که سازمان ها مجبور به رقابت با بخش خصوصی در ارایه خدمات هستند به مدیریت دانش بیشتر توجه می شود و پژوهش هی بسیاری روی مدیریت دانش چه در تئوری و چه در عمل انجام شده است.
3)نبود فرهنگ مشارکت در سازمان:فرهنگ سازمانی ایدئولوژی ها،اعتقادات و ارزش های عمیقی است که در هر سازمانی وجود دارد و دستورالعملی است که کارمندان برای روش انجام کار در آن سازمان دارند(اسکرلواج،2010،ص6391).تحقیقات نشان می دهند که رابطه مثبتی بین فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش وجود دارد(وی ژنگ و دیگران،2010،ص765) و داشتن فرهنگ اشتراک دانش نقش مهمی در پیاده سازی مدیریت دانش در هر سازمانی ایفا می کند.اشتراک گذاری دانش نیازمند کارمندانی است که به طور دلخواه دانش خود را وارد حافظه سازمان کنند.فرهنگ به عنوان یک منبع کلیدی در تشویق افراد به این امر خواهد بود.(سوهایمی،2006،ص354)
4)کارمندان به دانش به عنوان منبع کسب قدرت نگاه می کنند.با چنین دیدگاهی آنان حاضر به اشتراک گذاشتن دانش خود در سازمان نخواهند بود و سعی در حفظ آن دارند(اج،2005،ص43).آنان ترس دارند تا با از دست دادن دانش نهفته خود قدرت خود را نیز از دست دهند.در این رابطه مدیر باید با تشویق و تقویت تعهد سازمانی تولید دانش در سازمان را تسهیل نماید.نوناکا اشاره کرده است که تعهد کارمندان و تطبیق دادن خود با ماموریت،ارزشها،استراتژی ها و اهداف سازمان در خلق دانش حیاتی است.کارمندانی که تعهد زیادی نسبت به سازمان دارند تلاش بیشتری را در تسهیم دانش خودشان میان سازمان انجام می دهند.دیر و مک دانو شکست و موفقیت سیستم مدیریت دانش را وابسته به درجه تعهد کارمندان می دانند.(کاردسو و میرلس،2010،ص211).
راهکارهای غلبه بر مشکلات پیاده سازی مدیریت دانش:
در ادامه 4 راهکار برای استقرار مدیریت دانش و غلبه بر موانع روبروی آن ارایه می شود.پیشنهاد ها از بالا به پایین دارای درجه اهمیت بالاتر می باشند که نیاز است تا سازمان ها به ترتیب آن ها را بررسی و اجرا نمایند.
1)مسئله اصلی که باعث عدم توجه به مدیریت دانش در سازمان های دولتی شده است آشنا نبودن مدیران با مدیریت دانش،مزایای آن و فرایند پیاده سازی آن در سازمان می باشد.مدیر باید بتواند موضوعات دانشی سازمان را تعیین نماید.فرایندها را بازنگری کند و آنهایی را که بیشترین ارزش را ایجاد میکنند،تشخیص دهد.سپس باید شبکه ها و پایگاه داده های کامپیوتری ایجاد کند تا اطلاعات به آسانی در اختیار افرادی که به آن نیاز دارند قرار گیرد(فرزاد امیدواران،1385،ص247).این امر نیازمند این است که دولت با توجه بیشتر به مسئله مدیریت دانش مدیران ارشد سازمان ها را آموزش دهند و آنها را به سمت مدیریت دانش در سازمان هایشان سوق دهند.
2)الگوبرداری و بررسی تجربیات سازمان های خصوصی می تواند به سازمان های دولتی در پیاده سازی فرایند مدیریت دانش کمک کند.سازمان های دولتی ای که هنوز استراتژی خاصی برای مدیریت دانش تدوین نکرده اند می توانند با بررسی سازمان های خصوصی و موفقیت ها و شکست های آن ها در پیاده سازی فرایند مدیریت دانش،از آن ها الگو بگیرند و مدیریتی اثربخش بر دانش سازمانیشان داشته باشند.
3)ایجاد فرهنگی که اشتراک گذاشتن دانش در سازمان را رواج داده،بر روی آن ارزش گذاشته و به آن پاداش دهد.مدیریت باید برای تسهیم دانش،انگیزش و ساز و کارهایی لازم را ایجاد کند تا کارمندان آن را برای شغل خود مفید پنداشته و با استفاده از آن توانایی خود را در انجام کارها بهبود بخشند.(فرزاد امیدواران،1385،ص247).ایجاد چنین فرهنگ دانشی ای نیازمند رهبری سازمانی قوی است که نگرش و رفتار افراد را تغییر دهد.
4)برگزاری دوره های آموزشی به عنوان زیر ساخت های لازم برای مدیریت دانش در سازمان نیز ضروری است.در سازمان های دولتی نیروهای قدیمی زیادی وجود دارند که توانایی کار کردن با آفیس و اینترنت و... را ندارند.همان طور که ذکر شد دانش نهفته در ذهن این افراد باتجربه یکی از منابع دانشی غنی در سازمان می باشد.بنابراین نیاز است تا سواد کامپیوتری این افراد را ارتقا دهیم تا آن ها برای اشتراک گذاشتن دانش خود در سازمان مشکلی نداشته باشند.
نتیجه گیری:
متاسفانه هنوز به مقوله مدیریت دانش در سازمان های دولتی توجه خاصی نشده است و موانع مختلفی بر سر راه استقرار آن در سازمان های دولتی وجود دارد.به نظر می رسد در این زمینه دولت باید سازمان ها را به سمت مدیریت دانش تشویق و ترغیب کند تا سازمان ها بتوانند جوابگوی شرایط متغیر و ارباب رجوعی که روز به روز دانشی تر می شوند باشند.الگو برداری از سازمان های خصوصی که فرایند پیاده سازی مدیریت دانش را در سازمان های خود با موفقیت اجرا نموده اند می تواند به سازمان های دولتی کمک کند تا با سرعت بیشتری به سمت این موضوع حیاتی پیش روند.

.............................................................
منابع ومآخذ:
1-اژدری،علیرضا.(2010)."مدیریت دانش در سازمان دولتی"،پایگاه اینترنتی مقالات علمی مدیریت.
2-خلیل،طارق.(1381)."مدیریت تکنولوژی:رمز موفقیت در رقابت و خلق ثروت"،ترجمه کامران باقری؛با همکاری ماهور ملت پرست،تهران:پیام متن،صفحه36
3-دهقان نجم،منصور.(شهریور1388)."مدیریت دانش و نقش آن در نوآوری سازمانی"، ماهنامه  مهندسی خودرو و صنایع وابسته شماره10.
4-رابینز،استیون.(1385)."مبانی رفتار سازمانی"،ترجمه فرزاد امیدواران،تهران: موسسه کتاب مهربان نشر،صفحه247.
5-علیپور،وحیده."مدیریت دانش؛تعاریف و مفاهیم"،برگرفته از سایت مرکز تحقیقات و مطالعات رسانه ای(همشهری).
6-نوروزیان،میثم.(اردیبهشت1384)."کاربرد مدیریت دانش در بخش دولتی"،ماهنامه تدبیر شماره156،صفحه 24.
7-Brito,E.,Cardoso,L.and Ramalho,C.(2010).”Knowledge Management in Local Government Sector: the
Role of the Quality Certification”,European Conference on Intellectual Capital 2,portugal,pp.127-166.
8-Cardoso,L.(2010).”Role of Organizational Commitment in Knowledge
Management:Exploring a Relationship”,European Conference
on Knowledge Management 11,portugal,pp.209-217.
9-Curado,M.and ramos,I.(2010).”Knowledge Management in Organizations: A new Proposal”,European Conference
on Knowledge Management 11,portugal,pp.323-333.
10-Edge,Karen.(2005).” Powerful public sector knowledge management:a school district example”,journal of knowledge management,VOL.9,NO.6,pp.42-52.
11-Ndlela,L.T.,du Toit,A.S.A.(2001).”Establishing a knowledge management programme
for competitive advantage in an enterprise”,International Journal of Information Management 21,pp.151-165.
12-Ndlela,M.N.(2010).”Knowledge Management in the Public Sector:
Communication Issues and Challenges at Local
Government Level”,European Conference
on Knowledge Management 11,portugal,pp.711-716.
13-Sharifuddin,S.O.,Ikhsan,S.and Rowland,F.(2004).”knowledge management in a public organization:a study on the relationship between organizational elements and the performance of knowledge transfer”,journal of knowledge management,VOL.8,NO.2,pp.95-111.
14-Skerlavaj,M.,Song,J.H.and Lee,Y.(2010).”Organizational learning culture, innovative culture and innovations in
South Korean firms”,Expert Systems with Applications 37,pp.6390-6403.
15-Suhaimee,S.,Abu Bakr,A.Z.and Alias,R.A.(2006).”Knowledge Sharing Culture in Malaysian Public Institution of Higher
Education : An Overview”,Proceedings of the Postgraduate Annual Research Seminar,pp.354-359.
16-Zheng,W.,Yang,B.and Mclean,G.N.(2010).”Linking organizational culture,structure,strategy,and organizational effectiveness:Mediating role of knowledge management”,Journal of Business Research63,pp.763–771.................................

دانلود مقاله یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش

دانلود مقاله یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش

دانلود مقاله یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش

................................................................
مترجم: مصطفی پارسانیا (دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات زنجان ومدرس دانشگاه علمی و کاربردی)
موضوع: مقالات ترجمه شده / مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2013
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

منبع انتشار اصل مقاله: : John Edwards Operations & Information Management Group, Aston Business School,  Aston University, Birmingham, UK

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: مدیریت دانش نیاز به در نظر گرفتن سه عنصر مرتبط با هم افراد، فرآیندها وفن آوری دارد.بیشتر فعالیتهای موجودکه بر روی افراد یا فن آوری متمرکز شده است،اغلب به حذف(درنظر نگرفتن) دو عنصر دیگر می انجامد. با این حال، بدون فکرکردن در مورد فرآیند-روش افراد ،سازمانها و حتی فن آوری انجام فعالیتها –هرگونه پیاده سازی از یک طرح مدیریت دانش در بهترین حالت خطرناک است و در بدترین حالت محکوم به شکست است. این مقاله به روش های مختلفی که یک فرآیند تاکنون در عمل و تحقیق در مدیریت دانش به صراحت یابه طور ضمنی نمایش داده شده است می پردازد ومنعکس کننده آن است که چگونگی  "تفکر درباره فرآیند" ممکن است در آینده، مدیریت دانش را بهبود ببخشد. به طورکلی مطابق با این دیدگاه،معمولا"موضوع، تمرکز کمتری بر روی آن چیزی که یک فرآیند پیشنهاد می دهد که انجام شود دارد،اما تمرکز بر روی روشی است که باید در عمل پیاده شود.
واژه های کلیدی: تئوری مدیریت دانش، فرآیند ، تمرین مدیریت دانش، پژوهش مدیریت دانش.

 دانلود متن اصلی مقاله

دانلود متن کامل ترجمه مقاله

دانلود مقاله سازمان های یاد دهنده

دانلود مقاله سازمان های یاد دهنده
دانلود مقاله سازمان های یاد دهنده

....................................................
مولفین: محمد شیرغلامی (کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی- مالی، دانشگاه تهران، [e-mail])
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2013
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: سازمان یاد دهنده و یادگیرنده در این مقوله که هر فردی یا گروهی باید بطور دائم دانش و مهارت جدید کسب کنند مشترک هستند. اما هدف سازمان یاددهنده چیست؟ ویژگی رهبران در سازمان¬های یاددهنده چیست؟ و چگونه می¬توان یک دیدگاه قابل یاددهی تدوین نمود؟ با توجه به اهمیت این موضوع برای توسعه سازمانی، در این مقاله به بررسی سازمان یاددهنده پرداخته‌ایم. سازمان¬های یاددهنده با توسعه موثر مهارت¬های رهبری در کارکنانشان، به طور مداوم خود را بهبود می¬بخشند. رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می¬دهند و به یادگیری و یاددهی مشتاق هستند. کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول محسوب می‌شود بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و برای آنها پاسخ‌های جدید بیابند. وظیفه رهبران نیز در سازمان‌های یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان‌ پذیر می‌باشد.
کلید واژه: سازمان یاددهنده، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانش، یاددهی شرافتمندانه.

 

مقدمه
بسیاری از مدیران سازمانی از درک این موضوع که بهبود سازمانی نیاز به تعهد به یادگیری مداوم دارد، ناتوان هستند. سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند زیرا عقیده‌ای فراتر از این دارند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یادگیرنده افراد سازمان را به یادگیری سازمانی سوق می¬دهد اما سازمان یاددهنده از مدیران ارشد خود که نقش آگاهان در سازمان را دارند، می¬خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزند. همانگونه که در آموزه‌های دین اسلام آمده است باید همیشه « دانش و آگاهی خود را از دانشمندان و آگاهان به امور بگیریم  ».
سازمان یاددهنده به طور خودکار یادگیرنده نیز می باشد اما سازمان یادگیرنده نوعاً یاددهنده نیست و تلاشی نظامند جهت یاددادن و انتقال دانش و مهارت خود به دیگران بعمل نمی¬آورد. در سازمان‌های یاددهنده رهبران سازمانی برای بلند مدت باید به پرورش رهبران نسل بعد بپردازند و این پرورش را توسعه دهند. برای اینگونه رهبران یاددهی یک فعالیت دائمی محسوب می‌گردد. پیش از تعریف و پرداختن به یاددهی سازمانی، به بیان اطلاعات ودانش و میزان کاربرد آنها در سازمان¬ها با توجه به نوع سازمان می پردازیم.
اطلاعات : به داده¬هایی اطلاق می¬شود که بین آنها ارتباط منطقی برقرار شده و معنی و مفهوم خاصی به ذهن متبادر می¬کنند. به گفته پیتر دراکر:«داشتن ارتباط و هدف مهمترین ویژگی اطلاعات است».
دانش : ترکیبی از تجربیات، ارزش¬ها، اطلاعات موجود و نگرش¬های کارشناسی و نظام یافته که چارچوبی را برای ارزشیابی و بهره¬گیری از تجربه¬ها و اطلاعات جدید به دست می¬دهد. و در دو دسته ضمنی و صریح طبقه‌بندی می‌شود.
دانش ضمنی : دانشی است که در ذهن افراد وجود دارد و به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختی امکان¬پذیر است.
دانش صریح : دانشی است که قابلیت به رمزآورده شدن را داشته باشد.
مدیریت دانش : هنر یا علم جمع آوری داده¬های سازمانی، تبدیل آنها به اطلاعات قابل دسترس و مفید، به صورتی که قابل پخش  باشد و از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد جلوگیری می¬کند.( امیری، 1387)
سازمان یادگیرنده : سازمانی است که به طور مداوم باعث یادگیری اعضای خود می¬شود(Pedler, 1997) این سازمان برای مقابله و حفظ توان رقابتی در محیط کسب و کار بوجود آمده است(O’Keeffe, 2002) و دارای 5 خصوصیت است: تفکر سیستمی، مهارت شخصی، مدل¬های ذهنی، دیدگاه مشترک و یادگیری تیمی(Senge, 1990).
سازمان یاددهنده : همانگونه که در شکل یک نشان داده شده است؛ سازمانی می¬باشد که هر یک از اعضای آن علاوه بر شاگرد بودن، یک معلم هستند و یادگیری و یاددهی متقابل در تمام فعالیت¬های روزمره آنها تنیده شده است(Tichy, 2002).
سازمان¬های مربی¬گر : سازمان¬های هستند که به دنبال ایجاد محیط می¬باشند که در آن رفتار و فعالیت¬های تشویق کننده یادگیری مداوم، تبادل دانش صریح و ضمنی، مربیگری دوطرفه و خود رهبری گسترش می¬یابد. تفاوت بین سازمان های یاددهنده و مربی¬گر در آن است که سازمان¬های یاددهنده مدیریت دانش را انجام می‌دهند در حالیکه سازمان¬های مربی¬گر فراتر از مدیریت دانش قدم برمی¬دارند و بیشتر به جای اینکه بیاندیشند چه چیزی را بدست بیاورند، در مورد چگونگی بدست آوردن آن نیز اندیشه می‌نماید.
یاددهی شرافتمندانه  : چرخه¬ای است که هر روز کارکنان را در سازمان¬های یاد دهنده زیرکتر، همسوتر و پر انرژی¬تر می سازد و با درگیرسازی تعداد بی¬شماری از کارکنان، دانش را گسترش  می¬دهد. چرخه یاددهی شرافتمندانه  وقتی ایجاد می¬شود که رهبران سازمان متعهد به یاددهی می¬باشند و برای یادگیری خود و کمک به یادگیری فراگیران شرایطی را ایجاد می¬کنندکه همه اعتماد به نفس پیدا کنند. اجرای این چرخه مستمر یاددهی و یادگیری، مستلزم داشتن اعتماد به نفس و جرئت است. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند؛ در حالیکه در یاددهی رذیلانه4، افراد ساکت¬تر شده و سرمایة علمی آنها تهی می¬گردد(tichy, 2004).

شکل(1)
تاریخچه
در سال 1990 سنگه  با انتشار کتاب پنجمین فرمان  سازمان‌های یادگیرنده را مطرح ساخت. در طول دهه1990 و پس از آن تا به امروز سازمان‌های بسیاری تلاش کردند در زمرة سازمان‌های یادگیرنده قرارگیرند و از طریق اصلاح مسیر خود، در آیندة پر رقابت دوام پیدا کنند. در این زمینه بسیاری از سازمان‌ها به این نتیجه رسیدند که فقط سازمان یادگیرنده عاملی کافی برای ادامة حیات در محیط پر رقابت امروزی نیست و سازمان‌ها نیاز به یاددهندگی نیز دارند. سازمان یاددهنده  مفهومی است که اولین بار توسط تیچی  استاد رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی دانشگاه میشیگان بکار برده شد. او در کتاب¬های موتور رهبری  و چرخة رهبری  تصویر روشنی از سازمان یاددهنده و اینکه چگونه یک رهبر می تواند یاددهنده و یادگیرنده اثربخشی باشد، ارائه نمود (محمدآبادی، 1389).
در قرن بیست و یکم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمان¬های یادگیرنده است. برای رقابت در قرن بیست و یکم، رهبران نیاز به ساختن سازمان‌های دارند که نه فقط یادگیرنده بلکه یاددهنده نیز باشند. سازمان¬ها نیاز به ایجاد محیطی دارند که در آن، رهبران یاددهنده باشند. در این محیط، کلید برنده شدن رهبر، توانایی او در پرورش هوش جمعی تیم خود، حفظ همسویی، و ایجاد انرژی در اعضای سازمان و تلاش برای رضایت مشتریان است. مهمترین عامل برای سازمان در این محیط، رضایت مشتری است. جهت ایجاد و حفظ ارزش¬های جدید برای مشتریان، اعضای تیم باید هرروز با هوش¬تر و نکته سنج¬تر شوند؛ بنابراین همگام با اینکه افراد در سازمان به کار مشغول¬اند، باید فرآیندهای یاد¬دهی، یادگیری، همسویی و پرانرژی بودن، به طور مستمر و در جهتی انجام گیرد تا رضایت مشتریان را جلب نماید.
برای انجام این کار، به سازمانی نیاز است که همه در آن یاددهنده و یادگیرنده¬اند و فرآیندهای یاددهی و یادگیری، همه روزه در کالبد فعالیت¬های سازمان، انجام می¬گیرد؛ مدیر باید نقش معلم ارشد را ایفا کند، جهت را مشخص نماید، فرهنگ را شکل دهد و دیگران را در ایده¬ها و دانش ارزشمند خود سهیم نماید تا به بالاترین مرحلة شغلی برسند. این امر موقعی با اهمیت تلقی می¬شود که همة افراد در سازمان، یاددهنده باشند. زیرا یاددهی نمی¬تواند یک سویه باشد، یاددهی باید تعاملی باشد تا رهبری که یاد می¬دهد به طور مستمر یاد بگیرد و دیدگاه قابل یاددهی خود را بر اساس تعاملات و داده¬های یادگیرندگان، اصلاح نمایند و یادگیرندگان هم باید در تمام سطوح، یاددهنده باشند؛ این چرخه یادگیری یک فرآیند یاددهی- یادگیری خود تقویتی است که کلید ساخت سازمان یاددهنده می باشد.
رهبر یاددهنده می‌تواند در افراد، ایجاد انگیزه نماید تا به دنبال دانش باشند و شخصیت خویش را بهبود بخشند؛ او تاکید می نماید که نباید پرسید سازمان چه می کند، بلکه باید پرسید که افراد سازمان(یادگیرندگان) چه می‌کنند؟ زیرا سازمان، چیزی نیست مگر مجموعه‌ای از افراد که باعث می‌شوند تا کارها انجام گیرند. میراث رهبران، برای افرادی که به خاطر توانایی او، در شخصیت و دانش رشد کرد¬ه¬اند این است که شیوه¬های جدید را یاد دهند و از رشد شخصی حمایت کنند(Williams.P)؛ لذا سازمان¬های یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تیچی و کوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شرکت¬های جهانی نظیر جنرال الکتریک، پپسی، آلید سیگنال و کوکاکولا دریافتند که سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده¬اند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزد. براساس دیدگاه-های نوین در مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزکردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن توانائی¬های بالقوه و پرورش آنها، کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی (امیری، 1387).
رهبران از دو چرخة "یاد دهی شرافتمندانه"  و "یاددهی رذیلانه"  ، یکی را می¬توانند انتخاب نمایند. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند. در حالیکه، در فرآیند رذیلانه، افراد ساکت تر شده و سرمایة علمی آنها، تهی می¬گردد. در نهایت، تنها راه موفقیت در درازمدت، آن است که به دیگران بیاموزیم در محیطی از یادگیری متقابل رشد کنند(tichy, 2003).
ویژگی های رهبری در سازمان یاد دهنده
تاثیری که مدیریت بر روح و روان همکاران خود دارد، اهمیت موقعیت تربیتی او را هر چه بیشتر می¬سازد. قرآن کریم حقیقتی را بیان می نماید که وقتی پیامبر اسلام مردم را دعوت به توحید و یکتا پرستی می کرد آنها صراحتاً اعلام می¬کردند که تحت تاثیر بزرگان و مدیران اجتماعی- سیاسی و آباء و اجداد خود هستند:« وقتی که به آنها گفته شود از آنچه خداوند بوسیله وحی بر شما نازل کرده پیروی کنید می‌گویند ما از روش های پدران خود پیروی می‌کنیم .» بر این اساس تاثیری که مدیران جامعه بر افراد دارند بسیار زیاد است.
هیچ نقشه فنی برای ساختن یک سازمان یاد دهنده ایده آل وجود ندارد. شرکت ها دارای ارزش ها و اهداف متفاوت هستند و بنابراین رهبران نیز مشخصاً باید در فرآیندها حضور داشته باشند تا این اطمینان ایجاد شود که پیام‌ها به درستی منتقل می‌گردند. سازمان‌های یاددهنده باتوسعه موثر مهارت‌های رهبری در تمام کارکنان، به طور مداوم خود را بهبود می بخشند، رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می‌دهند و به یادگیری مشتاق هستند و از گذشته درس می‌گیرند.
رهبران در سازمان‌های یاددهنده دارای ویژگی‌های مشترک زیر هستند:
1-    ایده ها: رهبران از برنده شدن در بازار و چگونگی عملکرد سازمان ایده‌های واضحی دارند، آنها ایده‌هایشان را به روز می کنند تا با شرایط در حال تغییر هماهنگ شود و به دیگران کمک می‌کنند تا ایده‌هایشان را توسعه دهند.
2-    ارزش ها: رهبران و سازمان¬ها ارزش¬های قوی‌ای دارند که همه آنها را درک می¬کنند. ارزش‌ها از ایده‌های کسب و کار حمایت می‌کنند و عمیقاً در سازمان نفوذ کرده و همه حتی در تصمیم¬ها و اقدامات جزئی روزانه به آنها متعهد هستند؛ ایجاد و تجدید حیات کردن ارزش¬ها یکی از مهمترین و سخت‌ترین وظایف رهبران است.
3-    انرژی: رهبران نه تنها خودشان افراد بسیار پر‌انرژی هستند بلکه فعالانه کار می‌کنند تا انرژی هیجانی مثبتی در دیگران ایجاد کنند؛ آنها با ساختار‌بندی سازمان به منظور رهایی از کارهای نامعقول و بوروکراتیک و با تشویق افراد این کارها را انجام می‌دهند.
4-    قاطعیت: حضرت على(ع) فرموده است:«هنگامی که مسائل برایتان روشن شد، تصمیمی قاطع بگیرید.»(پیروز، 1391) و در نهج البلاغه نیز آمده  است: « هرگاه دانستید دنبال عمل باشید و هرگاه یقین پیدا کردید به موجب آن اقدام کنید »؛ رهبران برنده مشتاق هستند که تصمیمات قاطع اتخاذ کنند، و همچنین هر کسی را که چنین کاری را انجام دهد تشویق می کنند. شک نیست که تغییرات انقلابی می‌تواند دردناک باشد؛ اما در تمام جنبه‌های زندگی از جمله کسب و کار، شخص باید تغییر را بپذیرد و با آن سازگار شود؛ برای روبرو شدن با تغییرات فزاینده، بزرگ، مشکل و مکرر در اقتصادها، جوامع و بازارها، سازمان¬ها نیاز به رهبرانی دارند که بتوانند انرژی‌های هیجانی زندگی را مجدداً هدایت کنند. رهبران سازمانی، باید به بطور مستمر اجازه دهند ایده‌ها و شیوه‌های قدیمی انجام کارها کنار گذاشته شوند و ایده‌ها و شیوه‌های جدید و بهتر را بپذیرند و باید بتوانند به کارکنان کمک کنند تا سطوح بالای انرژی مورد نیاز برای انجام همان کار را تولید نمایند( tichy, 2002).
جنبه های مشترک سازمان های یاد دهنده
سازمان یاددهنده  سازمانی است که در آن همه یاددهنده و یاد‌گیرنده هستند. رهبر نقش معلم ارشد را دارد، فرهنگ را شکل می‌دهد و دیدگاه¬های ارزشمند و دانشِ در دسترس خود را با دیگران سهیم می¬شود. در این سازمان¬ها بدون توجه به جایگاه،  همه از یکدیگر می‌آموزند. برخی از جنبه‌های مشترک سازمان¬های یاد دهنده بدین شرح است:
1-    جمع آوری دانش: در هر سازمانی میزان زیادی دانش تلف شده وجود دارد. یک بازرس خدمات که هر روز به دفاتر مشتریان سر می‌زند اطلاعات زیادی درباره مشتریان می‌داند. بعضی از این اطلاعات و دیدگاه¬ها درباره اهداف، ارزشها و نیازهای مشتریان می‌تواند برای کارکنان ستادی در اداره کردن امور مؤثر باشد اما اغلب این اطلاعات از دست می رود؛ بخاطر اینکه بازرس خدمات ارزش آنها را تشخیص نمی‌دهد یا بخاطر اینکه نمی‌تواند به افرادی بدهد که می توانند از آنها  استفاده کنند.
2-    همزمانی: ساخت یک سازمان یاد دهنده  نیاز به سحر و جادو ندارد بلکه تنها مانند نوشتن یک برنامه نرم-افزاری خوب یا ساخت موتور سفینه فضایی، پیچیده است. قطعات زیادی باید کنار هم قرار داده شوند و به صورت هماهنگ کار کنند؛ اما آنچه آن را مشکل می سازد پیچیدگی هر یک از قطعات نمی‌باشد بلکه وجود آشفتگی خاطر و موانع بسیار زیادیست که رهبران را از ایجاد صحیح یک سازمان یاددهنده  باز می دارد. اشتباهی که اکثر کارکنان مرتکب می شوند این است که فکر می‌کنند برنده شدن در بازی امروز و ساخت یک تیم برای فردا دو فعالیت جداگانه است؛ بنابراین یا به مقتضیات و شرایط فوری پاسخ می‌دهند یا سرمایه‌ها را برای حفظ و نگهداری به خارج از خط می فرستند. حقیقت آن است که برنده شدن در امروز و سازمان را به درجه عالی رساندن برای اینکه فردا برنده بزرگتری باشد؛ مستلزم یک الگوی ذهنی است. 
3-    حداکثر استفاده از زمان: رهبران با الگوی ذهنی مناسب، همیشه درباره استفاده حداکثر از لحظه‌ها فکر می‌کنند. طراحی دقیق فرآیندهای کسب و کار، باعث توسعه همزمان آموزش رهبران و تحکیم مبانی برای آینده و ایجاد آمادگی در سروکار داشتن با مسائل واقعی می‌شود. هیچ راه بهتری برای تربیت رهبران وجود ندارد مگر اینکه آنها را در موقعیت کاری قرار دهیم تا با زندگی و مسائل واقعی دست و پنجه نرم کنند.
4-    چالش جدید برای همه: در یک اقتصاد مبتنی بر دانش جدید، واضح است که عملیات، سیستم‌ها، خط مشی‌ها و الگوهای ذهنی که در اقتصاد صنعتی قدیم برنده می‌شدند؛ نتیجه مطلوب را نخواهند داشت. بنابراین رهبران، باید تیم هایی را بسازند و بازسازی کنند که بتوانند در بازی جدید برنده شوند. به بیان دقیق‌تر برنده آن کسی خواهد بود که در تولید دانش و مهار انرژی کارکنان بهترین باشد.
5-    مقصد نهایی: مقصد نهایی برای همه رهبران خلق ارزش پایدار است و خلق ارزش پایدار مستلزم سازمانی است که بزرگ وسریع باشد. امروزه تعادل بین انجام کارهای بزرگ و سرعت درانجام کارها، مقیاس مهمی است. برای برنده بودن، سازمان باید هر دو را داشته باشد.
6-    نیاز به سرعت: سازمانی که خواسته مشتری را فراهم می-کند سریعتر مشتری را جذب می‌کند. شرکتی که بطور مداوم آنچه را مشتریان می‌خواهند انجام می‌دهد و آنها را سریعتر از همه انتقال می‌دهد رهبر صنعت می شود. انجام دادن مستمر خواسته مشتریان و عرضه زودتر آن نسبت به رقیبان، چیزی است که رشد ایجاد می‌کند و این مستلزم کارآمدی و سرعت نه فقط در فرآیندهایی است که بر تولید و انتقال محصولات مستقیماً تأثیر می¬گذارد بلکه درباره هر چیزی است که سازمان انجام می‌دهد. سازمان‌هایی که برنده می‌شوند نه فقط در انجام یک سفارش بلکه در هر کار دیگری که انجام می¬دهند سرعت عمل دارند.
7-    نیاز به اندازه: در یک اقتصاد جهانی، موفقیت سازمان مستلزم توجه به مقیاس یا اندازه است. اگر سازمان درجه یک نباشد یا کوششی در مورد آن نکند، سرمایه داران و مشتریان، علاقه خود را از دست می دهند و سازمان منحل می‌شود. با کوچک شروع کردن خوب است اما کوچک ماندن خوب نیست؛ حتی اگر کوچکی سازمان تعیین کننده نباشد، سازمانی که توانایی  اش را برای رشد ثابت نکرده است نمی تواند به عنوان سازمانی موفق طبقه بندی شود.
8-    دانش به عنوان یک سرمایه مهم: در عصر دانش، مغزها و انگیزه‌ها هستند که تفاوت ایجاد می‌کنند. سازمان¬های برنده آنهایی خواهند بود که مملو از کارکنان زیرکی هستند که می‌توانند سریعاً آن کاری که لازم است، انجام دهند و بعد بدون جهت‌دهی آنرا به کار گیرند. دانش نه تنها یک سرمایه مهم و با ارزش¬های درونی است بلکه جمع آوری، خلق، انتشار و استفاده از دانش، یک توانایی کلیدی در افزایش ارزش سرمایه‌های دیگر است؛ به همین دلیل است که بر روی تولید مستمر و بکارگیری دانش تمرکز می‌شود( Tichy, 2004).
ویژگی¬های ساختاری سازمان یاددهنده
کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول است بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و نیاز به یافتن پاسخ¬های جدید برای آنها را بپذیرند. سازمان‌های یاددهنده شخصیت کارکنان سازمان را منعکس می‌کنند و چون آنها به طور مستمر با تغییرات محیط وفق می‌یابند و ایده‌های جدید را می پذیرند، مداوم تغییر می یابند؛ با این حال در ویژگی‌های زیر تمام سازمان‌های یاددهنده سهیم هستند:
1-    الگوی ذهنی سازمان یاددهنده: سازمان یاد دهنده با این الگوی ذهنی ایجاد می شود که یاددهی یک فعالیت ارزشمند است؛ این الگوی ذهنی توسط رهبران ارشد شدیداً حفظ می‌شود زیرا یاددهی را یک هدف واضح و صریح در داخل سازمان می سازند و توسعه کارکنان الویت اول همه است.
2-    الگوی ذهنی یادگیری رهبر: معلمان بزرگ یادگیرندگان بزرگی نیز هستند. کارکنانی که به حد کافی برای دانش ارزش قائل هستند تلاش می‌کنند آن را به دیگران انتقال دهند. الگوهای ذهنی یاددهی و یادگیری به شیوه های متعدد در سازمان یاددهنده منعکس می‌شود و تقویت می‌گردد.
الف) محیط غیر رسمی: اگر قرار باشد یاددهی و یادگیری در تمام جهات جریان یابد؛ عدم رسمیت، یک پیش نیاز است. اگر افراد دارای رتبه و مقام، گوشه گیر و بی‌اعتنا باشند فرصت یادگیری از دیگران را از دست می‌دهند.
ب) استفاده از اقتدار برای ارتقای جریان دانش: سازمان¬های یاددهنده از یاددهی و یادگیری به عنوان وسیله‌ای برای هماهنگ کردن و کنترل فعالیت‌ها‌شان استفاده می‌کنند و رهبرانی که آنها را می‌سازند از تظاهر به نمایش قدرت اجتناب می‌ورزند ولی می‌توانند در استفاده از اقتدارشان برای ارتقای یاددهی و یادگیری، کاملاً خلاقانه عمل کنند.
ج) پرورش اعتماد به نفس سالم: کارکنان نیاز به اعتماد به نفس دارند تا ذهن¬شان نسبت به دانش باز شود؛ نیاز است بدانند آنها دانشی دارند که ارزش یاد دادن به دیگران را دارد.
3-    یاددهی در عملیات روزانه: در سازمان¬های یاددهنده ساختارهایی وجود دارد که برای حمایت از رشد و پشتیبانی از کارکنان بدون محدود کردن آنها طراحی شده-اند. اینگونه سازمان¬ها جستجو و کنجکاوی را تشویق می‌کنند. تغییرات درونی سازمان یاددهنده در تمام سطوح به عنوان فرصت‌های یادگیری تلقی می‌گردد.
4-    زیر ساخت سازمان یاد دهنده: به منظور داشتن یک سازمان یاددهنده که تاثیرگذار باشد اطلاعات باید به سرعت و با صحت جریان یابد؛ حتی با یک فرهنگ قوی و فرآیند عملیاتی که مشارکت دانش را ارتقاء می‌دهد، یک سازمان نمی‌تواند چرخه یاددهی شرافتمندانه را بدون یک زیرساخت خوب تدوین شده حفظ کند.(زارع، 1387).

تدوین دیدگاه قابل یاد دهی
قبل از اینکه مدیر، آموزش‌ها و مهارت‌های لازم را کسب کرده باشد نمی‌توان مدیریت را به او واگذاشت. خداوند نیز ابتدا آدم را به آگاهی‌های لازم مجهز کرد و واقعیات هستی را به او آموخت و سپس او عهده دار مقام خلافت الهی در زمین گردید ؛ تدوین دیدگاه قابل یاددهی فرآیند ساده‌ای نیست بلکه مستلزم طی مراحلی یه شرح زیر است:
مرحله اول: انجام کارهای هوشمندانه برای درک اینکه دیدگاه شخص به عنوان رهبر چیست، و سپس انجام کارهای خلاقانه برای قرار دادن آن دیدگاه در چارچوبی که برای دیگران قابل دسترسی و جالب باشد. این فرآیند شامل تعمق در دانش ضمنی و تبدیل ماهرانه آن به مفاهیم قابل یاددهی صریح است. اکثر مردم نمی¬دانند که چه چیزهایی را می‌دانند؛ کار و شغلشان را بر اساس پایگاه‌های بزرگ درونی، مفروضات و ایده‌ها انجام می‌دهند؛ اما معمولاً خیلی آگاه نیستند که آنها چه هستند و چگونه رفتارها را شکل می‌دهندو برای اصول زیر‌بنایی که موفقیت آنها را هدایت می کنند وقت صرف نکرده‌اند. رهبران برای اینکه یاد‌دهنده مؤثر باشند، باید درک کنند چه عناصری منجر به چه نتایجی می‌شود و اصول زیر بنایی که فعالیت‌های موفقیت‌آمیز آنها را هدایت می‌کنند را تدوین نمایند. وقتی آنها اصول اعمال خود را درک کردند باید بدانند نه فقط چگونه آنها را بیان کنند و قابل یاددهی سازند، بلکه چگونه به شیوه ای عمل کنند که برای دیگران جذاب و مهیج باشد.
مرحله دوم: بهترین رهبر با نگاه کردن در آئینه شروع می‌کنند. افراد ارزش‌ها و باورهایشان را از طریق تجربه‌هایشان توسعه می دهند. بنابراین نگاه مستقیم به آن تجربیات مکان خوبی است برای شروع دریافت اینکه آن باورها وارزش‌ها چه هستند.  رهبران جهانی از تجربیات دردناک یاد می¬گیرند. بر این اساس می توان از افراد درخواست کرد که خطوط مسافرتی خود را به شیوه ای ترسیم کنند که نقاط زیر و بم زندگی آنها را نشان دهد.
مرحله سوم: رهبر باید نه تنها به خود بلکه به دنیای اطراف خود نیز نگاه کند. رهبر مسائل سازمانی اعم از مسائل سخت افزاری و نرم افزاری را در نظر می گیرد و به محیط بیرونی در حال تغییر، نگاهی تیزبینانه دارد. او واقعیت را به خوبی می شناسد و دارای این دیدگاه قابل یاددهی است که همه افراد سازمانی باید براساس واقعیت عمل نمایند. مسئله‌ای که رهبران اغلب با آن مواجه هستند آن است که نمی‌بینند جهان تغییر کرده است(tichy, 2004) .
نتیجه

با توجه به تمام دیدگاه‌های ارائه شده می‌توان چنین گفت که اولا سازمان‌های یاددهنده، الزاما باید یادگیرنده نیز باشند و ثانیا در سازمان‌های یادگیرند واقعی نمی‌توان بین یادگیرنده و یاددهنده، تمایز قائل شد زیرا از تمام اعضای سازمان انتظار می رود که به یکدیگر یاددهند و از یکدیگر یاد بگیرند؛ به طور کلی در چنین سازمان‌هایی، رهبر، یاددهنده‌ای است که همة اعضای سازمان از آن یاد می‌گیرند یا به عبارتی، دارای شانه‌های گرد گرفته‌ای است که تمام اعضای سازمان از آن بالا می¬روند. وظیفه رهبران در سازمان‌های یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان‌ پذیر می‌باشد. رهبران باید ایده‌های خود را در راستای ارزش‌های سازمانی و با قاطعیت به اجرا درآورند و تغییرات را به عنوان فرصت نگاه‌کنند.


................................................................................

منابع

1-    امیری الهام، حیاتی منوچهری؛‌ فروردین و اردیبهشت 1387، « بهره وری، از اقتصاد یادگیرنده تا سازمان یاددهنده»، نشریه کار و جامعه، شماره 94 و 95.
2-    بهادری داریوش؛ تابستان 1386، «سازمان های یاد دهنده، فراتر از سازمان های یادگیرنده»، اصفهان فصلنامه احیاء ، سال پنجم، شماره 20.
3-    پیروز علی آقای؛ 1391، «مدیریت اسلامی»، قم، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه.
4-    زار‌ع‌ حسین، رجایی‌‍‌پور سعید، جمشیدیان مهدی،‌ مولوی حسین؛ زمستان 1388، « بررسی میزان کاربست مولفه های سازمان یاددهنده در دانشگاههای دولتی کشور», نشریه جامعه شناسی کاربردی، سال بیست و یکم، شماره چهارم.
5-    زارع حسین، رجایی پور سعید، جمشیدیان مهدی، مولوی حسین؛ 1387، «سازمان یاددهنده»، اصفهان،  انتشارات جهاد دانشگاهی.

...........................................

6-    O’Keeffe T; 2002, Organizational Learning: a new perspective. Journal of European Industrial Training, 26 (2), pp. 130-141
7-    Pedler M, Burgogyne J, Boydell T; 1997,  The Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd Ed, London, McGraw-Hill
8-    Senge P.M; 1990, The Fifth Discipline, London: Century Business
9-    Tichy Noel, cohen Eli; 2004, The Cycle of leadership, Newyork, harpercollins publisher
10-    Tichy Noel; 2003, Leadership Boyond Vision, http://ebookbrowse.com/leadership-beyond-pdf-d291813491
11-    Tichy Noel, Cardwell Nancy; 2002,The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies To Win, Newyork, harperCollins publisher.
12-    Tichy Noel, cohen Eli; 2002, the leadership Engine, Newyork, harpercollins publisher.
13-    Williams P, 2002, The Paradox of Power, New York: Warner Books,

دانلود مقاله ارائه الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

دانلود مقاله ارائه الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

دانلود مقاله ارائه الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

...........................................................................................
مولفین: روح اله تولایی، دکتر جهانیار بامداد صوفی، دکتر علی رضائیان و دکتر جمشید صالحی صدقیانی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار (میلادی): 2014
وضعیت: تمام متن
منبع انتشار: فصلنامه علمی-پژوهشی مطالعات راهبردی جهانی شدن , سال چهارم، شماره10، از صفحه 55  تا صفحه 77

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: شبکه دانش یکی از راهکارهای مدیریت دانش محسوب می شود که منطق ایجاد آن، ایجاد اثرات هم افزایی از طریق ترکیب موثر پایگاه های دانش شرکتهای هم پیمان است. امروزه مواجهه با مسائلی که دارای پیچیدگی های ساختاری بوده و ذینفعان مختلف با دیدگاه های متفاوتی نسبت به آن دارند، موجب افزایش بکارگیری سیستم های نرم خصوصاً در حل مسائل مدیریتی گشته است. در این تحقیق با بهره گیری از فراتحلیل بهترین الگوها و تجربیات شرکتهای پیشرو دنیا در زمینه شبکه های دانش و با استفاده از نگاشت شناختی خبرگان صنعت نفت ایران، ابعاد و عوامل تشکیل دهنده مسأله تحقیق مورد بررسی قرار گرفته و با بهره گیری از تکنیک های موجود در این روش تحقیق کیفی، مدل بومی توسعه شبکه های دانش برای هاب های پژوهش و فناوری وزارت نفت ارائه شده است.نتایج تحقیق حاضر نشان داده است که الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهشی صنعت نفت دارای ابعاد سه شاخگی شامل زمینه (محیط) شبکه دانش، ساختار شبکه دانش و محتوای شبکه دانش می باشد.
واژه های کلیدی: دانش، شبکه دانش، نگاشت شناختی، بهترین تجربیات جهانی، صنعت نفت.

1. مقدمه:
سازمان‌ها برای انجام مأموریت ها و دستیابی به اهداف خود دارای منابع و دارایی های متعددی می باشند. برخی از این منابع و دارایی ها بسیار ارزشمند و استراتژیک هستند که برای کسب مزیت رقابتی سازمان نقش محوری دارند. دانش برای تمام سازمان‌ها از جمله ی این منابع و دارایی ها است، به طوری که صاحبنظران، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می دانند (Toffler, 1990). در واقع دانش تنها منبعی در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده، بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می شود (Glaser, 1998). این دانش در رویه ها، دستورالعمل ها، دیدگاه ها، اقدامات و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود. بنابراین می توان اینطور نتیجه گیری کرد که مزیت رقابتی پایدار سازمان‌ها عبارتست از آنچه را که می دانند و با چه سرعتی دانسته های خود را به کار می گیرند (Cohen, et.al, 1998).
بررسی پژوهش های پیشین نشان می دهد که به اشتراک گذاری دانش اغلب می تواند منجر به کاهش هزینه های تولید، اتمام سریعتر پروژه های مرتبط با توسعه ی محصول جدید، افزایش یکپارچگی، عملکرد بهتر گروه ها و ایجاد قابلیت های نوآورانه در عملکرد سازمان ها می شود (Arthur and Huntley, 2005). در سال های اخیر به دلیل حذف مدیریت میانی در سازمان های پیشرو و تغییرات دیگر در ساختار رسمی سازمانها، رشد فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی، و رقابت فزاینده در اقتصاد جهانی، توسعه شبکه های دانش در سازمان ها اهمیت شایانی یافته است. شبکه های دانش  می تواند در شکل های متنوعی مانند تیم های پروژه ای، گروههای تحقیقاتی، شبکه های پیشنهادات، انجمن های حرفه ای، انجمن های تجربی، گروه های حمایتی، و غیره نمود پیدا کند. امروزه افراد بیش از پیش درمی یابند که باید در مورد انتخاب های آتی از اکنون به تصمیم گیری بپردازند. از این رو آنها با استخراج اطلاعات حاصل از شبکه های فردی خود به دانش مورد نیاز برای تعیین استراتژی عملکرد شان در جهان پیچیده امروز دست می یابند. آگاهی از عملکرد شبکه های دانش به معنی دقیق کلمه ابزاری مهم برای بقای فرد در سازمان محسوب می شود. در این راستا، اعمال و یادگیری افراد نحوه تطبیق سریع سازمان ها با شرایط در حال تغییر و خلاقیت آنها را در مواجه با چالش های جدید تعیین می کند (Johnson, 2009).
بر اساس تعاریف موجود در منابع معتبر علمی، شبکه های دانش ابزار ایجاد ارتباط بین خبرگان و متخصصان درون شرکت به منظور تبادل دانش برای دستیابی به هدفی خاص می باشد. مفهوم شبکه های دانش در عوض خلق دانش بیشتر بر اشتراک دانش درون سازمان و یکپارچگی منابع خارجی تاکید دارد. شبکه دانش پاسخ به ضرورت وجود یک مرکز یا قطب انسانی است، برای دانستن اینکه چه کسانی چه چیزهایی را می دانند و چه چیزهایی در سازمان آموخته شده است (Earl, 2001). شبکه دانش ابزاری است که توسط آن دانش منتشر و خلق می شود (Johnson, 2009). از زمانی که شبکه ها، سازمان هایی با قابلیت دسترسی به دانش، منابع  و فناوری را فراهم آوردند به عنوان منبع کلیدی رسیدن به دستاوردهای رقابتی شناخته شده اند (Inkpen, and Tsang, 2005).

2. بیان مسئله و اهمیت آن:
از یک دهه پیش تا کنون صنعت نفت و گاز در جهان از پیشرفت های مدیریت دانش بهره گرفته و هم اکنون به عنوان مبحثی علمی با انواع رویکردهای انسانی، سازمانی و فناوری مورد توجه شرکتهای پیشرو در این حوزه قرار گرفته است. هنگامی که شرکت های نفت و گاز به فناوری جدید، استفاده از منابع خارجی، گرفتن شرکای جدید، ارزیابی مدیریت، مقررات دولتی، مدیریت ظرفیت ها، کاهش هزینه ها و مسائل محیطی تاکید می کنند، تیم های مدیریت دانش می توانند آنها را با استفاده از فناوری و انتقال دانش در پیش بینی، برنامه ریزی و فرایند و نوآوری های فنی بسیار یاری دهند.
وزارت نفت جمهوری اسلامی ایران و شرکت های تابعه ی آن نیز با بهره گیری از دانش، تخصص و تجربه طیف گسترده ای از متخصصان رشته های مختلف اعم از نفت، گاز، پتروشیمی، پالایش و پخش فرآورده های نفتی، حفاری، مدیریت، فناوری اطلاعات و غیره، و در بخش های مختلف اکتشاف، استخراج، انتقال و بهره برداری مشغول به انجام فرایندها و پروژه های متعددی با حوزه های دانشی بسیار متنوع می باشند. در این شرکت ها، حجم عظیمی از دانش با اجرای پروژه های مختلف تولید می شود که قسمتی از این دانش در قالب اسناد و مدارک، گزارش ها، نرم افزارها، دستورالعمل ها و غیره ثبت می گردد و قسمتی از آن نیز به صورت نا ملموس بوده و در قالب تجربیات، روابط، مهارت ها، بینش ها و غیره در ذهن افراد پنهان مانده و احتمال اندکی برای انتقال و به کار گیری مجدد می یابند. عدم تسهیم و به کارگیری مجدد دانش (اعم از دانش آشکار و دانش ضمنی) تولید شده در فعالیت ها و سرمایه های دانشی موجود در صنعت نفت، در حقیقت هدر دادن هزینه ها و نشان دهنده ی عدم بهره وری در این صنعت می باشد. از سوی دیگر، از آنجا که بخش مهمی از دانش موجود در صنعت نفت نا ملموس بوده و به صورت سرمایه فکری در ذهن افراد پنهان است، با خروج این افراد از صنعت (به دلیل بازنشستگی، انتقال، تعدیل و...) عملاً این دانش ها نیز از این صنعت خارج  می شود. لذا از جمله مقولاتی که هم اکنون نگرانی هایی را برای صنعت نفت ایجاد نموده است عدم به اشتراک گذاری دانش های تولید شده و از دست رفتن تجربه و دانش مدیران و کارشناسان خبره این صنعت با خروج آنان می باشد.
در همین زمینه مسأله اساسی که هم اکنون در صنعت نفت کشور وجود دارد، عدم وجود ارتباطات اطلاعاتی و دانشی مناسب و به اشتراک گذاری دانش بین بخش های مختلف و حتی شرکت های تابعه با ماموریت مشابه می باشد. این در حالیست که ساختارهای رسمی صنعت نفت که در نمودارهای سازمانی نمود می یابد، قطعاً کل جریان های واقعی دانش در صنعت را نشان نمی دهد و شبکه های غیررسمی در انجام فعالیت ها و انتقال دانش ها نقش حیاتی دارند. در سال های اخیر شبکه های غیررسمی در سازمان ها توجه بسیاری از مدیران ارشد را به خود جلب کرده اند. سازمان ها آگاه شده اند که بسیاری از فعالیت ها به صورت همکارانه و از طریق این شبکه های غیر رسمی انجام می شود. با وجود این، بسیاری از سازمان ها از نحوه مدیریت این شبکه های غیررسمی اطلاع ندارند، زیرا آن ها را غیرقابل مشاهده و غیرقابل کنترل یافته اند. بر اساس تحقیقات پیشین محقق (تولایی و رشیدی، 1391) این مسأله در صنعت نفت ایران نیز مهم و حیاتی می باشد. در این میان شبکه های دانش کارآمدترین و اثربخش ترین راهکار برای مدیریت کردن دانش است که به منظور به اشتراک گذاری دانش میان افراد و پایگاه های دانشی مختلف  طراحی می شود.
مسئله اصلی تحقیق حاضر این است که الگوی مناسب جهت توسعه شبکه های دانش  در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران دارای چه ابعاد و مولفه هایی می باشد؟ برای پاسخگویی به این مسئله در این تحقیق، ابتدا بهترین تجربیات شرکت های پیشرو جهانی در این زمینه بررسی شده است. سپس با استفاده از ترکیب روش شناسی سیستم های نرم  و  ترسیم نقشه شناختی  خبرگان صنعت نفت، الگوی مناسب برای توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت ارائه شده است.

3. بررسی بهترین تجربیات جهانی:
3-1. توسعه شبکه های دانش در سیستم های نوآوری شرکت پتروبراس برزیل
شرکت نفتی پتروبراس  برزیل در سال 1953 تاسیس شده و در حال حاضر در زمینه‌های اکتشافاتی، تولید، پالایش، توزیع مواد سوختی، و همچنین تولید مشتقات و فرآورده‌های جانبی نفت، گاز و انرژی و تولیدات پتروشیمی در سطح بین‌المللی فعالیت می نماید. شرکت پتروبراس یک شرکت سهامی است که عمده سهامدار آن دولت برزیل می باشد. این شرکت توانسته است با توسعه فعالیت ها و سرمایه خود نه تنها به یکی از بزرگ‌ترین تولید کننده و توزیع کننده فراورده‌های نفتی و گازی تبدیل شود، بلکه در حال حاضر در زمره 20 کمپانی نفتی بزرگ جهان قرار گرفته دارد.
بر مبنای برنامه استراتژیک 2020 شرکت پتروبراس، هدف این شرکت این است که میزان سرمایه گذاری پتروبراس در خارج از کشور فراتر از رقم 15 میلیارد دلار بشود. این سرمایه گذاریها بترتیب اهمیت عموماً در ایالات متحده، خلیج مکزیک، آرژانتین و آفریقا قرار دارند. در سند چشم انداز این شرکت، قصد بر آن است که یکی از پنج شرکت بزرگ یکپارچه در جهان شود و سهام شرکت پتروبراس از دید سهامداران به سهام ارجح تبدیل شود. ماموریت این شرکت عبارتست از: انجام کارها به سبک پر سود در داخل و خارج از برزیل با مسئولیت پذیری بالا نسبت به محیط و اجتماع و تامین کالا و خدمات مورد نیاز مشتریان اعم از داخل و خارج برزیل. ارزش های این شرکت عبارتست از: ارزشها راه و روشی هستند که استراتژی ها و پروژه ها و عملکرد شرکت را به پیش می برند. شرکت پتروبراس در نظر دارد که موفقیت تجاری را با دید بلند مدت دنبال کند. این شرکت به دنبال حداکثر کردن همکاری ها و ایجاد هم افزایی در مناطق و واحدها با دید یکپارچه سازی است. شرکت پتروبراس به طور مداوم در پی ایجاد ارزش برای تمام سهامدارنش است و به طور متمرکز بر تنظیم سرمایه گذاری و مدیریت هزینه تاکید دارد.
در مطالعه ای که توسط  کمپانهیا دتلنتوس  صورت گرفته، شرکت پتروبراس برای چهارمین سال در سال 2008 به عنوان "شرکت رویایی جوانان" انتخاب شده است. بر طبق این مطالعه آنچه مورد علاقه کارکنان جوان این شرکت قرار دارد عبارت است از: حقوق و مزایای دریافتی بالا، کار در محیط با اهمیت زیرساخت، رشد حرفه ای، سرمایه گذاری در دوره های آموزشی و اعتبار بالا در بازار.  همچنین شرکت پتروبراس جایزه "ذهن برتر" را در گروه برنامه ریزی برای حفظ استعدادها در سال 2008 برنده شده است. این جایزه به شرکتهایی داده می شود که در شاخه های کاری مشخصی افراد حرفه ای با برتری های قابل اذعان را شناسایی می کنند.
به منظور اینکه شرکت پتروبراس به اهداف خودش در طی سالهای 2009 تا 2013 برسد، 3 فرایند جذب عمومی نیروی انسانی در سال 2008 برگزار کرد. یکی از آنها رکورد اسم نویسی را بدنبال داشت و 451712 نفر کاندید برای 2611 سمت در مناطق مختلف برزیل تقاضا داده بودند. شرکت سال 2008 را با 55199 نفر شاغل در پتروبراس مرکزی به پایان رساند که 5565 نفر آنها در سال 2008 استخدام شده بودند. کل کارمندان پتروبراس در شرکت مرکزی، خارج از کشور و شرکتهای تابعه به 74240 شاغل ثابت می رسد. در این شرکت علاوه بر پرداخت ثابت برای شاغلین، پاداش و پرداختهای اضافی هم صورت می گیرد. پتروبراس به طرح تکمیلی مستمری، طرح مراقبت از سلامت عمومی (AMS) و اجازه ادامه تحصیل برای کارکنان توجه کرده است (www.petrobras.com).
این شرکت به منظور دستیابی به اهداف فوق، توسعه شبکه های دانش در سیستم های نوآوری بخش فراساحل خود را در دستور کار قرار داده و مطالعه عمیقی را در این خصوص انجام داده است (Dantas, 2006). تاکید این مطالعه در خصوص نحوه تاثیر گذاری توانمندی های شرکت پتروبراس برزیل و عوامل داخلی مانند فناوری ها و چارچوب های سازمانی بر مشخصه های فراگیری شبکه های دانش با گذشت زمان است. این مطالعه تجربی براساس یک مطالعه موردی بوده و توسعه شبکه دانش شرکت "پتروبراس برزیل" در فناوری های فراساحلی را در بازه زمانی اواخر دهه 1960 تا اوایل دهه 2000 مورد بررسی قرار می دهد.
در ادبیات نظری مرتبط، به اهمیت عوامل سازمانی و فناوری بعنوان عواملی که بر توسعه شبکه های دانش تاثیر می گذارند اشاره شده است، اما مطالعات کمی بطور تجربی به این موضوعات پرداخته اند. همچنین در اغلب تحقیقات، نقش توانمندی های موجود در توسعه شبکه ها نادیده گرفته شده است. آثار منتشر شده در مورد توانمندی های فناوری ارتباط قابلیت های جذب در برقراری پیوند با منابع دانش خارجی را مورد تاکید قرار داده اند. اما این تفکر در بررسی شکل گیری طولانی مدت شبکه های دانش بکار گرفته نشده است. این تحقیق (با در نظر گرفتن رابطه بین توانمندی های شرکت و عوامل سازمانی) چارچوبی را برای بررسی توسعه شبکه های دانش ارائه داده است.
این مطالعه نشان داده که قابلیت شبکه دانش شرکت پتروبراس با گذشت زمان تغییرات مستمری را تجربه کرده است. با اجرای این مطالعه، اراده ای که توسعه شبکه دانش را مورد تاکید قرار می دهد تقویت گردید، فعالیت های مرتبط با گردآوری فناوری پیچیده تر شد، مسیرهای عبور دانش متنوع تر شد، محتوای مسیرهای دانش جامع تر شده و تقسیم بندی کار در زمینه تولید دانش بین شرکت و شرکاء متعادل تر گردیده است. بطور خلاصه بین سالهای 1960 الی 2000 میلادی، شبکه دانش شرکت پتروبراس متحول شده و از یک شبکه یادگیری غیر فعال به یک شبکه نوآوری راهبردی تبدیل شده است. بررسی ها نشان می دهد عوامل سازمانی و فناوری انگیزه هایی برای ایجاد شبکه های دانش فراهم آورده و اینکه توانمندی های شرکت در هر مرحله موجب شکل گیری واکنش های آن شده است. همچنین این عوامل منجر به تقویت توانمندی هایی شده که امکان جابجایی به شکل های جدید شبکه با گذشت زمان را میسر ساخته است. این روابط بر ارتباط فزاینده بین توانمندی ها و شبکه های دانش شکل گرفته و با گذشت زمان تاثیر گذار بوده است. از یک طرف توانمندی های موجود انواع شبکه های قابل اجراء را محدود کرده و از طرف دیگر، این شبکه ها را در توسعه هر چه بیشتر توانمندی ها یاری رسانده اند. مدل مفهومی زیر، روابط میان عوامل سازمانی و فناوری هایی که بعنوان قابلیتهایی برای توسعه شبکه دانش در شرکت پتروبراس برزیل می باشند را نشان داده است.

نمودار شماره 1: مدل مفهومی توسعه شبکه های دانش در سیستم نوآوری شرکت پتروبراس (Dantas, 2006)

البته عوامل بالقوه دیگری نیز وجود دارد که می تواند بر توسعه شبکه دانش تاثیر گذار باشد، مانند مقررات سازمانی و رویه های مدیریتی و قابلیت های شرکت. البته عوامل سطح کلان نیز در محیط بیرون از شرکت وجود دارد که در اینجا مورد بررسی قرار نگرفته است. در این مطالعه، اجزای چارچوب مفهومی ذکر شده با اطلاعات تجربی شرکت پتروبراس برزیل تجزیه و تحلیل شده که نتایج آن در جدول زیر ذکر شده است:

جدول شماره 1: ارتباط اجزای مدل مفهومی و اطلاعات تجربی توسعه شبکه های دانش شرکت پتروبراس


3-2. شبکه های دانش و نوآوری در شرکت تویوتا
تویوتا  یک شرکت خودروساز ژاپنی و یکی از بزرگترین تولیدکنندگان خودرو در جهان است. تولیدات تویوتا انواع خودرو و کامیونت و کامیون کوچک شهری و لوکس را تولید می کند. این شرکت در سال 2008 میلادی توانست در فروش اتومبیل بر جنرال موتورز پیشی بگیرد و بر سلطه 77 ساله شرکت جنرال موتورز به عنوان بزرگ‌ترین شرکت خودروسازی جهان پایان بدهد.
دیر و نوبکا (Dyer and Nobeoka, 2000) در تحقیقات خود در خصوص تسهیم دانش در شبکه های تامین کنندگان شرکت تویوتای ژاپن، تجزیه و تحلیل دقیقی از مشکلات خاص و راه حل های آن در شبکه های دانش در این شرکت ارائه کرده اند. چارچوب آنها بر اساس این ایده است که شبکه های دانش با سه چالش اصلی مواجه هستند. اولین چالش مربوطه به ایجاد انگیزه در همکاران برای تسهیم دانش آنها می باشد. این مشکل توسط دیگر صاحبنظران نیز در زمینه مدیریت دانش و همکاری های دوطرفه بیان شده است. این مشکل در شبکه هایی که اعضا برای عضویت در شبکه هزینه ای پرداخت می کنند مضاعف است و ممکن است منجر به عدم شفافیت در شبکه شود. اعضای شبکه به چشم انداز بلند مدتی برای مشاهده ارزشهای واقعی همکاری های خود نیاز دارند. مشکل انگیزش می تواند از طریق نشان دادن شفاف ارزش های همکاری، یا از طریق ایجاد یک هویت برای شبکه که شرکت ها را به سمت چشم اندازهای بلند مدت همکاری هدایت کند، و یا از طریق پیاده سازی صحیح قوانین مالکیت و تخصیص ارزش حل شود.    

...

3-3. شبکه دانش کارکنان در شرکت های پیشرو دنیا
در این قسمت به بررسی مختصر شبکه دانش کارکنان (EKN ) در برخی از شرکت های پیشرو دنیا پرداخته می شود. شبکه دانش کارکنان ابزاری برای نگهداری و مکانیابی دانش ها و تخصص ها در سازمان های بزرگ است. سازمان‌های گسترده جهانی با یک چالش کلیدی مدیریت دانش در مورد مکان‌یابی در زمان مناسب و تامین جواب‌های مناسب به مسائل خود مواجه هستند. کانال های ارتباطی ساده مانند ایمیل و تلفن، در صورت تعدد به عنوان مثال در طرح سئوالات و پاسخ به آنها به خوبی کار نمی‌کنند. این مسائل با جابجایی یا بازنشستگی کارکنان پیچیده‌تر می شود. یک ابزار مدیریت دانش  کاربر پسند لازم است که پروفایل تخصص کارکنان را در برداشته، فعالیت های Q&A  را به صورت سیستماتیک انجام دهد، مکانیزم های تعدیل را برای سئوالات ضروری مدیریت کند، پشتیبانی اعتبار و دسته بندی را فراهم کند، دستیابی اعتبار داده شده و حفاظت شده را تضمین کند، با ابزارهای workplace   دیگر مانند سیستم های مدیریت اسناد و مدارک یکپارچه شود، فعل و انفعال Q&A را برای استفاده مجدد بیشتر تعیین مسیر و بایگانی کند.
مطالعات موضوع از کشف تخصص پشتیبانی شده و مجموعه های تجربه محور در شرکت هایی نظیر Intel،  P&G، Intec Engineering، بوئینگ، Haneywell  و بیمه CNA  فراهم می شوند. نکات کلیدی شامل اهمیت توسعه مرحله بندی شده با یک محدوده کوچک از پروژه برای گروه هدف، تدبیر برای پاداش مناسب و شناخت طرح هایی برای به حرکت درآوردن همکاری های دانشی، وضع قوانین تجاری مناسب برای سئوالات بحرانی جابجایی، در یک ردیف قرار دادن طبقه بندی ها با فعالیت های کاری، انعطاف پذیر کردن سیستم های دسته بندی و انتقال آنها به پس زمینه، و قرار دادن مندرجات در شبکه دانش کارکنان  قبل از اجرای آن به منظور مفید ساختن آن، می باشد. 
شرکت مهندسی-مشاوره‌ای اینتک در برخی جنبه ها با شرکت P&G مشترک است. هر دو از شراکت های کوچک رشد کرده و جهانی می شوند. شرکت پی اند جی  یکی از شرکتهای بزرگ پیمانکار است که در صنایع نفت و گاز نیز فعالیت می نماید. P&G توسط ویلیام پراکتر و جیمز گمبل در سال 1837 میلادی و فقط با تولید دو محصول آغاز شد: صابون و شمع؛ و امروزه بیش از 300 قلم محصول در بیش از 160 کشور دنیا در معرض فروش قرار می دهد. از طرف دیگر اینتک توسط گیلسپای و همکاران  در هاستون بنا نهاده شد. این شرکت هم اکنون در بخش های اکتشاف، تولید، ساختمان، و حمل و نقل صنعت انرژی در سراسر جهان فعالیت می کند.
از آنجایی که هر شرکت در اندازه خاصی توسعه پیدا میکند، با ارزش ترین سرمایه آن یعنی کارکنان به تدریج گسترش مییابند. در گذشته همه خبرگان در یک ساختمان قرار داشتند و حتی با همدیگر ناهار میخوردند، اما هم اکنون تنها در گروه تحقیق و توسعه P&G، 7500 دانشمند مشغول به کار در 22 مرکز تحقیقاتی در 12 کشور دنیا میباشند. اینتک تقریباً در دفاتر منطقهای در کوالالامپور، دلفت، بوئنوس آیرس، سانتیاگو، پرث و لندن پراکنده شده است و مشاوران مهندسی آن می توانند در محل مشتری ها در هر کجای دنیا حاضر شوند.
کارکنان در P&G و اینتک با یک چالش مواجهند و آن اینست که: "پیدا کردن کسی که تخصص مناسب برای حل مسائل کاری بحرانی را دارد"، دشوارتر از همیشه است. دانش تجربی که افراد در ذهنشان حمل می کنند، در سراسر شرکت در دنیا پراکنده است. پیدا کردن مستقیم افرادی که دانش مناسب را دارند، تقریبا غیر ممکن است، مگر اینکه آنها از قبل عضو شبکه دانش کارکنان باشند. وقتی کارکنان نمی توانند راه حل مناسب را پیدا کنند، باید هم وقت و هم تلاش زیادی صرف کنند تا بتوانند راه حلی که بهینه باشد را خودشان به تنهایی به دست آورند.
...

4. روش تحقیق:
پژوهش حاضر از نظر نوع هدف، کاربردی بوده و با روش های کیفی فراتحلیل و نگاشت شناختی انجام شده است. لذا در این تحقیق به منظور طراحی یک شبکه ای خاص در زمینه مولفه ها و عوامل اثرگذار در شبکه های دانش صنعت نفت ایران، ابتدا با روش فراتحلیل اجزاء و مولفه های تاثیرگذار بر الگوی شبکه های دانش با استفاده از نتایج بررسی بهترین تجربیات شرکتهای پیشرو جهانی احصاء شد. سپس با استفاده از روش کیفی نگاشت شناختی و ترکیب آن با روش شناسی سیستم های نرم، چارچوب مفهومی الگوی توسعه شبکه های دانش برای صنعت نفت ایران طراحی شده است.
به همین منظور جهت انجام نگاشت شناختی، جامعه آماری تحقیق شامل مدیران ارشد و خبرگان هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت و معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت در نظر گرفته شد که نسبت به نظام جامع پژوهش و فناوری وزارت نفت اشراف کامل داشته باشند. بر همین اساس مصاحبه های عمقی با 7 نفر از خبرگان با شرایط فوق الذکر انجام شد و برای کلیه ایشان نقشه های شناختی تشکیل داده شد. در نهایت نیز با استفاده از متدولوژی حصول اجماع در نقشه های شناختی، چارچوب مفهومی الگوی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت طراحی شده است.

5. بکارگیری نگاشت شناختی در طراحی الگوی تحقیق:
نگاشت شناختی علاوه بر اینکه روش مفیدی برای حل مسئله است، به تصمیم گیرندگان در تحلیل روابط علّی پنهان کمک کرده و دستیابی به جواب مطلوب را تسهیل می کند. نقشه شناخت ترکیبی از گره هایی است که بیانگر مهم ترین عوامل محیط تصمیم گیری هستند علاوه بر این نگاشت شناختی امکان شناسایی روابط علّی مختلف بین گره ها را فراهم می کند. از این روی می توان نقشه های شناخت را نوعی مدل قلمداد کرد که قوانین خاصی برای گسترش خود دارند و ویژگی عمده آنها تعریف ساختار سلسله مراتبی برای مسائل تصمیم گیری است (Bueno and Salmeron, 2008).
در مجموع سه روش نگاشت شناختی توسط صاحبنظران علوم اجتماعی و مدیریت ارائه شده است که عبارتند از نگاشت علّی ، نگاشت مفهومی  و نگاشت معنایی  (Siau & Tan, 2005) که در تحقیق حاضر از روش نگاشت معنایی استفاده شده است. روش نگاشت معنایی جهت کشف ایده یا فکر خبرگان بدون محدودیت های ساختار اضافی بکاربرده می شود. ساخت یک نقشه معنایی با قرار دادن ایده اصلی در مرکز صفحه آغاز می شود و به سمت بالا در جهت های مختلف ادامه می یابد، به گونه ای که ساختاری سازمان یافته و رو به رشد شامل واژگان و تصاویر کلیدی را ایجاد می کند. اطراف ایده اصلی (کلمه مرکزی )، حدود 5 الی 10 تفکر/ایده (کلمه خرد ) مرتبط با کلمه مرکزی کشیده می شوند. سپس هر یک از این کلمات خرد به عنوان کلمه مرکزی برای مرحله بعدی کشیدن نقشه انتخاب می شوند (Buzan, 1993). به عبارت دیگر، نقشه معنایی یک مفهوم مرکزی یا اصلی با شاخه هایی درخت مانند دارد (مانند شکل زیر).
 
نمودار شماره 3: نقشه شناختی حاصل از نگاشت معنایی (Siau & Tan, 2005)

بر همین اساس پس از طی مراحل فوق الذکر نقشه شناختی گروهی مدیران ارشد و خبرگان معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت، موسسه مطالعات بین المللی انرژی، پژوهشگاه صنعت نفت و دانشگاه صنعت نفت به شکل زیر نهایی شده و ابعاد، مولفه ها و  شاخص های الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهشی صنعت نفت استخراج شده است.

نمودار شماره 4: نقشه شناختی خبرگان در خصوص شبکه های دانش در صنعت نفت

6. جمع بندی و نتیجه گیری:
همانطور که اشاره شد، در تحقیق حاضر به منظور دستیابی به الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهشی صنعت نفت از روش های کیفی فراتحلیل و نگاشت شناختی معنایی استفاده شد. نتایج بررسی بهترین تجربیات جهانی و نگاشت شناختی مدیران ارشد و خبرگان صنعت نفت و تفسیر آنها از ابعاد، مولفه ها و شاخص های الگوی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت نشان می دهد این الگو در درجه اول شامل ابعاد سه شاخگی زمینه ای، محتوایی و ساختاری می باشد.
بعد زمینه ای متشکل از مولفه های محیط کلان (شامل شاخص های تصمیم گیرندگان کلان پژوهش کشور، قوانین مجلس و دولت، فرهنگ علمی پژوهشی غالب در کشور، سیاسی، و اقتصادی)، محیط بخشی صنعت نفت (شامل شاخص های مقررات اداری، مصرف کننده محصول دانش پایه، قرارداد خرید و مصرف محصول تجاری دانش بنیان، و استراتژی و نقشه راه فناوری) و محیط سازمانی هاب های پژوهشی (شامل شاخص های فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات، و ساختار سازمانی) می باشد.
بعد ساختاری نیز متشکل از مولفه های قطب های علمی (شامل شاخص های دانشگاه ها و مراکز علمی پژوهشی دارای مجوز از وزارت علوم تحقیقات و فناوری)، توسعه دهندگان محصول در سطح تجاری (شامل شاخص های سازندگان و پیمانکاران صنعت نفت)، سامانه های اطلاعاتی (شامل شاخص های سامانه مدیریت دانش، سامانه PMIS، سامانه ارزیابی عملکرد BSC و سامانه قطب بندی مراکز علمی پژوهشی) و درخت دانشی (شامل شاخص های دانش های فنی و دانش های راهبردی صنعت نفت) می باشد.
همچنین بعد محتوایی متشکل از مولفه های دانش سازمانی (شامل شاخص های سرمایه ساختاری، سرمایه انسانی، و سرمایه ارتباطی)، بانک دانشی (شامل شاخص های مرکز اسناد و پایگاه های داده ای)، دانش افراد (شامل شاخص های تجربیات مستند شده و دانش های ضمنی) و دانش طرح ها و پروژه های صنعت نفت (شامل شاخص های گزارش مکتوب پروژه و محصول تولید شده پروژه) می باشد.
بر همین اساس با رویکردی فرایندی به نتایج تحقیق، چارچوب نظری و مفهومی نهایی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت را می توان به صورت زیر نشان داد:

نمودار شماره 5: چارچوب مفهومی نهایی تحقیق

همانطور که در مدل فوق نشان داده شده است، مولفه های محیط کلان صنعت نفت، محیط بخشی صنعت نفت و محیط سازمانی هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت به عنوان عوامل زمینه ای بر شبکه های دانش تاثیر گذارند. همچنین توسعه شبکه های دانش متشکل از ابعاد ساختاری و محتوایی می باشد که مولفه های هر کدام از ابعاد نیز در مدل فوق نشان داده شده است. در نهایت نیز خروجی توسعه شبکه های دانش بایستی با کارکردهای آن در هاب های پژوهش و فناوری، مزیت های خود را نشان دهد. مهمترین کارکردهای توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت به شرح زیر می باشند:
1.    کمک به سیاستگذاری و تعیین خط مشی های وزارت نفت در حوزه پژوهش و فناوری
2.    طبقه بندی دانش موجود در هاب های پژوهش و فناوری بر اساس اهمیت، کاربرد، میزان محرمانگی، مالکیت معنوی و...
3.    سیاستگذاری عملیاتی و اجرایی در حوزه پژوهش و فناوری
4.    ایجاد یکپارچگی و هم افزایی در فرایندهای دانش محور هاب های پژوهش و فناوری.
5.    از تحقیقات و هزینه های پراکنده و جزیره ای آینده پیشگیری می شود
6.    هزینه های مربوط به نرم افزارهای غیرجامع و مشابه مدیریت دانش در شرکتهای مختلف تابعه حذف کاهش خواهد یافت
7.    دستیابی کلیه کاربران و دانشکاران در کلیه سطوح شرکتهای عملیاتی و بهره بردار به محتوای دانشی شبکه های دانش
8.    برقراری ارتباط مجازی کاربران با خبرگان تعریف شده در شبکه های دانش.

7. پیشنهادات تحقیق:
7-1. پیشنهادهایی برای پژوهشگران و تحقیقات آینده:
الف) مولفه ها و عوامل اثرگذار در شبکه های دانش صنعت نفت که بر اساس روش کیفی مورد استفاده در این تحقیق بدست آمده، می تواند با بکارگیری روش های آماری و کمی نیز اعتبار یابی شود.
ب) روش شناسی سیستم های نرم و بکارگیری روش های ترکیبی را می توان از مباحث نسبتاً جدید در علم مدیریت دانست و بررسی حوزه های میدانی و اجرایی روش شناسی های ترکیبی می تواند موضوع بسیاری از تحقیقات آینده باشد. لذا با توجه به تایید اعتبار نتایج روش کیفی و ترکیبی نگاشت شناختی و روش شناسی سیستم های نرم در این پژوهش، پیشنهاد می گردد با توجه به دقت و سرعت نسبتاً بالای این روش، محقیق در تحقیقات آینده برای انجام پژوهش در خصوص موضوعات دیگر مدیریتی از این روش کیفی استفاده نمایند.
ج) محققین می توانند با بهره‏گیری از فنون تصمیم‏گیری چند معیاره در رتبه‏بندی شاخص های تاثیرگذار بر الگوی توسعه شبکه های دانش که می‏تواند منجر به شکل‏گیری ماتریسی شبیه "ماتریس برنامه‏ریزی استراتژیک کمی" شود، نقشه راه عملیاتی و اولویت بندی شده پیاده سازی الگوی شبکه های دانش را تبیین نمایند.

7-2. پیشنهادهایی برای صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران
الف) در پژوهش حاضر کلیه ابعاد، مولفه ها و شاخص هایی که به صورت مستقیم برای توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری (شامل موسسه مطالعات بین المللی انرژی، پژوهشگاه صنعت نفت و دانشگاه صنعت نفت) اهمیت دارند شناسایی و تبیین شده است. لذا مدیران ارشد این هاب ها و معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت می توانند با فراهم آوردن بسترهای لازم نسبت به پیاده سازی آن اقدام نمایند.
ب) مدیران و تصمیم گیرندگان حوزه پژوهش و فناوری صنعت نفت بایستی توجه داشته باشند که صرف زمان و هزینه های زیاد برای اجرای طرح ها و پروژه های مدیریت دانش با رویکرد داخلی به صرفه نخواهد بود. لذا پیشنهاد می شود در حوزه پژوهش و فناوری و حتی دیگر حوزه های عملیاتی، توسعه شبکه های دانش بین سازمانی با استفاده از الگوی بدست آمده در این تحقیق جایگزین  طرح ها و پروژه های پراکنده فعلی مدیریت دانش شوند.
ج) الگوی بدست آمده و نتایج تحقیق حاضر با توجه با زمینه های مشابه تخصصی در بخش های دیگر صنعت نفت (از قبیل شرکتهای عملیاتی و بهره بردار نفت، گاز، پتروشیمی و پالایش و پخش فرآورده های نفتی)، اجرای آزمایشی (پایلوت) آن در دیگر شرکتهای عملیاتی و بهره بردار توصیه می شود. البته لازمه اجرای آزمایشی و سپس تعمیم الگوی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت، مستلزم بکارگیری سامانه نرم افزاری جامعی است که کلیه سامانه های اطلاعاتی نظیر سامانه سامانه CPMIS، سامانه ارزیابی عملکرد BSC و سامانه قطب بندی مراکز علمی پژوهشی را در بر بگیرد و با سایر سامانه های اطلاعاتی موجود در حوزه های مختلف صنعت نفت نظیر منابع انسانی، امور مالی، زنجیره تامین و غیره ارتباط تبادل داده ای داشته باشد....................

...................................................................
منابع و مآخذ:
1.    تولایی، روح اله و رشیدی، محمدمهدی (1391)، مدیریت ارزش آفرین دانش و دستاوردهای نوین آن در صنعت نفت، موسسه مطالعات بین المللی انرژی.
2.    Arthur, J. B., and C.L Huntley (2005), Ramping up the organizational learning curve: Assessing the impact of deliberate learning on organizational performance under gain sharing, AcademyofManagementJournal, 48(6): 1159-1170.
3.    Becerra-Fernandez, I., Gonzalez, A. and Sabherwal, R. (2004), "Knowledge Management", first Edition, Prentice Hall.
4.    Bueno S., Salmeron J. L.,. "Fuzzy modeling enterprise resource planning tool selection"; Computer Standards and Interfaces, Vol. 30, No. 3, 2008.
5.    Buzan, T. (1993). The Mind Map Book. BBC Books, London.
6.    Cohen, M. D., James G. March & Johan P. Olsen (1998), A garbage can model of organization choice, Administrative Science Quarterly: 1-25.
7.    Dantas, Eva (2006), The development of knowledge networks in latecomer innovation systems: the case of PETROBRAS in the Brazilian offshore oil industry, Thesis (Ph.D.), University of Sussex, UK.
8.    De Man, Ard-Pieter (2008), Knowledge Management and Innovation in Networks, Edward Elgar Publishing Limited
9.    Earl, M. (2001). Knowledge management strategies: toward a taxonomy. Journal of Management Information Systems, 18: 215–233.
10.    Glaser, R. (1998), Measuring the knower: toward a theory of knowledge equity, California Management Review, Vol. 40, No. 3: 175-194.
11.    Inkpen, A. C., and Tsang, E.W. K. (2005), Social capital, networks, and knowledge transfer, Academy of Management Review, 30: 146–165.
12.    Johnson, J. David (2009), Managing Knowledge Networks, Cambridge University Press.
13.    Siau, K., and Tan, X.(2005). Improving the quality of conceptual modeling using cognitive mapping techniques, Data Knowl. Eng. 55(3), 343-365.
14.    Toffler, A. (1990), Power shift: knowledge, wealth and violence at the Edge of the 21st century, New York: Bantam Books...............................................