دانلود مقاله حسابرسی عملکرد و عملیاتی

دانلود مقاله حسابرسی عملکرد و عملیاتی

دانلود مقاله حسابرسی عملکرد و عملیاتی

..........................................................................

مولف/مترجم: افشین نخبه فلاح
موضوع: حسابرسی
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال شانزدهم-شماره 165
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: سیستم اقتصادی یک کشور به میزان قابل توجهی به تصمیم گیریهای مدیریت در واحدهای اقتصادی بستگی دارد. بدیهی است این تصمیم گیریها نقش تعیین کننده ای در میزان درآمد های اقتصادی و ثمر بخش بودن فعالیتهای تعیین شده و استفاده بهینه از امکانات تولیدی و خدماتی مؤسسات انتفاعی و غیرانتفاعی کشور دارند. لذا اصولاً صاحبان سهام و یا نمایندگان آنها همواره می خواهند بدانند که آیا مدیران اجرایی در تصمیم گیریهای خود صحیح عمل کرده اند یا خیر؟ و آیا توانسته اند از امکانات موجود حداکثر استفاده را کنند یا خیر؟ آیا در موسسات افزایش کارایی و رعایت صرفه اقتصادی انجام شده است؟ امروز در محیط اقتصادی که دارای نظامهای متعدد و ابعاد گوناگون است، مدیریت سازمانی تأکید فزاینده ای بر ارزیابی صرفه اقتصادی، کارآیی و اثر بخشی عملیات سازمانی دارد. حسابرسی عملکرد به عنوان ابزاری برای این ارزیابی به کار می رود. در محیطهای رقابتی ضروری است تا مدیران با استفاده از فرایند ارزیابی عملکرد به هدایت صحیح امور در مسیر پیشرفت کار و در جهت اهداف و استراتژی های مورد نظر سازمان به شیوه ای آگاهانه بپردازند.

با توجه به تغییرات و تحولات سریع و افزایش توان و قابلیتهای رقابتی شرکتها وسازمانها در جهان امروز میزان مطلوبیت عملکرد تک تک اجزای کاری سازمان و مجموع آن می تواند به عنوان معیار سنجش مؤفقیت یک سازمان برای مدیران بسیار حائز اهمیت باشد و با استفاده از آنها می توانند به سنجش ارزیابی وضعیت موجود طرحهای استراتژیک سازمان و بررسی عملکرد اجزای کاری آن پرداخته و برای ارتقا و بهبود اثربخشی و کارآیی آنها اقدام کنند. گسترش رقابت موجب شده تا مدیریت ارشد در بسیاری از سازمانهای نوین در به دست آوردن موقعیت مناسب در بازار و حفظ آن تمرکز یابد. مدیران دریافته اند بسیاری از سیستم های سازمانی کـه انتظار می رود برای پیشبـرد عملیات مفید واقع شود در جهت عکس اهداف سازمان حرکت می کند و موجب عقب ماندگی می شود.
حسابرسـی عملکـرد یک ابـزار مفیـد برای اصلاح این سیستم ها و هدایت سازمان به سوی اهداف آن است. در کشور ما مدیریت بخش اعظم منابع اقتصادی بر عهده دولت است و کیفیت مدیریت آن در سرنوشت ملت آثار اساسی دارد. مدیران بخش دولتی باید در برابر مردم و نمایندگان آنان پاسخگو باشند و ابزار این پاسخگویی را بر اساس اطلاعات معتبر فراهم کنند. ماهیت بخش دولتی ایجاب می کند که در این بخش، حسابرسی عملکرد علاوه بر رسیدگی به صورتهای مالی و اظهار نظر در چارچوب اصول و ضوابط حسابرسی مالی الزامی شود. از این رو لازم است حسابرسان ضمن استفاده از خدمات متخصصان در زمینه های مختلف به ارزیابی کیفیت تصمیم گیریهای مدیریت بپردازند و نتیجه‌گیریها و پیشنهادات اصلاحی خود را جهت بهبود هر چه بیشتر مدیریت ارائه کنند.
با توجه به اهمیت بهبود در ارتقا مدیریت در سازمانها به خصوص در بخش دولتی ضرورت دارد که مدیران نسبت به استقرار سیستم های جامع کنترل مدیریت اهتمام ورزند و آن را از لحاظ ارزیابی مستمر کارایی، صرفه اقتصادی و اثربخشی مورد بازنگری قرار دهند. در این راستا حسابرسان مدیریت مشابه حسابرسان مالی می توانند در جهت بهبود و تقویت این سیستم ها نقش مهم و ارزنده ای را ایفاء کنند. در نتیجه حسابخواهی مطلوب بخش دولتی هنگامی ایجاد می‌شود که با برنامه ریزی و عملـکرد ارگانها بر اساس بیان آشکار اهداف و نتایج مورد انتظار مورد رسیدگی قرار گیرد، بنابراین حسابرسی عملکرد بیان واضحی از رعایت صرفه اقتصـادی، کارآیـی و اثربخشی در عملـکرد تمامی سازمانهای بزرگ و کوچک است.
مقدمه
مدیریـت را دانـش به کار گیـری مؤثـر و کارآمـد منابـع بـرای دستیابی بـه اهداف سازمان تعریف می کنند و این منابع معمولاً شامل سرمایه، نیروی کار و منابعی است که در اختیار سازمان قرار دارد. یک مدیر باید عملیات سازمان را در جهت رسیدن به حداکثر منافع برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل کند. در دنیای امروز مدیران مسئول و پیشتاز همواره تلاش می کنند از نظارت دقیق و ارزیابی عینی بر وظایف خود اطمینان لازم را به دست آورند تا در برابر موضوعهای پیش روی خود نیرومند و مسلط باقی بمانند و کارهای خود را درست و به موقع انجام دهند. بنابراین، آنان هیچگاه نباید در بهره گیری از خدمات کارشناسان و متخصصان خارج از سازمان خود برای تعیین مشکلات و ارائه راه حل آن تردید داشته باشد تا با استفاده از این خدمات به مؤفقیتهای روزافزون تری دست یابند.
در سالهای اخیر کانون توجه و دامنه بسیاری از حسابرسیها در بخش عمومی و خصوصی دستخوش دگرگونیهایی شده است و از آنجا که صورتهای مالی به تنهایی پاسخگوی نیازهای اطلاعاتی مدیریت نیست، مدیران در بخش خصوصی و دولتی به دنبال کسب اطلاعات بیشتر به منظور ارزیابی و قضاوت در مورد کیفیت عملیات و پیشرفتهای عملیاتی هستند. در نتیجه ایجاد چنین زمینه هایی نیاز به ضرورت وجود فنون حسابرسی عملکرد برای ارزیابی اثربخشی، کارایی و صرفه اقتصادی عملیات به نحو چشمگیری افزایش یافته است.
بررسی علل درخواست روزافزون برای دریــافت خدمات حسابرسی عملکرد نشان می دهــد که دو موضوع زیر بستر مناسبی برای انجام این حسابرسی فراهم کرده است:
- هدایت مدیران برای توجه بیشتر به رعایت صرفه اقتصادی، کارایی و اثربخشی در واحدهای اقتصادی؛
- ارتقای تجربیات حسابرسان مستقل در زمینه تشخیص و یافتن واقعیتهای موجود در حسابرسی مالی و مشاوره مدیریت و ارائه رهنمودهای لازم به مدیران.
حسابرسی عملکرد
اصطلاح حسابرسی عملکرد (PERFORMANCE AUDITING) یا حسابرسی عملیاتی معمولاً به منظور ایجاد تفاوت بین حسابرسی صورتهای مالی جهت اظهار نظر حرفه ای بر روی آن و حسابرسی که جوانب انتخاب شده یک سازمان را خارج از محدوده حسابها رسیدگی می کند به کار می رود .
هدف از این حسابرسی ابتدا تعیین فرصتهایی جهت کارایی و صرفه اقتصادی بیشتر و بهبود اثربخشی در عملیات بوده که این اهداف به موارد مرتبط با اهداف سازمان نیز ارتقا یافت . تفاوت عمده حسابرسیها در اهداف آنها است. حسابرسی صورتهای مالی درگیر مواردی است که منتهی به اظهار نظر درباره صورتهای مالی می گردد و آنچه که حسابرسی عملیاتی نامیده می شود با هدف کارایی ، صرفه اقتصادی ، اثربخشی بیشتر و رسیدن به نتایج سودآور اجرا می شود .
تفاوت عمده ای در رویکردهای موجود در حسابرسی صورتهای مالی و حسابرسی مدیریت یا عملیاتی وجود ندارد چهار مرحله زیر در هر نوع حسابرسی اجرا می شود :
1- بررسی اولیه فعالیتها جهت به دست آوردن پیشینه لازم و ضروری؛
2- ارزیابی مسئولیتهای مرتبط با فعالیتها در جهت اطمینان و از اختیارات مجاز و محدودیتهای عملی مرتبط؛
3- مطالعه و آشنایی با خط مشی های برقرار شده توسط مدیریت از طریق رسیدگی اثربخشی روشهای عملیاتی و اداری و مشخص ساختن مناطق مشکل آفرین و ضعیف؛
4- گزارش نتایج حسابرسی و پیگیری جهت اعمال یافته ها و پیشنهادات.
حسابرسی عملکرد بر نحوه به کارگیری منابع سازمان متمرکز است و به سیستم های اطلاعاتی و درون سازمانی و دستورالعمل ها می پردازد و بیشتر به صورت مشاور مدیریت عمل می کند.
به عبارت بهتر، حسابرسی عملکرد عبارت است از فرایند سیستماتیک ارزیابی صرفه اقتصادی، کارایی و اثربخشی عملیات تحت کنترل مدیریت و گزارش نتایج همراه با توجیه هایی برای بهبود عملیات به افراد ذیصلاح و ذینفع.
مفاهیم اساسی
حسابرسی عملکرد دارای سه مؤلفه کارایی، اثربخشی و صرفه اقتصادی است که از اهمیت زیادی برخوردار است. امروزه ارزیابی کارایی، اثربخشی و صرفه اقتصادی باید بخشی از فرایند عادی مدیریت هر واحد تجاری در بخش عمومی و خصوصی باشد و مدیران بررسی عملکرد را به عنوان یکی از مسئولیتهای خود برای کنترل فعالیتها تلقی کنند و ارزیابی مستقل عملکرد مدیران از طریق واحد حسابرسی داخلی یا حسابرسان مستقل صورت گیرد.
شکل شماره یک ارتباط بین داده، پردازش، ستانده و نیز کارایی، صرفه اقتصادی و اثربخشی را بیان می کند:
همان طور که در شکل شماره یک مشاهده می گردد، صرفه اقتصادی نسبت داده های برنامه ریزی شده و داده‌های واقعی با مقیاس، کارایی نسبت داده های واقعی به ستانده های واقعی و اثربخشی نسبت ستانده های واقعی به ستانده های برنامه ریزی شده است.
دیوان محاسبات انگلستان این سه مؤلفه را به صورت زیر تعریف می کند :
صرفه اقتصادی: حداقل کردن بهای تمام شده منابع مورد نیاز یا مصرفی با توجه به کیفیت مورد نظر (مصرف با توجیه اقتصادی)؛
کارایی :حداکثر ستانده با میزان نهاده ثابت یا ستانده ثابت با حداقل نهاده ممکن(مصرف خوب) ؛
اثربخشی: مقایسه نتایج مورد نظر و نتایج واقعی پروژه ها، برنامه ها یا سایر فعالیتها (مصرف هوشمندانه).
استانداردها
استانداردهای حسابرسی عملکرد شامل سه بخش استانداردهای عمومی، استانداردهای اجرای عملیات، استانداردهای گزارشگری است.
الف ) استانداردهای عمومی: استانداردهای عمومی سوای استانداردهای اجرای عملیات و گزارشگری به طور مشترک برای حسابرسی صورتهای مالی و حسابرسی عملکرد وضع گردیده است. این استانداردها عبارتند از:
 
 
شرایط کارکنـان مؤسسه حسابرسـی، استقـلال مؤسسه حسابرسـی و حسابرسـان، مراقبتهای تخصصی و حرفه ای و برقراری کنترل کیفیت.
این استانداردها در کلیه مؤسسات حسابرسی، اعم از دولتی و غیر دولتی که حسابرسی برنامه ها، فعالیتها و وظایف دستگاههای دولتی، سازمانهای غیر انتفاعی و .... را به عهده دارند، کاربرد دارد.
ب) استانداردهای اجرای عملیات:
1- برنامه ریزی: عملیات حسابرسی باید به حد کافی برنامه ریزی شود. برنامه حسابرسی باید در کلیه مراحل حسابرسی اجرا گردد. اهداف حسابرسی، حوزه عمل حسابرسی و متدولوژی حسابرسی هیچ کدام جدا از هم نیستند. لذا حسابرسان ناگزیرند این سه عنصر را همزمان برنامه ریزی و طراحی کنند.
2- سرپرستی: کارکنان به طور صحیحی سرپرستی شوند. به منظور تعیین اینکه آیا اهداف حسابرسی در جریان اجرا است، سرپرستی مستقیم حسابرسان و سایر اشخاصی که ( مشاوران، کارشناسان و امثالهم) به امر حسابرسی می‌پردازند، الزامی است. اصول سرپرستی ایجاب می کند برای کارکنان آموزش لازم ترتیب داده شود.
3- رعایت قوانین و مقررات: هرگاه رعایت قوانین و مقررات برای تأمین اهداف حسابرسی ضرورت داشته باشد حسابرسان باید در مورد رعایت قوانین و مقررات به نحوی برنامه ریزی کنند تا اطمینان معقولی از کشف موارد خلاف فراهم شود. در کلیه مراحل اجرای حسابرسی، حسابرسان باید نسبت به حالات و رویکردهایی که می تواند دال بر اعمال خلاف قانون یا تخطی از قوانین و مقررات باشد، هوشیار باشند.
4- کنترل های مدیریتی:حسابرسان باید درکی از کنترل های مدیریتی که به موضوع حسابرسی مربوط می شود، به‌دست آورند. هنگامی که کنترل های مدیریت در اهداف حسابرسی مهم هستند، حسابرسان باید مدارک کافی به منظور پشتیبانی از قضاوتهایشان در مورد کنترل ها، کسب کنند.
5- مدارک: دستیابی به مدارک مربوط، قابل اطمینان وکافی مبنای معقـولی در جهت یافتـه ها و نتیجه گیریهای حسابرسان را فراهم می کند. کار حسابرسان باید در فرم کاربرگها ثبت و نگهداری شود. کاربرگها باید حاوی اطلاعات کافی باشند تا یک حسابرس مجرب بتواند بدون برقراری ارتباط با حسابرس قبلی، از مدارکـی که قضـاوتها و نتیجه گیریهای در خور اهمیت حسابرسان را به اثبات می رساند، پشتیبانی کند.
ج) استانداردهای گزارشگری:
1-گزارش مکتوب: گزارش حسابرسی باید به طور کتبی تهیه و نتایج هر رسیدگی به آن منتقل شود.
گزارش حسابرسی به منظور تأمین مقاصد زیر به صورت کتبی تهیه می شود:
- انتقال نتایج حسابرسی به مسئولان در کلیه سطوح؛
- نتایج حسابرسی کمتر در مظان سوء تفاهم قرار می گیرد؛
- نتایج حسابرسی در معرض بازرسی همگانی قرار می گیرد؛
- تسهیل پیگیری.
2- ارائه به موقع گزارش: گزارش حسابرسی باید به طریق مقتضی منتشر شود تا اطلاعات لازم برای استفاده به موقع در اختیار مقامات اداری و اشخاص ثالث ذینفع قرار گیرد.
گزارش ولو اینکه با نهایت دقت تهیه شده باشد، ولی به موقع در اختیار تصمیم گیرندگان قرار نگیرد، از ارزش لازم برخوردار نخواهد بود. بنابراین، حسابرسان باید برای انتشار به موقع گزارش حسابرسی، برنامه ریزی لازم را معمول دارند.
3- محتوای گزارش: در گزارش حسابرسی باید اهداف، حوزه عمل و متدولوژی حسابرسی بیان شود؛
4- ارائه گزارش: گزارش باید کامل، دقیق، قابل اثبات، قانع کننده و تا آنجا که موضوع اجازه می دهد شفاف و مختصر باشد؛
5- توزیع گزارش: گزارش کتبی حسابرسی باید توسط مؤسسه حسابرسی به مقامات مسئول سازمان تحت رسیدگـی, مراجع ذیصـلاح سازمانهایی کـه خواستار انجام حسابرسی بوده اند، یا ترتیب اجرای آن را داده اند از جمله سازمانهایی که وجوهی به سازمان تحت رسیدگی پرداخت کرده اند، تسلیم شود، مگر آنکه منع قانونی و یا ملاحظات دیگری وجود داشته باشد.
اصول حسابرسی عملکرد
حسابرسی عملکرد شامل اصول زیر است:
1- حسابرسی عملکرد باید به عنوان جریانی کاملاً مستقل و بی طرفانه تلقی گردد؛
2- حسابرسی عملکرد ابزاری است در اختیار مدیریت برای شناخت مشکلات و رفع تنگناها و نگاهی عیب‌جویانه و انتقادی ندارد.
هدف حسابرسی عملکرد انتقاد از عملیات جاری نیست بلکه هدف، بررسی عملیات از طریق همکاری با مدیریت و کارکنان، و تدوین برنامه ای برای پیشرفت عملیات است. مؤثرترین راه دستیابی به این امر، همکاری با کارکنان صاحبکار در حوزه هایی است که آنان شناخت لازم را از نقاط ضعف را دارند و در عین حال مایل به همکاری نیز هستند. مفهوم حسابرسی عملکرد باید به عنوان یک برنامه داخلی بازنگری در جهت اقتصادی و کارا کردن عملیات سازمان در نظر گرفته شود تا نتایج فزاینده ای را در پی داشته باشد؛
3- ارزشیابی عملکرد در ارتباط با مجموعه امکانات و عوامل محدود کننده فعالیتها مورد نظر قرار می دهد؛
4- در حسابرسی عملکرد باید با مسایل مسئولانه و متعهدانه برخورد کرد؛
5- در انجام حسابرسی عملکرد طرز فکر مدیریت دخالت داده می شود؛
6- حسابرسی عملکرد توسط افراد متخصص و آگاه به وضعیت مورد رسیدگی انجام می شود.
پیشرفت و مؤفقیت در دستیابی به مزایای حسابرسی عملکرد تا حد زیادی به مهارتهای حسابرسان و طرز فکر مدیریت نسبت به آنان بستگی دارد. حسابرسانی که مأمور انجام چنین مسئولیتی می شوند باید توانائیهای لازم را در زمینه حسابرسی مالی، مدیریت و محیطهای عملیاتی داشته باشند. ویژگیهای یک حسابرس خوب در این زمینه عبارت است از:
کنجکاوی؛ توانایی تجزیه و تحلیل ؛ توانایی متقاعد سازی؛ قضاوت خوب حرفه ای؛ آگاهی متعارف؛ بیطرفی؛ مهارت برقراری ارتباط؛ استقلال؛ اعتماد به نفس.
علاوه بر ویژگیهای بیان شده، توانایی مشخص کردن نارسائیهای عملیاتی، توانایی مشخص کردن نواحی بحرانی و مشکل آفرین، خلاقیت در تکمیل مجموعه ای از تکنیک ها و مهارت انتقال نتایج حاصل از حسابرسی از دیگر خصوصیات حسابرسی عملکرد است.
ارتباط با مفهوم کنترل های مدیریت
نظر به اینکه تصمیم گیریهای مدیریت ، انجام فعالیتها و نتایج به دست آمده از آن در هر سازمان از درون سیستم‌های اطلاعاتی آن می گذرد و سیستم برنامه ریزی و کنترل مدیریت جزئی از سیستم های اطاعاتی موجود است. لذا مطالعه و آزمون کنترل های مدیریت در انجام حسابرسی عملکرد از ضروریات است . اصطلاح کنترل مدیریت ، کل سیستم واحد مورد رسیدگی را در برمی گیرد بنابر این، کنترل های مدیریت فعالیتهای داخلی و خارجی مدیریت را شامل می شود . سیستم مزبور شامل برنامه ریزی، سیاستگذاری و تدوین روشها و همچنین اقدامات واقعی انجام شده برای اداره امور واحد رسیدگی است که برای بهبود اجرای مؤثر مسئولیتهای محوله بر اساس روشها و نتایج مورد انتظار طراحی می شود . کنترل های مدیریت نه تنها شامل کنترل های داخلی بلکه در برگیرنده کنترل های خارجی منجمله قوانین جاری کشور ، محدودیتهایی که توسط سازمانهای مسئول کشور برای واحد در نظر گرفته شده است، شرایط بـازار، امکـانات استـقراض، دریافت یـارانه، محدودیـتهای توزیع و قیمت‌گذاری محصول، پیشرفتهای فناوری ومحدودیتهای وضع شده توسط شرکتهای اصلی برای شرکتهای فرعی خود نظیر کنترل توزیع سود و کنترل قیمت فروش و توزیع محصولات است.
سه وجه تمایز اصلی بین کنترل های مدیریت و کنترل های داخلی به شرح زیر است:
1- تأکید فزاینده بر نیاز به بیان هدفهای سازمان و برقراری ارتباط نزدیک آن با کنترل های مدیریت؛
2- تأکید فزاینده بر کنترل های خارجی در مقایسه با کنترل های داخلی؛
3- گسترش کنترل به منظور در بر گرفتن کلیه فعالیتهای مدیریت نظیر تولید ، حمل و نقل، تحقیق به جای تنها تأکید بر فعالیتهای حسابداری.
دسترسی به اهداف کارایی و صرفه اقتصادی و اثربخشی به کنترل های مدیریت خوب بستگی دارد که مسئولیت مزبور بر عهده مدیریت واحد مورد رسیدگی است.
کنترل های مدیریت شامل روشها و خط مشی هایی جهت حصول موارد ذیل است:
-برنامه ریزی ، سازماندهی و رهبری و کنترل عملیات؛
-تائید اینکه منابع طبق قوانین و مقررات مورد استفاده قرار می گیرد؛
-محافظت از منابع در مقابل سوء استفاه و هدر رفتن؛
-اندازه گیری ، تنظیم و گزارشگری عملکرد واحد اقتصادی؛
-اطمینان از دستیابی به اهداف؛
- اطمینان از اینکه به داده های قابل اعتماد و معتبر دسترسی داشته ، نگهداری شده و در گزارشهای سالانه و سایر مدارک به درستی افشا می شود .
در مرور اولیه کنترل های مدیریت ، حسابرس باید عوامل ذیل رادر نظر بگیرد :
1)آیا خط مشی های سازمان به طور کامل با اختیارات و امتیازات اساسی سازمان مطابق است؟
2)آیا سیستم روشها و کنترل های مدیریتی برای انجام این خط مشی ها همان طور که مد نظر مدیریت عالی جهت کارایی و صرفه اقتصادی بوده ، طراحی شده است؟
3)آیا سیستم کنترل مدیریت کنترل کافی بر روی منابع سازمان ، درآمد و هزینه ها فراهم می کند؟
تعدادی از عواملی که حسابرس باید جهت ارزیابی سیستم کنترل مدیریت و تعیین نواحی مشکل آفرین در نظر بگیرد به قرار زیر است :
1- استفاده مدیریت از استانداردها یا اهداف برای قضاوت در مورد اجرا ، بهره وری ، کارایی یا استفاده از کالاها و خدمات؛
2- فقدان دستورالعملهای مکتوب که سبب عدم فهم درست ، درخواستهای متناقض ، انحرافات غیر قابل قبول و اجرای غیر یکنواخت می گردد؛
3- عدم مؤفقیت در قبول مسئولیتها؛
4- دو باره کاریها؛
5- استفاده نامناسب از وجه نقد؛
6- الگوی سازمانی غیر معقول و بیهوده؛
7- استفاده بیهوده ، ناکارا از کارکنان و منابع فیزیکی؛
8- کارهای ناتمام.
شناسایی نواحی مشکل آفرین
تکنیک های زیادی وجود دارد که حسابرس بتواند با آگاهی بیشتر نواحی مشکل آفرین را مشخص کند که در اینجا به تعدادی از آنها اشاره می کنیم :
1- بررسی فعالیت ها: اینکه اطلاعات از چه طریق به دست می آید و یک فعالیت چگونه انجام شود و نحوه کنترل آن چگونه است می تواند موارد غیر قابل کنترل یا مستعد آن را مشخص کند .
در یک عملیات خرید، سه مرحله زیر می تواند نقاط کلیدی باشد :
الف) تعیین میزان و کیفیت مواد خریداری شده؛
ب) روشهای دستیابی به بهترین قیمت؛
ج) روشهای تعیین درست کمیت و کیفیت.
اگر در ارتباط با خریدهای عمده ، حسابرس به این نتیجه برسد که این مراحل نیاز به بازنگری دارد او باید قضاوت خود را بر روی آن عملیات متمرکز کند .
2- مرور گزارشهای مدیریتی: مرور گزارشهای داخلی که خود مدیریت به طور منظم برای به دست آوردن اطلاعات از آنها استفاده می کند، نیز می تواند اطلاعات با ارزشی درباره نواحی مشکل آفرین و ضعیف وشرایط و انجام کارها در اختیار حسابرسان قرار دهد.
3- مرور گزارش بازرسان و حسابرسان داخلی: حسابرس در اینگونه موارد باید به دلایل وقایعی که نکات ضعیف در سیستم مدیریتی را برایش آشکار می کند و به مدیریت عالی جهت رفع آن ارجاع نشده است، توجه کند.
4- بازرسی فیزیکی: بازرسیهای فیزیکی فعالیتهای سازمانی می تواند یک روش مفید برای مشخص کردن عدم کارایی یا مشکلاتی باشد که مورد توجه حسابرس است، که می توان به انباشت مازاد تجهیزات و مواد ، ابزار کم مصرف ، کارمندان بی انگیزه ، عودت محصولات از سوی مصرف کنندگان یا مشتریان ، دور ریختن مواد مفید و شبیه این موارد اشاره کرد .
5- بررسی و پیگیری رویدادها: یکی از راههای مفید جهت به دست آمدن بینش عملی درباره روشها می تواند تعقیب تعدادی از رویدادهای سازمان به طور کامل و از ابتدا تا انتها باشد .
6- مصاحبه با کارکنان: حسابرس می تواند اطلاعات با ارزشی از طریق مصاحبه با کارکنان به دست آورد و میزان مؤفقیت در دستیابی به اطلاعات مفید در این زمینه به شهرت حسابرس و سؤالات مطرح شده توسط او بستگی دارد .

مقایسه با حسابرسی صورتهای مالی
علاوه بر اختلافات اشاره شده در بخشهای قبلی، حسابرسی عملکرد برخلاف حسابرسی صورت های مالی دارای اهداف و رویکردهای کلی تری است. حسابرسی عملکرد حرفه ای مستلزم انواع مهارتهاست و دارای یک ارتباط اثربخش با تمام سطوح سازمانی و ارزیابی تمام جوانب یک سازمان است. بخشهای مالی و حسابداری، تولید، مهندسی و کنترل موجودی، خدمات مشتریان، اعتبارات، خرید، پرسنلی و اداری، پردازش اطلاعـات و بازاریـابی و فروش از قسـمتهایی هستند که می توانند مشمول حسابرسی عملکرد قرار گیرند.
حسابرسی عملکرد حدود بیشتری از مسئولیتهای مدیریت را شامل می شود و هدف آن تعیین فرصتهایی برای کارایی و صرفه اقتصادی بیشتر و بهبود اثربخشی در اجرای روشها و عملیات است.
حسابرسی عملکرد به عنوان یک شکل مدرن حسابرسی در مقایسه با حسابرسی صورتهای مالی و حسابرسی رعایت، است.
تفاوت اصلی بین حسابرسی عملکرد و حسابرسی سنتی در نقش حسابرس است که در حسابرسی عملکرد نقش حسابرس بیشتر ارزیابی فعالیتها است.
از تفاوتهای حسابرسی مالی و حسابرسی عملکرد می توان به نحوه مدیریت آن نیز اشاره کرد که حسابرسی مالی طی یک چرخه سالانه تکراری انجام می شود در صورتی که حسابرسی عملکرد به صورت پروژه مجزا انجام می‌شود.
یکی دیگر از تفاوتهای موجود بین این دو نوع حسابرسی در سطح استاندارد بودن آنهاست که در آن طرح ریزی حسابرسی عملکرد در قالب یک شکل استاندارد ثابت بسیار مشکل است.
حسابرسی عملکرد همواره دارای رهنمودهای لازم برای نقاط ضعف مربوط به عملکرد مدیران است و به مدیران واحد اقتصادی کمک می کند تا برای غلبه بر مشکلات و مسائل خود توصیه های لازم را به دست آورند و به این ترتیب زمینه برای بهبود و بهسازی اجرای یک طرح، برنامه یا عملکرد سازمان و ارتقای کیفیت اجرای کارها هرچه بیشتر و بهتر فراهم شود.
حسابرسی عملکرد بر خلاف حسابرسی صورتهای مالی، کمی بوده و عامل تجزیه و تحلیل در آن جایگاه خاصی دارد و نیز ضمن کمک به تخصیص بهینه منابع واحد اقتصادی، محدودیت فزونی منافع بر مخارج را بیشتر مدنظر قرار می دهد .
نتیجه گیری
رسیدن به عملیات کارا و اثربخش، مسئولیت اصلی مدیریت است و در کلیه ساختار سیستم مدیریت سازمان، عملیات و کنترل مدیریت باید در راستای رسیدن به این هدف طراحی گردد.
حسابرسی عملکرد مدیریت، مصداق بارزی از خدمات مشاوره مدیریت است که ممکن است برخی از ویژگیهای حسابرسی صورتهای مالی را داشته باشد. این نوع حسابرسی دربر گیرنده بررسی روشمند فعالیتهای یک سازمان یا بخش مشخص از آن در دستیابی به اهداف مشخص است.
اهداف کلی حسابرسی عملکرد الف ) ارزیابی عملکرد در مقایسه با اهداف تعیین شده به وسیله مدیریت یا سایر معیارهای سنجش مناسب. ب ) شناسایی فرصتهای بهبود عملیات از نظر صرفه اقتصادی و کارایی و اثربخشی و ج) ارائه پیشنهاد برای بهبود عملیات یا انجام اقدامات و رسیدگـی های بیشتر، است.
بررسی و آزمون کنترل های مدیریت نیز به عنوان یکی از مراحل اجرای حسابرسی عملکرد است که هدف اصلی آن تعیین هدف قطعی حسابرسی و نیز قابلیت اتکاء مدارک و شواهد داخلی واحد است.

.............................................................................................

منابع و ماخذ
1)حسینی عراقی ، حسین . حسابرسی دولتی . تهران: دانشکده امور اقتصادی ، 1378 .
2)رایدر ، هری آر . راهنمای جامع حسابرسی عملیاتی. برگردان از محمد مهیمنی و محمد عبداله پور ، تهران: سازمان حسابرسی ، 1380
3) کثیری ، حسین . «نگرشی بر حسابرسی عملکرد مدیریت در ایرلند و ارتباط آن با نظام کنترلی». مجموعه مقالات حسابرس ، شماره 4 ( تابستان 1375): 59-31 .
1)Brown,Williams and Gallagher. Auditing Performance in Government . 1982.
2)Ellsworth H. Morse. ((Performance and operational auditing)). The journal of accountancy, June 1971.
3) H. Smith, Charles et.al. ((The need for and scope of the audit of management: A survey of attitudes )) .The accounting review , April 1972.
4)Office of the Comptroller and Auditor General of Bangladesh (C&AG) website. Government auditing standards in Bangladesh .2001.
5)W.A. Broadus, Joseph D. Comtoic. Performance auditing. AICPA. 1998.

دانلود مقاله عوامل محیطی موثر بر توسعه حسابداری در ایران

دانلود مقاله عوامل محیطی موثر بر توسعه حسابداری در ایران
دانلود مقاله عوامل محیطی موثر بر توسعه حسابداری در ایران

............................................................................................

مولفین: دکتر اعتمادی حسین - توکلی محمدی محمد
موضوع: حسابداری
سال انتشار(میلادی): 2005
وضعیت: تمام متن
منبع: مجله دانشور رفتار - شماره 14 - 1384- صفحات 21-34.
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: مطالعه حاضر با استفاده از مجموعه اطلاعات سال 1352 تا 1382 به بررسی تجربی جهت و ابعاد تاثیرات عوامل محیطی بر توسعه حسابداری در ایران و همچنین به آزمون روابط بین حسابداری و محیط تجاری آن در طول دوره مورد مطالعه پرداخته است. بررسی توسعه حسابداری به تجزیه و تحلیل و بررسی عوامل محیطی آن از ابعاد گوناگون وابسته است. چهار عامل محیطی برای توضیح تفاوت های مشاهده شده در توسعه حسابداری در طول زمان مورد استفاده قرار گرفت. این عوامل شامل توسعه اقتصادی، توسعه سیاسی، توسعه بازار سرمایه و میزان سرمایه گذاری بخش خصوصی است. یافته های به دست آمده از رگرسیون سری های زمانی و آزمون های آماری مشخص می کند که یک رابطه قوی بین عوامل محیطی و توسعه حسابداری در ایران وجود داشته و این رابطه ها در دوره مورد مطالعه متنوع و متفاوت بوده است.
یافته های تجربی نشان می دهد که توسعه اقتصادی به صورت مثبت در ارتباط با توسعه حسابداری در ایران است. همچنین یافته های آزمون های t» « و Z و آزمون من ویتنی نشان می دهد که اثر عوامل محیطی بر توسعه حسابداری در طول دوره مورد مطالعه متفاوت بوده که نشان دهنده مراحل مختلف اصلاحات اقتصادی و سیاسی در ایران است. این مطالعه، اطلاعات بیش تری را در خصوص عوامل محیطی موثر بر توسعه حسابداری در کشورهای در حال توسعه در اختیار سرمایه گذاران و محققان بین المللی قرار می دهد.
کلید واژه: مدل اقتضایی، عوامل محیطی، توسعه حسابداری، توسعه اقتصادی، توسعه سیاسی، توسعه بازار سرمایه، میزان سرمایه گذاری بخش خصوصی.

........................................................................................

دریافت متن کامل مقاله

دانلود مقاله گستره و دامنه انتشار و پذیرش فرآیند نوآوری ها در سیستم های حسابداری مدیریت

دانلود مقاله گستره و دامنه انتشار و پذیرش فرآیند نوآوری ها در سیستم های حسابداری مدیریت

دانلود مقاله گستره و دامنه انتشار و پذیرش فرآیند نوآوری ها در سیستم های حسابداری مدیریت

......................................................................................................................................
مترجم: جواد مشهدی زاده
موضوع: حسابداری
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
منبع انتشار اصل مقاله: مجله بین المللی حسابداری و مدیریت اطلاعات
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: هدف این مقاله ایجاد چارچوبی است که برای محققان این امکان را فراهم می سازد که نوآوری در حسابداری مدیریت را در زمینه نوشته هایی درباره جامعه شناسی انتشار و پذیرش، رده بندی و مطالعه کنند. طراحی/ روش شناسی/ رویکرد– فرآیند نوآوری در سازمان ها شامل دو مرحله است: مراحل انتشار و پذیرش در امتداد دو بعد حوزه: فنی و اجرایی، و گستره: خودکار و سیستماتیک. ترکیبی از این دو بعد، چهار نوع نوآوری را در حسابداری نتیجه می دهد: مکانیکی، ارگانیک، توسعه سازمانی و تحول سازمانی. نوآوری ها در زمینه حسابداری مدیریت، با استفاده از این چهار نوع شناسی در نوآوری مورد مطالعه قرار می گیرند. یافته ها – این مقاله پیشنهاد می کند که محققان در زمینه حسابداری مدیریت، توجه خاصی به رویکرد سازمانی برای انتشار و پذیرش راهبردهای نوآوری، به خصوص ابعاد حیطه و حوزه،در زمان طراحی و اجرای فرآیند برنامه های نوآوری دارند. محدودیت ها / مفاهیم تحقیق–چارچوب احتمالی نوآوری که در این مقاله ارائه شده است، تحلیل این دو سوال مهم تحقیق را تسهیل می سازد. ابتدا اینکه چرا برخی از نوآوری ها به آسانی مورد پذیرش واقع شده اند، در حالی که دیگر نوآوری های مشابه، ظاهرا مورد پذیرش قرار نگرفته اند؟ دوم اینکه چرا یک نوآوری خاص در برخی از شرکت ها موفق بوده است و در برخی دیگر به شکست منجر شده اند؟ مفاهیم عملی – موضوع نوآوری های حسابداری و تغییر برای مدیران مهم هستند. نوآوری های حسابداری به عنوان نوآوری های اجرایی و فنی در ارزیابی عملکرد و سیستم های جبرانی به هم تنیده هستند. بنابراین مورد مخالفت قرار می گیرند. ابتکار/ارزش– این مقاله در توسعه نظریه های اجتماعی در حسابداری مدیریتی رفتاری مشارکت دارد. این مقاله چارچوب نوآوری فرآیندی را ایجاد می کند که تحقیق اجتماعی سازمانی در فرآیند نوآوری را به خصوص در تحقیق درباره انتشار، تکمیل می سازد.
کلمات کلیدی: حسابداری مدیریت، نوآوری، سیستم های حسابداری.

مقدمه
اشاعه فرآیند نوآوری به طور گسترده ای در زمینه های متعددی به کار رفته است (روگرز، 1995، 1971؛ روگرز و شومیکر، 1971 ). اخیرا در نوشته های رفتار سازمانی برای مطالعه انتقال فناوری اطلاعات، پذیرش شیوه های نوآوری جدید و کاربرد تغییر عوامل برای ارتباط روش های نوآوری در میان اعضای سازمان به کار رفته است. اشاعه نوآوری ها برای مطالعه آغاز و اجرای نوآوری های اجرایی و فنی به عنوان بخشی از تغییرات سازمانی و فرآیندهای تحولی به کار رفته است. داونپرت  (1993) مروری داشت بر این موضوع که چگونه تحلیل اشاعه برای مطالعه پذیرش موفق فناوری اطلاعات جدید توسط یک سازمان به کار رفته است. این مقاله پاسخی است به داونپرت سال (1993)، به عنوان چالشی بدون پاسخ توسط توسعه جامعه شناسی مراحل اشاعه و پذیرش در حسابداری مدیریت و نوشته های بازبینی.
فرآیند نوآوری و اشاعه آن، محققان بسیار علاقمندی در جامعه شناسی سازمانی، مدیریت و بازاریابی محصول دارد. اخیرا نوآوری ها در حسابداری مدیریت مانند قیمت گذاری بر مبنای فعالیت (ABC) تحقیقاتی را در نظریه و اجرای حسابداری ارائه کرده است (اندرسون، 1995؛ اندرسون و یانگ، 1999؛ آرگیریس و کاپلان، 1994؛ گوسلین، 1997؛ جونز و دوگدیل، 2002) . به هرحال تا کنون چارچوبی یکپارچه برای مطالعه اشاعه نوآوری های حسابداری در سازمان ها وجود نداشته است. یک نظریه نوآوری ما را در درک این موضوع کمک می کند که چرا برخی از نوآوری های حسابداری موفق و برخی ناموفق هستند. این مقاله تلاش می کند که این نیاز را توسط چارچوب احتمالی که برای محققان این امکان را فراهم می سازد که نوآوری در زمینه حسابداری مدیریت را در زمینه نوشته هایی درباره جامعه شناسی اشاعه و پذیرش، طبقه بندی کرده و مورد مطالعه قرار دهند.
بنابراین یک روش شناسی   برای رده بندی نوآوری های حسابداری مدیریت ایجاد شده است. چارچوب احتمالی شرح می دهد که اشاعه و پذیرش نوآوری های حسابداری مدیریت در سازمان های پیچیده می توانند به بهترین شکل توسط آزمودن دو بعد از حیطه و حوزه یک نوآوری درک شوند. حوزه به عنوان میزانی تعریف می شود که نوآوری بر ساختار اجرایی تاثیر می گذارد. که می تواند از یک تغییر فنی در سیستم موجود تا پذیرش یک سیستم جدید گسترده شود. حیطه به عنوان تعدادی از واحدهایی در سازمان تعریف می شود که توسط نوآوری متاثر می شوند و یا این نوآوری را می پذیرند. ترکیب این دو بعد منجر به چهار نوع متمایز از نوآوری های حسابداری می شود: مکانیکی، ارگانیک، توسعه سازمانی (OD) و تحول سازمانی (OT).
این مقاله به چهار بخش تقسیم می شود. بخش نخست یک روش شناسی احتمال وقوع   مبتنی بر ابعاد حوزه و حیطه نوآوری ها را معرفی می کند. در این بخش، این دو بعد را در زمینه دو مرحله نوآوری، یعنی اشاعه و پذیرش قرار می دهد. در بخش دوم، چهار بعدی مورد بحث قرار می گیرد که برای تعریف حوزه نوآوری ها: فنی و اجرایی و حیطه نوآوری ها: خودکار و سیستماتیک مورد استفاده قرار گرفته اند. در بخش سوم، چهار روش شناسی نوآوری های حسابداری یعنی، مکانیکی، ارگانیک، OD و OT مورد بحث قرار می گیرد. بخش نهایی، عرصه های تحقیقاتی که ممکن است در این چارچوب مطرح شوند را مورد بحث قرار می دهد.

بخش اول: چارچوب نظری
...






تاثیرات ساختارهای سازمانی بر نوآوری های مکانیکی و ارگانیک
نوآوری های مکانیکی و ارگانیک به دست آمده توسط حفظ ابعاد حوزه نوآوری، در مکانیکی ثابت است و ابعاد حوزه را تغییر می دهد: خودکار و سیستماتیک. نوآوری مکانیکی (سلول نخست) برای حالتی تعریف شده است که ابعاد حیطه، فنی است و حوزه مستقل است. از سوی دیگر، نوآوری ارگانیک (سلول دوم) زمانی پدید می آید که حیطه فنی باشد و حوزه سیستماتیک است.
زمانی که نوآوری های مکانیکی را با نوآوری های ارگانیک مقایسه می کنیم، اهمیت دارد که تاثیر ساختار سازمانی را بر پذیرش و انتشار فرآیند نوآوری در سیستم های حسابداری مدیریت بررسی کنیم. در حالی که ساختارهای ارگانیک به بهترین شکل برای نوآوری های فنی مناسب هستند، ساختارهای مکانیکی برای نوآوری های اجرایی مناسبند. سازمان های مکانیکی با حجم مدیریت بالا و سلسله مراتب اجرایی، از نوآوری های اجرایی پشتیبانی می کنند. آنها دارای فرآیند تصمیم گیری و توان متمرکز در مدیریت ارشد هستند که پذیرش و انتشار نوآوری های اجرایی را شامل حسابداری و سیستم های اطلاعاتی، افزایش می دهد. در حالی که یک سیستم کنترل رسمی، نوآوری اجرایی ساختار یافته را بهبود می بخشد، نمی تواند تغییرات پیشبردی نوآوری را در ساختار سلسله مراتب و زنجیره تامین پشتیبانی کند. از آنجایی که نوآوری های اجرایی در سطوح بالاتر سازمانی نسبت به سلسله مراتب فنی / عملیاتی، بیشتر معرفی می شوند، پشتیبانی تمامی سطوح بالای مدیریت برای اشاعه نوآوری های اجرایی در سازمان در ابعاد بزرگ، ضروری است.
هنگامی که مدیریت، تغییرات فرهنگی را برای پشتیبانی از نوآوری های اجرایی معرفی می کند، تغییرات در فرآیند نوآوری برای آغاز و تغییرات رفتاری در میان کارکنان سازمانی طراحی می شود. فرآیند تغییرات شامل الگوهای رفتاری جدید برای پرورش برهم کنش میان فردی و میان گروهی است و ارتباطات رسمی و غیر رسمی پیشرفته را در میان گروه ها / تیم های کاری و در میان افراد در تمامی سطوح سازمان ایجاد می کند (سیسای، 2005). نتیجه نهایی فرآیند تغییرات، بهبود بخش ها در کار با یکدیگر و به منظور دستیابی به اهداف سطوح سازمانی است (کسی و همکارانش، 2008) . زمانی که فرآیند نوآوری ها توسط تغییرات فرهنگی انجام می شود، تاثیرات مطلوبی در ایجاد انگیزه در کارکنان برای شرکت در اهداف گسترده اداری و سازمانی دارد.

سلول سوم و چهارم: OD و OT
OD و OT، سلول های سوم و چهارم احتمال   را در جدول 1 نشان می دهند. هر دو OD و OT، بر نوآوری های اجرایی تاکید دارند که بر ساختارهای اجرایی سازمان تاثیر می گذارند و تاثیری گسترده تر از نوآوری های فنی دارند که محدود به یک واحد یا بخش منحصر به فرد است. همانند نوآوری های اجرایی، می توانند بر موضوعات سازمانی متعددی شامل ارزیابی عملکرد، گزارش حسابداری و سیستم های تولیدی تاثیر بگذارند. در حالی هر دو OD و OT، راهبرد نوآوری اجرایی گسترده ای را در مقایسه با نوآوری های مکانیکی (سلول نخست) و ارگانیک (سلول دوم) بازتاب می کنند، در امتداد ابعاد حوزه راهبردی نوآوری تغییر می کنند. OD دارای حوزه ای مستقل است که محدود به استراتژی نوآوری می باشد. از سوی دیگر، OT یک حوزه سیستماتیک دارد که کاربردهای گسترده تری را در تغییر سازمان در ابعاد بزرگ داراست.
جدول IV تفاوت های میان OD و OT را شرح می دهد که ناشی از تاکید نسبی بر حوزه نوآوری است. هنگامی که این حوزه، محدود به یک واحد یا کارکرد منحصر به فرد می باشد، یک نوآوری مستقل است. در مقابل یک نوآوری سیستماتیک، کارکردهای وابسته به هم یا مشترک را پوشش می دهد. جدول IV نشان می دهد که زمانی که رویکرد OD کامل (مستقل) است و OT یک حوزه یکپارچه (سیستماتیک) دارد، هر دو روش، راهبردهای مکملی را برای فرآیند نوآوری دنبال می کنند.
سلول سوم:OD. ODبه سلول سوم اشاعه نوآوری و پذیرش فناوری اشاره می کند که در جدول I تعریف شده است. OD حوزه ای اجرایی و حیطه ای مستقل دارد. OD اغلب در تغییرات سازمانی و نوشته های جامعه شناسی برای توصیف برنامه های نوآوری فرهنگی به کار می رود که قصد در تغییر رفتار کارکنان فردی دارد. بنابراین، رویکرد OD، به دلیل نوآوری های حسابداری مانند  ABC، سعی در تغییر رفتار مدیریتی دارند و کاربرد آنها در داده های حسابداری برای ارزیابی عملکرد در سطح واحد یا بخش، حائز اهمیت است.پیش از توضیح درباره کاربرد و استفاده OD، در نوآوری های حسابداری، رویکردهای نوآوری OD را همانگونه تعریف می کنیم که در نوشته های جامعه شناسی سازمانی توصیف می شود.
OD: تعریف. پوراس و سیلورس  (1991)، OD را به عنوان یک برنامه تغییر توصیف کردند که برای ایجاد یک تناسب بهتر بین توانمندی های سازمان و تقاضاهای محیط کنونی آن، یا پیشبرد تغییرات در سازمان طراحی شده است که کمک می کند که با محیط آینده ای که انتظار می رود با آن روبرو شود بهتر تناسب داشته باشد. OD برای دستیابی به این موضوع از طریق نوآوری های طراحی شده ای تلاش می کند که بر تغییرات در شناخت و رفتار کارکنان تاکید کند. اخیرا توجه به OD از تاثیر رفتار فردی و گروهی به طور مستقیم، به فرآیند نوآوری که بیشتر غیر مستقیم است،با هدف اصلاح رفتار از طریق تغییرات در آرایش ساختاری و سیستم های پاداش، تغییر موضع یافته است (پوراس و سیلوار، 1991).
جدول IV. مقایسه ای از راهبردهای تغییر نوآوری OD و OT
OT    OD    ابعاد
سازمان هایی با عملکرد بالا که شیوه های مدیریتی جبری / دستورالعملی را به منظور انجام فعالیت های اصلی برای تحول سازمان و به منظور بقا و گسترش در شرایط جدید به کار می برند.     سازمان هایی که کمتر اجرایی  هستند و احتمالا بیشتر از شیوه های مشارکتی/ مشترک به منظور بهبود تدریجی عملکرد در تغییر محیط استفاده می کنند    نوع سازمان
مقیاس بزرگ به دلیل تغییرات تحولی     کمینه با توجه به پیشرفت های در حال افزایش      تاثیرات درنظرگرفته شده محیطی
جهش های ناپیوسته در راهبرد  چارچوب کاری –تحولی    افزایشی شامل پیشرفت "در چارچوب هایی که در حال حاضر پذیرفته شده اند" –راهبرد تنظیم دقیق     تغییر در راهبرد مدیریت
تغییر مرتبه دوم که تفکر مجدد درباره رسالت سازمان است     تغییر مرتبه اول در پیشرفت / تجدید نظر راهبرد سازمان   
رویکرد تغییر از بالا به پایین     شیوه مدیریت مشارکتی / مشترک برای تغییر رویکرد مشورتی     شیوه های تغییر / مدیریت
منابع: گرفته شده از دانفی و استیس (1993)، پوراس و هوفر (1986)، پوراس و همکارانش (1982) و سیسای (2001)

از آنجایی که ODمربوط به واحدهای چندگانه است، با فرهنگ به عنوان یک متغیر سازمانی داخلی رفتار می کند. اقدامات OD بر زیرسیستم های فرهنگی برای آشکار سازی ارزش های اصولی، باورها، هنجارها و قواعد رایج در سازمان، تمرکز می کند (اسمیریچ ، 1983). این دانش به رهبران و مدیران اجازه می دهد که راهبردهای مداخله سازگار با این فرهنگ برای ایجاد مسئولیت سازمان در تغییرات محیطی را تعبیه کنند.
رویکرد ODاز یک نگرش سیستم کارکردی سازمان ها و تغییرات طرفداری می کند که تغییرات در زیرسیستم های سازمانی پذیرش رفتار فردی سازگار با اهداف سازمانی را آغاز می کند. پوراس و هوفر (1976، صفحه 480) نگرش کارکردی – انطباقی را نسبت به OD در نظر گرفته است زیرا برای تغییرات سازمانی حائز اهمیت است. آنها پیشنهاد می کنند:
[...] در صورتی که رفتار توسط مشخصه های یک محیط داخلی سازمان تاثیر پذیرد – یعنی، المان های سیستم آن –پس المان های سیستم باید منجر به تغییر رفتار بر وظیفه شود. آنها پیشنهاد می کنند که این امر تابع نوآوری های OD است.
راهبرد OD زمانی که به درستی برنامه ریزی شود، نمی تواند تنها رفتار کارکنان را تغییر دهد و مهارت سرپرستی مدیریت را بهبود بخشد، ولی همچنین می تواند اوضاع سازمانی را حفظ کند.
اوضاع سازمان، به ترتیب بر روابط کارگری، رفتار "کارکنان" و عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد (پوراس و همکارانش، 1982؛ صفحات 443 و 445). سازمان هایی که مشاوران OD را به کار می گیرند، به دنبال متخصصانی هستند که توافق رفتار کارکنان را با اهداف سازمانی تسهیل می سازند. این متخصصین راهبردهای آرایش سازمانی را دنبال می کنند که با توجه OD بر مشاوره و مذاکره هماهنگ هستند (کوکس و استلا ، 2006). فرآیند نوآوری تجدید و یادگیری سازمانی را تسهیل می سازد که به موجب آن توافقات رفتار را تسهیل می بخشد و نوآوری های اجرایی را پشتیبانی می کند. OD و نوآوری اجرایی. رویکرد OD نسبت به نوآوری ها دارای حوزه نوآوری اجرایی و حیطه نوآوری هماهنگ است. همینطور رویکردی متداول در میان مدیرانی است که از تغییرات افزایشی در ساختارهای اجرایی و سیستم های حسابداری – گزارش دهی جانبداری می کنند که بر دپارتمان یا بخش متمرکز هستند. برای اجرای نوآوری اجرایی متمایل به OD، مدیران به دنبال نهادینه سازی و ساختمان سازمان برای دائمی ساختن این تغییرات هستند. فرض بر این است که نوآوری های اجرایی به طور موفقی انجام شده اند، این تغییرات، نوآوری های فنی را پشتیبانی و تکمیل می سازد.
بنابر گفته دامان پور و اون (1984، صفحه 406):
[...] یک نوآوری اجرایی که تغییرات ساختاری را به همراه می آورد، تاثیر بیشتری بر عملکرد سازمانی نسبت به آنچه دارد که می تواند از نوآوری فنی به تنهایی انتظار رود. نوآوری اجرایی، پذیرش نوآوری های فنی را تسهیل می بخشد و از آن پشتیبانی می کند و همچنین توانایی سازمان را برای حل مشکلات سازمانی بهبود می بخشد. نوآوری های اجرایی می تواند محیط، ارتباطات، روابط بین سازمانی، سیاست های فردی و مانند آن را در سازمان تغییر دهند. به ترتیب موقعیت های جدیدی را برای ابتکار و پذیرش نوآوری ها را در سیستم فنی فراهم می سازند.
نوآوری اجرایی بر سطوح سلسله مراتبی توجه دارند که سازمان را به محیطی گسترده تر ارتباط می دهد. این موضوعات محیطی سازمانی مطرح شده اند، یک سازمان یک موقعیت بهتر برای پذیرش نوآوری های فنی است. در اصل نوآوری اجرایی می تواند فرآیند OT را تسهیل می کند.
سازمان ها راهبرد نوآوری OD را برای معرفی برنامه های نوآوری اجرایی به کار می برند. همانطور که قبلا اشاره شد، یک راهبرد نوآوری متداول OD در دهه 1990، TQM بود که برای پیشرفت روش های عملیاتی جدید به منظور بهبود کیفیت محصول یا ساده و موثر ساختن سیستم اجرایی مانند یک کارگزینی یا حسابداری، اجرا شد (سیسای، 2001). به هرحال مشکلات اجرایی پیش بینی نشده ای می توانند به طور موفقیت آمیزی بر اجرای برنامه نوآوری تاثیر بگذارند، این برنامه های تغییر ، در صورتی که تمامی اعضای سازمان، شامل کارکنان حسابداری،  را درگیر نکنند، احتمالا غالب خواهند بود و پشتیبانی کامل مدیریت، به عنوان بخشی از راهبرد تغییر سازمانی کل را به همراه نخواهد داشت. با این معنا، برینجولفسون  و همکارانش (1997، صفحه 38) اشاره دارد که تغییرات مورد نظر در یک سیستم منحصر به فرد می تواند سودمند باشد. "ممکن است که هیچ گونه تغییر منحصر به فردی نتواند یک فرآیند را بهبود بخشد، ولی یک تغییر هماهنگ می تواند". این رویکرد برای تمامی راهبردهای OT که برای تغییر همزمان در تمامی سیستم های سازمانی مورد نیاز هستند، فرا خوانده می شوند. از آنجایی که سیستم ها مرتبط هستند، یک تغییر در یک زیر سیستم بر تمامی سیستم های سازمانی دیگر تاثیر می گذارد.
سلول چهارم: OT. OT به سلول چهار از نوع شناسی اشاعه نوآوری اشاره دارد که در جدول I تعریف شده است.OT یک حوزه اجرایی و یک حدود سیستماتیک را نشان می دهد. تنها تفاورت بین OD و OT در ابعاد حدود است که OD یک حدود مستقل دارد و OT توجهی یکپارچه یا سیستماتیتک دارد. OT عمدتا قصد در تغییر ساختارهای سازمانی و اعضای فردی و گروه سازمان دارد. به بیان دیگر، OT یک تمرکز گسترده بر برنامه های تغییر فرهنگی OD با هدف تغییر رفتار فردی کارکنان دارد. برنامه های تغییر OT یک حدود گسترده / یکپارچه دارد که نیازمند تغییری جامع در الگوی سازمانی است.
OT. تعریف. پوراس و سیلورس (1991) OT را به عنوان تغییر الگویی پیشبردی مورد مرور قرار دادند که به سازمان کمک می کند با محیط موجود خود بهتر تناسب یابد یا یک محیط مطلوب را در آینده بسازد. که بر آموزش سازمانی و نگرشی جدید برای سازمان تاکید دارد (صفحه 54). این جهش الگو در OT بر تمامی رفتار سازمانی و بنابراین ایجاد رفتار سازمانی و ارائه روشی منحصر به فرد به کارکنان نسبت به نگرش شغلی آنها تاثیر می گذارد (صفحه 58). بنابراین نوآوری OT، منجر به پیشبرد روابط تبادل متقابلی می شود که تناسب و هماهنگی میان واحدهای مختلف سازمان را تسهیل می بخشند. این تناسب میزان پایداری را افزایش می بخشد و تطبیق منابع برای برآوردن نیازهای جدید حفظ سیستم توسط تغییرات محیطی ارائه شد. بارنت و کارول (1995) نشان دادند که OT می تواند شامل یک تغییر در محتوا یا فرآیند باشد. زمانی که یک سازمان محتوای خود را تغییر می دهد، غالبا یک جزء را در تمامی بخش های ساختار سازمانی شامل رسالت، راهبرد، ساختار مسئولین بلند رتبه و فناوری آن تغییر می دهد (هنان و فریمن ، 1984). از سوی دیگر، یک فرآیند تغییر بر روشی که سازمان در محتوای محیطی خود عمل می کند، تسلسل وظایف، تصمیم گیری، و سیستم های ارتباطی و مقاومت مواجه شده در سازمان، تاثیر می گذارد. تغییر سازمانی مستلزم تغییر در بخش ها و کارکردهای سازمان، طراحی شغل و سازمان فرآیندهای کار و سیستم های ارزیابی عملکرد است (زاموتو و اکنور ، 1992). فرایندها و تغییرات ساختاری برای پیشبرد تغییرات و پیشرفت های سازمانی سودمند است (ون د ون و پوله ، 1995).
نوآوری های فنی مانند BPR تغییرات ساختاری عمده ای را در فرآیندهای تولیدی، فهرست موجودی و پیشرفت های کیفی به وجود آورده است (همر، 1990؛ همر و چمپی ، 1993). برای مثال، BPR به عنوان یک راهبرد OT نه تنها سیستم های سازمانی را تغییر می دهد، بلکه منجر به کاهش اندازه و یا ساختار مجدد سازمان ها می شود. با پیدایش یک فناوری اطلاعات جدید، کاربردهای تغییر اندازه BPR و پیکربندی های فرآیندهای کار برای حسابداری و کنترل داخلی قابل توجه هستند، به خصوص با کارکردهای تکراری و روزمره درباره مدیریت هزینه ها و بدهی های جاری (سیسای، 2001). بنابراین تحول فناوری اطلاعات یک جهش الگو را به نحوی ایجاد کرده است که مدیریت به کارکرد کنترل داخلی حسابداری می نگرد. در نتیجه، تغییرات کنترل حسابداری در چارچوب محتوای تغییرات ساختاری سازمان یکپارچه می شود. بنابراین محیط تولید جدید نیازمند آن است که نقش کنترل داخلی، کمک به پیشرفت تکنیک هایی مانند ABC برای روش های حسابداری با سیستم های ارزیابی عملکردی باشد. سازمان ها از فناوری جدید فرا گرفتند که کارکنان برای استفاده از اطلاعات حسابداری و به منظور دستیابی به اهداف سازمانی بیش از اهداف در یک بخش،می توانند به طور هماهنگ با یکدیگر کار کنند. اطلاعات به کار گرفته شده:
[...] یک نقش مرکزی به عنوان توانمند ساز تمامی فرآیندهای جدید، میان کارکردی. کامپیوتر و فناوری ارتباطات، سازمان ها را قادر به شکست قوانین و قراردادهای قدیمی می کند که طراحی فرآیندهای کسب و کار را تحمیل می کند (گلدن و رک ، 1992، صفحه 16).
فناوری اطلاعات می تواند "برای افزایش انعطاف پذیری، برای پیشبرد ارتباطات و یکپارچه سازی کارکردها و سازمان های متفاوت به کار رود" (دیکسون و همکارانش ، 1994، صفحه 105). بنابراین حسابداری به عنوان یک سیستم اطلاعات اقتصادی، تبدیل به اساسی در نوآوری فرآیند کسب و کار می شود.
حسابداری، اطلاعات مالی را فراهم می آورد که از فرآیند نوآوری و برنامه های پیشبرد کیفیت پشتیبانی می کند. همانند مدیریت اطلاعات، حسابداران به طور متناوب عملکرد را پایش می کنند که نیازمند پیشرفت، شناسایی نیازها برای یکپارچگی کارکردی سیستم های حسابداری است که واحدهای سازمانی را در کنار یکدیگر نگه می دارد و توانمندی انسان، منابع مالی و فنی که نوآوری در کسب و کار را انجام خواهند داد را مورد ارزیابی قرار می دهند. ابتکارات حسابداری نمونه هایی از هر دو راهبردهای فرآیند نوآوری OT و OD هستند که می توانند فرهنگ ها و سیستم های سازمانی را تغییر دهند.
OD و رویکردهای تحولی در نوآوری های حسابداری مدیریت
چارچوب های OD و OT هر دو نسبت به نوآوری های حسابداری رویکردی به عنوان نوآوری های اجرایی دارند، اگر چه تفاوت هایی با توجه به حوزه نوآوری با یکدیگر دارند. این حوزه به وسعت ساختارهای سازمانی، سیاست های مدیریتی و سیستم های اجرایی موجود در فرآیند نوآوری مربوط است. در حالی که نوآوری OD محدود به یک واحد یا کارکرد سازمانی منحصر به فرد است، OT بر تغییر واحدها یا کارکردهای متعدد با فعالیت های عملیاتی وابسته تمرکز دارد.
نوآوری حسابداری می تواند یک راهبرد OD یا OT را مستقل از حدود تغییر در حسابداری مدیریت و سیستم های گزارش دهی دنبال کند. در تصمیم گیری اولیه برای پذیرش نوآوری، حدود نوآوری حسابداری مانند هر راهبرد نوآوری دیگری، معمولا محدود به یک واحد یا سازمان منحصر به فرد است. در سطح سازمانی، ساختارهای دیوان سالاری نقشی مهم را در تصمیم پذیرش ایفا می کند. در سازمان های متمرکز و رسمی که نوآوری های حسابداری را می پذیرند، احتمال اینکه این نوآوری ها اجرا شوند بیش از سازمان هایی است که غیرمتمرکز هستند و یا رسمیت کمتری دارند. از سوی دیگر، سازمان های غیرمتمرکز، در صورتی که احساس کنند در ارتباط با پشتیبانی علایق آنهاست، نسبت به کاهش یا ترک انجام نوآوری های حسابداری، استقلال و انعطاف پذیری دارند. در عین حالی که در حسابداری، تفکیک عمودی تاثیر بیشتری بر اتخاذ تصمیم پذیرش دارد، یک ساختار متمرکز است، که نیازمند پشتیبانی از اجرای نوآوری در حسابداری است.
نوآوری های OD و OT نقش های تکمیلی در انتشار / آغاز و تصمیمات اجرای نوآوری های حسابداری مدیریت ایفا می کنند. در حالی که نوآوری OD، در تصمیم اشاعه / آغاز بسیار حیاتی است، دخالت OT در فرآنید پذیرش / اجرا ضروری است.

بخش چهارم: نتیجه گیری و پیشنهادات برای تحقیقات در آینده
در پایان پیشنهاد می کنیم که محققان حسابداری مدیریت، توجه خاصی به رویکرد سازمان نسبت به نوآوری داشته باشند، به خصوص در زمان برنامه ریزی و اجرای برنامه های فرآیند نوآوری. حوزه – فنی و اجرایی – و ابعاد حدود مستقل و سیستماتیک – فرآیند نوآوری، بر راهبردهای اشاعه و پذیرش آن،نوآوری تاثیر می گذارد. این تحلیل فرآیند نوآوری می تواند بر یک چارچوب  احتمالی بازتاب کند (جدول I) که منجر به چهار نوع راهبرد تغییر نوآوری می شود: مکانیکی، ارگانیک، OD و OT. در تعیین یا توصیف یک نوآوری، برای مدیران و محققان ضروری است که روابط بین ابعاد فرآیند سازمانی را مورد آزمون قرار دهند.
در حالی که OD و OT ابعاد حوزه اجرایی مشابهی داشته باشند، تفاوت ها از حدود تبادلی بر می آید: OD مستقل است در حالی که OT سیستماتیک است. بنابراین، حوزه سازمانی برای هر دو راهبرد تغییر OD یا OT به طور گسترده ای توسط حوزه نوآوری تاثیر می پذیرد. زمانی که این حوزه مستقل است، تاثیر نوآوری محدود به بخش ها یا سازمان های منحصر به فردی است. می تواند از طریق راهبردهای مداخله OD تغییرات رفتاری یا فرهنگی انجام شود که بر رفتار کارکنان از طریق آموزش، سیستم های ارزیابی جامع و عملکردی یا راهبرد TQM تغییرات افزایشی، تاثیر می گذارد. از سوی دیگر زمانی که حدود سیستماتیک است، مفهومات گسترده سازمانی دارد. این تغییرات با OT-BPR هماهنگ هستند و نیازمند رویکردهای بنیادینی هستند که تجدید ساختار سازمانی، چینش مجدد وظایف و جابجایی کارکنانی را ایجاب می کند که مهارت های آنها ممکن است با وظایف یا ساختارهای جدید هماهنگی نداشته باشند.
نتیجه می گیریم که بسته به حدود و حوزه فرآیند نوآوری ها، چهار نوع از راهبردهای فرآیند نوآوری: مکانیکی، ارگانیک، OD، OT، می توانند توسط گستره وسیعی از سازمان ها برای آغاز و اجرای نوآوری های حسابداری به کار روند. در صورتی که یک نوآوری تاثیر بلند مدت اجرایی بر سطح واحد / سازمان یا بر حسابداری سازمانی و کارکردهای گزارش دهی داشته باشد، اظهار می کنیم که راهبردهای OD و OT، راهبردهای اشاعه و پذیرش ترجیحی را به منظور ایجاد این تغییرات مطلوب فراهم می آورند. این چارچوب همچنین تحلیل دو پرسش مهم تحقیق را تسهیل می سازد:
پرسش تحقیق 1. چرا برخی از نوآوری ها به سهولت مورد پذیرش واقع می شوند، درحالی که دیگر نوآوری هایی که ظاهرا مشابه با نوآوری های پیشنهادی هستند مورد پذیرش واقع نمی شوند؟
پرسش تحقیق 2. چرا یک نوآوری خاص در برخی از شرکت ها موفق است و در برخی دیگر از شرکت ها با شکست روبرو می شود؟
محققانی که تلاش دارند که بررسی کنند که چرا نوآوری های حسابداری موفق می شوند / شکست می خورند، باید موضوع "تناسب سازمانی" و عوامل متداول اقتصادی که به طور خاص در نظر گرفته می شده است را به حساب آورند (ایتنر و همکارانش ، 2002).
یک نمونه از پرسش تحقیق 1، این است که چرا ABC ظاهرا آسان تر از کارت امتیازی متوازن  مورد پذیرش قرار گرفت. هر دو آنها دارای هدف بهبود کارایی مدیریت بودند. می توان فرض کرد که ABC برای معرفی تدریجی در سیستم های سازمان ها، بیشتر جوابگو بود. در ابتدا می توانست به عنوان یک تغییر افزایشی مطرح شود؛ که حوزه و گستره آن می تواند محدود شود. این بدان معنی است که شرایطی که مطرح ساختن آنها با احتمال بیشتری سودمند هستند، می توانند به عنوان نمونه آزمایشی برای معرفی آن به شرکت ها به کار روند. که ریسک سازمان و میزان هزینه وارد شده را کمینه می سازد. همچنین هزینه – سود آزمایش را فراهم می آورد، یعنی پذیرش آن بر پایه ای محدود، و برجسته. نوع آموزش سازمانی زمانی افزایشی می شود که نوآوری بر به هم ریختگی کمینه کار تمرکز می کند و با اطمینان از اینکه تصمیم بر پایه ای اقتصادی اتخاذ می شود، در برابر اعضای سازمان مقاومت می کند.
در مقابل، کارت امتیاز توازنی یک تغییر سازمانی است که احتمالا در حوزه و گستره بسیار وسیع است. کارت امتیاز توازنی نیازمند آن است که یک شاخصه مربوط به سود با شاخصه هایی که دیگر وجوه فعالیت های سازمانی، شامل بازاریابی، فرآیند تولید و ساخت را بازتاب می کنند، تکمیل شود. شاخصه هایی که عینی در نظر گرفته می شوند، برای مثال ارقام مربوط به حسابداری، بر سطح یکسانی نسبت به شاخصه هایی قرار می گیرند که بیشتر ذهنی هستند، برای مثال رضایت مشتری. این بدان معناست که الگوی تفکر قدیمی باید با رویکردهای بنیادی جدیدی جایگزین شود. این تغییرات می توانند برای اجرایی با برنامه ریزی دقیق و هزینه بیشتر نسبت به نوآوری هایی مانند ABC مورد انتظار روند. در حالی که ممکن است دستاوردهای بالقوه بسیاری داشته باشند، شرح اعتبار پیش بینی شده برای آنها دشوارتر است. در مقابل، در هم ریختگی بالقوه فرآیندهای سازمانی مانند مقاومت در برابر تغییر، به سهولت درارزیابی آینده نگرمدیران،مشهود می شوند.
این چارچوب همچنین می تواند در موضوعاتی در حسابداری مالی به کار روند. پاسخ به موضوعات گزارش دهی خارجی نوعا یک مشکل حسابداری مالی است، برای مثال گزارش هزینه انتخاب خرید سهام در صورت حساب درآمد، نیازمند یک نوآوری است. این تغییرات اغلب توسط نیروهایی خارج از سازمان، جانبداری و آغاز می شود. این شرایط همچنین در حسابداری مدیریت نیز وجود دارند. حرکت به سمت سنجش موضوعات محیطی، بازتابی از این مسائل است. این چارچوب می تواند در درک این موضوع کمک کند که چگونه سازمان، این نوآوری را پذیرفته است. این چارچوب اظهار می دارد که هر چه میزانی که یک نوآوری در گزارش دهی بر فعالیت های سازمان تاثیر بگذارد، بالاتر باشد، تلاش های بیشتری در زمینه آموزش برای اجرای آن مورد نیاز است.
.................................................................................................................

منابع

Anderson, S.W. (1995), “A framework for assessing cost management system changes: the case
of activity based costing implementation at general motors, 1986-1993”, Journal of
Management Accounting Research, Vol. 7, pp. 1-51.
Anderson, S.W. and Young, S.M. (1999), “The impact of contextual and process factors on the
evaluation of activity based costing systems”, Accounting, Organizations and Society,
October, pp. 525-59....

دانلود مقاله حسابداری مدیریت استراتژیکی

دانلود مقاله حسابداری مدیریت استراتژیکی

دانلود مقاله حسابداری مدیریت استراتژیکی

..................................................................
مترجم: معصومه برمکی
موضوع: مقالات ترجمه شده / حسابداری
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
منبع انتشار اصل مقاله: School of Management and Languages, Heriot-Watt University, Edinburgh
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: علیرغم تاریخچه ی سی ساله اش، حسابداری مدیریت استراتژیکی باید به عنوان یک عامل اصلی حسابداری مدیریتی محسوب شود. حسابداری مدیریت استراتژیکی، قابلیت انجام چنین کاری را دارد چون از خود اصطلاح بر می آید که گیرائی دائم اش برای گرایش به توسعه و ترویج آن توضیح داده می شود. هدف این مقاله، توضیح این نکته می باشد که به وسیله مفهوم سازی حسابداری مدیریت استراتژیکی به صورت «حسابداری برای مدیریت استراتژیکی» ممکن است امکان تشخیص بهتر امکاناتش وجود داشته باشد. این مقاله، قسمتی از بررسی متن می باشد که در آن حسابداری از دیدگاه استراتژیکی توضیح داده شده است. مقدمه های بسیاری در متن حسابداری مدیریت استراتژیکی نیز دوباره در نظر گرفته شده اند. طرح ریزی مهم حسابداری مدیریت استراتژیکی به این مفهوم می باشد که جنبه های حسابداری برای مدیریت استراتژیکی از موارد مربوط به آن به عنوان متفاوت خواهد بود.
واژگان کلیدی: حسابداری، استراتژی، مدیریت استراتژیکی، حسابداری مدیریت استراتژیکی، همکاری عملکردی داخلی.

 دانلود متن اصلی مقاله

...........................................
دانلود متن کامل ترجمه مقاله