هوش تجاری و تصمیمات کلان سازمانی+فرایندهای استراتژیک در سازمانهای هلدینگ

دانلود دو مقاله مدیریت:

1- هوش تجاری و تصمیمات کلان سازمانی

1- هوش تجاری و تصمیمات کلان سازمانی

......................................................................
مولف/مترجم: امین گلستانی
موضوع: مدیریت بازرگانی
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 190
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: در این نوشتار آثار مثبتی که هوش تجاری (BI=BUSINESS INTELLEGENCE) بر تصمیمات عمده و کلان سازمانی دارد اشاره شده است و به عمده موارد قابل توجه در معماری هوش تجاری و مزایای آن به همراه نحوه برخورد و نوع پیاده سازی آن پرداخته شده است، هوش تجاری نه به عنوان یک ابزار یا یک محصول و یا حتی سیستم، بلکه بعنوان یک رویکرد جدید در معماری سازمانی بر اساس سرعت در تحلیل اطلاعات به منظور اتخاذ تصمیمات دقیق و هوشمند کسب و کار در حداقل زمان ممکن مطرح شده است. در این مقاله، دلایل لزوم استفاده با تشریح اهداف آن، ضمن معرفی تکنیک‌های عمومی، مورد بررسی قرار گرفته است.

مقدمه
فناوریهای نوین با سرعتی سرسام آور در حال پیشرفت هستند، به طوری که جوامع به صورت عام و بازار به صورت خاص با شتابی وصف ناپذیر به دنبال ترفند هایی می گردند که بقایشان را در این عرصه آشفته و متلاطم تضمین کنند. سازمانها باید بپذیرند که فلسفه حیاتشان تغییر کرده است و دیگر زنده بودن به معنای رسیدن به وضعیت سوددهی مداوم نمی تواند باشد و باید به دنبال رقابت و ابزار آن باشند، چرا که امروزه کمتر شرکتی در این عرصه به صورت سنتی و به دور از قواعد جدید بازی کسب و کار می کند و برای اینکه بتوان پا به پای رقبا باقی ماند یا شاید بسختی و با مهارت بسیار بتوان یک قدم از آنها پیش گرفت، می بایست به قواعد جدید بازی کاملا مسلط بود تا شاید روزی بتوان خود یک قاعده جدید انگاشت. بنابراین تسلط بر فناوریهای جدیدی مانند هوش تجاری در کسب و کارها یک الزام وضرورتی اجتناب ناپذیر تلقی می شود. هدف این نوشتار نیز چیزی جز یادآوری روند روبه رشد و توقف ناپذیر نوآوری در فناوری و دگرگونی در نحوه کسب و کارها نیست؛ تحولی که در این انقلاب صورت پذیرفته است و دگرگونیهایی که در رویه تغییرات موجبات بروز اختلافات و پیدایش شکافهای عمیقی را بین فرداها با امروز فراهم آورده و خواهد آورد.
کلیات هوش تجاری
هوش تجاری یا هوش کسب و کار که قالب عمده تری را مانند استفاده‌های تجاری و غیر تجاری (نظامی و غیر‌انتفاعی) در بر دارد، عبارت است از بُعد وسیعی از کاربردها و تکنولوژی برای جمع آوری داده و دانش جهت زایش پرس و جو در راستای آنالیز بنگاه برای اتخاذ تصمیمات تجاری دقیق و هوشمند. یک هوش تجاری براساس یک معماری بنگاه تشکیل شده است و در قالب پردازش تحلیلی برخط (OLAP) به تحلیل داده های تجاری و اتخاذ تصمیمات دقیق و هوشمند می‌پردازد. هوش تجاری، نه به عنوان یک محصول و نه به عنوان یک سیستم، بلکه به عنوان یک معماری و رویکردی جدید موردنظر است که البته شامل مجموعه ای از برنامه های کاربردی و تحلیلی است که به استناد پایگاههای داده عملیاتی و تحلیلی به اخذ و کمک به تصمیم گیری برای فعالیتهای هوشمند تجاری و کسب و کار می پردازند. اما هوش تجاری از مناظر دیگر: از منظر معماری و فرایند به هوش تجاری به عنوان یک چارچوب که عامل افزایش کارایی سازمان و یکپارچگی فرایندها و نهایتا بر فرایندهای تصمیم گیری در سطوح مختلف سازمانی متمرکز است، نگریسته می شود. بازار هوش تجاری را ابزاری برای برتری رقابتی و پایشگر و تحلیلگر بازار و مشتریان می داند. از نقطه نظر فناوری نیز هوش تجاری یک سیستم هوشمند است که با پردازش دقیق داده ها، نقطه دخالت سخت افزار و نرم افزار در مغز افزار ها به حساب می آید. ولی به بیان ساده تر هوش تجاری چیزی نیست مگر فرایند بالابردن سود دهی سازمان در بازار رقابتی با استفاده هوشمندانه از داده‌های موجود در فرایند تصمیم گیری. در صورتی که مفهوم هوش تجاری بدرستی درک و منتقل نگردد، موجب می شود تا انتظارات مدیران به صورت ناگهانی افزایش یابد و برآورده نشدن این توقعات مواردی را از جمله سلب اطمینان افراد و بویژه مدیران از این سیستم به دنبال خواهد داشت؛ چرا که هوش تجاری فقط به دنبال کوتاه کردن مسیر های پرس و جو در داخل اطلاعات است و خود مستقلا و بدون نیاز به اطلاعات مناسب قادر به ارائه پیشنهاد یا راهکاری نیست.
ضرورت استفاده از هوش تجاری در سازمانها
همانطور که از تعاریف متعدد استنباط می شود، هوش تجاری در قالب هر تعریفی به دنبال افزایش سودآوری سازمان با استفاده از اتخاذ تصمیمات هوشمند و دقیق است و به طور اعم می توان اهداف زیر را برای این رویکرد نوین عنوان کرد:
1 - تعیین گرایشهای تجاری سازمان که موجب می شود تا سازمان بدون اتلاف وقت و هزینه و انرژی در سایر مسیرها به دنبال اهداف کلان و اساسی خود متمرکز شود.
-2 تحلیل عمیق بازار.
-3 پیش بینی بازار که می تواند قبل از اینکه رقبا سهم بازار خود را توسعه دهند، منافع جدید به وجود آمده در بازار را عاید سازمان کند.
-4 بالابردن سطح رضایتمندی مشتریان که می تواند موجبات استمرار کسب و کار باشد و از دست دادن این اعتماد و رضایتمندی مراتبی را برای بنگاه به همراه دارد.
-5 شناسایی مشتریان دائمی که وفادارند، می توان با پیگیری رفتار آنان، جهت‌گیریهای کلان و استراتژیک را انجام داد.
-6 تقسیم بندی مشتریان و متعاقبا ایجاد تنوع در روش برخورد با هرگروه از مشتریان.
-7 افزایش کارایی سازمان در امور داخلی و شفاف سازی رویه فرایندهای کلیدی.
-8 استانداردسازی و ایجاد سازگاری بین ساختارهای سازمان.
-9 تسهیل در تصمیم گیری که جزء اهداف اساسی هوش تجاری محسوب می‌شود.
10 - تشخیص زود هنگام خطرات قبل از اینکه سازمان را به مخاطرات جدی بکشاند و شناسایی فرصتهای کسب و کار قبل از اینکه رقبا آن را تصاحب کنند.
با توجه به موارد فوق می توان گفت که احساس نیاز به وجود هوش تجاری در سازمان برای اولین بار در سطوح بالای مدیریتی احساس می شود و از بالای هرم ساختار سازمانی به بخشهای زیرین منتقل می شود، ولی برای ایجاد آن می‌بایست از پایین‌ترین سطوح و لایه ها شروع کرد.
مهمترین نیاز یک مدیر،داشتن اطلاعات دقیق برای اتخاذ تصمیم درست است. فرایند تصمیم گیری می تواند به سه بخش کلی زیر تقسیم شود. با توجه به انواع مختلف تصمیم گیری (بر اساس میزان ساخت یافته بودن آن) هر یک از بخشهای اهمیت متفاوتی خواهند داشت.
-1 دسترسی، جمع آوری و پالایش داده ها و اطلاعات مورد نیاز؛
-2 پردازش، تحلیل و نتیجه گیری بر اساس دانش؛
-3 اعمال نتیجه و نظارت بر پیامدهای اجرای آن.
در هر یک از موارد فوق، سازمانهای قدیمی که از هوش تجاری استفاده نمی کنند، دارای مشکلاتی هستند که اغلب از عواملی چون حجیم بودن داده ها، پیچیدگی در تحلیلها و ناتوانی در ردگیری نتایج فرایندها و پیامدهای تصمیمات گرفته شده، نشئت می گیرند. هوش تجاری با کمک به حل مشکلات فوق، به دلیل ساختاری که در سازمان به وجود می آورد، فرصتهای جدیدی نیز برای رشد سازمان ایجاد می کند و نه تنها عامل حذف مشکلات است، بلکه با صرفه جویی در زمان و هزینه، شرایط کاری را دگرگون می سازد.
 
 
 
اجزا و مهارت های لازم برای ارتقای هوشمندی کسب و کار
برای اینکه یک سیستم با هوش تجاری بدرستی عمل کند، با شناخت موقعیتها که چه اطلاعاتی در اختیار چه افرادی قرار گیرد، باید روابط بین افراد و اطلاعات و روند اجرای پروسه ها بدقت مورد بررسی قرار گیرد.
هوش تجاری در سازمان، کلیه کاربران و همینطور روابط بین آنان را در نظر دارد تا زنجیره ارزش بنگاه به کمال پوشش داده شود و فرایندی از قلم نیفتد.
برای اجرای هر گونه فرایند بهبود در سازمان می بایست مهارتهایی خاص آن فرایند ترتیب داده شود که البته برای فرایندهای کلان نظیر هوشمندی کسب و کار دقت نظر خاصی مورد نیاز است.
مهارتهای کسب و کار اعم است از روال کسب و کار و ارتباط با استراتژی سازمانی به همراه فرایندهای دگرگون‌سازی، که در تعیین خط مشی سازمانی بسیار حائز اهمیت است. مهارتهای فناوری اطلاعات که به صورت فنی به مدیریت تغییر کمک می‌کند و پشتیبان متدولوژی های تحلیل است نیز می بایست، در سازمان به حدی کافی موجود باشد. مهارت دیگری باعنوان مهارتهای تحلیلی شامل خلاصه سازی تحلیل و کاوش و تشریح درست، به اندازه سایر مهارتها قابل ملاحظه است که این سه نوع مهارت در برخی بنگاهها دارای یک مرکز تلاقی هستند که آن دقیقا مرکز ارتقای هوشمندی کسب و کار تلقی می شود و هرچه وسیع تر باشد، مسلما هوشمندی کسب و کار در سازمان بیشتر و هرچند کوچکتر باشد هوشمندی در آن کسب و کار کمتر وجود دارد (شکل 1) البته در برخی از سازمانها که جزیره‌ای عمل می‌کنند محدوده هریک از این مهارت هرچند که وسیع باشند، ولی هیچ همپوشانی ندارند و مسلما اجرای اینگونه طرحها ( هوش تجاری) در این سازمانها تعریفی ندارد، چون شرط اصلی استفاده از فناوری نوین هوش تجاری، کار در محیط رقابتی است و شرکتهایی که به صورت جزیره ای عمل می کنند، اصولا در این محیط نمی توانند وارد شوند.
نقش هوشمندی را در کسب و کارها می توان به صورت زیر مشاهد کرد :
اگر سازمان در لایه های زیرساختی و تراکنشی خود از فناوری استخراج و انتقال و تبدیل داده ها استفاده کند و بستری از هوش تجاری را در تکنولوژی داده کاوی فراهم آورده باشد و همچنین ابزار BI را مبتنی بر فناوری اطلاعات و مشتری‌گرایی به کار گیرد، هوشمندی در این کسب و کار کارآمد خواهدبود.
چنانچه در بستر BI از استانداردها و برنامه های کاربردی، راهبردی، عملیاتی، تحلیلی نیز استفاده شود، هوشمندی در این کسب و کار اثربخش است. زمانی هوشمندی نقش اهرمی را در کسب و کار به عهده می گیرد که عملکرد به دقت ارزیابی شود و فرهنگ سازی در بین کاربران آغاز شده باشد. درنهایت برای تحقق این هدف می بایست متودولوژی BI و مهارتهای آن در بدنه سازمان مستقر شود.
هنگامی که سازمان به سمت اهداف جهانی سازی با استفاده از مجازی شدن متمایل شود و پا از ساختمانهای فیزیکی به عرصه مجازی نهاده شود، می تواند روند اجرای فرایندهای درون سازمان خود را به حد اعلا شفاف و نقش هوشمندی را یک نقش رقابتی سازد، بنابراین با این نقطه قوت با رقبا به رقابت بپردازد.
اهمیت استراتژیک هوش تجاری در تصمیمات سازمان
رشد تصمیم گیری سازمان معمولا بدین ترتیب است که پایین ترین سطح انجام فعالیتهای تجاری یک سازمان، سطح عملیاتی است که فرایند در دفعات بالا و معمولا به صورت تکراری در رده های پایین سازمان انجام می شود و معمولا با حجم کمی از داده ها سر و کار دارند. تصمیمات گرفته شده در این سطوح غالبا در حوزه مسائل ساخت یافته و توسط مدیران رده پایین اتخاذ می شود. نتایج حاصل از این تصمیمات، تاثیرات کوتاه مدت و خرد در سازمان دارند.
سطح تاکتیکی در سازمان مربوط به عملیاتی است که در حوزه مدیران میانی انجام می شود. این عملیات می تواند شامل پیگیری عملیات در سطح پایین، نحوه انجام آن، گزارش گیری و نهایتا جمع بندی داده‌های مفید برای اتخاذ تصمیمات میان مدت سازمان باشد. تصمیمات گرفته شده در این سطح غالبا در حوزه مسائل نیمه ساخت یافته و توسط مدیران میانی اتخاذ می شود و نهایتا بالاترین سطح استراتژیک مربوط به تصمیم گیریهای کلان سازمان است که توسط مدیران رده بالا اتخاذ می‌شود. این نوع استفاده‌ها در دفعات کم و در دوره های طولانی انجام می شود، اما ممکن است با حجم بالایی از اطلاعات و پردازشها همراه باشد. تصمیمات گرفته شده در این سطوح غالبا در حوزه مسائل غیر ساخت یافته و توسط مدیران ارشد انجام می شود و نتایج حاصله تاثیرات بلند مدت و کلانی در مسیر حرکت سازمان دارند.
کاربرد هوش تجاری در سطح استراتژیک را می توان به نوعی برای کمک به افزایش کارایی کلی سازمان و بهینه سازی فرایندها در کنار یکدیگر، در نظر گرفت. این سیستم ها روی برخی ویژگیهای مهم مالی و سایر پارامترهای مهم دیگر در افزایش کارایی سازمان متمرکز می شوند. بدیهی است که سیستم در این سطوح می‌بایست فرایندهای خارجی سازمان را نیز در بر بگیرد. خصوصیات مختلف برنامه‌های کاربردی در مقاطع مختلف سازمان، باعث ایجاد تفاوتهایی در ابزارها، تکنیک ها و زیرساختهای مورد نیاز برای هر یک از آنها می شود. استفاده از ابزارهای تحلیلی و هوشمند بیشتر در سطح بالا انجام می شود که نیازمند پردازشهای بالا با میزان دسترسی انبوهی از اطلاعات در سطوح استراتژیک و تاکتیکی بیشتر از عملیاتی است. بخش عملیاتی هوش تجاری بیشتر وظیفه جمع آوری اطلاعات و ذخیره سازی آنها را در و یا پایگاه داده های خصوصی بر عهده دارد.
تکنیک‌های تسهیل تصمیم گیری هوش تجاری
در هر دقیقه، دوهزار صفحه مطلب علمی به حجم اطلاعات شبکه اینترنت افزوده می‌شود. هر روز بیش از 300 میلیون صفحه در اینترنت فرستاده می‌شود و تقریبا 5 سال طول می‌کشد که بتوان مقالات و مطالب به روز شده در 24 ساعت را به تمامی خواند. بنابراین تمام اطلاعات از چنین نرخ رشدی برخوردارند. در بخشهای تحقیق و توسعه اغلب یک گروه چند نفری شروع به جمع آوری اطلاعات مورد نیاز می‌کنند و شاید اطلاعاتی مشابه، اما با نامهای مختلف را بایگانی کنند و معمولا چندین و چند بار در این گروهها دوباره و چند باره کاری اتفاق می‌افتد.
در عصری که زمان، کلید اصلی در تجارت است، شرکتها به استفاده از ابزارهای اطلاعاتی روی آورده اند تا بتوانند اطلاعات مورد نظر را بسرعت ازمنابع استخراج کنند هوش تجاری در امر تصمیم گیری در سطوح مختلف سازمان بویژه سطوح مدیران ارشد با تحلیل اطلاعات و روشهای پرس و جو تسهیلات زیادی را فراهم می کند که متداولترین این روشها به قرار زیر است:
* On-Line Analytical Processing (OLAP)
*On-Line Transaction Processing (OLTP)
* Data Warehousing (DW)
* Data Mining (DM)
* Intelligent Decision Support System (IDSS)
*Intelligent Agent (IA)
*Knowledge Management System (KMS)
*Supply Chain Management (SCM)
*Customer Relationship Management (CRM)
*Enterprise Resource Planning (ERP)
*Enterprise Information Management (EIM)
لازم به ذکر است، صرف وجود تمام این تکنیک ها در سطح سازمان بدون در نظر داشتن فرهنگ سازمان و رویکرد سیستمی موجود بین کارکنان نمی‌تواند اثبات کننده هوشمندی کسب و کار آن سازمان باشد. به همین علت است که برای هوش تجاری از کلمات استقرار و پیاده سازی استفاده می کنند نه از کلمه نصب؛ چراکه عواملی دیگر نیز غیر از بسته های نرم افزاری در درست کار کردن هوش تجاری موثرند و به همین منظور در تعاریف آن را رویکرد معماری نوین نامیده اند، زیرا از ابتدای فرایند تدوین داده ها تا مراحل ذخیره سازی و فراخوانی مجدد و استخراج دانش مورد نیاز، هوشمندی، رفتار ملموس است.
مواردی مانند زیرساختهای سازمان و یا فرهنگ سازمان در پیاده‌سازی هوش تجاری بسیار نقش قابل ملاحظه و حساسی را ایفا می کنند برای موفقیت در استقرار و کارایی یک سیستم BI در یک سازمان باید برخی موارد از ریشه های فرهنگی سازمان تغییر کند، چون این موارد در میزان بهره‌وری سیستم هوش تجاری نقش بسزایی خواهند داشت. برخی موارد مانند تلقی سازمان از اطلاعات که به عنوان یکی از مهمترین منابع سازمانی محسوب می‌شود و نوآوری که در سازمان باید بخشی از کار تجاری سازمان تلقی شود و نوع تفکر سازمان در مورد اطلاعات و نوآوری مسلما در بسته‌های نرم‌افزاری وجود ندارند، بلکه باید در لابه لای لایه‌های زیرساخت سازمان فرهنگ سازی و لحاظ گردند.
عوامل موثر بر هوش تجاری سازمان
همانطور که یک رویکرد سیستمی دقیق و به روز مانند هوش تجاری می تواند بر کارایی و عملکرد سازمان تاثیرات زیادی بگذارد، بسیاری از عوامل و نیز بر میزان کارایی هوش تجاری سازمان تاثیر گذارند، از جمله این عوامل می توان به مشتریان، رقبا، شرکا تجاری، محیط اقتصادی و کارکنان داخلی اشاره کرد. با توجه به این نکته که هیچ کسب و کاری بدون مشتری معنا ندارد، پایش رفتار مشتریان و مخصوصا شناسایی آنان از حیث دائمی یا موقتی بودن می تواند در پیش بینی میزان دقیق عرضه و تنظیم میزان تقاضا بسیار کارامد واقع شود. بنابراین تکنیک‌های سیستم های حمایت تصمیم‌گیری هوشمند (IDSS) و مدیریت ارتباط با مشتری که در متن معماری هوش تجاری نهفته است، می توانند روند حرکت سازمان را با عقاید و علایق مشتریان همگام کنند. نداشتن اطلاعات کافی در رابطه با مشتریان مانند اینکه: مشتریان واقعی چه کسانی هستند؟ این مشتریان چه کالاهایی و در چه زمانی می‌خرند؟ چگونه می توان الگوهای خرید مشتری را استخراج کرد؟ چگونه می‌توان میزان وفاداری مشتری را بالا برد؟، معضلات فراوانی را در اجرای چنین رویکردهای نوینی به بار خواهد آورد.
با توجه به این منطق که اگر به هر تحلیلگری در قالب سیستم یا سازمان، اطلاعات ناقص یا اشتباه وارد شود، خروجی آن هرگز قابل ارزیابی مطلوب نخواهد بود و اگر بهترین ساز و کارها در اختیار افراد نا مناسب قرار گیرد، مطمئنا ضمن کاهش عمر مفید کاری آنها، کارایی قابل توجهی هم نخواهند داشت، پس با توجه به آثار هوش تجاری بر سازمان باید بر تاثیرات عوامل متعدد داخلی و خارجی سازمان بر هوش تجاری مطالعه کرد تا سازمان باوجود صرف هزینه و زمان هنگفت برای ایجاد تغییرات کلی، در خروجی دچار خسارات جبران ناپذیری نشود؛ چراکه تصمیمات اساسی و استراتژیک در سازمانها با بهبود قسمتی از آن بسیار متفاوت است. این تصمیمات استراتژیک روند تفکر و حرکت سازمان را به کل تغییر می‌دهند و در صورت شکست، رجوع به نقطه اول و اصلاح اشتباهات یا تغییر جدید امکان پذیر نیست، زیرا تغییر فرهنگ سازمانی و نگرش افراد مستلزم برداشتن گامهای طولانی مدت و برنامه‌ریزی شده است. بنابراین کم تخمین زدن تاثیرات عوامل به نظر کوچک می تواند پایان یک راه امیدوارکننده و روشن را تیره و تار کند. ممکن است سازمانها در مواردی مشابه باشند، ولی هرگز دقیقا عملکرد یکسانی نداشته باشند و حتی اگر عملکردشان نیز بسیار به هم مشابه باشد، محیط فعالیت متفاوت یا خاص باشد و با توجه به سایر موارد باید اینگونه معماریهای بنیادین را طبق زیرساختها و ویژگیهای سازمان، طراحی، برنامه‌ریزی و پیاده سازی کرد.
نتیجه گیری
در این مقاله سعی بر آن شده است تا با ارائه توان فناوری جدید هوش تجاری و معرفی برخی مزایا و محسنات آن و تمرکز آن بر تصمیمات سازمانی - بویژه تصمیمات کلان که توسط مدیران رده بالا گرفته می شود - بتوان سختیهای کسب و کار امروز را تحلیل کرد تا توسط ارزیابی و تحلیلهای این فناوری جدید هوشمند ، قبل از اینکه مخاطرات، سازمان را تهدید کنند و صدمات اقتصادی گزاف آنها مانع از بازار مناسب و باعث کاهش کیفیت عملکرد شود، آنها را پیش بینی و چاره جویی کرد و همچنین پیش از آنکه فرصتها توسط چشمان ریزبین و دقیق رقبا شناسایی شوند و فرصت رشد و ترقی از سازمان گرفته شود، آنها را به دست آورد که البته این اهداف صرفا با اتخاذ تصمیمات دقیق و هوشمند و در آمدن از رویای خوش تداوم ابدی شیوه کسب و کار تحقق خواهد یافت...

..................................................................

منابع:
1 - Knowledge Management and Project Management, SCHOENERT, SILKE.
2 . www.businesss.com
3 .www.elite.com
4. www.wipro.co.in
5. www.rsearch.ibm.com
6 .www.developer.com

---

2- فرایندهای استراتژیک در سازمانهای هلدینگ

2- فرایندهای استراتژیک در سازمانهای هلدینگ

..............................................................................
مولف/مترجم: مهندس بابک زنده دل
موضوع: مدیریت بازرگانی
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 182
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir
چکیده: برنامه ریزی، هماهنگی فعالیتها برای نیل به اهداف با در نظر گرفتن شرایط است. بقا و رشد سازمانها در بازار رقابتی و تغییر مستمر شرایط محیطی، بکارگیری روشی اثربخش برای برنامه ریزی سازمانها را ضروری ساخته است . شناسایی و تعریف صحیح فرایندهای استراتژیک، منابع سازمان را جهت رسیدن به اهداف هماهنگ می‌سازد‌. پس، نبود فرایندهای استراتژیک باعث می شود، منابع سازمان در جهات مختلفی که نهایتًا منجر به ایجاد ارزش افزوده برای سازمان نمی شود، صرف شوند. بسیاری از سازمانها در مرحله شناسایی فرایندهای استراتژیک خود با مشکل روبرو می شوند. از جمله مهمترین این سازمانها که تدوین این فرایندها نیز برای آنها به دلیل پیچیدگی و گستردگی حوزه های فعالیت آنها، بسختی صورت می گیرد، سازمانهای هلدینگ هستند. بنابراین برآن شدیم تا با توجه به نوپا بودن این گونه سازمانها در ایران به شناسایی و تعریف فرایندهای استراتژیک به صورت کلی برای یک سازمان هلدینگ بپردازیم.

مقدمه
شرکت هلدینگ شرکتی است که دارای سهام ممتاز و یا عمده چندین شرکت دیگر است، به این معنا که در هیئت مدیره آن شرکتها حداقل یک عضو نماینده دارد و بنابراین دارای حق رای است و می تواند از این طریق آن شرکتها را مدیریت و کنترل کند و از مزایای حاصل از کسب و کارهای مختلف نیز منتفع شود. به این شرکتها گهگاه شرکتهای مادر نیز گفته می شود. اصطلاحات رایج و مشابه دیگری نیز وجود دارند که از آن جمله می توان به شرکتهای کنترل کننده، شرکتهای دارنده و یا شرکتهای مالک اشاره کرد. به عنوان نمونه در تعریف شرکت مالک گفته اند که شرکت مالک، شرکتی است که مالک سهام شرکتهای دیگر است و ازاین طریق شرکتهای دیگر را کنترل می کند. در واقع می توان گفت هلدینگ ها شرکتهای بزرگی هستند که اغلب، تنها به صورت شرکتهای مالک هستند و هیچ گونه نقش تولیدی بر عهده ندارند و به گونه ای روز افزون تبدیل به واحدهای مالی می شوند و مسائل مالی در تصمیم گیری آنها نقش مهمی را ایفا می کند.
ستاد هلدینگ شامل فرایندهایی چون برنامه ریزی ،کنترل ،نظارت و پشتیبانی است. شرکتهای تابعه(واحدهای کسب و کار استراتژیک) همان کارخانه ها و واحدهایی هستند که به صورت مستقیم به تولید و ارائه محصولات و خدمات می پردازند و به صورت مستقیم با مشتری سروکار دارند.

ضرورت طراحی فرایندهای استراتژیک در سازمانهای هلدینگ
از آنجایی که سازمانهای هلدینگ در رشته های مختلف کسب وکار فعالیت می کنند و با واحدها و فرایندهای گوناگونی سروکار دارند، برنامه ریزی، کنترل و هدایت این اجزا در راستای تحقق اهداف هلدینگ از چالشهای بسیار مهم این دسته ازسازمانها محسوب می‌شود. از طرف دیگر ماهیت وجودی سازمانهای هلدینگ ایجاد ارزشی مازاد بر مجموع ارزش تک تک واحدها و فرایندهای آن(هم افزایی) است. چرا که در غیر این صورت، با منحل کردن هلدینگ انتظار می رود عملکرد واحدهای تابعه بهبود یابد.
بر این اساس، می توان طراحی و پیاده سازی فرایندهای استراتژیک را به عنوان یک گام اساسی در اداره سازمانهای هلدینگ قلمداد کرد.

انواع فرایندهای استراتژیک در یک سازمان هلدینگ
فرایندهای استراتژیک در یک سازمان هلدینگ به چهار حوزه زیر تقسیم بندی می‌شوند:
1. حوزه بین کسب و کار: که تعاملات بین واحدی در آن حکم فرماست.
2. حوزه مالی: مباحث پولی، مدیریت مالی و مهندسی مالی را در بر می گیرد.
3. حوزه پشتیبانی: پشتیبانی یکپارچه از واحدها و فرایندهای سازمان را مد نظر دارد.
4. حوزه مشتری: فرایندهای ارزش آفرینی که خروجی آنها مستقیما به مشتری بر می‌گردد را مد نظر دارد.

-1حوزه بین کسب و کار
فرایندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.
1– 1 بنچ مارکینگ
در سازمان هلدینگ به علت وجود چندین رشته فعالیت و تعداد زیادی واحدهای کسب و کار، می بایستی عملکردهای موفق در هر گروه شناسایی و بهترین تجارب کسب شده تسهیم شود. به این‌ وسیله هم شیوه های کارآمد و تجارب موفق به دیگران منتقل می شود و هم برای هدف‌گذاری می تواند ملاک مقایسه قرار گیرد.
فرایند بنچ مارکینگ از مراحل زیر تشکیل یافته است:
_ شناسایی شرکتهای موفق داخلی؛
_ تسهیم بهترین تجارب شرکتهای موفق؛
_ تحلیل فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب.
1-2 - مدیریت دانش
از آنجایی که شرکتهای زیر مجموعه هلدینگ نسبت به فرصتها، تهدیدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مدیران هلدینگ هستند، مدیران این واحدها از قابلیت بهتری برای تصمیم گیری در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراین می بایستی دانش این پرسنل استخراج و به مدیران هلدینگ برای تصمیم گیری اثربخش منتقل شود.
 
1-3 - مدیریت نام تجاری
موارد اساسی در مدیریت نام تجاری عبارتند از:
_ تقویت نامهای تجاری شرکتهای تحت پوشش؛
_ توسعه و عرضه محصولات تحت یک نام تجاری معتبر؛
_ فروش نام تجاری.
1-4 - مدیریت زنجیره تامین
هدف اصلی مدیریت زنجیره تامین هماهنگ سازی جریانهای مواد و اطلاعات بین واحدهای موجود است. اجزای سازنده زنجیره تامین در شکل (1) آورده شده اند.
1-5 - فروش بین واحدی
در یک شرکت هلدینگ فروش بین واحدی می تواند به عنوان استراتژی برای کلیه واحدهای تحت پوشش مطرح شود. به این ترتیب آنها ملزم به این خواهند بود تا در کنار محصولات خود محصولات دیگر واحدهای شرکت را نیز تاحد امکان عرضه دارند تا به این وسیله سهم سبد و هزینه مشتری از سازمان افزایش یابد.
این فرایند از دو جزء اساسی تشکیل یافته است:
1. معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی؛
2. معرفی مشتریان یک واحد تابعه به واحد دیگر.
معرفی محصولات در کنار محصول اصلی به این معنی است که می توان همزمان با ارائه محصولات یک واحد تابعه محصولاتی مرتبط از واحدهای دیگر نیز ارائه شود. مثلا در کنار فروش موتور سیکلت می توان کلاه ایمنی را نیز به عنوان محصول شرکت دیگر عرضه کرد.
معرفی مشتریان به سایر شرکتها بدین ترتیب است که با ارائه لیست مشتریان یک واحد به واحدهای دیگر می توان سهم خرید هر یک از آنها را افزایش داد. مثلا یک واحد فروش محصولات لبنی می تواند مشتریان واحد فروش مواد غذایی را شناسایی و با فرستادن کاتالوگ محصولات خود را نیز معرفی کند.
1-6 - مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات
تسهیم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نیاز در بین واحدهای یک سازمان هلدینگ به عنوان یکی از مهمترین اقدامات برای کاهش هزینه های دسترسی به اطلاعات مطرح است. مدیریتIT به عنوان بخشی از پورتفوی خدمات استراتژیک مطرح است.
مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زیر تشکیل شده است:
1. تهیه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نیاز؛
2. تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه.
1-7 - مدیریت ادغام
از مزیتهای عمده مدیریت ادغام می‌توان دست‌یابی به منافع مشترک از طریق هم افزایی و کاهش ریسک تجاری را نام برد. اهمیت این هدف از آنجایی مشخص می‌شود که بسیاری از ادغامها به علت نبود همسو سازی و تلفیق مدیریتها، فرهنگها، استراتژی‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی شکست می خورند. در همین خصوص مطالعات مکنزی در خلال سالهای1990 تا2000 موارد زیر را نشان می‌دهد:
_ تنها11درصد از 193 ادغام در خلال سالهای1990 تا 1997 توانستند رشد درآمدهای خود را در کمتر از یک سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با 12درصد کاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها 12درصد از ادغامهای سالهای1995 و 1996 توانستند رشد درآمدهای خود را در سه سال بعد نیز حفظ کنند. به طور متوسط این ادغامها دارای رشد 4درصد زیر متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلی این ناکامیها نارضایتی مشتری و کارکنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدین ترتیب مشخص می شود که مدیریت ادغام جزء حیاتی برای هلدینگ ها به شمار می رود تا بتوانند به گونه ای موثر واحدهای تحت پوشش خود را در راستای ایجاد هم افزایی تلفیق کنند.
-2 حوزه مالی
فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.
 
2– 1 - مدیریت سرمایه گذاری
شرکتهای هلدینگ دارای این مزیت هستند که می توانند با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفی که در منظر مالی خود با توجه به این مورد تعیین می‌کنند، سود برخی از واحدها را برای سرمایه گذاری در واحدهای دیگر به کار برند.
مدیریت سرمایه گذاری وظایف زیر را برعهده دارد:
1. شناسایی فرصتهای موجود؛
2. مطالعات راهبردی و بررسیهای اقتصادی؛
3. تهیه طرح تجاری.
2-2 - مدیریت ریسک
جدای از رویکرد ادغام، فعالیتهای دیگری نیز مثل طراحی ابزارهای مالی برای کاهش انواع ریسک در شرکتها وجود دارد.
2-3 - مدیریت مالی
تجزیه و تحلیل صورتهای مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقد هلدینگ در این فرایند مد نظر قرار می گیرد.
2– 4 - مدیریت سبد سهام
مدیریت سبد سهام یا مدیریت پورتفولیو با رویکرد خرید و فروش سهام به منظور کنترل واحدهای تحت پوشش (سهام مدیریتی) و همچنین سودآوری انجام می گیرد. متاسفانه در ایران اکثر شرکتهای هلدینگ از این فرایند برای سود دهی استفاده می کنند و خود را از قید و بند کنترل شرکتهای خود رها می سازند.
اهم وظایف مدیریت سبد سهام عبارتند از:
1 - تجزیه و تحلیل های مالی-اقتصادی واحدهای تحت پوشش؛
2 - استفاده از مدل‌های ترکیبی برای تعیین نوع سهامهای موجود در سبد بر اساس ریسک و بازده.
-3 حوزه پشتیبانی
فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.
3-1 - مدیریت حقوقی
یکی از واحدهای ستادی سازمانهای هلدینگ می تواند واحد حقوقی باشد. بنابراین این فرایند نیز در منظر فرایندهای داخلی یک شرکت هلدینگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردی که در مورد بنیاد مستضعفان صورت گرفته است، فرایندهای فرعی زیر پیشنهاد می شود:
1. حل اختلافات؛
2. طرح و اقامه دعاوی و دفاع از حقوق؛
3. دعاوی و قراردادهای بین المللی؛
4. نگهداری و حفاظت اسناد و پرونده های حقوقی.
3-2 - مدیریت اداری و منابع انسانی
فرایند مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرایند پشتیبانی نه تنها در یک سازمان هلدینگ بلکه در بسیاری از شرکتها نیز مرسوم است. اما تفاوت این فرایند در هلدینگ با شرکتهای دیگر آن است که در هلدینگ ارائه این خدمات به تمامی واحدهای تحت پوشش به صورت یکپارچه انجام می گیرد. البته این بدان معنی نیست که مثلا وظیفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدینگ می باشد. بلکه بیشتر سطوح مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد.
بعنوان مثال در شرکت هلدینگ جنرال الکتریک مدیران ابتدا در واحدهای کوچک سازمان مشغول می شوند به گونه ای که موفقیت و یا شکست در این واحدها روی سه رقم اول درآمد عملیاتی سازمان تاثیری ایجاد نمی کند. سپس با توجه به توانمندیهایشان به پستهای بالاتر و کلیدی‌تر دست می یابند.
3-3 - مدیریت برنامه ریزی
فرایند برنامه ریزی در هلدینگ در نهایت به تهیه و تدوین برنامه های کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعالیت ها منجر خواهد شد. برنامه ریزی در سطح واحدهای تابعه توسط خود آنها انجام می شود، ولی در نهایت باید به تایید ستاد هلدینگ برسد.
این فرایند می تواند شامل زیر فرایندهای ذیل باشد :
1. تدوین نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه؛
2. تدوین و تلفیق برنامه و بودجه؛
3. نظارت و کنترل بر اجرای برنامه و بودجه؛
4. تهیه و تدوین آیین نامه ها و دستورالعملهای تخصصی مورد نیاز؛
5. تدوین و بهسازی نظام بهره وری و نظارت کلان بر اجرای آن.
3-4 - تحقیق و توسعه
تحقیق و توسعه در هلدینگ به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه در شرکتها،سیاست گذاری در خصوص نوآوری در محصولات و فرایندهای تولیدی و مدیریت تکنولوژی انجام می شود.

4 - حوزه مشتریان
فرایندهای این حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.
4-1 - انتخاب
شناسایی مشتریان برای بنگاه، تنظیم ارزش قابل ارائه برای جلب این مشتریان و خلق تصویری از نام تجاری که مشتریان مورد نظر را به محصول یا خدمت شرکت جلب کند.
4-2 - جذب
انتقال پیام به بازار، یافتن مشتری احتمالی و تبدیل آن به مشتری.
4-3 - حفظ
تضمین کیفیت، تصحیح اشکالات و ارتقای رضایت مندی مشتریان.
4-4 - رشد
شناخت از مشتری، ایجاد ارتباط با ایشان و بالا بردن سهم شرکت از خریدهای مشتریان هدف.
در ادامه فرایندهای استراتژیک برای ایجاد هم افزایی در یک سازمان هلدینگ در شکل (2) آورده شده است.

نتیجه گیری
در پایان پیشنهاد می شود، سازمانهای هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی. اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند. در این خصوص آماده سازی بستری مناسب برای پیاده سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملا ناشناخته اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد. بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده سازی مدل مطرح هستند..........

.............................................................................

منابع
1. محسن اتابکی، راهبری سازمان های هلدینگ، انتشارات پیام مؤلف، سال1384.
2. Kaplan and Norton, 2006. Alignment, fist edition. Harvard Business School Press.
3. اندرسون و پترسون، راهنمای بهبود تطبیقی، ترجمه دکتر محمد کیمیا گری، انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر، سال1378
4. سارا کوک، رویکرد سیستماتیک الگوگیری، ترجمه دکتر مهدی غضنفری، انتشارات دانشگاه علم و صنعت، سال1381
5. دکتر عباس افرازه، مدیریت دانش، انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر
6. هارتموت استلر، مدیریت زنجیره تامین و برنامه ریزی پیشرفته، ترجمه نسرین عسگری و رضا زنجیرانی فراهانی، انتشارات ترمه، سال1382