دانلود رایگان مقاله مدیریت :: بانک دانلود کتب و مقالات علمی مدیریت و حسابداری

۲۲۷ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «دانلود رایگان مقاله مدیریت» ثبت شده است

تفکر سیستمی - مبانی+تعریف+ویژگی+طبقه بندی+نگرش+مدیریت زمان

تفکر سیستمی

تفکر سیستمی
...............................

در متون مختلف علمی امروز، واژه سیستم بسیار رایج شده است و نگرش سیستم معطوف به نگرش جامع از جهان و تمامیت اشیا یا پدیده‌ها می‌باشد. با مروری بر تاریخچه جهان‌بینی‌ها می‌توان دریافت که اندیشه انسان درباره جهان، در طول تاریخ به صورت در دو مسیر جریان داشته است؛

مبانی تفکر جزءگرا و تفکرسیستمی

1- تجزیه گرایی، عنصر گرایی یا اتمیسم (تفکر جزءگرا)

2- ارگانیکی، کلی گرایی و یا مکتب توحیدی(تفکر سیستمی)

مبانی تفکر تحلیلی تجزیه مدار

مبانی تفکر تحلیلی تجزیه مدار
....................................................

1- معطوف شدن ذهنیت غالب محقق به بخش فیزیکی یا خارجی جهان:

به این معنا که به بعد معنوی جهان توجه نمی شود و تنها مادی گراست.

2- تاکید بر اینکه هر پدیده ای حاصل تجزیه سایر پدیده هاست:

به این معنا که به هر پدیده به دید عناصر تشکیل دهنده آن توجه می شود. بعنوان مثال در آب دو عنصر هیدروژن و اکسیژن را می بیند که ترکیب شدند.

3- تاکید بر کمی کردن روابط علت و معلولی:

به این معنا که عناصر و پدیده ها را علت می بیند و زیرسیستم ها را تنها معلول آن. بعنوان مثال مشکل ترافیک تهران را تنها در ازدیاد ماشین می بیند و به عوامل دیگر آن توجه ندارد.

4- افزایش دقت:

به این معنا که در یک بعد پدیده به صورت عمودی ریز می شود. این ویژگی تفکر تجزیه مدار در علومی مانند پزشکی و ریاضی بسیار موثر واقع شده است.

مبانی تفکر سیستمی

.....................................

تفکر توحیدی (جهانبینی توحیدی) که مسلمانان از گذشته به آن اعتقاد داشتند و شامل برهان نظم و برهان علیت می شد ، دقیقا همین معنای تفکر سیستمی در علم مدیریت را دارد. مبانی تفکر سیستمی عبارتند از:

1- تصور ارگانیک:

به این معنا که در یک سیستم اجزا در تعامل با یکدیگر دیده می شوند و اگر در یک زیرسیستم مشکلی به وجود آید ، بر روی کل سیستم اثر گذار است و همچنین سیستم ها به صورت یک ارگانیسم زنده مدنظر قرار می گیرند. بعنوان مثال عملکرد سیستم بدن انسان(چو عضوی به درد آورد روزگار...دگر عضوها را نماند قرار). با این ویژگی یک دید افقی به سیستم ها وجود دارد و در جایی که لازم باشد ریز می شویم.

2- کل نگری:

به این معنا که به سیستم ها به صورت یک کل نگاه کردن. بعنوان مثال درترکیب H2O ، این پدیده تنها به صورت آب مدنظر قرار می گیرد و دیگر به عناصر تشکیل دهنده آن (هیدروژن و اکسیژن) توجه خاص نمی گردد.

3- مدلسازی:

به این معنا که برای شناخت کامل و جامع ، پدیده ها در ابعاد کوچک و ملموس به تصویر کشیده می شوند.

4- بهبود شناخت:

به این معنا که با تفکر سیستمی می توان به بالاترین درجه شناخت که همان معرفت به پدیده هاست دست یافت. با تفکر سیستمی جهان بینی ما نسبت به شناخت سنتی و تک بعدی متحول می گردد.

تعریف مفاهیم تفکر سیستمی

............................................

1-تفکر سیستمی :(System Thinking) نحوه نگرش جدیدی برای مطالعه پدیده های طبیعی به مثابه یک سیستم.

2-نظریه عمومی سیستمها :(General System Theory) به کارگیری تفکر سیستمی با توجه به مسائل رشد و تکامل

3-علم سایبرنتیک:(Cybernetics) به کارگیری تفکر سیستمی با توجه به مسائل کنترل و ارتباطات.

4-رویکرد سیستمی:(System Approach) به کارگیـری نظریه عمومی سیـستمها و علم کـنترل و ارتباطات در مسائل صنعتی و اجتماعی.

5-سیستم :(System) به مجموعه ای یکپارچه از اجزاء به هم پیوسته که با هم ارتباط تعاملی داشته و هدف خاصی را دنبال می کنند.

”سیستم“مجموعه ای از اجزاء و روابط میان آنها است که توسط ویژگیهای معین به هم وابسته و مرتبط می شوند و این اجزاء با محیطشان یک کلی را تشکیل می دهند.

6-محیط:(Environment)

تعاریف متعددی از محیط شده است که از آن جمله اند:

1/6- هر آنچه غیر از سیستم را محیط گویند.

2/6- مجموعه عواملی که بر هدف و عملکرد سیستم اثر داشته ولی سیستم بر آن کنترل ندارد.

ویژگی های تفکر سیستمی

.........................................

1- کمک به مدیر در برخورد با یک مسئله و تقسیم آن به مسائل کوچک تر برای حل مسائل در محدوده ی کوچک تر و استفاده از یک قالب کلی راه -حل ها برای حل مسئله اصلی

2- در نگرش سیستمی داشتن اهداف مناسب یک ضرورت است.

3- در نگرش سیستمی بر همکاری عناصر سیستم با یکدیگر و نیز تعامل این عناصر تأکید شده است.

4- بین سازمان و محیط تعامل وجود دارد.

5- در نگرش سیستمی بر اطلاعات بازخور توجه زیاد شده است.

نظریه عمومی سیستم ها

ü در عمق تمام مسایل یک سری اصل و ضابطه موجود است که به طور افقی تمام نظام های علمی را قطع می کند و رفتار عمومی سیستم ها را کنترل می کند

اهداف نظریه عمومی سیستمها (به اعتقاد بولدینگ(

1- تعریف مفهوم سیستم و مفاهیم وابسته به آن

2- طبقه بندی سیستم ها و کشف قوانین سیستم ها به طور عموم و طبقات خاص از سیستمها به طور اختصاصی

3- ایجاد مدل هایی (با درجات مختلف عمومیت) از عملکرد، تحول و به طور کلی رفتار سیستم ها

ایجاد منطق و روشی مناسب برای بنیان گذاری تئوری های سیستمی خاص و نیز ایجاد مکانیسمی برای بررسی و حل مسائل مربوط به اهداف (1)، (2)، (3(

تفکر سیستمی همان جهانبینی توحیدی متفکرین مسلمان است

...........................................................................................

در شرق اسلامی، که درآن همچون سایر ادیان ابراهیمی اعتقاد مذهبی بر اصل توحید محض متکی بود ، جهان بینی کل گرایانه و ارگانیستی ابعاد و جلوه های وسیعی یافت . سنت های فکری کل گرایانه، که غالباً با اصول دین اسلام نیز سازگاری داشتند ، تماماً و یا گاهی با تغیراتی جزئی در شرق اسلامی پذیرفته و دنبال شدند. تأثیر مبادی اندیشه های باستانی در این زمینه بخوبی در افکار و آثار حکمای اسلامی و بخصوص اندیشمندان ایرانی پس از اسلام هویداست . این متفکرین ، اندیشه های کهن مبنی بر کل گرائی و جهان شناسی ارگانیستی را در قالبی نوین نشاندند و منظومه ای جدید از جهان بینی ها تشکیل دادند. با توجه به تکیه عمده ادیان سامی بر کلمه توحید و نیز تأکید عمده ای که دین اسلام بر این کلمه، به عنوان اصل اول خویش دارد، جلوه های اسلامی بینشبینش کل گرایانه در تاریخ سیر تطور آن را می توان جهان بینی توحیدی نامید.

از نظرحکمای اسلامی، جهان یک کل و یک موجودیت می باشد. از این نظرگاه ، ارتباط موجودات جهان بر طبق سلسله مراتبی و در درجاتی صورت می گیرد. اخوان الصفا ، که متشکل از گروهی از متفکرین قرن نهم میلادی بوده و اغلب آنها ایرانی بوده اند ، آثاری از خویش بجای گذاشته اند که عمده ترین آن رسائل آنهاست. در این رسائل ، ونیز در سایر نوشته های گروه اخوان صفا، جهانبینی کل گرایانه بخوبی جلوه گر می باشد. اخوان صفا در آثار خویش عالم را به صورت یک کل متشکل از اجزاء مرتبه بندی شده دانسته اند. سلسله مراتب عالم ، از نظر اخوان صفا ، دارای سیر صعودی ازموجودات جهان تا خالق عالم است. در نظر آنان ، که ملهم از افکار فیثاغوری نیز بوده اند ، عالم وجود دارای نه طبقه است که در پایین ترین آن موجودات عالم مثل جمادات، نباتات و حیوانات جای دارند و در فوقانی ترین مرتبه ذات باریتعالی که خالق عالم است جای گرفته است . اخوان صفا ضمناً به وجود تشابه میان جهان کبیروجهان صغیر(انسان) نیز اعتقاد داشته اند. باور آنها به این تشابه از جهانبینی کل گرایانه آنها ناشی می شده است، زیرا اخوان صفا جهان را یک واحد می دانسته و معتقد بوده اند که در این جسم جهانی نفسی واحد وجود دارد که آن نفس در کلیه اعضاء جهان جاری و ساری است. بر این اساس، اخوان صفا عناصر و پدیده ها رابا یکدیگر متشابه و متحد دانسته اند ودر پی آن ، تشابه جهان کبیر وجهان صغیر را برقرار نموده اند. از این نظرگاه ، آنان بدن انسان را به زمین تشبیه کرده اند. در قالب فکری اخوان صفا ، استخوان ها به کوه ها ، مغز به معادن ، شکم به دریاها ، گوشت به خاک ، و موی های بدن انسان به نباتات تشبیه گشته است. اینگونه تشبیهات در آثار دیگر متفکران اسلامی و در اعتقادات علمای کلام مسیحیت در قرون وسطی نیز فراوان می باشد .

بینش کل گرایانه از جهان در اندیشه های اغلب متفکرین اسلامی به گونه ای قوی متجلی است.

مثال دیگر از جلوه این نظر گاه را می توان در آثار شهاب الدین سهروردی متفکر ایرانی قرن دوازدهم میلادی و بخصوص از حکمه الاشراق وی دریافت. جهانبینی کل گرایانه به گونه های دیگر نیز در فرهنگ شرق اسلامی استمرار و غنائت یافته است. ادبیات عارفانه حکما و شعرای ایرانی سرشار از جلوه های این شیوه نظاره هستی است. گویاترین نمونه در این مورد را می توان در کتاب مثنوی مولوی یافت . مولوی ، که از اندیشه های هندی ، نو افلاطونی ، و سایر مشربهای فکری ملهم بوده ، به زبان شعر مفاهیمی بس عمیق را در رابطه با جهانبینی کل گرایانه عرضه داشته است. معروفترین شعر او در این باره داستان پیل در تاریکی است. این داستان قبلاً در آیین هندی جین بصورتی وجود داشته و مولوی آن را به گونه ای متفاوت و در قالبی منظوم نقل نموده است. پیامی که ازاین داستان دریافت می شود آن است که شناخت جهان با رویکرد تجزیه گرایانه ممکن نیست و باید که سخت در شناخت کل نمود و وسایل بینش کل را فراهم آورد . بیان خود مولوی که محتوی پیام بالاست چنین می باشد :

پیل اندر خانه تاریک بود...عرضه را آورده بودندش هنود

از برای دیدنش مردم بسی...اندر آن ظلمت همی شد هرکسی

دیدنش چون باچشم ممکن نبود...اندر آن تاریکش کف می بسود

آن یکی را کف به خرطوم اوفتاد...گفت هم چون ناودانستش نهاد

آن یکی را دست بر گوشش رسید...آن بر او چون باد بیرون شد پدید

آن یکی را چون کف بر پایش بسود...گفت شکل پیل دیدم چون عمود

آن یکی بر پشت او بنهاد دست...گفت خود این پیل چون تختی بده است

همچنین هریک بجز وی چون رسید...فهم آن می کرد هرجا می تنید

از نظر گه گفتشان بد مختلف...آن یکی دالش لقب کرد این الف

در کف هرکس اگر شمعی بدی...اختلاف از گفتشان بیرون شدی

تعاریف سیستم

...............................

مجموعه ای از اجزاء و عناصر مرتبط با یکدیگر و تشکیل دهنده یک کل که به عنوان یک موجودیت تلقی می گردد.

ü مجموعه ای است منظم از عناصر وابسته به هم که برای رسیدن به اهداف مشترک با هم کارمی‌کند

ü مجموعه ای از دانش ها و باورهایی است که به صورت یک کل سازمان یافته اند، پیکره ای جامع و فراگیر از دکترین ها، عقاید و نظریه ها مانند مکتبهای فلسفی، مذاهب، دولتها و غیره

راسل اکاف (صاحبنظر سیستم ها)

سیستم مجموعه ای است از دو یا چند عنصر با شرایط سه گانه ذیل:

*رفتار هر یک از عناصر، کل را متأثر می سازد.

*رفتار هر عنصر و تأثیر آن بر کل با دیگر عناصر وابستگی متقابل دارد.

*تأثیر سیستم های فرعی بر روی مجموعه و بی توجهی به اثر عناصر و اجزاء به طور مستقل یا مجزا .

طبقه بندی بولدینگ از سیستم ها (براساس میزان پیچیدگی)

.....................................................................................

1. سطح ساختارهای ایستا

این سطح، سطح چهارچوبها نیز نامیده می شود

مانند: نقشه زمین یا نمودار سازمانی

2. سطح سیستمهای متحرک ساده:

سطح ساخت گونه ها و حرکات از پیش تعیین شده

مانند: حرکت دوچرخه و موتورها و منظومه شمسی (بیشتر علوم فیزیک شیمی اقتصاد

3. سطح سیستمهای سایبرنتیکی

کنترل های خودکار و خود تنظیم

مانند: ترموستات و موشکهای قاره پیما

4. سطح سیستمهای باز، خود کفا و قادر به تولید مثل

مرز جدایی موجود زنده از جماد نظیر سیستمهای یاخته ای یا سلولی

5. سطح سیستمهای تکاملی رستنی، نظیر گیاهان

تقسیم کار بین سلولها، مراحل مشخص تکوینی

6. سطح سیستمهای حیوانی

سیستمهای برخوردار از تحرک و خودآگاهی، دارای گیرندهای اطلاعاتی و قدرت تعبیر وتفسیر و واکنش مناسب

7. سطح سیستمهای انسانی

خودآگاه، توان کسب خودآگاهی، هدف جو، کمال جو، آرمانی

8. سطح سیستمهای اجتماعی

جزو پیچیده ترین سیستمهای شامل سیستمهای سازمانی

9. سطح سیستمهای ماوراء الطبیعه، نمادی و مجرد دنیای ناشناخته ها

انسان از طریق دانش نتوانسته به آن راه یابد

مانند: مرگ، روح و. . .

سیستم های فیزیکی و سیستم های ادراکی

.................................................................

* سیستم فیزیکی (Physical System) از منابع فیزیکی تشکیل شده است. مانند سازمان

* سیستم ادراکی Concepl ual Systcm از منابع اداراکی (داده ها و اطلاعات) استفاده می کند تا سیستم فیزیکی را ارائه نماید.

در واقع اهمیت سیستم ادراکی به دلیل ارائه سیستم فیزیکی است.

نگرش سیستمی به پلیس جمهوری اسلامی ایران

........................................................................

ابتدا ساختار سیستم پلیس را از دیدگاه های مختلف مورد بررسی قرار می دهیم؛

1- از نظر ساختمان داخلی و درونی سیستم و سهمی که عناصر و زیرسیستمها در شکل دادن و کلیت بخشیدن به سیستم دارند.

2- از نظر بیرونی و تعاملات خارجی سیستم با محیط (ورودیها، خروجیها و نتایج) و چگونگی تحقق ماموریتها و نقش پلیس در امنیت اجتماعی.

3- از دیدگاه زیر سیستمهای اصلی پلیس ایران.

لازم است ابتدا با سیستم کلان نیروی انتظامی آشنا شویم. دیدگاه هلیکوپتری (نگاه از بالا) در تحلیل سیستمها بسیار مفید بوده و یکی از ورودیها در مدل مفهومی تفکر استراتژیک می‌باشد.

سیستم پلیس ایران تلاش می‌کند با بهره‌گیری از ورودیها (شامل: اطلاعات، منابع انسانی، فیزیکی، مالی و . . . ) و ترکیب عوامل در جهت بدست آوردن خروجیها (شامل: ماموریتهای ناجا مانند راهور، مرزبانی، کشف جرایم) نتایج و اثر خروجیها (شامل: امنیت واقعی، ‌احساس امنیت، نظم و انضباط اجتماعی) را محقق نماید.لازم به ذکر است که هر یک از خروجیها در جهت تحقق قسمتی از نتایج هستند.

زیرسیستمهای متنوعی در درون سیستم فوق فعال هستند، نظیر زیرسیستمهای پشتیبانی ستادی مانند: طرح و برنامه، بودجه‌، مالی، نیروی انسانی، آماد و پشتیبانی و . . . و همچنین زیرسیستمهای پشتیبانی ماموریتی مانند معاونتهای راهنمایی و رانندگی، آگاهی و مراکز مستقل و . . . و زیرسیستمهای ماموریتی مانند فرماندهی‌‌های انتظامی استانها و سایر زیرسیستمهای مستقل مانند مراکز آموزشی و پژوهشی همگی سعی بر انجام ماموریتها به نحو مطلوب دارند تا این که نتایج مطلوب که همان امنیت اجتماعی و مشتقاتش می‌باشند حاصل شود و هر یک از زیرسیستمها هم قسمتی از منابع را جذب می‌نمایند.

Time Management

.................................................

The object of time management is to get more out of and enhance the quality of your life. Time management is one of the most important tools that we use to fulfill our life goals.

Time is the "stuff of life". We can not buy or trade time. In order to create the life we want we must master our own time. We must create a script to follow and hold our self accountable for playing our part. The object of time management is to get the most out of life

In order to be successful we must learn the difference between activity and accomplishment.

Tycoons and paupers have the same of twenty-four hours in their day that you and I do, no more no less. It is what we do with our time that really matters. We often feel "so busy that we can"t get the things we need to do done, but it is really a matter of planning and priority. We feel that there are already too many demands on our time. Every one has had the felling that their life was compressing and that there was no way to do of all the things that need to get done. When we feel that events are spinning out of control we must step back and focus on one event and then another. Once we focus even on one event we stop the feeling of total loss of control. We then move on to the next event with a little more confidence, the list is getting shorter. The randomness of the events can be eliminated by focusing on one element one at a time.

مدیریت زمان

...........................

موضوعی که در مدیریت زمان مطرح شده است افزایش و ارتقاء سطح کیفی زندگی شماست. مدیریت زمان یکی از مهمترین ابزاری است که جهت استفاده از آن برای زندگی بهتر و رسیدن به اهداف ، کاربرد دارد .

زمان "مادهء زندگی " است . ما نمی توانیم آنرا بخریم یا تجارت کنیم. برای داشتن یک زندگی خوب باید زمان در دسترس خودمان را جدی بگیریم . ما باید طرحی (نقشه) از زمان بسازیم و آنرا جهت حسابهای شخصی برای اجرای نقشه هایمان ، نگهداری کنیم.موضوع اصلی مدیریت زمان در زندگی هدر ندادن آن است.

بر طبق اصول موفقیّت ، ما باید یاد بگیریم تفاوت میان فعالیّت و هنر انجام آن.

. تایکون و پوپیرس هردو در یک شبانه روز 24 ساعت زمان داشتند ، نه کمتر و نه بیشتر. آنها بررسی کردند کارهایی راکه واقعاُ در این زمان انجام می دهند،(ما هم این کار را میکنیم) ما اغلب احساس می کنیم که زمان برای چیزهایی که نیاز به انجام آن داریم ، نداریم. اما در واقع این مادهء برنامه ریزی و داشتن حس برترس است.ما احساس می کنیم اینهاقبلاُ همان دامنه های بسیار زمان هستند.هر کس که در زندگی خود احساس فشار(روحی، مالی ، ...)می کند و راهی برای انجام کارهای مورد نیازش نمی یآبد دچار سرخوردگی می شود.وقتیکه ما احساس می کنیم کنترل اوضاع از دستمان خارج شده است ، در ان موقع باید کارهای انجام شده را بررسی کرده و نقاط ضعف و قوت آنرا سنجیده و بررسی کنیم.اول روی عاملی که سبب از دست دادن کنترل اوضاع شده است توّجه می کنیم. ما سپس اتفاقات بعدی که کمتر باعث کاهش اطمینان شده اند را بررسی می کنیم،حال لیست تهیّه شده کوتاهتر می شود. در نهایت انتخاب اتفاقی موارد خذف کند بوسیله دقت بر روی یک عنصر در یک زمان مشخص .

منبع : مدیریت آن لاین

ترجمه و ویرایش : امین کرمی متین

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

مشارکت تامین کننده +سیستم‌های پردازش مبادلات و انواع آن+تاثیرات و محدودیتهای سیستم های نوین اطلاعاتی در سازمان

دانلود سه مقاله

1-مشارکت تامین کننده

......................................

تهیه و تنظیم: هادی حافظی

........................................................................................................................

مقدمه: تغییر مفهوم شراکت

در دهه 1980 ،عواملی وجود داشت که روابط تامین کننده را تحت تاثیر قرار می داد.

_ دران دوره ،عامل قیمت، روابط با تامین کنندگان را مشخص می کرد و قراردادها با افرادی منعقد می شد که قیمت کمتری پیشنهاد می دادند .نتیجه این کار قربانی شدن دو فاکتور مهم کیفیت و تحویل به موقع بود که با توجه به ظهور این نتایج ، کیفیت، مورد توجه قرار گرفت .

_ عامل دیگر بوجود آمدن مفهوم تولید به موقع بود. زیرا ، این نوع تولید ، نیازمند مواد اولیه ای به صورت انباشته های کوچک است و تحویل کالا به مشتری در آن ، مرتبا انجام می شود. در نتیجه تامین کننده باید به دفعات بسیار زیادتری اقدام به راه اندازی فرایند خود کند.این راه اندازی مکرر، هزینه های راه اندازی را افزایش می دهد . از طرفی به دلیل مقدار موجودی بسیار پایین، کیفیت کالای ورودی باید خیلی خوب باشد بنابراین" تولید به موقع " نیازمند کیفیت ممتاز و زمان راه اندازی کوتاه است.این عوامل، رابطه خصمانه مشتری-تامین کننده را به شراکتی با نفع متقابل تبدیل کردند.

شراکت و پیش نیازهای آن : (partnering)

شراکت، تعهدی بلند مدت بین دو یا چند سازمان، به منظور دستیابی به آرمان ها و اهداف تجاری ویژه، از راه بهینه سازی اثر بخشی منابع هر کدام از آنها است.

دکتر ایشی کاوا اشاره دارد که شرکا باید در عین حفظ هویت و استقلال خویش ، نوعی ارتباط نزدیک را داشته باشند.

سه عنصر کلیدی در یک رابطه شراکت :

1) تعهد بلند مدت : از آنجا که منافع شرکا به سرعت به دست نمی آید و نیازمند به زمان است، تعهد بلند مدت ،محیط لازم را برای دو طرف مهیا می کند تا در جهت بهبود کار کنند . این وابستگی، نشانه ضعف نیست بلکه نشانه قدرت است و برای کسب برتری رقابت لازم است . چنین محیطی هم نیروزایی تبادل آزادانه ایده ها و انتقاد صریح و منصفانه را اعتلا می بخشد و در چنین شراکتی، نوآوری گسترش پیدا می کند.

2) اعتماد : اعتماد دوطرفه ، پایه یک رابطه کاری قوی را شکل می دهد . مثلا طرفین باید به طرح های تجاری و اطلاعات فنی یکدیگر دسترسی داشته باشند هنگامی که راحل برد-برد جایگزین برد-باخت شود ، هر دو طرف انگیزه زیادی برای ادامه کار پیدا خواهند کرد .

3) بینش مشترک : این بینش ، یعنی درک نیاز هر دو به رضایت مشتری نهایی . برای رسیدن به آن باید توقعات و نیاز ها آزادانه و صریح گفتگو شود تا به آرمان ها و اهداف مشترکی را که با ماموریت طرفین همسو است برسیم . یعنی کارکنان هر طرف باید به خاطر نفع مشترک ،فکر و عمل کنند.

معیار های انتخاب تامین کننده :

1) سطوح فناوری هم تراز : به این معنی است که حداقل ،شریک ما، سطح فناوری یکسان با ما داشته باشد .مثلا از استانداردهای فنی ما اطلاع داشته باشد و قابلیت فنی آن را دارا باشد. همچنین ، ظرفیت تولید مطلوب ما را بتواند پاسخگو باشد.

2) فرهنگ های هم تراز : به این معنی است که به اهداف و آرمان های مشترکی رسیده باشیم و رابطه ای مبتنی بر اعتماد را طراحی کنیم .

3) وضعیت مالی سالم

4) دارای سیستم کیفیت کارامد

راهکارهایی جهت افزایش مشارکت :

الف) رعایت اصول روابط مشتری – تامین کننده: دکتر ایشی کاوا در این جهت 10 اصل را پیشنهاد می دهند :

1) هم مشتری و هم تامین کننده به طور کامل در کنترل کیفیت از طریق درک متقابل و همکاری بین سیستم های کیفیت خود مسئول هستند.

2) هم مشتری و هم تامین کننده باید با هم وارد قرارداد دوستانه ای بر سر کیفیت ،قیمت،روش تحویل و دوره های پرداخت شوند .

3) مشتری موظف است که به تامین کننده به صورت واضح و کامل آنچه را نیاز دارد شرح دهد تا تامین کننده دقیقا بداند باید چه کالایی را تحویل دهد.

4) هم مشتری و هم تامین کننده، باید با هم وارد قرارداد دوستانه ای بر سر کیفیت، قیمت، روش تحویل و دوره های پرداخت شوند .

5) تامین کننده در قبال مهیا کردن کیفیتی که مشتری را راضی کند و ارائه اطلاعات لازم به مشتری در صورت درخواست ، مسئول است .

6) مشتری و تامین کننده هر دو باید روشی راکه توسط آن کیفیت محصول یا خدمت تعیین می شود ، مشخص کنند تا هر دو طرف راضی شوند.

7) هم مشتری و هم تامین کننده باید روشی راکه به کمک آن خواهند توانست بر سر اختلاف احتمالی به توافقی دوستانه برسند ، در قرارداد مشخص کنند .

8) هم مشتری و هم تامین کننده ، باید همواره اطلاعاتی را که باعث پیشرفت و بهبود کیفیت محصولات و خدمات می شود ، مبادله کنند.

9) مشتری و تامین کننده ، هر دو باید فعالیت های تجاری از قبیل تهیه ، تولید برنامه ریزی موجودی ، کارهای دفتری و غیره را به نحوی انجام دهند که وابستگی دوستانه و رضایت بخش حفظ شود.

10) هم مشتری و هم تامین کننده ، به هنگام بحث در مورد معاملات کاری ، باید همیشه بهترین نفع مصرف کننده نهایی را در نظر داشته باشند.

در حقیقت ، این اصول مبتنی بر یک رابطه شراکتی حاوی آزادی ، ارتباط ، اعتماد و مسئولیت مشترک است .

ب) رده بندی تامین کننده : اهداف یک سیستم رده بندی تامین کننده شامل :

1) برآوردی کلی از عملکرد تامین کننده به دست آورده شود.

2)از حفظ معیار های عملکرد که بر سر آن توافق شده است اطمینان حاصل شود.

این سیستم سه معیار دارد که بر این مبنا ، شرکت ها نمره دهی می شوند و اگر از یک نمره قابل قبول ، پایین تر شوند ، به آنها عملکردشان را باز خور می دهیم تا سریعا اصلاح کنند .این سه معیار شامل کیفیت ، تحویل به موقع و خدمات است که البته هر کدام از آنها تقسیمات ریزتری را شامل می شوند که در مجموع از آنها میانگین گرفته می شود .مثلا در" خدمات" بحث پاسخگو بودن ، ارتباطات می تواند مطرح است .

ج) آموزش : در سازمان های کوچک ، غالبا کسی مهارت کافی در امور کیفیت و یا توانایی آموزش دادن به نیروی کار را ندارد . بنابراین بهتر است که خود مشتری (شرکت) ، از تامین کننده برای حضور در دوره های خود ، دعوت به عمل بیاورد و یا حتی دوره ها را در کارخانه های تامین کننده برگزار کند . مسائلی که عموما برای آموزش ضرورت دارد ، حداقلی از امور کیفیت ، حل مساله و مسائل فنی و ایمنی است .

د) نگرش گروهی : گروه های مشتری-تامین کننده در تعدادی از حوزه های کاری مانند طراحی محصول ، طراحی فرایند و سیستم کیفیت تشکیل می شوند .به نوعی ، سعی داریم که تامین کننده را به جای اینکه در پایان فعالیت گروه ، مشارکت دهیم ، در بدو تشکیل آن ، درگیر کنیم که باعث ایجاد نگرش مشترک در اهداف می شود.همچنین ، عامل انگیزاننده ای برای اعتماد طرفینی می باشد .

ة) قدردانی و اعطای پاداش : ایجاد شوق و انگیزه برای تامین کنندگان ، یکی از راه های کسب اطمینان از این است که آنها به یک راهبرد بهبود کیفیت ، متعهد می مانند. تشویق ها ، ممکن است به شکل دسته بندی تامین کننده برگزیده به همراه پاداش های ویژه ی آن باشد

2-سیستم‌های پردازش مبادلات و انواع آن

2- سیستم‌های پردازش مبادلات و انواع آن

.............................................................

1- مقدمه

هر سازمانی دارای تعدادی سیستم پردازش مبادلات دستی یا رایانه‌ای است که اطلاعات تفصیلی عملیات مختلف سازمان را ثبت و روزآمد می‌کنند. ورودی به این سیستم، اطلاعات مربوط به مبادلات سازمان (مانند سفارش مشتریان، سفارش خرید، رسیدها، فاکتورها، پرداختی‌ها و . . .) است. در نتیجه پردازش اطلاعات ورودی، اطلاعات عملیات سازمان روزآمد می‌شوند و آخرین وضعیت منابع و عملکرد سازمان روشن می‌شوند. سیستم‌های پردازش مبادلات رایانه‌ای مجموعه‌ای از پایگاه داده‌ها، افراد، رویه‌ها، شبکه، نرم‌افزار و سخت‌افزار است.

2- فعالیت‌های سیستم

یک سیستم پردازش مبادلات معمولاً فعالیت زیر را انجام می‌دهد:

§ جمع‌آوری اطلاعات

§ ویرایش اطلاعات

§ تصحیح اطلاعات

§ پردازش اطلاعات

§ ذخیره اطلاعات

§ تولید گزارش و مستندات

3- اهمیت سیستم‌های پردازش مبادلات

از آنجایی که سیستم‌های پردازش مبادلات اغلب در تماس با مشتری هستند (مانند ارائه رسید به مشتری)، نقش کلیدی در ارزش‌دهی به مشتری و جلب رضایت وی دارند. بدون سیستم‌های پردازش مبادلات، ثبت و پردازش مبادلات سازمان مقدار زیادی از منابع سازمان را صرف می‌کند. سیستم‌های پردازش مبادلات، اطلاعات موردنیاز دیگر سیستم‌های اطلاعات سازمانی را تولید می‌کنند و در واقع سیستم‌‌های پردازش مبادلات پایه دیگر سیستم‌های اطلاعات هستند. سیستم‌های پردازش مبادلات یک یا چند عملیات مشخص را به صورت تکراری در طول روز یا هفته انجام می‌دهند اما در تصمیم‌گیری مدیران نقش مستقیم ندارند.

4- کاربرد و انواع سیستم‌های پردازش مبادلات

سیستم‌های پردازش مبادلات در تمام عملیات صف و ستاد سازمان قابل کاربرد هستند. به عنوان مثال یک شعبه بانکی تمام عملیات صف خود را از طریق سیستم‌های پردازش مبادلات انجام می‌دهد. سازمانهای تولیدی، خدماتی و اداری نیز به تناسب موضوع نیز ممکن است در بخش عملیات صف خود از سیستم پردازش مبادلات استفاده کنند. تمام سازمانها دارای بخش‌های ستادی هستند که بیشترین استفاده از سیستم‌های پردازش مبادلات به آنها اختصاص دارد. عملیات ستاد سازمان دارای دسته‌های کلی زیر است:

§ حسابداری

§ امور مالی

§ فروش و بازاریابی

§ منابع انسانی

سیستم‌های اطلاعات حسابداری، سیستم مدیریت قراردادها، سیستم حسابداری قیمت تمام شده و . . . از جمله سیستم‌های پردازش مبادلات قابل استفاده در بخش ستادی حسابداری هستند. سیستم اطلاعات بورس و سرمایه‌گذاری سیستمی است که در بخش امور مالی کاربرد دارد. سیستم فروش و سیستم اطلاعات بازار، سیستم‌های مربوط به فروش و بازاریابی هستند. سیستم کارگزینی، حقوق و دستمزد از جمله سیستم‌های پردازش مبادلات مربوط به منابع انسانی هستند.

نویسنده : امیدوار، مجید

3- تاثیرات و محدودیتهای سیستم های نوین اطلاعاتی در سازمان

...............................................................................

مقدمه

در این مقاله پیشرفتها، تاثیرات و محدودیتهای سیستم های اطلاعات مدیریت وتکنولوژی نوین سازمانی بحث خواهد شد. سیستم های اطلاعات و تکنولوژی پیشرفته سازمانی ، زمینه ارتقا توانایی مدیران برای هماهنگی و کنترل فعالیتهای سازمان و کمک در تصمیم گیری اثربخش را فراهم می کند. به موجب همین امر امروزه این ابزارها جزءاصلی هر ساختار سازمانی شده اند. سیستم های اطلاعات مبتنی بر کامپیوتر می توانندبه عنوان منبعی مطرح باشند که موجبات مزیت رقابتی سازمان را فراهم می کنند.

سازمانهایی که نتوانند خود را به سیستم های پیشرفته اطلاعاتی تجهیز کنند به احتمال زیاد از ضعف رقابتی برخوردار خواهند شد. در این مقاله چگونگی رشد سریع سیستم های اطلاعات کامپیوتری و اثرات آن بر ساختار سازمانی و مزیتهای رقابتی که آن ایجاد می کند، بررسی می شود. همچنین مشکلات اجرای موثر سیستم های اطلاعات مدیریت و محدودیتهای آن بحث خواهد شد.

تکنولوژی اطلاعاتی و ساختار سازمانی

یکی از راههای کاهش سلسله مراتب سازمانی توسعه سیستم های اطلاعات مبتنی برکامپیوتر است . رشد سریع سیستم های اطلاعات کامپیوتری ، ساختارهای سلسله مراتبی سازمانی را مسطح نموده و آنان را به سوی عدم تمرکز و جریان افقی اطلاعات هدایت کرده است.

سازمانهای مسطح

مدیران بااستفاده از دستاوردهای جدید ارتباطی ، سیستم های اطلاعات مدیریتی باکیفیت ، بهنگام ، مرتبط و کاملی را توسعه داده اند که موجبات کاهش نیاز به سلسله مراتب بلند سازمانی را فراهم کرده است . سیستم های نوین اطلاعاتی ، نیاز به وجودسلسله مراتب بلند در انجام وظایف را کاهش داده اند. مضافا براین ، برخلاف ساختارهای سنتی که هماهنگی و کنترل در آنها به کندی صورت می گرفت در ساختارهای مسطح "FLAT STRUCTURE"که مجهز به سیستم های نوین اطلاعاتی هستند، کنترل وهماهنگی به سهولت انجام می شود و همین امر موجب کاهش سلسله مراتب سازمانی شده است . برای مثال ; مشاهده می شود سازمانهای معروفی همچون ; IBM، بااستفاده ازسیستم های نوین اطلاعاتی ، به میزان زیادی نیاز مدیران به هماهنگی و کنترل در جریان تولید را کاهش داده اند.

جریان افقی اطلاعات

بسیاری از سازمانهای موفق دنیا با طراحی و توسعه پردازشگرهای مرکزی کامپیوتری ، سرویس دهنده های خودکار "به کارکنان و مشتریان " و به خدمت گرفتن سایرفناوریهای نوین کامپیوتری ، شبکه های کامپیوتری را در عرصه سازمان توسعه داده اند که می تواند به سرعت ، اطلاعات را انتقال دهد.

سیستم های پست الکترونیک ، توسعه برنامه هایی به شکل نرم افزار برای ایجاد مدارک و اسناد الکترونیکی ، ایجاد شبکه های ارتباطی داخلی و همچنین توسعه اینترنت ، انتقال اطلاعات ، را سرعت می بخشند. همه این موارد منتج به جریان افقی اطلاعات درون سازمان می شود.

توسعه شبکه های کامپیوتری در سازمان ، موانع سنتی که برسر راه جداسازی بخشهای مختلف سازمان وجود داشت را از میان برداشته و منجر به بهبود عملکرد،کارایی بیشتر، کیفیت بهتر، نوآوری و پاسخگویی مناسب به مشتری شده است .

سیستم های اطلاعاتی و مزیت رقابتی

تکنولوژی اطلاعات می تواند وضعیت رقابتی سازمان را بهبود بخشد. درواقع ، تحقق مزیت رقابتی به توسعه و تطبیق سریع سازمان به چنین سیستم هایی بستگی دارد.به عنوان مثال ; سیستم های اطلاعات مدیریت مانند; سیستم های پشتیبان مدیریت وسیستم های پشتیبان تصمیم گیری ، می توانند اطلاعات بهنگام ، مناسب و سریعی را دراختیار مدیران قرار دهند تا آنها بتوانند با حداقل اشتباه ، تصمیم گیری کنند. مشابه همین ،توسط کاهش سلسله مراتب سازمانی که موجب بهبود کارائی و نهایتا مزیت رقابتی سازمان را فراهم می کند، تامین می شود. یک دلیل ساده برای افزایش کارایی در استفاده ازسیستم های نوین اطلاعاتی ، می تواند کاهش تعداد کارکنان مورد نیاز جهت اقدامات سازمانی باشد.

به کمک سیستم های نوین اطلاعاتی شرکتهای کداک و اینتل به ترتیب سلسله مراتب سازمانی خود را از 13 به 4 و از 10 به 5 سطح تقلیل داده اند. افزایش کارایی ، کاهش سلسله مراتب سازمانی ، از میان برداشتن موانع سنتی بین بخشهای مختلف سازمان ،افزایش کیفیت محصول ، نوآوری ، پاسخگویی بهتر به مشتریان و.... دستاوردهایی است که از به کارگیری و توسعه جریان افقی اطلاعات و شبکه های کامپیوتری حاصل شده است .

سیستم های نوین اطلاعاتی موجب توسعه سازمانهای مجازی ، تولیدات مجازی وسازمانهای مشتری گرا شده است . سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی پیشرفته به سازمانهااین اجازه را می دهد که بدون تحمل هزینه های فراوان سفارشهای دریافتی مشتریان را دراسرع وقت تحویل دهند. شرکت IBMنمونه فعالی در این رابطه است . مدیران IBMسیستم اطلاعاتی را توسعه داده اند که قادر است از طریق کامپیوترهای شخصی برای نیازهای مشتریان انفرادی سفارش قبول کند و آن را با حداقل هزینه انجام دهد.

موانع اجرا

سیستم های نوین اطلاعات مبتنی بر کامپیوتر علی رغم تمامی مزیتهای آن به آسانی در سازمان اجرا نمی شوند. مشکلات تکنولوژیک مقاومت از جانب کاربرها و مخالفتهای سیاسی درون سازمان ، از جمله عواملی هستند که اجرای آن را با مشکل مواجه می کنند.

مشکلات تکنولوژیک

یکی از موانع اصلی تکنولوژیک در اجرای موفقیت آمیز سیستم های اطلاعاتی ،فقدان انسجام در استانداردهای تکنولوژیک است . تولیدکنندگان مختلف کامپیوتر وتجهیزات شبکه ها ممکن است از استانداردهای فنی متفاوتی استفاده کنند. برای مثال ;بخش پردازش اطلاعات کامپیوتر که توسط شرکت IBM تولید می شود از استانداردهای فنی متفاوتی نسبت به شرکت اپل برخوردار است . این استانداردهای متفاوت موجب ایجاد مشکل در منسجم کردن شبکه کامپیوتری سازمان می شود. یا می توان از مشکلی که در انتقال فایلها از کامپیوترهای شخصی اپل به کامپیوترهای شخصی که براساس استانداردهای مایکروسافت و یا اینتل طراحی شده اند، نام برد.

مقاومت از جانب کاربرها

مقاومت از جانب کاربرهای فردی موجب شکست در اجرای سیستم های اطلاعاتی در سازمان می شود. مطالعه ای در این زمینه نشان داده است که بسیاری از مدیران دراستفاده از سیستم های پشتیبان تصمیم گیری و مدیریت در حوزه کاری خود موفق نبوده اند. دلائل اولیه در عدم توفیق آنان در این راه عبارتند از: ترس از تکنولوژی ، عدم اعتماد نسبت به توانایی تکنولوژی و فقدان ستاد پشتیبانی مناسب در سازمان .

مقاومت از جانب کاربرها می تواند، به وسیله آموزش مدیران درباره ارزش سیستم های اطلاعاتی در کارشان و در دسترس قراردادن ستاد پشتیبانی کاهش یابد ومدیران را برای استفاده از این سیستم ها تشویق کند.

مخالفتهای سیاسی

سیستم های اطلاعاتی می توانند توسط مسطح کردن سلسله مراتب و توسعه جریان اطلاعات به صورت افقی و میان وظیفه ای روش مدیریت سازمان را تغییر دهند. بسیاری از مدیران دریافته اند که این تغییرات ممکن است تهدیدی برای قدرت ، اقتدار و حتی امنیت شغلی آنها محسوب شود.

مدیران رده میانی نگرانند که گسترش سیستم های اطلاعات مدیریت مبتنی بر کامپیوتر،اقتدار آنها را به خطر اندازد. بنابراین آنها ممکن است در اجرای چنین سیستم هایی درسازمان مقاومت کنند. رئیس یک بخش وظیفه ای ممکن است به این خاطر نگران باشدکه توسعه شبکه های کامپیوتری در سازمان "که اطلاعات را به صورت میان وظیفه ای به جریان می اندازد" توانایی او را در کنترل جریان اطلاعات در داخل و خارج بخش محدود کند. اگر فقدان کنترل بر جریان اطلاعات اثرات منفی بر قدرت مدیر داشته باشد،به احتمال زیاد مدیر در اجرای سیستم های اطلاعاتی سنگ اندازی خواهد کرد.

تحقیقات نشان می دهد مدیرانی که بااهداف سیاسی مانع از اجرای سیستم های اطلاعاتی می شوند از چنین روشهایی استفاده می کنند:

منابع و اهداف را از پروژه "اجرای سیستم های اطلاعاتی " منحرف می کنند;

انرژیهای در راستای پروژه را هدر می دهند;

نظارت مناسب و خوبی براجرای پروژه اعمال نمی کنند.

محدودیتهای سیستم های اطلاعاتی

باوجود منافعی که سیستم های اطلاعاتی دارند آنها با محدودیتهایی نیز روبروهستند. ممکن است توسعه شبکه های کامپیوتری - که موجب ارتباطات الکترونیک می شوند - یا فقدان نیروی انسانی مناسب ، این محدودیتها را موجب شوند. همچنین برخی از انواع اطلاعات را نمی توان توسط سیستم های اطلاعاتی تهیه ، خلاصه و گزارش کرد.

در این راستا هنری مینتزبرگ اطلاعات فشرده را مورد توجه قرار داده است و بیان می کند آنان نیازمند هماهنگی و کنترل زیادی برای استفاده در تصمیمات هستند.مینتزبرگ معتقد است به علت اهمیت و عمق این اطلاعات انسجام و ترکیب آنها فقط درچارچوبهای کمی ، نتایج مناسبی را به وجود نخواهند آورد. به زعم ایشان ، چنین اطلاعاتی باید در محل توسط افرادی که درگیر مشکل هستند کشف و توسعه یابد.

اهمیت اطلاعات فشرده ، توافق بر این مطلب را تقویت می کند که ارتباطات الکترونیک باید پشتیبان ارتباطات رو در رو باشند نه جایگزین آن . برای مثال ; مشاهده ارقام کمی که توسط سیستم اطلاعات درباره ارزیابی عملکرد فرد تهیه شده ، می توانداشتباهاتی را به وجود آورد. درواقع ، در مورد قضاوت عملکرد افراد، تنها به ارقام کمی بسنده کردن ، ما را دچار مشکلات ارزیابی عملکرد خواهد کرد. مشکلات ارزیابی عملکردتوسط ملاقاتهای رو در رو در مسیر جمع آوری اطلاعات می تواند حل شود. مدیر ارشدشرکتی بیان می کند: "در شرکت ما استفاده از پست الکترونیک و سایر ابزارهای ارتباطی نتوانسته جایگزین بسیاری از ملاقاتهای افراد شود". پست الکترونیک کانالهای ارتباطی بین افراد را توسعه می دهد اما بسیاری از ملاقاتها و روابط کاری را نه تنها نمی تواند حل کند بلکه ممکن است موجب ضعف در استحکام روابط و ایجاد سوء تفاهماتی بین افرادشود.

مدیریت سیستم های نوین اطلاعاتی

مدیران می توانند برای سهولت در اجرای سیستم های اطلاعاتی به موارد ذیل توجه کنند. آنها باید لیستی از اهداف اصلی سازمان تهیه و سپس انواع اطلاعات اصلی که آنها رادر رسیدن به اهداف یاری می رساند، جمع آوری کنند. بعد از آن باید سیستم های اطلاعات موجود را از نظر میزان صحت ، قابل اعتمادبودن ، سرعت ، مرتبط بودن و مناسب بودن مورد تجزیه وتحلیل قرار دهند. سپس مدیران باید بررسی کنند که آیا منابع اطلاعاتی برای بهبود کارایی ، کیفیت محصول و یا خدمات ، نوآوری و پاسخگویی به مشتریان به خوبی عمل می کند؟ آیا سیستم های اطلاعاتی سازمان متبوع آنها از سوی رقبا به عنوان بنچ مارکینگ "BENCH MARKING" "ارزیابی برتر""1" شناخته می شود؟

وقتی این تجزیه و تحلیلها کامل شد، مدیران باید حمایت کارکنان را در توسعه سیستم های اطلاعاتی کسب کنند. مدیران می توانند با بیان اینکه این سیستم ها، موجب ارتقا عملکرد شغلی افراد و سازمان می شود، افراد را در پشتیبانی از آن ، متقاعد سازند.بعد از این مرحله ، مدیران بایدبرنامه های آموزشی مناسبی برای کارکنان تدارک ببینند ونشان دهند که سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی جدید می تواند به عنوان یک دوست درخدمت آنها عمل کند. بالاخره مدیران باید براین نکته تاکید کنند که سیستم های اطلاعات جایگزین ارتباطات رو در رو نخواهند شد و کارکنان همه سطوح سازمان در بحثی مستمردرباره چگونگی کشف بهترین تکنولوژی اطلاعات برای رسیدن به مزیت رقابتی ،مشارکت خواهند داشت .

نتیجه گیری

1 - برای تصمیم گیری موثر، طراحی سیستم های اطلاعات مدیریت و اطمینان از کیفیت ،به روز بودن ، کامل بودن و مناسب بودن آنان لازم است ;

2 - مدیران باید سیستم های اطلاعاتی سازمان را به ابزارهای نوین و پیشرفته مجهز کنندزیرا در عصر ارتباطات استفاده از تکنولوژی های سنتی و قدیمی راه به جایی نخواهد برد;

3 - اجرای سیستم های نوین اطلاعاتی فرایند مشکلی است و مدیران ممکن است دراین راه با مشکلاتی همچون ; مقاومت از جانب کاربرها و مقاومتهای سیاسی در سازمان مواجه شوند;

4 - بهبود تکنولوژی اطلاعات یک اولویت در تمام سطوح عملکردی سازمان محسوب می شود;

5 - سیستم های اطلاعاتی می توانند مزیت رقابتی سازمان را افزایش دهند و همچنین موجب افزایش بهره وری ، کیفیت محصول و یا خدمات ، نوآوری و پاسخگویی به مشتریان را فراهم آورند.

بنابراین توسعه سیستم های نوین اطلاعاتی به عنوان ابزار مدیریت یک ضرورت اجتناب ناپذیر عصر حاضر است .

پی نوشت

1 - برای بنچ مارکینگ "BENCHMARKING"معادلهایی همچون ; "ارزیابی مقایسه ای "،"محک زنی "، "مقایسه پردازی "، "مقیاس گذاری "، "الگوبرداری کلی "، "برتری سنجی " و... درزبان فارسی پیشنهاد شده است ، اما نگارنده "ارزیابی برتر" را معادل مناسب تری برای آن تشخیص داده است . "بنچ مارکینگ و یا ارزیابی برتر عبارت است ، فرایند اندازه گیری دقیق عملکرد سازمان در مقابل سازمانهای الگو و نمونه در صنعت و خدمات "عمومی وخصوصی " و استفاده از ابزارهای تحلیلی به منظور بهبود محصول ، خدمات ، عملیات ووضعیت هزینه است ".

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

خلاقیت، رمز بقای سازمانهای نوین + سیستم مدیریت تغییر پروژه + راهکار تقویت خلاقیت در سازمانها

دانلود سه مقاله مدیریت:

1- خلاقیت، رمز بقای سازمانهای نوین

1- خلاقیت، رمز بقای سازمانهای نوین
......................................................

مقدمه

خلاقیت به عنوان جوهره کارآفرینی و یکی از عوامل کلیدی و رمز پیشرفت و حتی بقای سازمانهای نوین است. اگرچه این روزها موضوع خلاقیت در محافل و نشست های علمی و صنعتـــــــی کشور بسیار به گوش می خورد، اما عملاً هنوز به عنوان یک دیدگاه وارد دانشگاهها، کارخانجات، مقررات، مدارس، فرهنگ و خلاصه رگ و خون جامعه نشده است. هنوز در هیچ یک از مقاطع تحصیلی و رشته های تحصیلی مدارس و دانشگاههای کشور رسماً، درسی تحت عنوان «خلاقیت» تدریس نمی شود. در چنین شرایطی که هنوز موج و حرکت کوبنده خلاقیت، فراگیر نشده است و هنوز مباحث خلاقیت در جامعه کاربردی نشده است، طرح مباحث کلان و فلسفی خلاقیت می تواند راهگشای فکری مدیران، رهبران و استراتژیست های علمی و صنعتی گردد تا قبل از آنکه ترمینولوژی (TERMINOLOGY) غربی خلاقیت در جامعه نهادینه شود&، امکان حرکتهای تازه و خلق پارادایم های نوین در حوزه خلاقیت بیشتر و سهل تر گردد.

فلسفه خلاقیت

از آنجایی که در کتابهای خلاقیت از فلسفه خلاقیت کمتر سخن به میان آمده است، بی مناسبت نیست ابتدا این سوال را پاسخ دهیم که فلسفه خلاقیت چیست؟ فلسفه خلاقیت همچون فلسفه علم، فلسفه تاریخ، فلسفه هنر، فلسفه اخلاق و.... به معنای علم شناسی است که بــــا یک تفکر فلسفی به شناخت آن علم می پردازد. برای مثال، فیزیک علمی است که از تحولات ماده و انرژی در روابط جرم، نیرو، سرعت، شتاب، فشار و... سخن می گوید. واقعیتی که در فیزیک موردتحقیق است، طبیعت خارجی است و دانشی که ما را با چهره خاصی از این واقعیت آشنا می سازد، فیزیک نام دارد. پس از اینکه از طبیعت خارجی آگاهیهایی به دست آمد و دانش فیزیک متولد گردید، حال خود این دانش _(یعنی فیزیک) به منزله یک موجــود خارجی موردمطالعه و کاوش قرار می گیرد. یعنی از چگونگی تولد و رشد علم فیزیک از حوزه عمل آن، از تحولات آن، از روابط قانونمندیهای آن و... سوال می کند و به دنبال پاسخ می گردد. اینجاست که فلسفه علم فیزیک به وجود می آید. فلسفه علم فیزیک خود، علمی است که در آن علم فیزیک، موضوع تحقیق و بررسی است. درحالی که علم فیزیک، علمی است که در آن، طبیعت خارجی موضوع تحقیق و بررسی است. به همین ترتیب موضوع فلسفه خلاقیت درخصوص چیستی، هستی، مرزها، روابط، چگونگی، آثار، ضرورت، نقش، سیر توسعه و پیشرفت و تغییر و تحولات جدید خلاقیت و نوآوری است.

قبل از ورود به بحث لازم است مفهوم و رابطه واژه های کلیدی موضوع یعنی «وجود» و «ماهیت» مشخص و تعریف گردد تا خواننده از درک و لذت مباحث فلسفی بیشتر بهره مند گردد.

تعریف وجود: وجود گاهی به صورت معنای حرفی به کار می رود که رابط میان قضایا بوده و در فارسی از آن به «است» تعبیر می شود و زمانی به صورت معنای مصدری به کار می رود که دربردارنده نسبت به فاعل است و مرادف فارسی آن لفظ «بودن» است و گاهی به صورت اسم مصدری به کار می رود که مرادف فارسی آن لفظ «هستی» است. آنچه در اینجا موردبحث است همان معنای اسم مصدری وجود است نه معنای حرفی و نه معنای مصدری آن. فلاسفه معتقدند «وجود» امری بسیط و بدیهی است(1) لذا بی نیاز از تعریف و بلکه اساساً «تعریف حقیقی» آن امکان ناپذیر است و آنچه در تعریف آن ذکر می شود «تعریف لفظی» وجود است. با این حال، حکما برای اشیاء چهار نوع وجود قائلند که دو وجود حقیقی (وجود خارجی و ذهنی) و دو وجود اعتباری (وجود لفظی و کتبی) و قراردادی است و این چهار نوع وجود عبارتند از:

وجود خارجی: مانند وجود شما و وجود اشیایی که اطراف شماست؛

وجود ذهنی: همان علم ما به اشیاء خارجی و مفاهیم دیگری است که در ذهن ما نقش بسته است؛

وجود لفظــــــی: انسان برای هر معنایی که می شناسد و نیاز به تفهیم و تفاهم آن دارد، لفظ ویژه ای قرار می دهد تا معانی را به جای آنکه خودشان را بیاورد با کمک الفاظ حاضر سازد. طوری که اگر لفظ موجود شود گویا آن مفهوم و معنا وجود یافته است؛

وجود کتبی: الفاظ به تنهایی همه نیازهای انسان را برطرف نمی سازد، زیرا اختصاص به طرفین گفتگو دارد. از این رو، باید برای رساندن معنا به کسانی که در مجلس سخن حضور ندارند و یا در آینده به وجود خواهندآمد، وسیله دیگری جست، برای این مهم انسان خط را اختراع کرد و بدین نحو، خط وجودی برای الفاظ شد و لفظ هم وجودی برای معنا، لذا می توان گفت وجود، خط وجودی برای لفظ و وجود، لفظ وجودی برای معنا است و این وجود مجازاً به لفظ و معنا نسبت داده می شود.

تعریف ماهیت: ماهیت یک مصدرجعلی است که از «ماهو» گرفته شده و به معنای اسم مصدری که مترادف فارسی آن «چیستی» است به کار می رود. مقصود از ماهیت، مفاهیمی مانند انسان، چوب، سنگ، سیاهی و سفیدی است یعنی مفاهیمی که منعکس کننده ذات مصادیق خود و حاکی از چیستی آنها است. از این رو گفته اند: ماهیت چیزی است که در پاسخ از سوال «به ماهو؟» یعنی «آن چیست؟» بیان می شود. اگر به رنگ ذغال اشاره کنید و بپرسیــــد این چه رنگی است؟ جواب داده می شود: سیاه. بنابراین، سیاهی ماهیت آن، رنگ است.

رابطه وجود و ماهیت: ما در مواجهه با اشیاء خارجی، دو مفهوم از آنها به دست می آوریم، یکی مفهوم وجود (هستی) و دیگری مفهوم ماهیت (چیستی). مفهوم وجود در همه موارد یکسان است و بر همه اشیاء خارجی به یک معنا صـــدق می کند و با اشاره به هر کدام از آنها می توانیم بگوییم این شیء موجود است. این مفهوم از اصل تحقق و واقعیت داشتن اشیاء حکایت می کند اما مفاهیم ماهیتی، مفاهیمی هستند که هریک به بخش خاصی از اشیا اختصاص دارد و بر همه آنها قابل تطبیق نیست، بعضی از اشیا خاک و برخی آب و گروهی انسان هستند. بنابراین، جهان خارج از ما ظرف پدیده هایی هستند واقعی که آثاری حقیقی بر آنها مترتب می شود و ما در مواجهه با هر یک از آنها دو مفهوم مختلف وجود و ماهیت را از آنها انتزاع می کنیم با آنکه آن پدیده در خارج امری است واحد. اصطلاحاً گفته می شود ماهیت ظرف «وجود» است و وجود عارض بر ماهیت می شود. به عبارت دیگر، ماهیت به دلیل ضمیمه شدن وجود به آن، استحقاق اتصاف به موجودیت و تحقق را پیدا می کند.

موجود = ماهیت + وجود

و این مطلب برگرفته شده از یک اصل است که فلاسفه اسلامی به آن معتقدند یعنی اصل «اصالت وجود» به این معنی که اصالت به «وجود» است نه ماهیت و ماهیت امری اعتباری است. درواقع خداوند سبحان با افاضه وجود به ماهیت، آن را از عدم بیرون می آورد و لباس هستی بر آن می پوشاند.

برای ورود به بحث می توان با این سوال شروع کرد که نسبت خلاقیتهای انسان با ماهیت و وجود اشیا چگونه است؟ به عبارت دیگر، هنگامی که گفته می شود فردی محصول جدیدی مثل رادیو را خلق کرد در حالی که قبل از آن وجود نداشته است، آیا ماهیت (چیستی) آن را آفریده است یا وجود (هستی) آن را و یا هر دو را؟

باتوجه به تعاریف وجود و ماهیت، در پــاسخ به این سوال بایستی گفت انسان فقط می تواند ماهیت اشیا را خلق کند و «وجود» همه اشیا تنها از باریتعالی افاضه می شود، حتی زمانی که انسان یک شیء کاملاً جدیدی را خلق می کند. به عبارت دیگر، وجود اشیای جدید نتیجه تــــرکیب و تالیف وجود عناصر تشکیل دهنده آن است نه خلق وجودی جدید. چون انسان قادر نیست چیزی را از عدم و نیستی خق کند به همین جهت عده ای که در خلاقیت پیرو نظریه رفتارگرایان هستند معتقدند هیچ چیز، جدید نیست بلکه مجموعه عناصر قدیم هستند در لباس نو. البته پس از خلق ماهیتی جدید وقتی وجود بــه آن افاضه می شود، وجود جدیدی خلق می شود.

برای روشن تر شدن موضوع لازم است بدانیم «وجود» یک حقیقت یگانه ای است که از واجب الوجود (خداوند) که شدیدترین مرتبه وجود است و هیچ محدودیتی در آن راه ندارد و تنها قیدی که بر آن می توان درنظر گرفت همان بی قیدی است، آغاز می شود و صادر اول و دوم و... را طی می کند (کثرت طولی) تا به عالم مثال و سپس عالم ماده و هیولایی اولی می رسد که ضعیف ترین مرتبه وجود است. در این سطح، کثرت عرضی باعث می شود تا وجود در ماهیت مختلف تکثیر شود و وجود هر عنصر متفاوت با عنصر دیگر شود مثل وجود سنگ که غیر از وجود چوب است و منشا این کثرت (کثرت عرضی) همان ماهیاتی است که به واسطه وجود، موجود شده اند یعنی اولاً ماهیت چوب است که با ماهیت سنگ مغایر است و ثانیاً این مغایرت به وجود چوب و وجود سنگ سرایت می کند و آنها را با آنکه در یک مرتبه از وجودند (مرتبه هیولای اولی) با یکدیگر مغایر می سازد. مانند یک مرتبه از نور که هم به سنگ می تــابد و هم بر چوب و از این جهت تکثر می یابد و لذا گفته می شود وحدت عین کثرت و کثرت عین وحدت است. بنابراین، وجود اشیا چیزی نیست که انسان خلق کند بلکه همه اشیا هستی خود را از هستی خداوند می گیرند. اما وقتی یک فرد خلاق به عنوان یک علت فاعلی ناقصه (2) و قریب (3) نه علت تامه (4) با ترکیب و تالیف جدیدی از عناصر موجود، ماهیت جدیدی مثل رادیو را خلق می کند به دلیل وجــود «وجود»، رادیو موجود می شود. فی الواقع اگر «وجود» را از خلاقیتهای انسان حذف کنیم معدوم خواهدشد. بنابراین، ماهیت جدید خلق شده به وجود سرایت کرده و وجود جدیدی به نام رادیو ایجاد می شود که با وجود آهن و سیم و سایر عناصر به کار رفته در آن متفاوت است. و لذا می توان گفت فرد خلاق علت ناقصه بعید (5) است برای خلق وجود جدید و علت ناقصه قریب است برای خلق ماهیت جدید.

فرق خلاقیت انسان و خدا

سوال دیگری که در فلسفه خلاقیت مطرح می شود این است که خلاقیتها و نوآوریهای انسان چه وجه تمایزی با خلاقیت خداوند دارد؟ در پاسخ گفته می شود یکی از تفاوتهای اصلی شناخته شده نداشتن الگو است. به این معنی که انسان درخلاقیتها و اکتشافاتش از الگوهایی استفاده می کند که قبلاً در ذهنش ایجاد شده است. حتی زمانی که از قدرت خیال یا وهم خود استفاده می کند درواقع ترکیب جدیدی از الگوهای پیشین را فراهم می سازد درحالی که خداوند سبحان بدون هیچ الگو و نقشه قبلی موجودات را خلق می کند. یکی دیگر از وجوه تمایز خلاقیت خداوند با انسان در این است که خداوند قادر است هم از یک چیز چیز جدیدی بسازد و هم از عدم و نیستی، چیزی را خلق کند و انسان فقط می تواند از چیزهای موجود چیز جدیدی بسازد. اساساً در فلسفه و حکمت اسلامی برای هریک از خلاقیتهای فوق نام جداگانه ای تبیین شده تا از یکدیگر تفکیک و شناسایی گردند. البته ریشه این تفکیک و نام گذاری در کلام قرآنی است بدین معنی که خداوند سبحان هر کجا چیزی را از عدم خلق کرده است در بیان و معرفی آن از کلمه «صنع» استفاده کرده است و هر کجا چیزی را از نیستی آفریده است، کلمه «بدیع» را به کار برده است مانند بدیع السماوات و الارض و چنانچه چیزی را از چیز دیگری خلق کرده باشد از کلمه «خلق» استفاده می کند مانند اینکه گفته است خلق الانســـــان و نگفته است بدیع الانسان یا صنع الانسان، چون انسان را از خاک آفریده است. بدین ترتیب، می توان گفت انسان نه می تواند از ناچیز چیزی را ابداع کند یعنی از نیستی چیزی را بیافریند و نه می تواند از عدم چیزی را صنع کند یعنی از عدم بیافریند بلکه تنها می تواند از مفاهیم موجود مفاهیم جدیدی که نتیجه تالیف و ترکیب یا حذف و تجزیه و... است بسازد و خداوند قادر است هر سه نوع آفرینش را بدون هیچ الگویی در یک آن و بدون هیچ اسباب و فکر و تلاشی فقط با یک کلمه «کن» بیافریند لذا یکی دیگر از تفاوتهای خلاقیت انسان و خداوند در استفاده از ابزار و اسباب است که انسان برای خلاقیت نیازمند به آن است از قبیل فکر، ذهن، ابزار، مواد و... و خداوند سبحان بی نیاز از همه آنها است.

شیء تا واجب نشود موجود نمی گردد

یکی از مسائلی که در فلسفه مطرح است و در رابطه با خلاقیت، ایجاد شبهه می کند این اصل است که گفته می شود: «الشیء مالم یجب لم یــــوجد شیء» تا واجب نشود، موجود نمی گردد. عده ای ممکن است چنین برداشت کنند که هر چیز جدیدی که خلق می شود ضــرورتاً باید در نظام هستی و خلقت، خلق می شد و به عبارت دیگر از این اصل و قاعده برای توجیه اختراعات و نوآوریهای مضر و مخرب برای انسان و طبیعت استفاده می کنند درحالی که این اصل کلی فلسفه بر رابطه میان علت و معلول یعنی علت تامه شیء ممکن و وجود آن اشاره دارد و می گوید میان آنها یک رابطه ضروری برقرار است. به این معنی که هر زمان علت تامه شیء ممکن (6) ایجاد گردد «وجود» آن شیء ضروری و قطعی می گردد و آن شیء چاره ای جز موجود شدن ندارد. به عبارت دیگر شیء ممکن گرچه به حسب ذات خود نه ضرورت وجود دارد و نه ضرورت عدم، ولی درواقع و نفس الامر، یا وجود و یا عدمش ضروری است در صورت نخست، واجب الوجود بالغیر، و درصـــورت دوم ممتنع الوجود بالغیر است، چرا که درواقع و نفس الامر یا علت تامه وجود تحقق دارد و یا ندارد، و احتمال سومی در کار نیست. درصورتی که علت تامه وجود تحقق داشته باشد، وجود معلول ضروری و قطعی است و در صورتی که علت تامه وجود محقق نباشد، همان نبود علت تامه وجود، علت تامه عدم است و عدم شیء را ضروری می گرداند. همان طور که ملاحظه گردید این اصل، ناظر بر رابطه میان علت و معلول است و آن هم علتی تامه که انسان نمی تواند باشد.

پانوشتها:

1 - آنها معتقدند سه چیزکه برای هر انسان متعارفی روشـن است، و آدمی در آن تردیدی به خود راه نمی دهد: یکی آنکه خودش هست و وجود دارد و دوم آنکه خارج از او چیزهایی وجود و واقعیت دارند و سوم آنکه او می تواند آنها را بشناسد و از آنها آگاه شود. این سه امر همگی بدیهی و بی نیاز از دلیل و برهان هستند و هرکس درعمق وجدان خود به آنها باور دارد.

2 - علت ناقصه، علتی است که بودنش برای وجود معلول لازم است اما کافی نیست، مثلاً برای ساختن یک صندلی از یک سو به چوب نیاز داریم و از سوی دیگر به نجاری که آن را بسازد. ازسوی سوم شکل و هیبت صندلی وابسته به صورت ذهنی و تصویر هنری ای است که نجار در ذهن خود دارد و علاوه بر اینها، به وجود آمدن صندلی مرتبط با انگیزه ای است که نجار را وادار به ساختن صندلی می کند. پس رابطه صندلی با هریک از این علل متفاوت است. نجار علت فاعلی، چوب علت مادی، هیبت و شکل صندلی علت صوری و ثمره و فایده آن را علت غائی می نامند. اگر همه علتهای فوق در کنار یکدیگر باشند تا این شیء موجود شود آن وقت گفته می شود علت تامه محقق شده است. و اگر یکی یا چند علت در کنار هم باشند گفته می شود علت ناقصه محقق یافته است.

3 - علت قریب یا نزدیک علتی است که مستقیماً در معلولش اثـــر می گذارد و میان او و معلولش واسطه ای در کار نیست مانند تاثیر انسان در حرکت دست خودش.

4 - علت تامه، علتی است که بودنش برای وجود معلول لازم و کافی است. دو قضیه برای علت تامه صادق است: الف - اگر علت تامه نباشد معلول ضرورتاً معدوم خواهدبود. ب - اگر علت تامه وجود داشته باشد، معلول ضرورتاً موجود خواهدبود.

5 - علت بعید یا دور، علتی است که غیرمستقیم در معلولش اثر می گذارد و میان او و معلولش یک یا چند واسطه وجود دارد و هرچه تعداد این واسطه ها بیشتر باشد، آن علت دورتر خواهدبود. مثلاً هریک از ما با یک واسطه علت هستیم برای حرکت قلمی که دردست داریم، و با دو واسطه علت هستیم برای نوشته ای که در اثر حرکت قلم بر صفحه کاغذ نقش می بندد و با سه واسطه علت هستیم برای معنایی که در ذهن خواننده با مطالعه آن نوشته پدید می آید.

6 - فلاسفه به طور کلی برای هر مفهومی سه حالت متصورند که به آن، مواد سه گانه گفته می شود که عبارتند از: واجب الوجود یعنی وجود برای آن مفهوم لازم و ضروری است - ممتنع الوجود یعنی وجود برای آن مفهوم محال است - ممکن الوجود یعنی وجود برای آن مفهوم نه ضرورت دارد و نه محال است و لذا شیء ممکن یعنی شیء که نه ضرورت وجود دارد و نه ضرورت عدم.

...................................................................................................................................

منابع:

- شیروانی، علی؛ کلیات فلسفه؛ انتشارات دارالثقلین، ج اول 1378.

- صانعی، منوچهر؛ قواعد هدایت ذهن؛ انتشارات دانشگاه شهید بهشتی 1372.

- صانعی دره بیدی، منوچهر؛ فرهنگ فلسفی؛ انتشارات حکمت؛ ج اول 1366.

- صمدآقایی، جلیل؛ تکنیک های خلاقیت؛ مرکز آموزش مدیریت دولتی ج اول 1380.

- والفی، مهدی؛ خلاقیت فراسوی اسطوره نبوغ؛ انتشارات روزنه؛ ج اول 1378.

جلیل صمدآقایی: کارشناس ارشد مدیریت استراتژیک و مدرس خلاقیت در دانشگاههای کشور

نویسنده: جلیل صمدآقایی

2- سیستم مدیریت تغییر پروژه

2- سیستم مدیریت تغییر پروژه
.................................................

چکیده
عواملی نظیر اشتباهات دربرآوردهای اولیه، تغییرات فناوری و شرایط بازار محصولات در ایجاد تغییر در یک پروژه موثرند.
در مدیریت پروژه، تغییر پروژه می تواند موجب تغییر قابل توجه در مدت قرارداد و کل هزینه مستقیم و غیرمستقیم یا هر دو شود.
از ابزارهای رایج برنامه ریزی پروژه همچون تحلیل ریسک می توان برای کاهش آثار مخرب تغییر استفاده کرد.
تهیه و اجرای یک سیستم مدیریت تغییر قبل از شروع پروژه یک گام عملی برای مدیریت موثر تغییر است.

مقدمه

تغییر و تعارض در پروژه ها در کار و حتی در زندگی روزمره بسیار شایع است. هرگونه حذف، اضافه یا تجدیدنظر در اهداف و دامنه پروژه بدون توجه به آنکه زمان پروژه را کاهش یا افزایش دهد، تغییر می نامند. ایجاد تغییر در یک پروژه می تواند متأثر از عوامل بسیاری باشد. برخی از این عوامل، اشتباهات در برآوردهای اولیه، تغییرات فناوری در طول انجام پروژه، تغییرات شرایط بازار محصولات، کاهش بودجه و یا تغییرات ناخواسته جدول هزینه هستند. اما در حالت کلی و در بیشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر یا فقدان یکپارچگی، عدم قطعیت، محیط درحال تغییر و افزایش و پیچیدگی پروژه، موجب تغییر پروژه می شود. علاوه بــر ایـن، این گونه تغییرات می تواند بر جنبه های دیگر زمان بندی اجرا، اثر بگذارد که در این صورت نتایجی برای مدیریت برنامه به همراه خواهد داشت. در مدیریت پروژه، تغییر پروژه می تواند موجب تغییر قابل توجه در مدت قرارداد و کل هزینه مستقیم و غیرمستقیم یا هر دو شود. بنابراین، تیم های مدیریت پروژه باید بتوانند به نحو موثر به تغییرات پاسخ دهند تا اثرات منفی تغییر پروژه به حداقل کاهش یابد. چون تغییرات در پروژه ها شایع است مدیریت می تواند و باید با آنها کنار آید، خود را با آنها وفق دهد و از تاثیرگذاریهای مثبت تغییرات بر وضعیتهایی که درعمل پیش می آید استفاده و تغییر را نشانه رشد قلمداد کند. KARTAM (1996) معتقد است که اگر یک مسئله را زودتر بررسی کنیم تعارضها کاهش می یابد زیرا مسائلی می توانند شناسایی گردند و تغییرات مفیدی را ایجاد کنند. ابزارهای رایج برنامه ریزی پروژه همچون تحلیل ریسک را می توان برای کاهش آثار مخرب تغییر به کار برد زیرا با آنها می توان تعارضهای احتمالی را شناسایی و پیش بینی کرد.

به نظر می رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغییراتی می شوند که آثار مثبت روی پروژه دارند، چون مدیران می توانند درسهای باارزشی از تعارض پیش آمده بگیرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . یک استراتژی که قبل از شروع پروژه می توان آن را مورد بررسی قرار داد این است که به مراحل انجام پروژه بیندیشیم و از ابزارهایی استفاده کنیم که پیشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگیری شود. تهیه و اجرای یک سیستم مدیریت تغییر قبل از شروع پروژه یک گام مناسب و عملی برای مدیریت موثر تغییر است.

مطالعات انجام شده قبلی

موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تیم تحقیقاتی مدیریت تغییر پروژه را به منظور یافتن روشی درجهت کاهش یا به حداقل رسانیدن تاخیرهای ناخواسته ایجاد کرد. نتیجه کار تیم تحقیقاتی این موسسه آن بود که صرفه جویی قابل توجه در هزینه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مدیریت تغییر قابل حصول است.

الگوریتم ارائه شده در این مجموعه براساس نتیجه همکاری بین دوازده عضو تیم تحقیق درباره تغییر پروژه های (CII) است که مراجعــه کننــدگان و هم مشاوران پروژه ها می توانند از سیستم مدیریت تغییر ارائه شده توسط این گروهها به خاطر بازدهی آن در برخورد با تغییرات بهره ببرند. در پروژه های ساختمانی مشاوران شامل طراحان، مشاوران مدیریت ساختمان و پیمانکاران هستند. اما سیستم مدیریت تغییر طوری طراحی شده که با پروژه های خارج از صنعت و ساختمان که از برنامـه ها و روشهای مدیریت پروژه استفاده می کنند نظیر تهیه نرم افزار، تهیه محصولات جدید و بخش مخابرات نیز سازگاری کامل داشته باشد.

ساختار سیستم

سیستم مدیریت تغییرپروژه دارای دو سطح شامل یک سطح اصول اولیه و یک سطح تفصیلی فرایندهای مدیریت است. در این مجموعه بیشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

1 - ترویج یک فرهنگ تغییر متوازن؛ 2 - تشخیص تغییر؛ 3 - ارزیابی تغییر؛ 4 - اجزای تغییر؛ 5 - بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده.

درعمل هریک از این اصول دست در دست اصول دیگر دارد. درواقع برای افزایش کارایی سیستم این تعامل بین اصول لازم است. در این سیستم لازم نیست که تشخیص، ارزیابی و اصول دیگر فقط در مورد یک پروژه صدق کند، بلکه اعمال نتایج و نتیجه گیریهای استفاده از سیستم درمورد یک پروژه ممکن است مشابه با پروژه های دیگر باشد درصورتی که دامنه پروژه هــا مشابه یکدیگر باشد. اگر یک راه همه جانبه برای تغییر موثر یا یک راه همه جانبه برای مقایسه تعارضها در پروژه های مشابه وجود داشته باشد درنتیجه هزینه و تأخیر مشاهده شده در یک پروژه را می توان کاهش داد. از این گذشته تصمیم گیری ی خصوصیت قابل توجه است که در هر مرحله از پروژه بروز می کند. تقریباً در هر مرحله ای تصمیم گیری ضروری است. اغلب این تصمیم گیریها بر وظایف دیگری که انجام می شود اثر می گذارد و برای موثر ساختن فرایند کل تصمیم گیری، مدیران پروژه و دیگر پرسنل یک پروژه باید شناخت کلی نسبت به پروژه های مرتبط یا مشابه داشته باشند. پس داشتن یک سیستم ارتباطات و گزارش مناسب دارای اهمیت است.

ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر

اولین اصل مدیریت موثر تغییرات، ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر است. در این اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحرانی موفقیت پروژه بین اعضای تیم بسیار مهم است زیرا آنها بخشی از دامنه پروژه اند. همچنین این اقدامات می تواند از بروز تعارضها جلوگیری کند. دو مفهوم دیگر نیز برای تیم مدیریت پروژه باید معرفی شود، تغییرات مفید و تغییرات مضر. این خیلی مهم است که اعضای تیم را تشویق و حمایت کنند که خود به تشویق تغییرات مفید پرداخته و از تغییرات مضر برحذر باشند. همه تغییرات بد نیستند. بعضی از تغییرات مطلوب هستند. تیم مدیریت از تغییرات مفید استقبال می کند که این امر به کاهش هزینه و زمان، منجر خواهدشد. ولی زمینه را برای دنبال کردن این موضوع توسط مدیریت نیز فراهم می سازد. ازسوی دیگر، تغییرات مضر را باید هرچه بیشتر کاهش داد. این تغییرات ارزش پروژه را کاهش داده و اثرمنفی روی یک پروژه می گذارد. تغییرات مضر وقتی بروز می کند که جایگزینهای ناکافی برای مسئله ای که آنها با آن درگیرند، وجود داشته باشد. بنابراین، شناسایی حوزه هایی که در آنها احتمال تغییر وجود دارد نیز مهم است. زیرا تیم می تواند تغییرات را پیش بینی کرده و عکس العملهای لازم را نسبت به آن پیش بینی کند. البته در بیشتر مواقع زمان بروز یک تغییر مشخص می کند که آیا آن تغییر مفید یا مضر بوده است. توصیه ای در مراحل اولیه یک طراحی ممکن است مفید باشد ولی همان توصیه اگر در مراحل بعدی پروژه توصیه شود عملاً به افزایش هزینه و زمان پروژه می انجامد اگرچه بعید است که اصلاحات ناشی از تغییر روی خود تغییر اثر نگذارد. این توصیه ممکن است بخش باقی مانده پروژه را در برابر ضرر و زیان دور از انتظار محافظت کند.

تشخیص تغییر

اصل دوم مدیریت موثر تغییر، تشخیص دادن تغییر است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهی بسیار مهم است. در این اصل، اعضای تیم تشویق به بحث آزاد و شناسایی تغییرات احتمالی می شوند. شناسایی تغییرات قبل از بروز عملی آنها به گروه کمک می کند تا تغییرات را بهتر و زودتر مدیریت کنند. پس از تشخیص تغییرات احتمالی، اعضای تیم باید مشخص کنند که انجام این تغییرات لازم هستند یا انتخابی. یک تغییر لازم مثل تغییر برای مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامی است و بررسی آن با بررسی یک تغییر اختیاری فرق می کند. تغییر اجباری یا اختیاری بالاخره بر روی پروژه اثر خود را می گذارد. این آثار بر هزینه، زمــان و ســازمــاندهی پروژه ها اثر می گذارد کـه آن را در مدل فــراینــد CMS می بینیم. سیستم پروژه می تواند آثار احتمالی بر پــروژه را مثبت یــا منفــی تعییـن کرده و به گونه ای عمل کند که تغییرات منفی کاهش یابد.

ارزیابی تغییر

اصل سوم مدیریت تغییر، ارزیابی تغییرات است. در ادامه اصل قبلی هدف از ارزیابی تغییر تعیین این مطلب است که آیا سیستم مدیریت می تواند تغییر پیشنهادی را بپذیرد و اجرا کند یا نه؟

اگر تغییر موردنظر دارای اولویت اساسی ازنظر زمانی باشد تیم مدیریت باید منبع تامین اعتبار موقتی تعیین کند زیرا هرگونه تأخیر در تغییر احتمالاً بر هزینه آن خواهدافزود. اما اگر تغییر نسبت به زمان حساس نباشد، مدیریت می تواند با حوصله بیشتر، پیشنهاد را بررسی کند تا مشخص شود آیا تغییر لازم بوده یا خیر؟ دلیل این بررسی دوباره این است که وظیفه تیم افزایش هرچه بیشتر سود پروژه و کاهش هرچه بیشتر آثار منفی تغییر است. برای افزایش هرچه بیشتر سود، تیم باید تغییراتی را که ضروری نیست یا با اهداف بیان شده پروژه نمی خواند، و سرمایه را برگشت نمی دهد حذف کند. تغییر اختیاری این است که مدیریت می تواند اهداف بودجه، یا زمان پروژه اولیه را تغییر دهد. این تغییر احتمالی را فقط وقتی می توان تائید کرد که سود آن بر ضررش فزونی داشته باشد. بعضی از شرکتها از نسبت نفع به هزینه برای این کار استفاده می کنند. تغییری که در مراحل بعدی پروژه ارزیابی می شود، نسبت سود به هزینه بالاتری دارد تا تغییری که زودتر بروز می کند.

یک نکته کلیدی که اعضای تیم پروژه باید بدانند این است که تصمیم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضای تیم باید درک کنند که تصمیم به تغییر می تواند به عنوان یک منطقه آزمون در پروژه عمل کند. این نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه یا هرگونه تغییر غیرضروری به حداقل برسد و سود افزایش یابد و یا به دامنه تعیین شده پروژه برسد. از این گذشته این نقاط کنترل برای تیم مهم است زیرا تیم باید تصمیم بگیرد، آیا پروژه ادامه یابد یا نه؟ هرگونه اشتباه می تواند کل سرمایه گذاری انجام شده را به خطر بیندازد.

اجزای تغییر

اجزای تغییر اصل بعدی سیستم مدیریت تغییر پروژه است. این مرحله در مدیریت تغییر پروژه بسیار مهم است زیرا دلیل اصلی داشتن سیستم نیز همین اصل است. تیم تحقیق همواره به مواردی برخورد می کند که در آن هیچ فرایند معمولی برای اطمینان از اجزای تغییر وجود ندارد. وقتـی مدیریت مافوق با تغییر موافقت می کنــد مـراحل بررسی در همانجا متوقف می شود درعوض مهمترین مراحل، معمولاً همان اجراست. دراین اصل تائید تغییرات مجوزی است که مدیریت مافوق می دهد. و باید اولویت فراوان برای آن قائل شد. این مجوز باید وقتی صادر شود که به همه طرفها درباره تغییر احتمالی اطلاع داده شود. در بسیاری موارد تغییرات به مسائل جدید منتهی می شوند. نظارت بر اجرای تغییر شامل نظارت بر امور دیگر نیز هست.

بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده

اصل پنجم و آخرین اصل از سیستم مدیریت تغییر این است که همواره از اشتباهاتی که موجب تغییر شده درس بگیریم. ایده مهم این اصل یافتن ریشه ها و ارزیابی اشتباهات برای اصلاح آنهاست. این تحلیلها باید به بحث آزاد گذاشته شود تا هرکس بتواند ریشه تغییرات را بشناسد. و اینکه اعضای گروه اشکالات ناشی از تغییر را بدانند بسیار مهم است، چرا که تجربه مدیران تغییر به آنها کمک می کند تا در آینده از مشکلات مشابه پیشگیری و اگر هم پیش آمد آن را حل کند.

نتیجه گیری

هدف اصلی این مطالب معرفی یک سیستم مدیریت تغییر منظم برای پروژه ها است. سیستمی که دارای فرایند دو مرحله ای با اصول اساسی و فرایند مدیریتی برای اجرای آن اصول است. با داشتن یک روش سیستماتیک برای تغییرات، کارایی انجام یک پروژه و میزان موفقیت آن پروژه افزایش خواهد یافت.

................................................................................................................................
منابع:

1 - CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.

2 - MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.

3 - NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.

4 - PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.

5 - TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.

علیرضا انوری: گروه مدیریت دانشگاه آزاد واحد گچساران

امیر رحیمی: بخش مهندسی شیمی، دانشکده مهندسی دانشگاه شیراز

3- راهکارهای تقویت خلاقیت در سازمان

...........................................................

دکتر ایرج سلطانی

مقدمه

خلاقیت و تولید افکار و اندیشه های جدید توسط مدیران و کارکنان سازمانی دارای اهمیت ویژه ای است و این مهم در سازمان از جایگاه والایی برخوردار است. امروزه سازمانهایی موفق هستند و می توانند در دنیای پررقابت ادامه حیات بدهند که دائماً افکار و اندیشه های جدید را در سازمان کاربردی کنند و این امر توسط مدیران و کارکنان خلاق امکان پذیر است نه تنها در سازمانها بلکه در نظامهای آموزشی نیز تاکید عمده بر پرورش خلاقیت دانش آموزان و دانشجویان است. معیار اساسی موفقیت یک نظام آموزشی در این است که چقدر افراد بافکر و خلاق تربیت می کند و به تعبیری معلم خوب را کسی می دانند که تفکر و چگونگی استفاده از اطلاعات را به دانش آموزان یاد دهد و آنها را خلاق بار آورد. بنابراین، خلاقیت برای بقای هر جامعه و هر سازمانی لازم است و برای ایجاد و تداوم آن در افراد سازمان بایستی عادت به تفکر را در مدیران و کارکنان ایجاد کرد چرا که خلاقیت با تفکر به وجود می آید و ارزش تفکر به قدری زیاد است که در تعالیم اسلامی ارزش یک ساعت تفکر گاهی با 60 سال عبادت بدنی بدون تفکر ارتقا یافته است.

وقتی تفکر برای انسان سازمانی عادت شود به دنبال آن خلاقیت و تولید افکار و اندیشه های جدید در تک تک کارکنان به صورت یک امر روزمره و همیشگی درآمده و نهادی می گردد و سازمان تبدیل به یک سازمان خلاق می شود که حاصل آن ایجاد سینرژی در خلاقیت است. بنابراین، باتوجه به نقش مهم خلاقیت در تحقق اهداف سازمان، در این مقاله سعی بر آن است که مفهوم و ماهیت خلاقیت، ویژگیهای اساسی مدیران خلاق تبیین و به مدیران و کارکنان کمک شود. تا با بکارگیری راهکارهای ارائه شده، خلاقیت خود را کاربردی کنند.

مفهوم و ماهیت خلاقیت
از خلاقیت تعاریف متعددی به عمل آمده است. در فرهنگهای لغت فارسی خلاقیت به معنای آفریدن، به وجود آوردن و آفرینش به کار رفته است. در این مقاله به بعضی از تعاریف خلاقیت اشاره می شود: خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده ها در یک روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده هاست.(1)

خلاقیت عبارتست از به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. (2)
خلاقیت عبارتست از توانایی تجسم، پیش بینی و ایجاد ایده ها. (3) «هنری پو آنکاره» ریاضیدان بزرگ فرانسوی (1948) می گوید: «خلاقیت یعنی تشخیص، تمیز، بصیرت، دریافت، درک و انتخاب.(4)
باتوجه به تعاریف فوق می توان گفت خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر جدید است در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر آن است. نوآوری به معنی به کارگیری تفکرات جدید ناشی از خلاقیت است که در یک سازمان می تواند به صورت یک کالای جدید خدمت و یا راه حل جدید انجام کارها باشد. خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است.(5)
تخیل خلاق خمیرمایه خلاقیت است و منظور از تخیل خلاق نیرویی است که شخصی برای پیداکردن راههای بهتر انجام دادن یک کار دلخواه به کار می گیرد. خلاقیت با بکارگیری منظم و نظامدار تخیل در زمینه آنچه که انجام می دهید ظاهر می شود. درست است که گاه جرقه های الهام به ذهن انسان می رسد، اما این اتفاق ممکن است بعد از هفته ها، ماهها و حتی سالها طراحی، تفکر و تخیل مداوم و زیاد به وقوع بپیوندد. برای رسیدن به این هدف نیز باید تصورات ذهنی و تخیلات خود را به شیوه ای مناســب و هرروز به کار بگیریـد(6) تا به اندیشـه ای برسید که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر شود، به تجسم، واضح کردن آن بپردازد و به منظور فرموله کردن فکر یا دریافت مفهوم جدیدی به جرح و تعدیل آن بپردازد.

واقعیات در فرآیند خلاقیت به کار گرفته می شوند و باتوجه به اینکه تفکر خلاق به این موضوع آگاهی دارد که واقعیتها آن چنان که باید شناخته نشده اند و اطلاعات موجود تنها بخشی از دانش مربوط به وضعیت موجود است به شناسایی و کشف آنها می پردازد و با حذف و ترکیب واقعیتهـای موجود، به روشــن شدن فکر جدید کمک می کند (رضائیان، ص 34) به طور کلی برای ایجاد خلاقیت مراحل زیر بایستی عملی شود:
آمادگی : در این مرحله باید مشکل و یا طرحی را مشخص سازید که مایل به حل آن هستید؛
خلق اندیشه: در این مرحله اندیشه های خلاق و حیاتی به ذهن شما می رسد و این احتمال که در نهـــــایت مشکل شما حل شود افزایش می یابد. در این مرحله می توانید راه حلهای گوناگون را درنظر بگیرید؛
مرحله باز پیدایی : در این مرحله راه حلهای غیرعملی حذف، اندیشه های مشابه کنار گذاشته و به اندیشه هایی که برای روشن تر ساختن آن به اطلاعات یا به تفکر بیشتری نیاز است توجه بیشتری می شود؛
مرحله قضاوت: در این مرحله اندیشه ها مورد ارزیابی قرار گرفته و عملی می شوند.(7)
ویژگیهای مدیران خلاق
1 - تمرکز بر یک موضوع و یک کار: باتوجه به اینکه اثربخشی خلاقیت بسته به سادگی و تمرکز دارد افراد خلاق عمدتاً بر یک کار متمرکز می شوند. افراد خلاق خلاقیتهای اثربخشی خود را از جاهای کوچک شـــروع می کنند. خلاقیت به دانش و مهارت و تمرکز نیاز دارد. این واضح است که افرادی استعداد بیشتری برای خلاقیت دارند. اما این استعدادها در یک زمینه محدود و مشخص است. درحقیقت نوآوران به ندرت در بیش از یک زمینه فعالیت دارند و این در تمام موفقیتهای نوآورانه آن صدق می کند.

خلاقیت نیز مانند کوششهای دیگر نیاز به استعداد، دانش و مهارت دارد. اما وقتی این موارد تامین شد، نیاز به کار سخت، متمرکز و هدفمند دارد. وقتی تلاش، پشتکار و تعهد نباشد، استعداد، دانش و مهارت بی فایده است.(8)
افراد خلاق از طریق تمرکز به یک موضوع از سطحی نگری به ژرف نگری رسیده و مسائل و موضوعها را به طور عمیق و همه جانبه مورد بررســـی قرار می دهند و به خلاقیت دست می یابند. به طور کلی مشخصات مدیران خلاق در بعد تمرکز به طور فهرست وار عباتند از:

تمرکز فکری را به راحتی به وجود می آورند؛
روی کار خاص و موردنظر تمرکز کرده و به راحتی آن را رها نمی کند؛
روی موضوعهای علمی موردنظر تمرکز پیدا می کند؛

دارای ژرف نگری در مسائل و پدیده ها و موضوعها هستند؛ رشد حرفه ای را به عنوان معیار موفقیت باور می کنند؛
توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکی کردن افکار گوناگون در آنان بالاست.
2 - دارای روحیه علمی و پژوهشی هستند: مدیران خلاق با مسائل و امور مربوط به سازمان و حتی زندگی شخصی برخورد اصولی و علمی داشته و تحقیق و پژوهش را برای حل مشکلات کارساز می دانند و این به خاطر این است که استفاده از راه حلهای جدید موجب صرفه جویی شده و زودتر می توان به نتیجه رسید.
به کارگیری روشهای تحقیق علمی و روش حل مسئله برای مدیران خلاق و نوآور امری طبیعی و روزمره است. بنابراین، آنها در انجام کارهای ریز و درشت و سخت و آسان مراحل زیر را به کار می گیرند.
الف - شناسایی مشکل : در این مرحله مشکل از ابعاد مختلف مورد شناسایی قرار گرفته و تبیین می گردد؛
<ب - بررسی عـلل مشکل: در این مرحله منشـا به وجود آمدن مشکل بررسی می شود تا بهتر بتوانند راه حلها را شناسایی کنند؛
ج - تعیین و بررسی راه حلهای ممکن: در این مرحله باتوجه به نوع و مــــاهیت مشکلات راه حلهای زیادی مورد بررسی و شناسایی قرار می گیرد؛
د - تعیین معیارها برای سنجش راه حلها: در این مرحله معیارهای مختلف اقتصادی، سیاسی، فــــــرهنگی، اجتماعی، اخلاقی و... تعیین می گردد؛
ها- تعیین نتایج حاصل از مقایسه راه حل با معیارها؛
و - انتخاب راه حل مناسب؛
ز - اجرا و ارزیابی در این مرحله راه حل به کار گرفته شده به صورت
تکوینی ارزیابی شده و اصلاحات لازم صورت گرفته و بدین طریق از مدل حل مسئله برای ایجاد خلاقیت و نوآوری استفاده می گردد.(9)
به طور کلی ویژگیهای مدیران خلاق در بعد داشتن روحیه علمی و پژوهشی به طور فهرست وار عبارتند از:
دارای روحیه کنجکاوی قوی هستند؛
از مطالعه مطالب و موضوعهای جدید لذت می برنند؛
به جای حل مشکل عمدتاً مسئله یاب هستند و قبل از بروز مشکل به سراغ مشکلات و حل آنها می روند؛
دارای تفکر علمی و فعالیتهای نظام مند هستند؛
گرایش غالب به حل مشکلات اجتماعی از طریق تحقیق و پژوهش دارند؛
برخورد اصولی و منطقی با پدیده ها و مسایل و افراد دارند؛
در پی تولید افکار و اندیشه های جدیدند؛
به دنبال بومی کردن تحقیق و پژوهش در امور عادی کار و زندگی هستند؛
در تعریف و انتخاب اهداف پژوهش و مسائل پژوهشی دقت دارند.
3 - حد بالایی از قابلیت خطرکردن دارند: خلاقیت خصیصه آدمهایی است که جرئت خطرکردن دارند. برای مثال در علوم پژوهشهای خلاق کم و بیش همیشه مستلزم قمارکردنهای حساب شده است ولی کارهای عادی را می توان بدون چندان خطرکردن انجام داد. فرد حرفه ای در هیچ عرصه ای علم یا بازار بورس به دنبال «بحث موفقیت پنجاه پنجاه» نیست. به عکس، جویای موقعیتی است که در آن بتواند کاری کند تا دانش برتر به بار نشیند. گاه این دانش برتر حاصل پشتکار در کسب «قطعه هایی» بیش از اکثر افراد دیگر است. گاه تصادفی حاصل می شود. اما هرگونه که حاصل شود، بعید است که عنصر خطر را به کلی حذف کند.

عملکرد خلاق مستلزم دست زدن به خطرهای حساب شده هم هست، که در آنها هم دقت محاسبات بر دانش برتر استوار شده است.(10) قبول خطر همیشه با شناخت یا خطرات و تجزیه و تحلیل آنها به مبنای میزان اثرگذاری بر سازمان شروع می شود و (مدیران خلاق) برمبنای اطلاعات جمع آوری شده و آگاهی، به ارزیابی ریسک از طریق انجام فرآیند اصلی زیر می پردازند:

الف - برآورد میزان ریسک (اندازه گیری ریسک)؛
ب - سنجش ریسک، چقدر این ریسک نسبت به ریسک های دیگر بزرگتر است؛
ج - تصمیم گیری در مورد ریسک (آیا این ریسک با درنظر گرفتن معیارهای متداول روز قابل قبول است)؛
د - اقدام لازم در مورد ریسک. (11)
به طور کلی می توان مشخصه های اصلی خطرپذیــــری مدیران خلاق را به طور فهرست وار به شرح زیر بیان کرد:
1-3 در بیان نظر و عقیده خود جرئت دارند؛
2-3 در عمل و اجــــــرا جسارت به خرج می دهند؛
3-3 مسئولیت پذیرند؛
4-3 بدون هـــراس فکر و نظر خود را پیاده می کنند؛
5-3 آمادگی برای ماجراجویی های علمی و اجتماعی دارند؛
6-3 برای تجربه شکست و رسیدن به موفقیتها آماده اند.
4 - دارای روحیه نقادی بالایی هستند: از جمله خصایص مدیران خلاق این است که خود از جمله افراد انتقادکننده بوده و انتقادپذیر هستند و روحیه نقادی را از طریق ارائه اطلاعات به کارکنان، توجه و پذیرش نظرات کارکنان، ایجاد انگیزه نقد و ارائه راه حل، انجام نظرسنجی از کارکنان، استقرار سیستم پیشنهادات در سازمان اشاعه می دهند. وقتی روحیه نقادی در تک تک کارکنان ایجاد شد. این امر به عنوان باورهای مشترک درآمده و در سازمان نهادینه می گردد. نقد را می تـوان نـــرم افزاری برای توسعه فکر و ظرفیت ذهنی و علمی بشر دانست. در نقادی افکار، و مباحث علمی و سازمانی مختلفی مورد بحث قرار گرفتـــه و از دل آنها اندیشه های نو پرورش می یابد و به عنوان راهکارهای عملی مشکلات سازمان را حل می کند و در نهایت در دل نقادی خلاقیتهای فردی شکل می گیرد و افراد خلاق سازمان را تبدیل به یک سازمان خلاق می کنند. به طور کلی مشخصات مدیران خلاق در بعد انتقادپذیری عبارتند از:

1-4 داشتن روحیه نُرم شکنی و سنت شکنی معتدل و منطقی؛
2-4 سرزندگی و داشتن اعتماد به نفس قوی در زندگی فردی و سازمانی؛
3-4 لذت بردن از روبروشدن با نظرات مخالف؛
4-4 گرایش قوی اجتماعی و سازمانی؛
5-4 اشاعه فرهنگ جسارت علمی و برملاکردن حقایق؛
6-4 آینده نگری قوی و قدرت تجزیه و تحلیل بالا؛
7-4 در بحث با دیگران حاضرجواب و آماده هستند.

راهکارهای تقویت خلاقیت
1 - به کارگیری استراتژی تمرکز و سادگی: خلاقیت باید فقط یک کار انجام دهد در غیراین صورت مردم را دچار سردرگمی می کند. خلاقیتهای اثربخشی از جاهای کوچک شروع می شود. آنها از اول خیلی بزرگ نبوده اند و تنها برای انجام یک کار خاص بوده اند. خلاقیت پیش از آنکه حاصل نبوغ باشد، حاصل کار است. خلاقیت به دانش، مهارت و تمرکز نیاز دارد. این واضح است که افرادی استعداد بیشتری برای خلاقیت دارند، اما این استعدادها در یک زمینه محدود و مشخص است. در حقیقت نوآوران به ندرت در بیش از یک زمینه فعالیت دارند (دراکر، ص 28). بنابراین، بایستی در ایجاد و پرورش خلاقیت استراتژی تمرکز به یک موضوع، یک فکر، یک کار در سازمان و یا جامعه انتخاب شود تا افراد بتوانند از مجموعه توانمندیهای ذهنی و عقلی خود در راستای به وجودآوردن روشهای جدید و ابداع پیرامون یک موضوع خاص استفاده بهینه ای کنند، زیرا مشغول ودرگیرشدن با چند زمینه کاری موجب سطحی نگری شده واز عمیق فکرکردن جلوگیری می کند و در نتیجه خلاقیت حاصل نمی شود. اهمیت این نکته به قدری است که حتی در ضرب المثلهای عامیانه نیز بدان اشاره شده است. برای نمونه در ضرب المثلها داریم «آدم هزار کاره کم مایه است» و یا «پیاز آدم هرجایی کونه نمی بندد» اینها همه حاکی از این است که استراتژی تمرکز بر روی یک موضوع خلاقیت را پرورش می دهد.

2 - آموزش خلاقیت: خلاقیت و نوآوری امری است که وجــود آن دائماً در سازمان احساس می شود. بنابراین، باید نهادینه شود و جزء کار و فرهنگ سازمان گردد. هرگاه مدیران سطوح عالی و سیاستگذاران سازمان، خود به خلاقیت و نوآوری به عنوان فعالیتهای ضروری و حیاتی باور نداشته باشند هیچ فعالیتی در این زمینه دوام نخواهد یافت. ایجاد هسته های پژوهشی و نوآوری در سازمان می تواند کار خلاقیت و نوآوری را تسهیل و تسریع کند. ایجاد باورهای مشترک برای نوآوری و اینکه به عنوان یک هنجار مشترک در سازمان به خلاقیت نگریسته شود نیاز به آموزش دارد. تافلر مهمترین فعالیت و راه رویارویی با تحولات عظیم و زندگی آینده را برای پذیرش تغییر، آموزش می داند. آموزش موثر و پرمایه به افراد کمک می کند تا آنها بتوانند به رشد و توانایی کافی در شغل خود دست یابند و با کارآیی بیشتری کار کنند. مدیران باید بدانند که یکی از هدفهای مهم در آموزش در محیط پرتلاطم و متغیر کنونی، آموختن شیوه های خلاقیت و نوآوری است (حسن زارعی، ص 64).

3 - به کارگیری فنون پرورش خلاقیت: به طور کلی فنون تقویت خلاقیت عبارتند از:
1-3 طوفان مغزی: در این تکنیک مسئله ای به یک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته می شود فی البداهه و به سرعت نسبت به آن واکنشی نشان داده و برای آن پاسخی بیابند. اصول طوفان مغزی عبارتند از:
الف - هیچ انتقادی نباید از هیچ نظریه ای صورت پذیرد؛
ب - راحت بودن و با دنده خلاص رفتن مورد تشویق قرار می گیرد؛
ج - بر دستیابی به حداکثر تعداد نظرات تاکید می شود؛
د - همه چیز یادداشت می شود، حتی موارد تکراری؛
ها: همه نظرات تکوین می یابند و هیچ چیز رد نمی شود(12)؛
و - به تعداد نفرات باید هدفهای مشخص و دشوار تنظیم گردد؛
ز - زمان لازم برای طوفان مغزی موفقیت آمیز باید بسیار کوتاه باشد.(13)
2-3 روش حل مسئله: به کارگیری روش حل مسئله یکی از مکانیسم های موثر در پرورش توانمندیهای خلاقیت کارکنان است. وقتی در افراد سازمان این عادت ایجاد شود که در برخورد با مسایل به تفکر بپردازند و از تراوشات فکری خود در یافتن راه حلهای جدید بهره گیرند خلاقیت روان تر می شود. بایستی از طریق حاکم کردن فراگرد تفکر منطقی زمینه های خلاقیت و نوآوری را فراهم ساخت، برای اینکه از فراگرد تفکر منطقی به شکل عملی بتوان در پرورش خلاقیت بهـــــره گرفت می توان از چهارچوب جدول شماره یک که در آن سطوح حل مسئله مشخص شده بهره گرفت.

3-3 استفاده از فعالیتهـای استعـاری: خلاقیت به وسیله فعالیت استعاری الگوی بدیعه پردازی، تبدیل به جریانی آگاهانه می شود. استعاره ارتباطی از شباهت (مقایسه یک چیز یا نظر با چیز یا نظر دیگر و به وسیله استفاده از یکی به جای دیگری) را به وجود می آورد. جریان خلاقیت در خلال این جایگزینی ها رخ می دهد، یعنی مطالب آشنا را به مطالب ناآشنا ارتباط داده یا نظر جدیدی را از نظرات آشنا به وجود می آورد. عمده ترین فعالیتهای استعاری عبارتند از:

1-3-3 استفاده از قیاس شخصی: تاکید قیاس شخصی (PERSONAL ANALOGY) به مشغولیت همدلی (IDENTIFICATION) است. گوردون مثالی از موقعیت مسئله ای می زند که یک شیمیدان خود را با مولکول های در حرکت همانند می سازد. او ممکن است از خود بپرسد «اگر یک مولکول باشم چه احساسی خواهم داشت؟ قیاس شخصی نیاز دارد که فرد وجود خود را کنار بگذارد. هرچه فـاصله مفهومی بــه وسیله کنارگذاردن خود بیشتر گردد این احتمال که قیاس تازه است و شاگردان (کارکنان) به خلق و یا نوآوری پرداخته اند بیشتر می شود.

2-3-3 استفاده از قیاس مستقیم(DIRECT ANALOGY) : قیاس مستقیم مقایسه ساده دو موجود با مفهوم است. گوردون در این باره از تجربه مهندسی سخن به میـان می آورد که کرمی را در حال نقب زدن درون چوبی مشاهده می کند.

همچنان که کرم با جویدن چوب راهش را با نقب زدن برای حرکت خود به جلو همــوار می کند «مارچ ایزومبارد برونل» به این نظــر می رسد که از اتاقک هوا برای تونل کشی زیر دریا استفاده کند که این امر خلاقیت را شکل می دهد.
3-3-3 استفاده از تعارض فشرده (COMPRESSED CONFLICT) : طبق نظر گوردون تعارض فشرده به وسیعترین بینش به درون موضوعی جدید را به وجود می آورد. آنها بازتاب توانایی شاگرد برای به هم پیوستن در چارچوب ذهنی داوری در ارتباط با یک موجود منفرد است. هرچه فاصله بین چارچوبهای ذهنی داوری بیشتر باشد انعطاف پذیری ذهنی بیشتر است(14) و در نتیجه خلاقیت پرورش می یابد.

نتیجه گیری
باتوجه به مطالب گفته شده در مورد خلاقیت، ویژگیهای مدیران خلاق و راهکارهای تقویت خلاقیت، مدیران و کارکنان سازمانها می توانند باآگاهی از میزان خلاقیت و تقویت آن از حداکثر توانمندیهای فکری، ذهنی و عقلی خود در جهت پویاکردن سازمان بهره گرفته و از طریق ایجاد، پرورش و کاربردی نمودن خلاقیت، روحیه جسارت علمی، انتقادگری و انتقادپذیری، روحیه علمی و پژوهش را در تک تک کارکنان سازمان تقویت کند. این امر می تواند سازمان را تبدیل به یک سازمان خلاقی کند که بازنگری روالهای گذشته و تولید افکار، اندیشه ها و کالا و خدمات جدید از طریق تراوشات فکری کارکنان سرلوحه کار آن باشد و نوگرایی به عنوان یک ارزش نهادی جزء باورهای مشترک سازمان شود.

منابع و ماخذ
1 - حسن زارعی، متین، خلاقیت و نوآوری، مجله دانش مدیریت، شماره 24، بهار 1373، ص 60.
2 - علی، رضائیان، اصول مدیریت، تهران: انتشارات سمت، 1374، ص 31.
3 - غلامرضا، خاکی، تاثیر آموزشهای کاربردی در افزایش خلاقیت، مجله مدیریت (انجمن مدیریت ایران) شماره 26 پاییز 75، ص 27.
4 - محمود، ساعتچی، خلاقیت و نوآوری برای حل مشکلات، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 6، تابستان 1371، ص 26.
5 - عبدالرضا، جعفری، کیفیت و نظامهای کنترل، مجله تدبیر، شماره 55، ص 29.
6 - محمود، ساعتچی، خلاقیت و نوآوری برای حل مشکلات، ص 129.
7 - محمود، ساعتچی، روان شناسی کاربردی برای مدیران در خانه، مدرسه و
سازمان، تهران: انتشارات نشر ویرایش، 1374، ص 220 . 8 - پیتر دراکر، «رشته ای علمی به نام خلاقیت»، مترجم: صالح واحدی، مجله تدبیر، شماره 43 تیرماه 73، ص 28.
9 - ایرج، سلطانی، تغییر و نوآوری ضرورتی شناخته شده در سازمانهای اداری
و صنعتی، مجله مدیریت (انجمن مدیریت ایران) شماره 20 و ص 20 . 10 - هربرت سایمن، «درک خلاقیت و مدیریت خلاق» مترجم: فرزانه طاهری، فصلنامه علمی، فنی و اقتصادی فراز، شماره 2، تابستان 1375، ص 34 و 37 .
11 - آلن ورینگ و حسن مهدی زاده، مدیریت و سبک استراتژیک، مجله تدبیر، شماره 59، دی ماه 74، ص 28.
12 - مایک، رابسون، روش گروهی حل مساله، مترجم، مدیریت بهره وری، بنیاد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامی، 1374، ص 55.
13 - جان آر. روسیته و گری ال لیلین، اصول جدید طوفان مغزی، مترجم: مهدی تقی پور. فصلنامـه تـازه های مدیریت، دوره چهارم، شماره چهاردهم، ص 34.
14 - بروس جویس، مارشال ویل و بورل شاورز، الگوهای تدریس، مترجم: محمدرضا بهرنگی، تهران، 1372، ص 334-336 .

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود تحقیقات دانشجویی درس اصول برنامه ریزی و سازماندهی - مدیریت بحران

دانلود تحقیقات دانشجویی درس اصول برنامه ریزی و سازماندهی - مدیریت بحران - مدیریت شهری

......................................................................................................

موضوع: تحقیقات دانشجویی
نام دانشگاه: دانشگاه جامع علمی کاربردی- مرکز سوانح طبیعی
نام استاد: روح الله تولایی
وضعیت: تمام متن
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری منبع: mba20.blog.ir
.....................................................................................................

جهت دانلود تحقیقات بر روی آنها کلیک کنید...

تحقیق 1: اهمیت، ضرورت و فوائد برنامه ریزی و سازماندهی در اسلام

تحقیق 2: ویژگی‌های مدیر در اسلام

تحقیق 3: مدیریت شهری

تحقیق 4: مدیریت و ویژگیهای مدیر از دیدگاه اسلام

تحقیق 5: مدیریت مراکز درمانی در بحران

تحقیق 6: نقش سازمانهای غیر دولتی درمدیریت بحران خسارتهای ناشی از زلزله

تحقیق 7: ستاد مدیریت بحران

تحقیق 8: ساختار یک ایستگاه دو منظوره(حریق و نجات)

تحقیق 9: اصول مدیریت و ویژگیهای آن در اسلام

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

دانلود مقاله راهکارهای چابکی در سازمانهای تولیدی

دانلود مقاله راهکارهای چابکی در سازمانهای تولیدی

...............................................................................

مولف/مترجم: دکتر محمد فتحیان، مونا گلچین پور
موضوع: سازمانهای چابک
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 175
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری منبع: mba20.blog.ir
چکیده: در این مقاله سعی بر آن است تا اهمیت چابکی سازمانها به ویژه سازمانها ی تولیدی ، تاثیر آن بر وضعیت رقابتی سازمان، آمادگی سازمان برای رویارویی با هر نوع تغییر ، کاهش هزینه های سازمانی ، جلب رضایت مشتری و ... مورد بررسی قرار گیرند . در این راستا ویژگیها و اصول کلیدی یک سازمان تولیدی چابک که آن را از دیگر سیستم‌های تولیدی جدا می کند ، ابعاد تولید چابک که یک سازمان تولیدی برای حرکت به سوی چابکی باید روی آن تمرکز کند ، معرفی ابزارهای مورد نیاز برای تحقق چابکی و سپس مرور نتایج چابک شدن سازمان و ارائه برآوردهایی در این زمینه ، اهمیت موضوع و جایگاه آن در تولید محصول یا ارائه خدمت روشن شده است . پس از آن ، یک استراتژی رقابتی که سازمان چابک برای غلبه بر رقبا و افزایش فروش خود از آن استفاده می کند ، ارائه شده و علل نیاز سازمانها به تشکیل سازمان مجازی که نمونه کامل سازمانهای چابک هستند ، آمده است . پس از این موارد، مدلی پیشنهادی برای بررسی وضعیت چابکی در سازمانها وراهکارهایی در راستای چابکی سازمانی ارائه شده است و مطالعه موردی با استفاده از این مدل صورت گرفته و نتایج آن در این مقاله آورده شده است .

مقدمه
سرعت شاید مهم‌ترین ثروت در هزاره سوم و عصر جدید موسوم به عصر اطلاعات باشد. برای کاستن زمان پاسخگویی و بهبود انعطاف پذیری باید شکل کاملاً جدیدی از سازمانها به‌وجود آیند. امروزه رقابت در ابعاد مختلفی مطرح است، مثل سرعت تحویل محصول یا ارائه خدمات به مشتری، افزایش کیفیت محصول یا ارائه خدمات و کاهش قیمت محصول. سازمانها در راستای این هدف باید روی حرکت سریع اطلاعات در امر تولید، مونتاژ، توزیع، عرضه و ... متمرکز شوند. هر چه این حرکت سریعتر باشد، سازمانها سریعتر پاسخگوی نیاز و تقاضای بازار خواهند بود. تغییرات فناوری و کاری ، بقای سازمانها را تهدید می کند. تعداد اندکی ازسازمانهای اطلاعاتی می‌توانند نیروهای داخلی خود را تغییر داده و نیروهای خارجی تأثیر گذار را کنترل کنند. اگر چه اکثر سازمانها به اهمیت پاسخگویی سریع به شرایط متغییر بازار آگاه بوده‌اند، اما هرگز نتوانسته‌اند طوری طراحی شوند که قادر به انجام آن باشند . هر سازمانی باید خود را در راستای پاسخگویی به مجموعه‌ای از نیروهای داخلی و خارجی، به صورت چابک طراحی کند. سازمانهای مجازی نمونة کاملی از سازمانهای چابک هستند که امروزه با سرعت بالایی در حال شکل‌گیری هستند و می‌توانند پاسخی به این نیاز جدید باشند.
مفهوم چابکی سازمان
چابکی به طور کلی توانایی یک سازمان برای درک تغییر محیطی و سپس پاسخگویی سریع و کارا به آن تغییر است. این تغییر محیطی می تواند تغییرات تکنولوژیک و کاری یا تغییر نیاز مشتری باشد. واژه «چابک» توصیف گر سرعت و قدرت پاسخگویی در هنگام مواجهه با رویدادهای داخلی و خارجی سازمان است.
سازمانهای چابک نه تنها باید پاسخگوی تغییرات موجود باشند، بلکه با یک آرایش بندی مناسب باید قادر به کسب مزایای رقابتی نیز باشند . در سالهای اخیر، اکثر سازمانهای تولیدی روی کاهش هزینه متمرکز شده‌اند، بسیاری سازمانها قادر به حفظ سودآوری خود بوده‌اند، حتی در شرایطی که قیمت محصولات آنها 40 درصد یا بیشتر افت کرده‌ است. این سازمانها، فعالیتهای بدون ارزش افزوده را شناسایی و حذف می‌کنند، که این خود در جهت کاهش اتلاف منابع آنهاست . آنها مفاهیمی مثل تولید ناب، تولید به‌موقع، شش سیگما و ... را در خود اجرا کرده‌اند ولی فقط این موارد برای چابکی کافی نیستند . برخی از سازمانها اکوسیستم‌هایی را ایجاد می‌کنند که فقط در محیطهای پایدار مؤثرند و با کوچکترین تغییر دچار مشکل می‌شوند.
دو تعریف کلی در رابطه با سازمان چابک به شرح زیر است:
1- یک سازمان چابک، با اتفاقات و تغییرات ناگهانی، به سادگی از پا در نمی‌آید.
2- یک سازمان چابک، سریع السیر، سازگار و قدرتمند است و به تغییرات ناگهانی، فرصتهای جدید بازار و نیازمندیهای مشتری پاسخ سریع می‌دهد.
سازمانهای چابک برای درک و پیش‌بینی تغییرات محیط کسب و کار طراحی شده و در این راستا به ساختار بندی مجدد خود می‌پردازند. سه عامل اساسی باعث ایجاد و بقا و ارتقای چابکی سازمانها خواهد بود که عبارتند از: آگاهی، انعطاف پذیری و بهره‌وری .
موفقیت اقتصادی شرکتهای تولیدی به توانایی تولید کنندگان در شناسایی نیازهای مشتریان و تولید سریع و ارزان محصولاتی مطابق با آن نیازها بستگی دارد.
تولید محصول عبارتست از: مجموعه فعالیتهایی که با تعبیری از فرصتهای بازار آغاز شده و با تولید ، فروش و تحویل محصول خاتمه می‌یابد. تولید موفقیت آمیز نتیجه محصولاتی است که به شیوه سود آور تولید شده و به فروش می‌رسند. معیارهای کیفیت محصول، قیمت، زمان، هزینه ، توانایی تولید ازجنبه‌های خاصی با سود آوری مرتبطند و اغلب برای ارزیابی میزان موفقیت تلاشهای مرتبط با محصول از این معیارها استفاده می‌‌شود . تقریباً سه تخصص اصلی در هستة مرکزی پروژه تولید محصول هستند که عبارتند از: بازاریابی ، طراحی و ساخت ، مجموعه فعالیتهای مذکور زنجیره تأمین نیز نامیده می‌شوند.
سیستم‌های تولیدی به تدریج از سیستم تولید منعطف (FMS) به سمت سیستم تولیدی چابک روی آورده‌اند. یا همان سیستم تولید چابک، تنها قادر به انعطاف در برابر تغییر محصول نیست بلکه قادر به دوباره سازی سریع سیستم و پاسخ به نیازمندیهای متغیر و پویای بازار است. به عبارت دیگر تولید چابک حالت پیشرفتة تکنولوژی تولید منعطف است که همراه با ویژگی سطح بالای ساختار بندی مجدد بوده و دارای یک سلول کنترلی برای کنترل کل سیستم تولید چابک است. و نیز قادر به ارتباط با سیستم‌های سطح بالاتری مانند MES (سیستم اجرایی تولید) است.
آینده تولید، تولید چابک است. تولید چابک راهی برای تغییر روش تولید، طراحی و ایجاد، مدیریت و بازاریابی سازمانهای بزرگ و کوچک است. برای حرکت به سوی چابکی تولید، بسیاری از شرکتها روش تولیدی خود را تغییر داده‌اند. آنها به سمت کاربری‌های کامپیوتری رو آورده و خود را هر چه بیشتر از حالت سنتی دور کرده‌اند. در تولید چابک، تولید کنندگان نگاهی جدید به مشتری دارند. حرکت به سوی تولید چابک، بیشتر یک تغییر اجتماعی است تا یک تغییر تکنولوژیک. در تولید چابک، سازمانها از منبع یابی بیرونی بهره ‌می گیرند. همه چیز در این روش تولید مانند مسائل مالی، افراد، ایده‌ها و نوآوری‌ها، شراکتی است.
چهار اصل کلیدی تولید چابک که آن‌را از دیگر سیستم‌های تولیدی جدا کرده ، عبارتند از:
-1 تحویل ارزش به مشتری
-2 اهمیت افراد و نقش اطلاعات
-3 همکاری درون سازمانی و بین سازمانی
-4آمادگی برای تغییر
تولید چابک قابلیت تغییر سریع خط تولید است. تغییر رویه سریع، قابلیت حرکت از مونتاژ یک محصول به محصولی مشابه با آن با کمترین تعویض ابزار و برنامه‌های نرم افزاری است. هدف در تولید چابک رسیدن همزمان به انعطاف پذیری و بهره‌وری بالاست.
علت آن است که در یک خط تولید سری ، با خراب شدن یک ماشین یا اضافه کردن یک ماشین جدید، کل خط می‌خوابد ولی به هنگام افزایش بهره‌وری، یک خط تولید موازی به‌وجود خواهد آمد که خود باعث افزایش قابلیت اطمینان، خواهد بود، افزایش بهره‌وری در اولویت است.
عناصر کلیدی ارتقای بهره‌وری عبارتند از: کاربرد آخرین فناوری با سرعت بالا، کاربرد تکنولوژی یکپارچه سازی فرآیند ، کاربرد تکنولوژی ابزارهای هوشمند، کاربرد سیستم خط تغذیه منعطف، ابزار کاری و براده برداری سریع.یکپارچه سازی فرآیند فقط در جهت کاهش زمان نبوده، بلکه باعث افزایش دقت ماشین کاری می شود بدون اینکه نیاز به براده برداری مجدد باشد.
کوچکی محموله‌های تولیدی، کوتاهی زمان تحویل محصول به مشتری، پایین بودن هزینه‌های تولیدی، همگی لازمه‌های یک تولید پیشرفته‌اند. تحت چنین شرایطی تولید چابک مطلوب می‌باشد. عناصر مورد نیاز چنین تولیدی عبارتند از: روباتها، تغذیه کنندگان منعطف، نقاله‌ها با روش ساخت محصول به صورت سخت افزاری یا نرم افزاری، ماشین‌های هوشمند. با هماهنگی این عناصر یک سلول چابک تولید خواهد شد. طراحی روباتها و ماشین‌های مورد استفاده در این سلول چابک، خود عامل مهمی در تضمین ایجاد سیستمی بی‌خطا و بهره وراست.
ابعاد تولید چابک
-1 استراتژی‌ها
2– تکنولوژی‌ها
-3 سیستم‌ها
-4 نیروی انسانی
-1 استراتژی‌‌ها :
در جهت اجرای الگوی چابک ، استراتژی‌های مختلفی مطرح است که عبارتند از:
الف) مدیریت زنجیره عرضه
در این زمینه تحقیقات روی انواع آسیب پذیری زنجیره‌های عرضه، چابکی زنجیره و مدیریت آن و هزینه‌های موجودی در طول زنجیره‌ عرضه متمرکز است.
ب) مهندسی همزمان
در اجرای این شیوه تغییرات مکرر طراحی کاهش یافته و به یک روش سیستماتیک طراحی همزمان محصول و فرآیندهای تولیدی منجر می‌شود.
-2 تکنولوژی‌ها
سیستم تولیدی چابک نیازمند فراهم شدن سخت افزارها و نرم افزار‌های مناسبی است که امکان تغییرات آرایش سریع سیستم تولیدی از تولید یک محصول به محصول دیگر را فراهم کند.
-3 سیستم‌ها:
سیستم تولید چابک باید قادر به ارزیابی سریع فرآیند طراحی محصول از نظر فرآیندهای تولیدی مورد نیاز، زمانهای تولید و هزینه‌های مربوط باشد به طوری که بتوان تغییرات طراحی و فعالیتهای بدون ارزش افزوده را به حداقل رساند.
-4 نیروی انسانی:
یکی از مسائل مطرح در حرکت به سمت یک سازمان چابک چگونگی مدیریت و ایجاد انگیزش در نیروی انسانی است. مشکل ‌ترین قسمت در تحقق هدف مدیریت چابک، تغییر ساختاری و سازماندهی نبوده بلکه تغییر در فرهنگ و شیوه اعمال مدیریت است.

ابزارهای سازمان برای تحقق چابکی
-1 ساختار سازمان: لازم است ساختار سازمان انعطاف پذیر باشد. در ارتباط با حوزه سازمان، اقدامات زیر قابل انجام است:
_ تشکیل شراکت با سایر سازمانها
_ بهبود انعطاف پذیری از طریق تمرکز زایی و اتخاذ ساختارهای منعطف
_ ترویج فرهنگ تحول و نوگرایی
-2 افراد: در سازمان چابک که با تغییرات مدام محیطی روبروست توانایی‌ و انعطاف پذیری انسان نقش مهمی را ایفا می‌کند، در این رابطه، اقدامات زیر مؤثرند:
_ تمرکز بر فعالیتهای گروهی و فرهنگ مشارکت
_ تفویض اختیار به پرسنل سازمان
_ تکیه بر آموزش به عنوان ابزار مهم
_ تربیت وآموزش پرسنل در مهارتهای مختلف
-3 تکنولوژی:
یک سیستم تولید چابک توانایی مقابله با تغییرات پیش‌بینی نشده را دارد. این تغییرات می‌تواند در مدل محصولات باشند. از این رو سیستم تولید چابک باید قابلیت تولید محصولات جدید را داشته باشد. اقدامات زیر در این رابطه، حائز اهمیت است:
_ سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی‌های سخت افزاری مناسب و مدرن.
_ استفاده از سیستم‌های انعطاف پذیر تولید به منظور انطباق با تغییرات در ترکیب و نوع سفارشها.
_ به‌کارگیری سیستم‌های انعطاف پذیری پشتیبانی تولید به منظور انطباق با شرایط متغیر سفارشها.
_ پی‌ریزی یک سیستم تولید مجازی.
-4 تکنولوژی اطلاعات:
یکی از تمایزات بین سیستم‌های چابک با سایر سیستم‌ها ، بالا بودن محتوای اطلاعاتی است. به‌علاوه حجم اطلاعات مبادله شده بین شرکتهای همکار بالاست و لزوم حفاظت از اطلاعات کلیدی هر سازمان را نمایان‌تر می‌سازد. بنابراین سازمانهای چابک، نیازمند سیستم‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیشرفته و انعطاف پذیری بوده که هم جریان روان و مطمئن اطلاعات را با توجه به مشکلات تضمین کند و هم قابلیت انطباق با شرایط متغیر را داشته باشد. در این راستا اقدامات زیر توصیه می‌شود:
_ استفاده از استانداردها و پروتکل‌های مناسب در مبادلة اطلاعات بین سازمانی
_ استفاده از سیستمها و تکنولوژی اطلاعاتی و ارتباطی مدرن با جهت ایجاد ارتباط مناسب و بهنگام در بین سازمانهای همکار
_ یکپارچه سازی اجزای پراکنده شامل مشتریان، تأمین کنندگان و همکاران در سازمانهای مجازی.
-5 نوآوری و خلاقیت :
یک سازمان چابک به جای فروش محصول تولیدی خود باید راه حلهای خود را به مشتریان عرضه کنند در واقع هدف نهایی تولید چابک، تحقق واقعی مفهوم سفارشی سازی و برآوردن نیازهای ویژه و متنوع تک تک مشتریان است. اقدامات زیر می‌تواند کارا باشد.
_ ایجاد فرهنگ تفکر و نو اندیشی در سازمان.
_ سرمایه‌گذاری و تقدیر از ایده‌های نو.
_ ایجاد مکانیسم ارتباط نزدیک با مشتریان و گردآوری مداوم نظرات آنان.
_ ایجاد بستر سخت افرازی لازم جهت پشتیبانی از مفهوم سفارشی سازی.

سه راه برای غلبه بر رقبا در سازمان چابک
همیشه در هر فعالیت، رقبایی وجود دارند که هرچند نمی‌توان فعالیت آنها را کنترل کرد، می‌توان تاثیر فعالیت‌هایشان را بر بازار و کسب و کار خود محدود کرد. در اینجا با ارائه سه روش ساده، راه افزایش فروش و مطرح شدن در بازار، با کمترین یا حتی بدون رقابت با دیگران نشان داده شده است.
-1 از روشهای بازاریابی غیر قراردادی، غیر کلیشه‌ای و نامتعارف استفاده کنید.
-2 بازارهای ناب، دست نخورده و زیر پوشش قرار نگرفته را به چنگ آورید.
3ـ سعی کنید همواره حرفه‌ای رفتار کنید.
اصول طراحی سازمان چابک
این اصول برای هر سازمانی که می‌خواهد در جهت پاسخگویی و پیش‌بینی تغییرات بهتر از رقبایش عمل کند، لازم است. در شکل ، 7 اصل طراحی یک سازمان اطلاعاتی چابک آورده شده است.
این اصول به شرح زیر است:
1) استراتژی منبع یابی: مجموعه‌ای از تصمیماتی بوده که به تعریف و یکپارچگی منابع داخلی و خارجی می‌پردازد. ابتدا به تشخیص خدماتی که در سازمان باید انجام شود پرداخته و سپس مسئولیت افراد را به آنان واگذارخواهد کرد.
2) مدیریت منابع: نقش مؤثری در به‌کارگیری افراد، مهارتها و شایستگیها در جای مناسب خود دارد و به سازمان در تخصیص درست منابع کمک خواهد کرد.
3) شایستگیها: چیزی که باعث تشخیص بهترین عملکرد‌های سازمانی است. در گذشته، سازمانهای اطلاعاتی سنتی بر مهارتهای تکنیکی تکیه داشته‌اند ولی با حرکت به سمت چابکی به شایستگیها توجه بسیار شده است.
4) رهبری : در سازمانهای چابک رهبری کمتر بر روی کنترل دستوری متمرکز است و بیشتر روی آماده سازی، هدایت، اثر گذاری، تفویض اختیار و متقاعد سازی تمرکز دارد.
5) نوع فرآیندها: در اینجا تأکید روی چگونگی انجام کارتوسط سازمان است. به طور کلی تمامی فرآیندها دارای 4 خصیصه کلیدی هستند: قابل مشاهده، قابل اندازه‌گیری قابل تکرار، قابل تنظیم.
6) ساختار بندی: بیشتر بر ساختار سازمانی تمرکز دارد و اینکه اجزای سازمان چگونه در کنار هم قرار گیرند. یک سازمان چابک دارای ساختار قابل انعطاف است.
7) آمادگی تغییر: سهولت پاسخگویی در برابر تغییرات و تقاضاهای غیر قابل پیش‌بینی است. آمادگی تغییر، سازمانها را موفق به کسب فرصتها (در حقیقت همان چابکی کسب و کار) و رهایی از دشواریها (در حقیقت همان جهندگی سازمانی) می‌کند.
سازمان مجازی، یک سازمان چابک
تحقق چابکی یک فرآیند پویا و مستمر است و محرکهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی موجب تأثیرات افزایشی روی سطح نیاز یک سازمان به چابکی است.
دلایل نیاز سازمانها به تشکیل سازمان چابک ( مجازی ) ، به شرح زیر است:
-1 کوتاه مدت بودن فرصتهای بازار
2 - وجود نداشتن تمامی قابلیتهای مورد نیاز یک سازمان مستقل جهت ارائه سریع یک محصول جدید به بازار
3 - غیر قابل پیش‌بینی بودن تغییرات مداوم در سطح بازارها، در حالی که با ایجاد یک سازمان مجازی، ریسک در بین شرکتهای همکار توزیع می‌شود و آسیب‌پذیری انفرادی آنها کاهش خواهد یافت.
4 - ایده‌ اصلی تشکیل یک سازمان مجازی، بر بهره‌گیری از فرصتهای فوری و کوتاه مدت بازار، از طریق ادغام قابلیتهای محوری شرکتهای مستقل از هم ، استوار است .
برخی ویژگیهای این سازمانها به شرح زیر است:
_ مبتنی بودن بر اطلاعات.
_ غیرمتمرکز است ولی از نظر فناوری شدیدا متمرکز عمل می‌کند.
_ تمرکز فعالیتهای سازمان مجازی حول شایستگیهای منحصر به فرد آن است.
_ انعطاف‌پذیر، چابک و سریعا قابل انطباق است.
_ سرمایه‌گذاریهای آن بهینه بوده و هزینه‌های سربار در آن حذف می‌شود.
_ خلاق، پویا، سازگار و همراه با ساختاری مجازی مبتنی بر کار گروهی است.
_ تمرکز روی قابلیتهای کلیدی سازمان‌های همکار.
_ پروژه‌‌ای بودن این سازمانها و افق برنامه‌ریزی کوتاه مدت آنها .
_ منحل شدن این سازمانها در صورت کاهش سودهای حاصله از همکاری .
_ فقدان سلسله مراتب بدین معنی که هیچ یک از اعضا نباید تحت نفوذ دیگری باشند.
_ حداکثر انعطاف پذیری سازمانی.
_ ضرورت وجود زیر ساختارهای اطلاعاتی و ارتباطی لازم.
_ ضرورت وجود اعتماد و اطمینان متقابل بین شرکتهای همکار.
_ اجتناب از رفتارهای فرصت طلبانه از طریق تعیین چارچوبهای حقوقی مناسب.
اهداف عمده سازمانهای مجازی
_ بهره‌برداری به موقع از انواع منابع موجود در بازار به منظور ارتقای کیفیت و افزایش ارزش محصول .
_ به کارگماردن نیروی کار متخصص از هر قشر،‌ طبقه، و ملیت .
_ ایجاد نظارت درونی و خود جوش که تنها از محیطی بدون ابهام، قدرتمند و دارای اصول اجرایی مشترک و اعتماد قلبی و واقعی برمی‌آید.
مطالعه موردی (شرکت مگاموتور)
در این قسمت با استفاده از پرسشنامه های طراحی شده ، به بررسی وضعیت سطح چابکی فعلی و ارزیابی چابکی مورد نیاز در شرکت خاص پرداخته ایم . پرسشنامه ها توسط 40 نفر از کارشناسان شرکت پر شده اند و سپس با توجه به نحوه امتیازدهی به سوالات ، میانگین کل را برای سطح فعلی چابکی شرکت و سطح مورد نیاز چابکی محاسبه کرده ایم .
- معرفی شرکت
شرکت تولیدی موتور ، گیربکس و اکسل ،در سال 1372 تشکیل شده است و با همکاری شرکتهای وابسته و تحت پوشش ، تامین قوای محرکه گروه خودروسازی شامل شرکت سایپا ، پارس خودرو و زامیاد را به عهده دارد . در حال حاضر روزانه 1300 دستگاه قوای محرکه پراید و 200 دستگاه قوای محرکه نیسان را تولید می کند .
مگاموتور 5 هدف اصلی را برای فعالیتهای جاری خود مد نظر دارد:
-1 تامین نیازهای داخلی کشور
-2 خود کفایی در ساخت قطعات و رفع وابستگی به شرکتهای خارجی
-3 تمرکز بر کیفیت از طریق استقرار نظام کیفیت (QA ) ، دریافت گواهینامه ISO9002 ، ISO9001 ، QA9000
-4 حضور در بازارهای جهانی و توسعه صادرات
-5 عرضه خدمات پس از فروش به مشتریان و مصرف کنندگان نهایی به صورت فروش قطعات یدکی
- ترکیب نیروی انسانی شرکت
کل پرسنل این شرکت ، 500 نفرند که از لحاظ سمت به شرح زیر هستند:
180 نفر کارشناس ، 20 نفر کارشناس ارشد ، 50 نفر مدیر و معاون و قائم مقام ، 50 نفر روسا و سرپرستان ، 120 نفر کارمندان ، 80 نفر تکنیسین و کمک کارشناسان .
نتایج تحقیق
در این بخش امتیازات کلی پرسشنامه ها آورده شده است:
به طور کلی 30 نفر از کارشناسان و کارشناسان ارشد شرکت ، پرسشنامه تعیین سطح چابکی را پاسخ داده اند که میانگین امتیازات آنها 8/5 بوده است و بعد از آن همان افراد پاسخگوی پرسشنامه بعدی یعنی پرسشنامه ارزیابی چابکی مورد نیازبوده و میانگین امتیازات آنها 9/6 بدست آمده است . با توجه به فاصله میان این دو امتیاز یعنی 1/1 این همان خلای است که سازمان برای رسیدن به سطح چابکی مطلوب باید آن‌را پر کند .
عدد بدست آمده (8/5 )، میزان چابکی فعلی سازمان را در حد متوسط و رو به پایین نشان می دهد در صورتی‌که میزان مورد نیاز 9/6 به‌دست آمده است که با توجه به استاندارد تعیین شده :
1=سطح نیاز بسیار پایین چابکی (بدون نیاز)
2و3 =نیاز کمی به چابکی
4تا 7 = نیاز متوسط به چابکی
8و9=نیاز زیاد به چابکی
10= نیاز بسیار به چابکی
نیاز اصلی شرکت به چابکی متوسط و رو به بالا است.
با توجه به امتیازدهی کارشناسان شرکت به بخشهای مختلف پرسشنامه ، و مشاهده ضعف موجود در همان بخش مربوط به سازمان پیشنهادهایی را ارائه داده ایم .
پیشنهادهای برای ارتقای سطح چابکی سازمان
_ نگارش یک برنامه کسب و کار مناسب و خوب .
_ تهیه چک لیست ملاحظات کسب و کار و چک لیست ملاحظات قانونی ، جهت تدوین استراتژی برون سپاری و عقد قراردادهای مربوط به آن .
_ سه فرایند زیر را سر لوحه کارهای خود قرار دهید :
1. پیش بینی نیازهای مشتری
2. پاسخگویی سریع به نیازهای مشتری
3. تولید محصولات جدید
_ از سه روش زیر برای غلبه بر رقبا استفاده کنید :
1. به‌کارگیری روشهای بازاریابی غیر قراردادی ، غیر کلیشه ای و نامتعارف.
2. هدف گذاری روی بازارهای ناب،دست نخورده و زیر پوشش قرار نگرفته.
3. رفتار حرفه ای.
_ به‌کارگیری هفت قانون طلایی زیر ، جهت رسیدن به ارزش مورد نیاز سازمان :
1. پروژه های سازمان خودرا با درنظر گرفتن اهداف ، درجه بندی‌و هماهنگ کنید .
2. از سیستم ها برای تغییر چشم انداز رقابتی استفاده کنید .
3. نقاط قوت سیستم های موجود را گسترش دهید .
4. در روش کسب و کار و فناوری از ترکیب‌هایی ساده استفاده کنید .
5. سیستم را طوری طراحی کنید که پس از راه اندازی انعطاف پذیری لازم را برای توسعه داشته باشد .
6. سیستمی که پیچیدگی آن از ظرفیت سازمان شما فراتر است ، پیاده نکنید .
7. هرگاه پروژه ای با یک رویکرد ویژه با شکست روبرو شد ، برای بار دوم آن‌را تکرار و برای عملی شدنش تلاش نکنید .
- موارد زیر را هر هفته یک بار در سازمان انجام دهید :
_ نیازمندیهای اطلاعاتی سازمان خود را برای پاسخگویی به تغییرات ارزیابی کنید .
_ نقاط قوت و ضعف سازمان خود را تحلیل کنید .
_ به شناسایی فرصتها و تهدیدات سازمانی بپردازید .
_ 7 اصل مهم چابکی را در نظر داشته باشید .
1. استراتژی منبع یابی
2. مدیریت منابع
3. شایستگیها
4. رهبری
5. نوع فرایندها
6. ساختاربندی
7. آمادگی تغییر
_ استراتژی های سازمان را تحلیل کنید و بهبود دهید .( مثلا یک مدیریت منابع موفق به یک استراتژی مبع یابی درست اتکا دارد‌‌ ‌.

- موارد زیر را هر سه ماه یک بار انجام دهید :
_ بخشی از سازمان را برای ایجاد چابکی در نظر بگیرید .
_ میان نیازمندیهای چابکی سازمان و اهداف کاری ارتباط برقرار کنید .
_ نقش آینده سازمان خود را تعریف کنید‌.
_ به تعیین موقعیت سازمان خود در دو یا سه سال آینده بپرازید .
_ به نقشها و ارزشهای آینده سازمان فکر کنید .
_ به چگونگی رهبری آینده سازمان بیندیشید .
_ نقاط بحرانی و استراتژی های کاری خود را تعریف کنید .
_ برنامه هایی موثر در جهت طراحی اصول چابکی ( 7 اصل ) سازمان خود طراحی کنید‌.
_ زمان کافی برای بررسی تغییرات ایجاد شده روی افراد، تیمها و شرکای سازمان صرف کنید .
- موارد زیر را هر سال یک بار انجام دهید :
_ یک استراتژی رویارویی با تغییر برای سازمان ایجاد کنید .
_ روی برنامه های آمادگی برای تغییر سازمان سرمایه گذاری کنید .
_ الزامات تغییر را شناسایی و اثر تغییر را روی افراد سازمان بررسی کنید .
ارائه راه حل
- رویکرد ساختاربندی مجدد فرایندهای سازمان
_ تنظیم و تطبیق فرایندهای سازمانی .
_ تطبیق کلیه پروژه های مرتبط با IT با منابع و فرایندهای کاری و اهداف بلند مدت سازمان که خود باعث پیشبرد پروژه ها می شود .
_ استخدام مدیر ارشد اطلاعاتی و تیم مدیریتی لایق برای سازمان که خود باعث برتریهای استراتژی IT می‌شود .
_ شراکت مناسب با تامین کنندگان خارجی سازمان که خود باعث افزایش کارایی عملیات IT در سازمان است.
_ توجه سازمان به محیط رقابتی که باعث عقب نیفتادن از رقبا خواهد شد .
_ توسعه مدیریت پروژه سازمان .
_ از منابع قوی همراه با شایستگیهای سازمانی استفاده شود .
_ از منابع خارجی به خوبی بهره گیری شود .
_ بین فرایندها و ساختار کاری تطابق ایجاد شود .
_ روابط کاری به صورت مناسبی تعریف شود .
نتایجی که چابکی برای سازمان ایجاد می کند
_ پیشبرد سریعتر سازمان به اهداف کاری
_ خدمت رسانی بهتر ، کاهش قیمتها ، دوام سازمان
_ کسب ارزش از سرمایه گذاری IT
_ کاهش حجم بودجه اختصاصی به IT
_ برقراری هماهنگی لازم بین سرویس دهندگان IT
_ توانایی سازمان در تغییر فرایندها و بهبود عملیات کاری
_ پاسخگویی سریعتر سازمان به نیازهای مشتری ، افزایش رضایت کارکنان
_ مهارتهای کارکنان توسعه قابل توجهی می یابد
_ ارزشهای کاری افزایش می یابد
_ کنترل سازمانی بهبود می یابد
_ پیشرفت ساختار فرایندهای سازمانی
_ افزایش کارایی سازمان به دلیل کاهش هزینه ها
_ کسب برتریهای تکنولوژیکی
_ بهبود کنترل هزینه
جمع بندی و نتیجه گیری
سازمانها مجبور به تغییر نیستند ، به عبارت دیگر ادامه حیات و بقا اصلا اجباری نیست. تردیدی نیست که تغییر ، رمز بقا و ماندگاریست و بسیاری از انسانها ، و به تبع آن جوامع ، موسسات و شرکتها ، همواره در جهت دگرگونی خود و تطبیق اوضاع و احوال خود با شرایط محیطی اطرافشان برآمده اند. شرایطی که شاید خود هیچ گاه نقش فعالی در ایجاد آن نداشته اند. بررسی تاریخ و سرگذشت شرکتهایی با عمر بالا بیانگر این واقعیت است که آنها پیوسته در تلاش برای بقا و انطباق بیشتر خود با محیط اطرافشان بوده اند. به نظر می رسد شرط ماندگاری در این است که با اعمال تغییرات تدریجی اختیاری ، خود را با تغییرات اجباری وفق دهیم .
به هر حال با توجه به تغییرات سریع تکنولوژیک و کاری در دنیای رقابتی امروز ، نیاز به شکل گیری سازمانهای چابک و در سطح بالاتر، سازمانهای مجازی به خوبی احساس می شود .در راستای این رقابت تنگاتنگ ، پاسخگویی سریع به نیازهای روز افزون و متغیر مشتری لازمه کسب مزایای رقابتی برای سازمان است. در این زمینه ، در صورت لزوم سازمان باید به تغییر فرایندها و زیر ساختارهایش بپردازد .
از آنجا که سازمانهای اطلاعاتی با نیروهای زیادی چون مشتریان تأمین کنندگان، رقبای داخلی و خارجی، مواجه بوده و هر یک تأثیر ویژه‌ای بر سازمان خواهند داشت ، هر سازمان باید خود را به طور مناسب در جهت پاسخگویی به مجموعه‌ای مشخص از نیروهای داخلی و خارجی، در جهت چابکی طراحی کند که کلیه اصول جهت طراحی سازمان چابک در متن مقاله آمده است .

..................................................................................................................

مراجع
1. Manasi Patel ,"Supply Chain Agility In Todays world",September,2002.
2. Christopher Ambrose, Diane Morello ,"Designing the Agile Organization: Design Principles and Practices",06 January 2004.
3. Brian Zrimsek, Yvonne Genovese, Kenneth Brant, "ERP II in Support of Lean Manufacturing in Automotive",26 July 2001.
4. http://www.itri.org.tw/
5. http://www.cnn.com/
6. http://dora.eeap.cwru.edu/
7. http://hiparms.ifw.uni-hannover.de/
8. Gregory Carylee Cavsey ,"Elements Of Agility In Manufacturing", September,2001.
9. www.systemgroup.net
10. J.Kannet,W.Faisst ,"Application Of Information Technology To A Virtual Enterprise Broker",1997.
11 - «کتاب طراحی و تولید محصول»،انتشارات رسا،1381.
12 - محمد کریمی، علی شاهنده ، جمشید پرویزیان ، «الگو و چهارچوب عملی تعیین ابزار به منظور چابک نمودن یک سازمان تولیدی».

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

مقدمه ای بر چابکی در سازمان ها + بعد انسانی چابکی سازمان

دانلود 2 مقاله:

1- مقدمه ای بر چابکی در سازمان ها

1- مقدمه ای بر چابکی در سازمان ها
.................................................

چکیده

در عصر رقابت جهانی، اقتصاد جهانی هم به سرعت جایگزین بازارهای محلی می شود.
بنگاههای صنعتی امروز با چالشها و فشارهای رقابتی جدیدی روبرو شده اند.
چابکی پارادایمی جدید در محیط تولید است.
چابکی درپی موفقیت در سود، سهم بازار و به دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است.
چابکی عبارتی جامع است که در تمامی زمینه های بنگاه از قبیل تولید، بازاریابی، طراحی، سازماندهی و افراد نفوذ می کند.
تحویل ارزش به مشتری، آمادگی در رویارویی با تغییرات و تشکیل دادن مشارکت مجازی ازجمله ابعاد زیربنایی چابکی است.
یک سازمان زمانی چابک خواهدبود که به سرعت بتواند همه منابع موردنیاز را خلق، تولید و پشتیبانی کند.

مقدمه

همزمان با شروع قرن 21 دستیابی به موفقیت و بقا سازمان مشکل تر می شود و این واقعیت ناشی از ظهور عصر تجاری جدیدی است که تغییر یکی از خصوصیات اصلی آن است. این وضعیت موجب بازنگری اساسی در اولویتهای تجارت، دیدگاه استراتژیک، قابلیت بقا و روشها شده است. درجهان امروز بیشتر تاکید بر قابلیت سازگاری با تغییر در محیط تجاری است و یک روش پیش کنشی برای درک نیازهای مشتری و بازار، متدهای تازه همکاری مانند سازمانهـــای مجــــازی است. پارادایم ظاهرشده، تـــولید چابک (AGILE MANUFACTURING) است که در مفهوم یک گام به جلو و ایجاد معانی جدید برای عملکرد بهتر و موفقیت در تجارت بوده و درعمل نیز رویکردی استراتژیک در تولید و درنظر گرفتن شرایط جدید محیط تجاری است.

پاسخ به تغییرات و درنظر گرفتن مزیت آنها از طریق استفاده استراتژیک از متدها و ابزارهای تولیدی و مدیریتی، مفاهیم محوری و اساسی تولید چابک هستند(شریی و ژانگ، 1999).

چالشی جدید

شرایط صنعتی در 15 تا 20 سال گذشته به طور اساسی تغییر کرده است. در این دوره، تکنولوژی، شرایط بازار و خواسته های مشتری با سرعت و درجهتهای مختلف تغییر پیدا کرده درحالی که این تغییرات سابقاً کمتر موردتوجه بوده است. برای نمونه چند مورد از این چالشها در زیر نام برده شده که شامل بخش بندی بازارهای پویا، کاهش زمان رسیدن به بازار، افزایش تنوع محصول، تولید برای مشتریان مشخص، کاهش طول عمر محصول، جهانی سازی تولید و غیره است. در عصر رقابت جهانی، اقتصاد جهانی هم به سرعت جایگزین بازارهای محلی می شود. ظهور بازارهای باز، کاهش موانع تجاری، بهبود در حمل و نقل و پیوندهای ارتباطی منجر به ایجاد موقعیتی شده است که بازارها و رقابتهای محلی به صورت استاندارد جهانی عمل می کنند. درنتیجه بنگاههای صنعتی امروز با چالشها و فشارهای رقابتی جدیدی روبرو شده اند. پروژه نسل آینده سیستمهای تولیدی در موسسه تکنولوژی ماساچوست (MIT) بر چابکی در پاسخگویی به مشتری، شبکه بودن در بازار جهانی، مشارکت کارکنان، یکپارچگی در مدل بنگاه بسط یافته، توسعــــه شایستگی و مدیریت دانش تاکید می کند. زمینه های صنعتی تغییر داده شده، توانمندیهای جدیدی را جستجو می کند. رایز و جوهانسون توانایی بنگاههای صنعتی برای تطبیق سریع و دقیق با شرایط در حال تغییر را یک عــــامل کلیدی برای موفقیت در آینده می دانند و بیان می کنند که در این فرایند بنگاه باید جمع کثیری از نقطه نظرات مدیریتی، سازمانی و تکنولوژیکی را یکپارچه و متحد کند (رایز و جوهانسون، 53، 2001).

گریس و کاساردا (1997) اذعان کردند که اولویتهای رقابتی تغییر کرده و عصر جدید اقتصاد جهانی با سرعت بالا سبب شده استراتژیهای عملیاتی کمپانیها تغییر کند. در این عصر، قیمت رقابتی و کیفیت بالا ضروری هستند اما عامل تعیین کننده موفقیت تجاری نیستند و به جای آن سرعت رسیدن به بازار و پاسخ سریع و منعطف به مشتری به عنوان یک اصل اساسی موردتوجه قرار گرفته است. به همین دلیل اهمیت سرعت و چابکی افزایش یافتــه است و جانشین اولویتهای رقابتی گذشته - که بیشتر از ربع قرن بر تولید حاکم بودند - گردیده اند.

چابکی (AGILITY) پارادایمی جدید در محیط تولید است. محیط تولید چندین انتقال (از صنعت دستی، به تولید انبوه و اکنون جدیدترین نمونه کامل یعنی چابکی) را پشت سر گذاشته و بیشتر به واسطه خواسته های مطلوب جهت حفظ برتری در یک محیط دائماً درحال تغییــــر به وجود آمده و به وسیله اندازه های کوچک، مدولار و تولید اطلاعات گرانبها جایگزین شده است (داو، 1994)، چابکی با ناب و انبوه تفاوتهایی دارد. به عنوان مثال، تولید ناب به نوعی معماری عملیاتی منعطف گفته می شود. درحالی که چابکی، معماری عملیاتی قابل شکل دهی مجدد را ایجاد می کند. درعین حال رقابت مبتنی بر چابک برای بیرون راندن رقابت مبتنی بر تولید انبوه و به عنوان یک نرم برای تجارت جهانی در نظر گرفته شده است (گلدمن و همکارانش، 1995؛ ماده، 25،1997).

بنگاههای تولیدی برای کسب موفقیت باید در تغییرات حرفه ای باشند. «داو» بین استراتژیهای عملیاتی و استراتژیهای انتقالی فرق (تفکیک) قائل شده است. «داو» مدیریت کیفیت جامع(TQM) ، کنترل فرایند آماری (SPC) و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR) را استراتژیهای انتقالی فعلی می داند و تولید ناب، تمرکز بر مشتــری، تولید مبتنی بر خواسته های انبوه مشتری، بنگاههای شبکه ای، سازمانهای یادگیرنده و بنگاههای مجازی را مثالهایی از استراتژی عملیاتی می داند و درنهایت چابکی را به عنوان نیـــاز اصلی کسب و کار جهت کسب قابلیت سوددهی و قابلیت سازگاری سازمان می داند. تمامی موارد بالا را در شکل شماره 1 می توان مشاهده کرد (داو، 1994).

تعاریفی از چابکی

باتوجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که موردتائید همگان باشد وجود ندارد. از سال 1991 به بعد محققان بسیاری در این زمینه فعالیت کرده اند و هرکدام تعاریف متعـــددی را ارائه کرده اند که ما در زیر به طبقه بندی تعدادی از آنها پرداخته ایم:

تواناییهای تولیدکننده برای واکنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش بینی (نواکر، 1994؛ گلدمن و همکارانش، 1995؛ پوتنیک، 79، 200؛ ریچاردز، 1996؛ ون اسن و همکارانش، 2001).

پاسخ پیش کنشی به تغییرات (گلدمن و ناجل، 1993؛ بسانت، 113، 2001).

سودآوری از محیط (نواکر، 1994؛ گلدمن و ناجل، 1993؛ گلدمن و همکارانش، 1995).

قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد سریع (کایوسی، 5، 1999؛ پوتنیک، 79، 2001 ؛ بسانت، 25، 2001؛ ماسکل، 2001؛ هرمزی، 2001).

بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته (ماسکل، 2001؛ نیلور، 1999؛ شریفی و ژانگ، 2000، 1999).

ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار (نیلور، 1999؛ گلدمن و همکارانش، 1995).

توانایی پاسخ موثر به مشتری (سوبا، 232، 2001؛ ابراهیم پور و یاگوب، 2001؛ کاتایاما و بنت، 1999).

توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیرقابل پیش بینی (داو، 1999؛ ماسکل، 2001؛ ریچاردز، 1996؛ ریگ بای و همکارانش، 2001).

چابکی درواقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یک پارادایم جدید شده است (ماده و سارکیس، 1999). نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیط است که موسسات را وادار به پاسخ پیش کنشی (PROACTIVE) به تغییرات می کند. بازارها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آن هستند (گلدمن و ناجل، 1993).

چابکی پویا، در آغوش گیرنده تغییرات، تهاجمی و رشدگراست. چابکی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است که بسیاری از کمپانیها به علت اینکه این بازارها مراکز متلاطمی هستند از ورود به آن بازارها هراســان هستند. برای چابکی نهایی فرض نمی شود، و نقطه ای وجود ندارد که کمپانی یا یک شخص سفر به چابکی را کامل کرده باشد. چابکی به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند و مستلزم آمادگی دائم برای روبه رو شدن با تغییرات بنیادی و سطحی است و کمپانیهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می شود، آماده اند. انتقال به چابکی با فرض به اشتراک گذاری بازارهای سودده همراه با اطلاعات و خدمات کامل تعدیل می شود و محصولات متناسب با نیـــــازهای مشتریان مشخص شکل دهی می شود. قابلیت سوددهی این محصولات مبتنی بر استراتژیهای بازاریابی و قیمت گذاری است که خود مبتنی بر ارزش دریافت شده از مشتری است. بنابراین، رقبای چابک موفق، نه تنها باید بازارها، خطوط تولید، شایستگیها و مشتریان فعلی خود را خیلی خوب بشناسند، بلکه باید مشتریان و بازارهای بالقوه آینده را هم بشناسند. این شناخت به برنامه های استراتژیک برای به دست‌آوردن شایستگیهای جدید، توسعه خطوط محصول جدیــد، و ثبت و ضبط بازارهای جدید منجر می شود. مفاهیم ضمنی رقابت چابک وابسته به زمینه های رقابتی است که در داخل یک کمپانی به طور خاص عمل می کنند. کمپانیهای چابک به صورت تهاجمی با تغییرات روبرو می شوند. برای رقبای چابک تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین، برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یک سازمان چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می کند.

رقبای چابک تغییر را تسریع کرده، بازارها و مشتریان جدیدی ایجاد می کنند که خارج از شناخت آنها از مسیری است که در آن بازارها و نیازهای مشتریان ظاهر می شوند. اگرچه چابکی به کمپانی اجازه می دهد تا خیلی سریعتر ازگذشته واکنش نشان دهد، لیکن نقطه قوت رقبای چابک در پیش بینی پیش از عمل نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید ازطریق نوآوری دائم است. چابکی یک پاسخ جامع به محیط رقابتی جدید است که به وسیله نیروهایی که تسلط سیستم تولیدی انبوه را کاهش داده اند، شکل گرفته است. (گلدمن و همکارانش، 1995؛ گانسکاران، 28، 2001).

چــابکی به توانایی تولید و فروش موفقیت آمیز یک دامنه گسترده ای از محصولات با هزینه پایین، کیفیت بالا، زمانهای تاخیر کوتاه و تنوع اندازه دسته ها اشاره می کند که برای مشتریان متعدد و مشخصی ازطریق تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری ایجاد ارزش می کند (لایو و وونگ، 205، 2001). چنانکه اولسون بیان کرده، توانایی پاسخ موثر به حوادثی که به سرعت درحال تغییر و غیرمنتظره هستند (سوبا، 232، 2001) و برطبق نظر «کید» و «داو» شامل دو مفهوم اساسی است (شریفی و ژانگ، 2000، 1999):

- پاسخ به تغییرات (پیش بینی شده و غیرمنتظره) با روشهای مناسب و در زمان مناسب؛

- بهره برداری از تغییرات و کسب مزایای تغییر به عنوان فرصتها.

چابکی درواقع یک توانایی اساسی را ایجاب می کند که تغییرات را در محیط تجاری کمپانی، احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه وتحلیل و پیش بینی کند. تولیدکننده چابک بدین طریق سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با معدودی از توانائیها و قابلیتها با آشفتگیها به مقابله می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می کند. لنگیال بیان می کند که چابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییر درآن به صورت مداوم و پیش بینی نشده است و پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها که ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است (ریچاردز، 1996) و درجایی دیگر مفهومش توانایی شکل دهی مجدد عملیات، فرایند، و روابط تجاری به صورت موثر است درحالی که همزمان به صورت موفقیت آمیزی در محیطی با تغییرات مداوم عمل می کند. چابکــی یک قابلیت وسیع کسب و کار است که ساختارهای سازمانی، سیستمهای اطلاعاتی، فرایندهای پشتیبانی و خصوصاًَ مجموعه افکار را دربرمی گیرد (هرمزی، 2001).

چابکی به عنوان یک فلسفه تولیدی (نسل آینده سیستمهای تولید) به کمپانی هایی که در همـه بخشهای اقتصادی رقابت می کنند، خوش آمد می گوید همچنان که «یوسف» در سال 92 بیان کرد چابکی فقط به وسیله یکپارچگی سلسله مراتب نیازهای مشتریان در داخل یک چارچوب از محیط داخلی و خارجی سازمان حاصل می شود. این امر به واسطه داشتن یک دیدگاه کل گرا نسبت به تکنولوژی های تولیدی پیشرفته سازمانی همراه با توانمندیهای داخلی که آنها پردازش می کنند و ازطریق کاربرد تکنولوژی / سیستمهای اطلاعاتی حاصل می شود (هوپر و همکارانش، 2001). گلدمن نیز آن را چنین تعریف می کند: پاسخ استراتژیک جامع به تغییرات اساسی و غیرقابل چشم پوشی است که به سیستم رقابتی حاکم (غالب) بر تجارت در اقتصاد جهان اول رخ می دهد (شارپ و همکارانش، 1999) و درنهایت یوسف و همکارانش آن را به شکل زیر تعریف می کنند: جستجوی موفق در مبانی رقابتی (سرعت، انعطاف پذیری، خلاقیت به صورت پیش از عمل بودن، کیفیت، قابلیت سودآوری)ازطریق یکپارچگی منابعی که قابلیت شکل دهی مجدد دارند و بهترین شیوه عملی در یک محیط تخصصی است به منظور تدارک خدمات و محصولاتی مبتنی بر خواسته مشتری در یک محیط و بازاری که تغییرات سریع درحال رخ دادن است (یوسف و همکارانش، 1999).

ابعاد چابکی

بنگاهها پدیده های پیچیده ای هستند که باید به صورت سیستماتیک دیده شوند و چابکی نیز مفهومی پیچیده است که برای دستیابی به آن چهار بعد پیشنهاد شده است که می توان آنها را به صورت سیستماتیک در شکل شماره 2 دید و بنگاه چابک را تعریف کرد (گلدمن و همکارانش، 1995):

ستاده (محصولات به عنوان راه حلی جامع جهت ارضا مشتری): توانایی برای ساخت محصول مشخص کننده یک قابلیت رقابتی نیست. کاهش هزینه ماشین آلات، دسترسی طراحان محصول به ابزارهای طراحی کامپیوتری قدرتمند، افزایش تجارت جهانی توزیع این محصولات را گسترده کرده و تولیدکنندگان به این جهت سوق داده شده اند که به ماورای محصول نگاه کنند و ترکیب متمایزی از محصول، اطلاعات، و خدمات بلندمدت را برای هر مشتری فراهم سازند. درواقع سازمانها باید به جای محصول، راه حلهایی برای مشکلات (مسایل) مشخص مشتریان ارائه کنند و روی ارزش دریافت شده مشتریان از محصول متمرکز باشد.

داده ها (همکاری جهت افزایش رقابت پذیری یا ایجاد سازمان مجازی): فراهم کردن راه حلی کامل برای هر مشتری مشخص با منابع یک کمپانی، به تنهایی قابل حصول نیست. این امر خصوصاً زمانی به حقیقت می پیوندد که کمپانی روی شایستگی اصلی خود متمرکز باشد. بنابراین، همکاری جهت ایجاد راه حلی برای مشتریان ضروری به نظر می رسد. درواقع همکاری داخلی و خارجی، استراتژی های موردنظر هستند و هدف عرضه محصولات به بازار در حداقل زمان با اهرم کردن منابع ازطریق همکاری است و نائل شدن به این اهداف تنها با تشکیل سازمانهای مجازی و مشارکتهای سریع در ساخت قابل حصول خواهدبود.

عوامل تاثیرگذار خارجی (تغییر و عدم اطمینان): مشکل ترین فاکتوری که کمپانی ها با آن مواجه هستند تغییر سریع و بدون توقف است. عواملی مانند کاهش سیکل محصول، کاهش زمان ایجاد مفهوم تا زمان فروش، تسریع در نرخ توسعه تکنولوژی، افزایش جهانی سازی تجارت، افزایش تراکم ارتباطات الکترونیکی و افزایش رشد سریع جمعیت همه به فضای تغییر کمک می کنند. تغییرات خارجی تحمیل شده را نیز می توان در دو بخش ذیل درنظر گرفت:

- تغییرات اجتماعی در مقیاس کلان و تاریخی که تحت تــــاثیــر یک واحد تجاری قرار نمی گیرند؛

- تغییراتی که به وسیله کمپانی رقیب می توان بر یک واحد تجاری تحمیل کرد (به عنوان مثال بخش بندی محصول و ایجاد تشابهاتی در محصولات گران قیمت با تنوع زیاد که به وسیله رقبا تحمیل می شوند).

بنابراین، سازمانها باید برای بقا و پیشرفت در محیط تغییر و عدم اطمینان به گونه ای سازماندهی شوند که دارای ساختارهای سازمانی منعطف و نوآور باشند تا بتوانند تصمیم گیری سریع را ارتقا دهند. تولیــــدکنندگـان چابک باید پرسنلی را که می توانند عدم اطمینان و تغییر را به رشد تبدیل کنند، حفظ کنند و به ایجاد سازمانهای کارآفرین بپردازند.

عملیات داخلی (اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات): توانایی کمپانی درواکنش سریع تر نسبت بــه تغییرات، در مقایسه با رقبا را بیان می کند، که البته این کار با استفاده از انگیزش، کارآفرینی اشخاص و سازماندهی تیمهای سازگار دائمی انجام گرفته و درعین حال ساختــار سازمانی نیز دائماً شکل دهی مجدد می گردد. در جهان فردا افراد و اطلاعات تفکیک کننده های کلیدی خواهندبود. لذا چابکی عدم تمرکز اختیار و اهرمی کردن ارزش منابع انسانی و اطلاعاتی را دربرمی گیرد، چنین سازمـــانهـایی را سازمانهای مبتنی بر دانش می نامند (گانسکاران، 32، 2001).

این چهار بعد، اساس تعریف بنگاههای چابک هستند و چابکی عبارتی جامع است که در تمامی زمینه های بنگاه ازقبیل تولید، بازاریـابی، طراحی، سازماندهی و افراد نفوذ می کند. چابک ترکیبی از محصولات فیزیکی، خدمات و اطلاعات است که با تغییر نیازمندیهای مشتری تغییر می کند.

نتیجه گیری

چنانکه بیان شد برای چابکی چهار اصل زیربنایی معرفی شده است که عبارتند از:

1 - تحویل ارزش به مشتری؛ 2 - آمادگی در رویارویی با تغییرات؛ 3 - ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی؛ 4 - تشکیل دادن مشارکت مجازی.

و یک سازمان زمانی چابک خواهدبود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع موردنیاز را خلق، تولید، تحویل و پشتیبانی کند. بنابراین، سازمان باید:

- اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان به اشتراک بگذارد؛

- تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند؛

- با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد؛

- توانایی انسجام افراد و فرایند، و دانش و مهارتها را داشته باشد که این کار بدون توجه به مکان سازمانی در داخل شرکت و یا در داخل شرکتهای تامین کننده، شرکا و مشتریان انجام خواهد گرفت. 1

منابع این مقاله در سایت مجله موجود است.

غلامرضا خوش سیما: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران

.............................................................................................................................................................
منابع:

1 - BESSANT, J, KNOWLES D, FRANCIS, D AND MEREDITH, S: DEVELOPING THE AGILE ENTERPRISE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 113-130.

2 - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, 1999.

3 - DOVE, R. AGILE AND OTHERWISE, PRODUCTION MAGAZINE, NOVEMBER TO JULY, 1996.

4 - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILITY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 3(1), 1999, 18-35.

5 - EBRAHIMPUR, G AND JACOB, M. RESTRUCTURING FOR AGILITY AT VOLVO CAR TECHNICAL SERVICE, (VCTS), EUROPEAN JOURNAL OF INNOVATION MANAGEMENT, 4(2), 2001, 64-72.

6 - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 1993, 8(1/2), 18-35.

7 - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, 1995.

8 - GREIS, N.P AND KASARDA, J.D, ENTERPRISE LOGISTICS IN THE INFORMATION ERA, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 39 (3), SPRING 1997, 55-78.

9 - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V, AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 25-49.

10 - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N, COSTING CUSTOMER VALUE: AN APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 21(5/6), 2001, 630-644.

11 - HORMOZI, A.M, AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, 8(2), 2001, 132-43.

12 - KATAYAMA, H AND BENNETT, AGILITY, ADAPTABILITY AND LEANNESS: A COMPARISON OF CONCEPTS AND A STUDY OF PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 60-61, 1999, 43-51.

13 - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FRONTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, 1994.

14 - LAU, H.C.W AND WONG, E.T.T, APPLICATION OF INFORMATION TECHNOLOGY IN AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 205-228.

15 - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, 6(1), 2001, 5-11.

16 - MEADE, L.M AND SARKIS, J.ANALYSING ORGANIZATIONAL PROJECT ALTERNATIVES FOR AGILE MANUFACTURING PROCESSES: AN ANALYTICAL NETWORK APPROACH, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, 37(2), 241-261.

17 - NAYLOR, J.B, NAIM, M.M AND BERRY, D, LEAGILITY: INTERFACING THE LEAN AND AGILE MANUFACTURING PARADIGM IN THE TOTAL SUPPLY CHAIN, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 107-118.

18 - NEXT GENERATION MANUFACTURING PROJECT, 1997. US DEPARTMENT OF ENERGY.

19 - P.M. NOAKER, THE SEARCH FOR AGILE MANUFACTURING, MANUFACTURING ENGINEERING, NOV 1994, 40-43.

20 - PUTNIK, G.D, BM-VIRTUAL ENTERPRISE ARCHITECTURE REFERENCE MODEL, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 73-94.

21 - RICHARDS, C, AGILE MANUFACTURING: BEYOND LEAN?, PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL, SECOND QUARTER, 1996, 60-64.

22 - RIGBY, C, DAY, M, FORRESTER, P AND BURNETT, J. AGILE SUPPLY: RETHINKING SYSTEMS, SYSTEMS THINKING, SYSTEMS PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/3, 178-186.

23 - RIIS, J.O AND JOHANSON, J. A STRATEGIC APPROACH TO DEVELOP AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 53-72.

24 - SHARIFI, H, ZHANG, Z.A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS: AN INTRODUCTION, SPECIAL LSSUE ON AGILE MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, MAY, 1999.

25 - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWARDS AGILE MANUFACTURING IN THE UK INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 155-169.

26 - SUBBA RAO, S AND NOHM, A. INFORMATION SYSTEMS FOR AGILE MANUFACTURING ENVIRONMENT IN THE POST-INDUSTRIAL STAGE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001,226-246.

27 - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, AN AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/1, 16-23.

28 - YUSUF, Y.Y., SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A. AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 33-43.

29 - ZHANG, Z, SHARIFI, H. A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 20(4), 2000, PP 496-513.

2- دانلود مقاله بعد انسانی چابکی سازمان

.............................................................

مولف/مترجم: بهنام شهایی
موضوع: سازمان های چابک
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 175
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری منبع: mba20.blog.ir
چکیده: از سال 1991 اصطلاح چابکی برای اولین بار به منظور توصیف ظرفیت لازم برای تولید مدرن به کار گرفته شد. چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است. همانند تولید کنندگان، سایر سازمانها و موسسات ناچارند که برای رقابت در قرن بیست و یکم به دنبال چابکی باشند چرا که سازمانهای مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راههای جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند. چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می‌شود. بسیاری از سازمانها به رویکردهایی چون سازمان مجازی و تیم مجازی روی می‌آورند تا چابکی سازمانی را بهبود داده و از لحاظ جهانی توسعه یابند. البته، گاهی چابکی ممکن است یکپارچه سازی فرآیندها، اعضا و نیز ویژگیهای سازمان با تکنولوژیهای پیشرفته به نظر آید. این مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبیات موضوع، یک مدل چابکی را بر مبنای عرضه‌کنندگان، کارکنان سازمان و مشتریان ارائه دهد. فرض بر این است که ارتباطات بر یک بنیاد رهبری، فرهنگ سازمانی و سیستم‌های پاداش کارکنان استوار است که میان افراد و تکنولوژی ارتباط ایجاد می‌کند. این ارتباطات عبارتند از مشغولیت افراد در تصمیم‌گیری، ارائه فرآیند و محصول با کیفیت از طریق غنی‌سازی مشاغل، آموزش در زمینه فناوری، و ایجاد یک سیستم پاداش که نیروهای سوق دهنده چابکی را تقویت می‌کند.

............................................................................................
مقدمه
تحولات سریع تکنولوژیکی، افزایش خطرات، جهانی شدن و انتظارات خصوصی‌سازی از ویژگیهای محیطی هستند که سازمانهای تجاری کنونی با آنها مواجهند. برای کسب موفقیت در این محیط، چابکی یک مزیت رقابتی را ایجاد می‌کند که می توان با شهرت در نوآوری و کیفیت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآیندها و افراد سازمان را با تکنولوژی پیشرفته همگام ساخته و نیازهای مشتریان را بر اساس محصولات و خدمات با کیفیت خود و در یک قالب زمانی نسبتاً کوتاه رفع می‌کند. البته این وضعیت زمانی روی می‌دهد که چابکی یک ارزش سازمانی نظام ‌مند و یک استراتژی رقابتی برای رهبران تلقی شود. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که مورد تائید همگان باشد وجود ندارد. محققان بسیاری در این زمینه فعالیت و هر کدام تعاریف متعددی را ارائه کرده اند که در زیر تعدادی از آنها آورده می شود :
تواناییهای تولیدکننده برای واکنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش‌بینی.
*پاسخ پیش کنشی به تغییرات.
* سودآوری از محیط.
* قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد سریع.
*بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته.
* ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار.
* توانایی پاسخگویی موثر به مشتری.
* توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیر قابل پیش بینی.
چابکی در واقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یک پارادایم جدید شده است. نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیطی است که بنگاهها را وادار به پاسخ پیش کنشی به تغییرات می‌کند. بازار‌ها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آنها هستند. چابکی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است و چون این بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابکی به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند و مستلزم آمادگی دائم برای رویارویی با تغییرات بنیادی و سطحی است و سازمانهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می‌شود، آماده اند.
مفاهیم ضمنی رقابت چابک، وابسته به زمینه های رقابتی است که در داخل یک سازمان به طور خاصی عمل می کنند. برای رقبای چابک. تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یک سازمان چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می کند. اگر چه چابکی به سازمان اجازه می دهد تا خیلی سریعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولی نقطه قوت رقبای چابک در پیش بینی نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید از طریق نوآوری دائم است. در واقع، چابکی یک توانایی اساسی ایجاب می کند تا سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی کند. بدین ترتیب، تولیدکننده چابک، سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با تواناییها و توانمندیهای معدود خود به مقابله با آشفتگیها می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می کند. لنگیال بیان می کند که چابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییر در آن به صورت مداوم و پیش بینی نشده بوده و نیز پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها که ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است. چابکی به عنوان یک فلسفه تولیدی(نسل آینده سیستم های تولید) به سازمانهایی که در همة بخشهای اقتصادی رقابت می‌کنند، خوش آمد می‌گوید.
سازمانهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت به‌خاطر نوآوریها و شایستگیهای خود هستند. سازمانهای چابک درباره ارضای نیازهای مشتریان نیز به گونه‌ای دیگر می اندیشند. این سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمی رسانند، بلکه راه حلهای برآوردن نیازهای واقعی مشتریان را به‌فروش می رسانند. این سازمانها معتقدند که محصولاتشان کامل نیست و به منظور غنی سازی ارزشهای دریافتی مشتریان از محصول و یا ایجاد ارزش افزوده برای آنان سعی در غنی سازی محصول خود دارند. این امر سبب غیر قابل دسترس شدن موقعیت سازمانهای چابک برای رقبا می شود. علاوه بر این، سازمانهای چابک بر طراحی یا توسعه محصولاتی متمرکز می شوند که به‌طور ویژه، به نیازهای منحصر به فرد مشتریان پاسخ دهد. نیاز به طراحی موثر و سریع بدین معناست که رویکرد سنتی در داشتن محصولات جدید شکست خورده است.
ادبیات موضوع، انشعابات و چند گانگی زیادی را در زمینه‌های تخصصی‌سازی منعکس می‌کند. مثلا، بعد مدیریت تولید و عملیات بر کسب چابکی از طریق عواملی چون زنجیره‌های تامین مشتری، کاهش زمان انتظار، قابلیت دسترسی سریع به موجودی انبار و مدلهای ریاضی (همراه با تاکید بر فناوری اطلاعات) توجه و تمرکز دارند. در حالی که با شناخت نقش مدیریت در حرکت به سمت فرهنگ چابکی، از فرآیندهای مدیریت که چابکی را ایجاد و حفظ می‌کنند، آگاهی محدودی وجود داشته است. به علاوه، بر نقش کارکنان و موضوعات انگیزش و پاداش در اجرا و پیاده‌سازی چنین تغییری توجه اندکی شده است. همچنین عوامل چارچوب سازمانی نظیر فرهنگ، ارتباطات و رهبری نیز مورد غفلت و سهل‌انگاری واقع شده است.
نظریه‌پردازان مدیریت عمومی بر بعد انسانی چابکی در قالب مدیریت کیفیت جامع ( اغلب بدون بررسی جنبه‌های محاسباتی فنی -انسانی چابکی ) توجه دارند. مناسب‌ترین مجموعه ادبیات مربوط به ارتباط میان انسانها، سازمانها و تکنولوژی همان رویکرد فنی – اجتماعی است. تقریباً پنجاه سال پیش، نقش سیستم‌های فنی در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوی استوک توصیف شد که به روشنی نقش و ارزش انسانها در سیستم‌های تولیدی را نشان داد. اثر و کار بعدی، نحوه تاثیرگذاری فناوری بر ساختار، روابط تفویضی و طراحی مشاغل را تشریح کرد.
چابکی برای کسب کیفیت، انعطاف پذیری و سرعت
درباره اینکه آیا تولید چابک یک واکنش رقابتی است یا خیر، اشلی دو ویژگی را برای تولیدکنندگان بیان می کند: یکی توزیع گسترده جغرافیایی اقدامات و دیگری یکپارچگی تسهیلات و منابع در محدوده های نا مشهود. نیاز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصمیم گیری و مسئولیت پذیری در میان اعضای تیم پروژه، گزاره جدیدی را برای آگاهی از نحوه جریان اطلاعات و روابط شخصی نیاز دارد. تکنولوژی به تیمهای مجازی کمک می کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زیر بنایی را هموار کرده، مدل‌سازی کامپیوتری را تسهیل و به عنو ان یک پشتیبان طراحی، عمل کنند . تمامی این مشابهت‌ها موجب چالاکی و چابکی می شوند و یک مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان می آورند . روابط میان فردی و کاری از طریق تکنولوژی هموار می شوند تا منافع داده ها و الکترونیک ادغام شود.
مشتری مداری و کیفیت جامع عرصه هایی هستند که در آنها، محققان مدیریت تولید و عمومی می توانند به دنبال تدوین دیدگاهی جامع از محتوا و فرایند کیفیت آفرینی باشند که به وسیله آنها، سازمان به مزیت رقابتی دست می یابد. در جهت این یکپارچه سازی، یک مدل کاربردی توسط یوسف ارائه شده است. وی فرض می کند که سه بخش تکنولوژی، تامین کنندگان و مشتریان ، بر اساس سرعت، کیفیت و حداقل سازی هزینه در پارامترهای پاسخگویی به مشتریان و انعطاف پذیری، موجب چابکی می شوند. ما این مدل را کمی بسط داده و ابعاد انسانی و سازمانی مشارکت کارکنان در شبکه های تامین کنندگان و مشتریان را وارد می کنیم. نمودار1، گویای این مدل است.
همچنین برای اجرای چابکی، چهار اصل زیربنایی بیان شده است که عبارتند از:
-1 تحویل ارزش به مشتری 2 - آمادگی رویارویی با تغییرات 3 - ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی 4 - تشکیل دادن مشارکت مجازی
و یک سازمان، زمانی چابک خواهد بود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع مورد نیاز را خلق، تولید و پشتیبانی کند. بنابراین، سازمان باید:
- اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان به اشتراک بگذارد
- تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند
- با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد
- توانایی انسجام افراد، فرایندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد که این کار بدون توجه به مکان سازمانی در داخل شرکت و یا در داخل شرکتهای تامین کننده، شرکا و مشتریان انجام خواهد گرفت.
- مدل چابکی سازمانی:
اجزای این مدل در زیر به تشریح آورده می شود :
- رهبری: شروع مدل با رهبری به عنوان اساس حمایت از کارمندان در ایجاد رابطه با مشتریان و تامین کنندگان است. . این کار می‌تواند توانایی درکنترل مداوم تغییر و نیز نظارت بر فرصتها و تهدیدها را شامل گردد. شریف و ژنگ این کار را توانمندی یا تولید چابک می‌نامند در حالی که یوسف و بقیه دیدگاهی کلی از تولید معرفی می‌کنند که در آن وضعیت رقابتی از طریق همیاری فناوری، ماشین آلات، عملیات، استراتژی، افراد و مدیریت حاصل می‌شود. ما پا را یک گام فراتر گذاشته و این کار را مدیریت چابک می‌نامیم. ما معتقدیم علاوه بر توانایی در بازار و دانش محیطی، چابکی به توانایی رهبری در ایجاد چشم‌انداز و مأموریت چابک نیز بستگی دارد. این عامل با پاداشهای سازمانی برای کنترل و پذیرش تغییر و سازگاری فوری با آن یا حتی ایجاد تغییر در شرایط بازاری برای کسب مزیت، حمایت و پشتیبانی می‌شود. همچنین، رهبران در پیشبرد سازمان یادگیرنده و پذیرش تحول ضروری و حائز اهمیت هستند.
- فرهنگ: فرهنگ از تاریخچه تصمیمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت می‌گیرد. فرهنگ، یادگیری سازمانی را با گذشت زمان نشان می‌دهد. رهبر استراتژیک کسی است که می‌تواند فرهنگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی شکل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه کنترل تغییرات لازم برای اقتدار و ارتباطات به هنگام اجرای نوآوریها توسط مدیریت است. برای مثال، تکنولوژیهای پیشرفته تولید، اغلب نیاز به واسطه‌ها (یعنی عمده فروشان یا نمایندگان) را با تولید کنندگان که مستقیماً در تعامل با مشتریان هستند، از میان برمی دارد. مدیریت باید آماده آموزش مجدد کارکنان، شامل آموزش فنی و درون فردی، برای رسیدگی موفق به گونه‌های مختلف مشتریان باشد. فرهنگ بیان می‌کند که با تغییر ماهیت برخی مشاغل، هم مدیران و هم دیگران مجبورند که بیشتر سبک تصمیم‌گیری مشارکتی را بپذیرند.
- سیستم‌های پاداش: برای اینکه فرهنگ نوآوری در سازمان پذیرفته شود، افراد باید باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سیستم‌های پشتیبان به بهبود مستمر آنها کمک می‌کند. یکی از مسئولیتهای رهبری تعیین یک جو اخلاقی برای سازمان و انتظار یکپارچگی از اعضای آن است. یک نشانه از این مسئولیت، آزمون ارتباطات فردی – سازمانی و قرارداد اخلاقی است. سیستم بررسی آموزش، دستمزد و پاداش که کارکنان را محترم و توانمند می کند و آنها را قادر می‌سازد تا بهتر در شبکه‌های فراسازمانی کار کنند. به همین علت، بررسی چند هزار تولید کننده نشان داد که سازگاری با فناوریهای پیشرفته خصوصاً با استفاده از شبکه‌های منطقه‌ای موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلی و بهره‌وری نیروی کار می‌شود. مشارکت با مشتریان و تامین کنندگان تنها زمانی روی می‌دهد که اعضای سازمان برای انجام نوآوریهایی مثل فناوری پیشرفته، از طریق سیستم‌های پاداش برای یادگیری انگیخته شده و برای تحول سازمانی آماده و حاضر شوند.

- عضویتهای سازمانی: برای تغییر و تحول، لازم است که مشتریان، عرضه کنندگان، کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و یکصدا شوند. اما گاهی اوقات مشاهده می‌شود که برخی افراد مایل به مشارکت در بهبود مستمر محصولات یا خدمات سازمان نیستند. عضویت‌های سازمانی یکی از بخشهای مهم چابکی سازمانی است. رویکرد کار گروهی‌ حد ومرز میان مدیران و کارکنان در محورهای کاربردی تخصصی‌سازی را درهم می‌شکند. به وسیله کار گروهی، حس یگانگی و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامی امور سازمان مسئول و موظف می‌دانند، از شکستها عبرت گرفته و برای موفقیت سازمان از هیچ کوشش دریغ نمی کنند. به عبارت دیگر، تعلق سازمانی موجب می شود که کارکنان برای نیل به اهداف فردی و سازمانی از هیچ کوششی دریغ نکنند و درجهت تامین نیازهای مشتری بکوشند تا سازمان به یک مزیت رقابتی دست یابد. لذا می بایست حلقه های وفاداری و همیاری را در سازمان مستحکم کرد.
- تامین کنندگان: بحث اصلی در این قسمت از مدل، پیرامون ارتباط میان عرضه کنندگان و اعضای سازمان است. این قسمت به بازاریابی و استراتژی سازمان اشاره دارد. عرضه کنندگان مجبورند که مرتباً مشتریان جدیدی را به زنجیره مشتریان اضافه کنند. تامین کنندگان اطلاعات سازمانی را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهینه نیازها و خواسته‌های مشتریان،‌ یاری می‌دهند.
- مشتریان: این بعد پیرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتری است. علاوه بر شناخت مشتریان و ایجاد یک پایگاه بلند مدت برای مشتری، می‌بایست به ابعاد میان فردی روابط مشتری و سازمان توجه کرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتری و نیز آگاهی از نیازهای وی و کوشش در جهت تامین با کیفیت نیازها و خواسته‌های او، موجب می‌شود که مشتری به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوری را باسازمان داشته باشد. به عبارت دیگر، مشتریانی که از نحوه تامین نیازهای خود راضی باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خریدهای بیشتری را از سازمان انجام خواهند داد.
- فناوری اطلاعات: سیستم‌ دوستانه و سازگار فناوری اطلاعاتی نیز یک بخش اساسی در مشارکت موثر اعضای سازمان در شبکه‌های مشتریان و تامین کنندگان است. اعضای سازمان در تهیه داده‌ها، طراحی و دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی یا فناوری پیشرفته سازمان مهم هستند. وجود پایگاه اطلاعاتی آزاد(گشوده) و دقیق به اعضا اجازه می‌دهد که اطلاعات درست و واقعی را برای مشتریان مهیا سازند. ارتباط فرد با دیگران از طریق اشکال الکترونیک ارتباطات، نوعی از محیط کاری کنونی است. در حالی که فناوری می‌تواند در انجام و طراحی برخی مشاغل صرفه‌جویی زمانی داشته باشد، مهارتهای شخصی نیز در اکتساب و توزیع اطلاعات، پیش‌بینی و کنترل مشکلات و تسهیل ارتباطات اثربخش با اهمیت هستند.
نتیجه گیری:
در مدلی که مورد نظر ما است، فرض می شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها برای رقابت بهتر به سمت فناوریهای پیشرفته سوق داده می شوند. در هدایت سازمان به سمت فناوریهای پیشرفته، بسترسازی از طریق انگیزش، رهبری مؤثر، سیستم‌های پاداش و غیره حائز اهمیت است. از طرفی، توسل به قدرت مهارت و خلاقیت ذی‌نفعان سازمانی و استفاده درست و به موقع از فناوریها موجب افزایش انعطاف پذیری و میزان پاسخگویی سازمان می شود. در این حالت است که سازمان می تواند با ایجاد ارتباط موثر با تامین کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و یا به عبارتی نیازها و خواسته های مشتریان را پاسخ گفته و به چابکی تولیدی دست یابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزینه، سرعت و کیفیت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعیت این سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکی سازمانی دست خواهد یافت. بنابراین، می‌توان گفت که چابکی سازمانی بر پایه سه مولفه کیفیت، سرعت، و هزینه سنجیده می شود و سازمانها می بایست برای نیل به چابکی سازمانی این سه مقوله را به سطح عالیه برسانند.

...........................................................................................

منابع و مأخذ :
1- Mc Gaughey, Ronald E, (1999): Internet Technology: Contributing to Agility in the Twenty-first Century, international journal of agile manufacturing systems, pp 7-13.
2- Chin-Yin Haung; Nof, Shimon Y, (1999): Enterprise Agility, international journal of agile manufacturing systems, 1/1, pp 51-59.
3- Naraasimhan, R and Das, A (1999): An empirical investigation of the contribution of strategic sourcing to manufacturing flexibilities and performance, decisionscience, v.30, n.3, pp 683-718.
4- Crocitto,Madeline; youssef, Mohamed; (2003) : Human Side of Organizational Agility, industrial management & data system,103/6,pp.388-397.
5- http://agilitycenter.persianblog.com/1382_5_agilitycenter_archive.html
-6 خوش سیما، غلامرضا، مقدمه ای بر چابکی سازمانی، مجله تدبیر، شماره 134، سال 1382 .
7- Gunasekaran ;( 1999) “Agile Manufacturing: A Framework for research and development” international journal of production economics, 87-105.
8- Brian H. Mask ell ;( 1999):“An Introduction to Agile Manufacturing” BMA Inc.
9- Macaulay, J;(1996): Management in the agile organization, ASQC quality press, Milwaukee, WI.
10- Woodward, J, (1965): Industrial Organizations: Theory and Practice, Oxford University Press, New York, NY.
11- Kid, P.T (1994): A 21st century paradigm. In Agile manufacturing: Forging new frontiers, Addison-Wesley, Wokingham.
12- Ashley, S; (1999): Rapid-response design, mechanical engineering-CIME, v.119, n.12, pp 72-75.
13- Sharifi, H; Zhange, Z (1999): A Methodology for achieving Agility in Manufacturing organizations, international journal of production economics, v.62, pp 7-22.
14- Brandybery, A ;( 1999): Intermediate Performance impacts on advanced manufacturing systems, decisionscience, v.30, n.4, pp. 933-1020.
15- Alange, S; Jacobsson, S (1998): Some Aspects of an analytical framework for studying the diffusion of organizational innovations, technology analysis & strategic management, v.10, n.1, pp 3-21.
16- Youssef, M.A ;( 1992): Agile Manufacturing: A necessary condition for competing in global markets, Industrial engineering, December, pp 18-20.
17- Yusef, Y.Y, Sarhadi, M; Guanesekaran, A ;( 1999): Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes, international journal of production economics, v.62, pp 33-43.

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

مورد کاوی تشریح مراحل انجام یک مذاکره برد-برد در یک شرکت تولید کننده فرآورده های گوشتی

دانلود مقاله مورد کاوی تشریح مراحل انجام یک مذاکره برد-برد در یک شرکت تولید کننده فرآورده های گوشتی

....................................................................................................................................................
مولفین: معصومه کسایی و مهسا فتح الهی
موضوع : مدیریت مذاکره و تعارض / موردکاوی
سال انتشار (میلادی ) : 2014
وضعیت : تمام متن
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری منبع: mba20.blog.ir
تهیه و تنظیم: ارسال شده توسط دانشجویان دکتر روح اله تولایی (دانشگاه شهید بهشتی)
چکیده: در این تحقیق هدف ما تعیین و تشریح گام های یک مذاکره تلفیقی (مذاکره برد- برد) در یکی از فعالیت های تجاری یک شرکت تولید کننده انواع محصولات لبنی، فرآورده های گوشتی و نوشیدنی های مختلف می باشد. بدین منظور ابتدا به معرفی این شرکت و سپس به تشریح اقدام های انفرادی و اقدام های مشترک با طرف مذاکره، برای گام های اصلی یک مذاکره تلفیقی واقعی شامل گام 1: روشن ساختن منافع طرفین، گام 2: شناسایی گزینه ها، گام 3: طراحی بسته های بدیل قابل مبادله، گام 4: انتخاب یک مبادله و گام 5: تکمیل مبادله، در این شرکت خواهیم پرداخت.

......................................................................................................................................
مقدمه:
با توجه به اینکه هدف اصلی از انجام این تحقیق صرفاً شناسایی و تبیین مراحل یک مورد موفق در مذاکرات برد- برد می باشد، لذا برای معرفی شرکت مورد مطالعه در این تحقیق از نام مستعار "شرکت الف" استفاده می شود.
شرکت الف یک شرکت ایرانی تولید کننده انواع محصولات لبنی، فرآورده های گوشتی و نوشیدنی¬های مختلف می¬باشد. این شرکت جزء سهامی خاص بوده و کارخانه تولید محصولات لبنی آن در سال 1362 بنیان گذاری شده است.
وسعت کارخانه شرکت الف، 14 هکتار است که از بزرگترین کارخانه‌ها در صنایع کل ایران محسوب می‌گردد. این شرکت توانسته است تائیدیه‌های استاندارد ملی ISIRI، بهداشت و ایمنی غذایی HACCP، و تضمین کیفیت ISO9001:2000 را به دست آورد. هم‌اینک شرکت این محصولات را در 4 گروه زیر تولید می‌کند :
•   انواع سوسیس و کالباس از گوشت قرمز، سفید و ماهی
•   انواع برگر از گوشت قرمز، سفید و ماهی
•   انواع غذاهای آماده
•   گوشت قرمز و سفید عمل‌آوری و بسته‌بندی شده
شرکت پخش سراسری زیر مجموعه شرکت الف، در تیرماه سال 1387 به منظور سرویس¬دهی در حوز? توزیع سراسری و فروش محصولات به فروشگاه¬ها، فست فودها، رستوران¬ها، سازمان¬های دولتی و خصوصی، مدارس، دانشگاه ها و کارخانه ها تأسیس شد. هدف از تأسیس آن ارسال کالا با امنیت بیشتر،در زمان کمتر و با قیمت مناسب¬تر به دست مصرف کننده در سراسر ایران و بیرون از مرزهای ملی است .
تعیین و تشریح گام¬های مذاکره:
فعالیت¬ تجاری مورد مطالعه در این تحقیق شامل قرارداد تامین محصولات فست¬فودی رستوران¬های زنجیره¬ای مختلف می باشد. لذا در ادامه گام¬های این نوع مذاکره را در قراردادی با مجموعه یکی از رستوران¬های زنجیره¬ای تولید کننده فست فود (با نام مستعار شرکت ب) توضیح می¬دهیم.

1- اقدام های انفرادی:
گام 1: روشن ساختن منافع طرفین
منافع شرکت الف:
هدف شرکت الف تامین محصولات فست فودی مارکت های زنجیره ای جهت توسع? فروش سبد کالای فست فودی (نیاز مشهود) و هم¬چنین کسب سود در بلندمدت (نیاز مشهود) و افزایش شهرت برند خود (نیاز نامشهود) بوده است.
منافع شرکت ب:
رستوران های زنجیره ای شرکت ب می توانستند با توجه به تامین کالاهای خود از برندی معتبر و سلامت از سه فرصت ایجاد شده استفاده کنند:
1.   ما به دلیل استفاده از محصولات شرکت الف غذای سالم تولید می کنیم (مشهود)،
2.   با توجه به اینکه خرید از شرکت الف برای این شرکت یک تبلیغ محسوب می شود، از شرکت الف امتیاز بگیرند (مشهود)،
3.   افزایش شهرت رستوران¬های زنجیره¬ای شرکت ب به دلیل استفاده از محصولات شرکت الف (نامشهود).

گام 2: شناسایی گزینه ها
شرکت الف قادر بود با توجه به حجم بالای خرید مشتریان فوق و سود حاصل از آن، از همین سود بابت تخفیفات به مشتری و تامین بخشی از تبلیغات مورد نیاز آنها، به عنوان مثال چاپ تراکت تبلیغاتی و یا جعب? پیتزا را که برای مشتری یک نیاز و در عین حال برای آنها بسیار ارزشمند بوده، استفاده کند. هم¬چنین شرکت با توجه به اینکه حجم بالایی از محصولات را در یک انبار مرکزی مشتری تخلیه می کرد، از نظر هزین? پخش نیز نسبت به مشتریان کوچک مقرون به صرفه تر بود.
ریسک: شرکت الف موظف است در صورت ایجاد مشکلی در تولید کالا مشتریان را یک هفته قبل، مطلع سازد. در غیر این صورت باید جریم? نقدی به مشتریان پرداخت کند. هم¬چنین در صورت افزایش قیمت کالا شرکت الف موظف است کالای مورد نظر را با قیمت توافق شده در قرارداد به مشتری تحویل دهد.

گام 3: طراحی بسته های بدیل قابل مبادله
در این گام افراد در داخل شرکت الف چند بسته مثلا بسته¬های a، b و c را با توجه به نیاز مشتری و تامین سود خود آماده می¬کنند (ترکیب و تطبیق عناصر دارای ارزش اقتصادی در ترکیبات قابل عمل به صورت¬های گوناگون). اما در عین حال چند انتخاب دیگر را نیز با هماهنگی یکدیگر در ذهن دارند تا بتوانند مشتری را نیز راضی نگه دارند. مثلا ممکن است مشتری یکی از محصولات موجود را با نمک کمتری بخواهد. در این صورت مسؤل فروش الف این پیشنهاد را می¬پذیرد؛ به شرط اینکه مشتری 300 کیلو از این محصول را خریداری کند (اندیشه روی مبادله¬های چندگانه).

گام 4: انتخاب یک مبادله
در این گام سایر بسته¬های پیشنهادی که ممکن است توسط مشتری بیان شود، بررسی شده تا در نهایت یکی از بسته¬های پیشنهادی با توجه به نیاز مشتری و تامین سود الف انتخاب ¬شود.

گام 5: تکمیل مبادله
در نهایت پس از انتخاب یکی از بسته¬ها با توافق دو طرف، باید قراردادی بین طرفین امضا شود.

2- اقدام های مشترک
مرحل? اول:
در مذاکره ای که با حضور طرفین برگزار شد به ترتیب مسایلی چون کالای مورد نیاز مشتری، کیفیت محصولات و قیمت پیشنهادی شرکت الف و مشتری مورد بحث قرار گرفت (قرار دادن نیازها به ترتیب مورد بحث).
زمینه های مشترک مذاکره محل تحویل کالا، ساعت تحویل کالا و تعداد دفعات تحویل بار در هفته بود که با توجه به گستر? وسیع شرکت الف این موارد بسیار آسان بوده و به هر شکلی که مشتری درخواست داشت قابل اجرا بود؛ ولیکن این سهل الوصول بودن به مشتری منتقل نشد و به عنوان امتیازی که فقط برای آن¬ها قایل هستیم اعلام شد (یافتن زمینه¬های مشترک برای مذاکره).

مرحل? دوم:
جهت اطمینان خاطر مشتری یک نماینده از طرف شرکت و با هزینه شرکت کلیه انبارهای شعب مشتری را بررسی و چنانچه مغایرتی با کالاهای درخواستی وجود داشت، به شرکت اعلام نماید. همچنین این فرد موظف است سفارشات شعب را نیز به صورت حضوری دریافت نماید. علاوه بر این وظیف? دیگر این فرد اینست که شعب از برندهای دیگری استفاده نکنند. در صورت ملاحظ? این امر مشتری توسط شرکت الف جریمه نقدی خواهد شد (ایجاد بازار ارزشی از طریق بحث درباره هر یک از عناصر دارای ارزش اقتصادی).

مرحل? سوم:
در این مرحله عوامل فروش شرکت الف با توجه به نیازهای مشتری بسته¬هایی را که از قبل آماده کرده بودند به مشتری پیشنهاد می¬دهند (بحث و انتخاب بسته عملی مبادله). در این حالت ممکن است مشتری کالاهایی را انتخاب کند که خرید آن¬ها برای شرکت الف سود قابل توجهی نداشته باشد. در این صورت عوامل فروش شرکت الف پیشنهاد مشتری را قبول می¬کنند ولی به شرط آن¬که مشتری علاوه بر کالاهای مورد نیاز خود کالای پیشنهادی شرکت را خریداری کند تا شرکت نیز به سود مورد نظر خود دست یابد (اندیشه روی توافق خلاق).

مرحل? چهارم:
مهم ترین مسأله در این مرحله بحث قیمت بود که با تخفیفات مورد نظر به توافق نرسیدیم و در نهایت با توجه به یک ایده (هدف وزنی و پلکانی) که مورد تأیید خود مشتری نیز بود، به توافق رسیدیم تا در صورت تحقق هدف نهایی، بیشترین تخفیف شامل حال مشتری گردد (مورد بحث قرار دادن مسایل حل نشده). در پایان نیز همه مواردی که در آن¬ها به توافق رسیدیم در توافق¬نامه¬ای که در ادامه آمده است، نوشته و به امضای طرفین رسید (مکتوب کردن توافق). هم¬چنین برای مشتریانی که با شرکت همکاری نمایند، حضور در جشن های شرکت، بهره مندی از کارت های تفریحی، اسکان رایگان آن ها جهت بازدید از کارخانه و استقبال از ترکیبات پیشنهادی آن¬ها جهت تولید محصولات جدید امکان-پذیر خواهد بود (برقراری ارتباط برای مذاکرات آتی).

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی

دانلود مقاله اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی

.................................................................................

مولف/مترجم: فرزاد بزرگی
موضوع: مدیریت دولتی / رفتار سازمانی
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 144
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری منبع: mba20.blog.ir
چکیده: فرد دارای خواسته ها و تمایلاتی است که برای دستیابی به آن تلاش می کند. این خواسته ها را می توان در یک طیف پیوستار از انسان اقتصادی و مادی تا انسان اجتماعی و کمال جو ترسیم کرد. دنبال کردن این نیازها و رویارویی با آن به وراثت، محیط و شاکله شخصیت فرد بستگی دارد. از طرف دیگر، انسان موجودی اجتماعی است و برای رفع نیازهای اجتماعی با شکل دهی و ایجاد سازمان جدید و عضویت در آن و یا با پیوستن به سازمان موجود و مشارکت خود، رضایتمندی و خشنودی را به دست می آورد.
بنابراین، سازمانها زیانی می توانند در جهت اهداف اجتماعی گامهای موثری بردارند که از اهداف فردی و سازمانی متعالی برخوردار باشند. در این مقاله سعی شده است که نقش هریک از سه هدف پیش گفته به اجمال تشریح گردد.

مقدمه
مهمترین وظیفه مدیر، هدایت امکانات سازمان برای نیل به اهداف از پیش تعیین شده است. این امکانات و تسهیلات در دو قالب کلی به نام سرمایه مادی و انسانی در سازمان مشهود است.
هر قدر میل و علاقه به کار و محیط کار و اعتقاد به اهداف و ارزشهای سازمان و توجه به انتظارات عمومی عمیق تر و قوی تر باشد، تعهدات فردی، سازمانـی و اجتماعی بیشتری به وجود می آید.
بنابراین، مدیر توانمند و موفق، مدیری است که بتواند سطح پذیرش مسئولیت و تعهدات فردی را افزایش دهد، مسئولیت پذیری سازمان را بالا ببرد، روحیه و توانایی پاسخگویی را در کلیه سطوح پرورش داده و مهمتر از همه آنها، دیدگاهی همسونگر و همراستا برای این سه هدف داشته باشد و در جهت آن تلاش کند.

اهداف فردی
افراد برای رسیدن به خواسته ها و اهداف خـــود تلاش می کنند و سازمان می تواند وسیله ای برای نیل به این اهداف باشد و سازمانها نیز برای بقا خود باید به طور دقیق اهداف افراد را شناسایی و در جهت ارضای آنها به شکل معقول، منطقی و هدفمند اقدام کند. به عبارت دیگر، وجود نیاز، فرد را وا می دارد که در جهت آن تلاش کند.
افرادی که از روحیه بالایی برخوردارند به تلاش بیشتری برای رسیدن به هدفهای سازمانی دست می زنند. در مباحث مربوط به تئوری های نیاز که آبراهام مازلو آن را سلسله مراتب نیازها و فردریک هرزبرگ آن را تئوری دو عاملی و داگلاس مک گریگور آن را تئوری y وx نامیده اند همه آنها به این نکته می پردازند که یک بخش از نیازها مربوط به تحقق اهداف فردی یا شخصی است که فرد در جهت آن تلاش می کند. به طور کلی، فرد برای اینکه به یک سازمان بپیوندد یا در یک سازمان با میل و علاقه تلاش کند هدفهایی را در نظر می گیرد که اگر آنها را در یک طیف پیوستار قرار دهیم یک سمت آن توجه به عوامل مادی (انسان اقتصادی) و سمت دیگر آن توجه به عوامل معنوی (انسان اجتماعی، انسان کمال خواه) قرار می گیرد. مهمترین اهداف فردی عبارتند از:
1 - داشتن شغل متناسب با توانایی فردی: افراد دوست دارند از نظر مالی متکی به خود باشند و نیازهای مادی خود را تامین کنند که لازمه آن داشتن شغل متناسب با توانائیهای جسمی، ذهنی و روحی است. به عبارت دیگر، فرد زمانی از تواناییهای لازم شغلی برخوردار است که قادر به شناخت و درک مسئله یا مشکل باشد و بتواند بهترین گزینه را برای حل آن انتخاب کند.
2 - برخورداری از حقوق و مزایای معقول: افراد دوست دارند بر پایه «رابطه مبادله» و «عدل و انصاف» حقوق و مزایا دریافت کنند. «نظریه برابری» این موضوع را به روشنی بیان می کند. براساس نظریه مذکور، هرفرد خود را با یکی از کارکنان سازمان یا خود را با دوستان و همکاران در سایر سازمانها و یا با مشاغل قبلی، باتوجه به سطح تحصیلات، سابقه خدمت و میزان فعالیت و سختی کار مقایسه می کند. در صورتی که از حقوق و مزایای همسطح یا بیشتر برخوردار باشد احساس رضایت می کند که با عملکرد بهتر و انگیزه بیشتر همراه خواهد بود و زمانی که نسبت ستاده (حقوق و مزایا) به داده (تحصیلات، سابقه خدمت، میزان و نوع فعالیت) در مقایسه با دیگران کمتر باشد ممکن است سطح انگیزش را کاهش دهد.
3 - برخورداری از محیط کار مناسب: در محیط آرام، سرعت تغییرات بسیار کند است به طوری که عوامل موثر بر تصمیم گیری قابل پیش بینی است. در حالی که در محیط پیچیده یا متغیر از آنجا که سرعت تغییرات زیاد است و عوامل متعددی در تصمیم گیری دخالت دارند لذا اتخاذ تصمیم با سطح اطمینان بالا (ضریب اطمینان بالا) بسیار مشکل و گاهی ناممکن است و همین ابهام در تصمیم گیری منتهی به فشار روحی، فرسودگی جسمی و خستگی خواهد شد.
کارشناسان در گذشته معتقد بودند که فاکتورهای فیزیکی محیط کار مثل نور، صدا، درجه حرارت محیط، مدت استراحت در طول روز و مدت کار، در میزان تولید یا ارائه خدمات موثر است و کرت لوین (KURT LEWIN) نیز این موضوع را به گونه ای دیگر مطرح کرد. به زعم وی، رفتار تابعی از محیط و شخصیت فرد است و سازمانها تحت فشار نیروهای زیادی قرار می گیرد که این فشارها هم از جانب درون سازمان و هم از طریق بیرون سازمـان تحمیل می گردد که بعضی از این فشارها باعث تغییر می شود. اگر بتوانیم این تغییرات را کنترل کنیم و فرآیند آن را به صورت برنامه ریزی شده اداره (مدیریت) کنیم نتایج خوبی به دست می آید. «فردریک هرز برگ(FEREDERIK HERZBERG) » «در تئوری دو عاملی» خود شرایط محیط کار، اداره امور سازمان، حقوق و دستمزد و روابط بین کارکنان و سرپرستی را جزء عوامل نگهدارنده یا پیش گیری کننــده می داند که کارکرد اصلی آن جلوگیری از نارضایتی شغلی است. عامل دوم که محرک یا برانگیزاننده است وقتی است که فرد درباره کار خود احساس خشنودی می کند که این خشنودی موجب عملکرد بهتر و رضایت شغلی خواهد بود مانند قدردانی برای انجام کار، کسب موفقیت، دادن اختیار و مسئولیت فزاینده که در این دسته قرار دارند.
4 - وجود همکاران صمیمی: فرد در محیط اجتماعی دارای روابط متقابل است. این تعاملات وقتی همسو و همراستا باشد تعارض و تضاد را به حداقل رسانده و احساس لذت و خشنودی به وجود می آورد. به طوری که گروههای کاری تخصصی با دانش و مهارت چندجانبه شکل گرفته و با اشتراک مساعی و همفکری گروهی، سطح تصمیم گیری را بالا می برد، ضمن اینکه شک و تردید تصمیمات را تقلیل می دهد. به عبارت دیگر، پذیرش متقابل، تبادل اطلاعات را آسان، همکاری و همسونگـــری و یکپارچه سازی را تضمین می کند.
یکی از راههایی که سطح صمیمیت بین همکاران را توسعه می دهد «تواضع است» و به معنی فروتنی است و یک حالت درونی است که انسان به واسطه آن خود را غرق نیاز و بنده کوچک در مقابل خدا می بیند و هرکس چنین حالتی را در خود احساس می کند، نشانه خضوع و خشوع است.
حضرت علی (ع) در خطبه 193 به همام یکی از یاران خود در وصف متقین می فرماید.
«مشهیم التواضع» یعنی مشی و روش کلی آنها در زندگی تواضع است و اگر زمینــــه خود نمایی و خودبزرگ بینی فراهم شود تواضع بلافاصله آن را سرکوب می کند.
یکی دیگراز راههای ایجاد صمیمیت، داشتن «سعه صدر» است. سعه به معنی گشادگی و صدر به معنی سینه است اما نه سینه ظاهر، بلکه مقصود همان روح متعالی بشر است. چنانچه فرد بتواند در مقابل سختی ها و مشکلات با حوصله و بااعتقاد قلبی در راه خدا قدم بردارد، یک نوع رضایت و ایمان قلبی حاصل می شود به گونه ای که هرگز تسلیم پیشامدهای ناگوار و مشکلات نمی شود. قرآن در این خصوص می فرماید: «الم نشرح لک صدرک» (سوره انشراح آیه یک) ما به رسول خویش نیروی خویشتن داری عنایت کردیم تا تاب و تحمل سخنــــــــــــان زشت و سنگ انـــــدازی های گوناگون مشرکین و کفار را داشته باشد.
5 - فضای ارزشی سازمان: ارزشها نمایانگر عقاید اصولی هستند که از نظر فردی یا اجتماعی نوعی رفتار برتر شمرده می شوند و بر نگرشها و رفتار فرد اثر می گذارد.
وقتی ارزشهای فردی را برحسب میزان شدت فهرست می کنیم، سیستم ارزشی شخص به دست می آید. ارزشها، اصولاً در نخستین سالهای زندگی به وجود می آید که از پدر، مادر، معلم و دوست کسب می گردد. دیدگاه ارزشی به ما می گوید: چه چیزی درست یا چه چیزی نادرست است.
ارزشها به صورت نسبی ثابت، پایدار و بادوام هستند و در مقایسه با نگرشها از دامنه گسترده تری برخور دارند.
به عبارت دیگر، نگرش در مقایسه با ارزش، خصوصی تر، محدودتر و بیشتر برای بیان یک ایده و نظر کاربرد دارد. فضای سازمانی و ارزشهای حاکم بر محیط کار عاملی است که فرد را ترغیب به ماندگاری در سازمان می کند. هرقدر فضای سازمانی با ایده ها و عقاید فکری فرد بیشتر همسو و هماهنگ باشد سطح روحیه بالاتر خواهد بود.
«توکل» نوعی ارزش متعالی است، توکل به معنی واگذاشتن کار به دیگری و منظور از توکل در اینجا، واگذارکردن کار به خداست. در حقیقت یکی از شرایط تقوی، توکل به خداست بدین معنا که غیر خدا را رها کنیم و تنها به رشته امید او چنگ زنیم.

قرآن می فرماید: «ومن یتوکل علی الله فهوحسبه» (سوره طلاق آیه 3)، هرکس به خدا توکل کند خدا برای او کافی است.
بنابراین، معنی توکل این نیست که دست از همه کارها باید کشید و آن را به خداوند واگذار کرد بلکه انسانی که توکل می کند در اثر بندگی زیاد به مقامی می رسد که احساس می کند هرقدمی که برمی دارد باید با رضای خدا باشد.

اهداف سازمانی
نحوه شکل گیری و ویژگیهای اساسی سازمان: وقتی فعالیتهای افراد به صورت مشترک با محدوده های مشخص تعریف شود یک سازمان شکل می گیرد. برای تشکیل سازمان افراد ابتدا به شکل غیررسمی در یک جا جمع می شوند و نتیجه تصمیمات خود را برای تشکیل یک سازمان به شکل مدون و مکتوب در می آورند و سازمان رسمــــــی را شکل می دهند. وقتی سازمان رسمی تشکیل شد افراد در داخل سازمان برای رفع نیازهای اجتماعی خود، دوباره سازمانهای غیررسمی را به وجود می آورند.
به زعم «آلتر بدین» و «ریمون زاماتو»، سازمان به عنوان یک نهاد اجتماعی با یک ساختار آگاهانه و هدفمند فعالیتهای مشخصی را انجام می دهد و دارای مرزهای شناخته ای است. این تعریف چهاررکن اساسی دارد:
1 - سازمان یک نهاد اجتماعی تلقی می شود، چون سنگ زیربنای سازمان افراد هستند که دارای نقشها و روابط متقابل و وظایف مهم هستند؛
2 - سازمان در جهت رسیدن به یک هدف یا مقصود یا ماموریت خاصی تلاش می کند؛
3 - سازمان دارای ساختاری است که از چند زیرسیستم به صورت آگاهانه و هماهنگ تشکیل می شود؛
4 - دارای محدوده و مرزهای مشخصی است که قلمرو آن به وسیله اعضای سازمان یا توسط قانون تعیین می شود.
برنامه های مدیریت براساس سلسله مراتب اهداف سازمانی: هدف سازمانی نوعی وضعیت مطلوب است که بیانگر مقصد نهایی سازمان است. اهداف سازمانـی وقتی تاییـد و به صورت رسمی اعلام می گردد از مشروعیت و مقبولیت برخـــــوردار می شود و مسیر تصمیم گیریها را کانالیزه می کند. به اهداف عالی و رسالت سازمان «ماموریت» نیز گفته می شود. برای رسیدن به مقصود یا ماموریت سازمان، باید آنها را در قالب اهداف بلندمدت تعریف کنیم که به اهـــــداف درازمدت «برنامه های استراتژیک» می گــویند، استراتژی ها مجموعه ای از اهداف کلی و سیاستهای کلان سازمان را در بر می گیرد و به منافع حال و آتی توجه دارد و در سطوح عالی شکل می گیرد.
برای اجرای استراتژی ها، باید آن را در قالب برنامه های کوتاه مدت به نام سیاست یا خط مشی تدوین کنیم که بااندیشیدن و تفکر همراه است. خط مشی ها یا سیاستها حدود و قلمرو تصمیمات را مشخص می سازد و قابلیت اجرایی و عملیاتی داشته و بیشتر در قالب بیانیه هـــــا و دستورالعمل کلی ظاهر می شوند. به عبارت دیگر، خط مشی ها به ما کمک می کند تا موضوعها قبل از اینکه به مشکل تبدیل گـردد درباره آنها تصمیم گرفته شود. خط مشی ها راهنمای تصمیم گیری هستند گاهی به شکل دستورات به مثابه اقدام طبق مقررات مطرح می شود که جای هیچگونه آزادی عمل نمی گذارد و گاهی از آزادی عمل نسبی برخوردار می گردد، مثل اقدام به نحو مقتضی تا جایی که آزادی عمل وجود دارد و قانون اجازه می دهد برای اینکه خط مشی ها یا سیاستها را در سازمان پیاده کنیم نیاز به رویه خواهیم داشت.
رویه راهنمای عمل است نه راهنمای تفکر و اندیشیدن و روشی است که بر پایه آن یک فعالیت مشخص از آغاز اجرا تا مرحله نهایی تعریف می شود و بیشتر در قالب آیین نامه های اجرایی، ظاهر می شود. و بالاخره روش نحوه عمل یک رویه را بیان می کند. روش به ما کمک می کند که برای انجام یک عمل چطور قدمها را برداریم.
زمانی که سازمان شکل می گیرد در جریان رشد و توسعه عوامل سازمانی (عوامل علی) مثل استراتژی ها، خط مشی ها تصمیمات مدیریت، مسیر حرکت سازمـــان را مشخص می سازد وقتی این عوامل سازمانی با هدفهای فردی (گرایشها، ارزشها، ادراکات و انتظارات) در قالب متغیرهای میانجی یک سو و هماهنگ گردد، متغیرهای بازده به شکلهای مختلف تحت عنوان اهداف سازمانی ظاهر می شود. اهداف سازمانی که عمـــوماً در ماموریتها و خط مشی های سازمانی نهفته است، عبارتند از:
1 - کاهش هزینه های تولید و ضایعات؛
2 - کاهش هزینه های فرصت از دست رفته سرمایه؛
3 - کاهش دوباره کاریها و اشتباهات؛
4 - کاهش زمان مرده یا زمان تلف شده جهت تحویل به موقع؛
5 - افزایش سطح رضایت و وفاداری به مشتری با ارائه خدمات قبل، حین و بعد از فروش؛
6 - افزایش سهم فروش به منظور بالابردن سطح درآمد و سود؛
7 - افزایش سطح کیفیت محصول یا خدمات؛
8 - افزایش سطح انگیزه کارکنان از طریق اجرای دوره های آموزشی و سمینار، توسعه و غنی سازی شغل.
در نظریه نوین تلفیق اهداف فرد و سازمان تحت عنوان «مدیریت بر مبنای هدف» مطرح می گردد و اساس آن، مبتنی بر مشارکت و همسونگری بین فرد و سرپرست در جهت رسیدن به هدف است که موجب تقویت روحیه و احساس تعهد می گردد. این فرایند وقتی از کارآیی بالا برخوردار است که برنامه ریزی و هماهنگی دقیق در تمام سطوح صورت گرفته باشد. اکنون این پرسش مطرح می شود که اهــداف سازمانی بهینه و کارآ چگونه تحقق می یابد.
اهداف سازمانی بهینه و کارآ بر پایه مدل عقلایی از طریق حداکثرسازی (بیشینه سازی) سود و با بررسـی تمام راهکارها یا مدل رضایت بخش با کشـف و انتخاب یک راه حل رضایت مندانه و یا الگوبرداری صحیح (بنچمارکینگ) با انتخاب یک روش یا راه حل از میان بهترین روشها و راه حلها تحقق می یابد.
نحوه ارزیابی هدفهای سازمانی از دیدگاه سنتی تا نگرش نوین: در ارزیابی هدفهای سازمانی، در گذشته بیشتر مبنا برتری، صرف ورودیها (INPUT) بوده است. هر قدر در فراینــد سازمانی از منابع ورودی بیشتر استفاده مــی کردند سازمان موفق تر و برتر شناسایی می شد. بعدها به جای توجه کردن به ورودیها به خروجیها(OUTPUT) یا ستاده معطوف گشت و سازمانی موفق تر یا برتر شناختـه می شد که بیشترین تولید یا بیشترین خدمات را ارائـه مــی کرد. در دیدگاه نوین، علاوه براینکه کارایی یعنی نسبت ستاده، به داده (ستاده / داده) به عنوان یک مبنا ارزیابی، مورد سنجش قرار می گیرد این بحث مطرح می شود که بااستفاده و صرف منابع ورودی و ارائه تولید یا خدمات بیشتر چه آثار و نتایجی را به جا می گذارد. در حقیقت در اینجا پیامدها و نتایج، بیشتر مورد توجه قرار می گیرد.
به طور مثال، باصرف بودجه و منابع زیاد که منتهی به تولید بیشتر می گردد آیا این محصولات یا خدمات با کیفیت بالا و در راستای رفع نیازهای جامعه و مسائل عمومی تولید شده است.

اهداف اجتماعی
چنانچه ماموریت و سیاستهای سازمانی در راستای انتظارات و ارزشهای جامعه تعریف گردد و به نیازهای فردی و شخصی نیز در حد مقبولیت و مشروعیت توجه شود. هدفهای بعدی برای فرد، دستیابی به هدفهای اجتماعی است. توجه به نیازهای اجتماعی و نیازهای برتر از آنجا نشأت می گیرد که انسان ضمن اینکه از نیروی تعقل برخوردار است موجودی اجتماعی است و در کنار یک گروه کوچک یا بزرگ در مجموعه بزرگتر به نام اجتماع& زندگی می کند. این اجتماعی دارای حرمت و احترام زیادی است به طوری که همه افرادی که در این اجتماع زندگی می کنند باید رفتار و کردار خود را با مصـالح جامعه هماهنـگ سازنـد. در حقیقت اندیشه برابری و همسانی ذاتی و زیستی& در ذهن انسانها اصل <مسئولیت اجتماعی> را به وجود آورد و بسیاری از کارهای عــــــام المنفعه از جمله درمان بیماریهای واگیر& بازرسی داروها و مواد غذایی و... از همین اصل ریشه گرفته است. از مسئولیت اجتماعی تعاریف مختلف صورت گرفته است.
«گریفین» و «بارنی» مسئولیت اجتماعی را چنین تعریف کردند: مسئولیت اجتماعی، مجموعه وظایف و تعهداتی است که سازمان باید در جهت حفظ و کمک به جامعه ای انجام دهد که در آن فعالیت می کند. کترو ومک داگلاس می گویند؛ مسئولیت اجتماعی از تعهدات مدیریت است که علاوه بر حفظ و گسترش منافع سازمان، در جهت رفاه عمومی جامعه نیز انجام می گیرد.
رونال ای برت و گریفین نیز معتقدند: اخلاق، روی نحوه رفتار فرد در داخل سازمان توجه دارد ولی مسئولیت اجتماعی، روی نحوه برخورد سازمان با کارکنان، سهـامداران، سرمایه گذاران و ارباب رجوع و اعتباردهندگان و به طور کلی ذینفعان، سروکار دارد. مسئولیت اجتماعی دارای چهار بعد است:

الف - بعد اقتصادی: مهمترین بعد مسئولیت اجتماعی سازمانها بعد اقتصادی است که در آن فعالیتهـا و اقدامات اقتصادی مدنـظر قـرار مــی گیرد. به عبارت دیگر، مسئولیت اولیه هر بنگاه اقتصادی کسب سود است.
سود مثل اکسیژن است که اگر به موقع به بدن نرسد از بین می رود. لذا، وقتی سازمان سود لازم را به دست آورد و حیات خود را تضمین کرد، می تواند به مسئولیتهای دیگرش بپردازد. در حقیقت اهداف اولیه سازمانی در این بعد مورد توجه قرار می گیرد.

ب - بعد قانونی: دومین بعد مسئولیت اجتماعی، بعد قانونی (حقوقی) است و سازمانها ملــزم می شوند که در چارچوب قانون و مقررات عمومی عمل کنند. جامعه این قوانین را تعیین می کند و کلیه شهروندان و سازمانها، موظف هستند به این مقررات به عنوان یک ارزش اجتماعی احترام بگذارند. بعد قانونی مسئولیت اجتماعــی را «التزام اجتماعی» نیز می گویند.

ج - بعد اخلاقی: سومین بعد مسئولیت اجتماعی سازمانها، بعد اخلاقی است. از سازمانها انتظار می رود که همچون سایر اعضای جامعه به ارزشها، هنجارها و اعتقادات و باورهای مردم احترام گذاشته و شئونات اخلاقی را در کارها و فعالیتهای خود مورد توجه قرار دهند. بعد اخلاقی مسئولیت اجتماعی را «پاسخگویی اجتماعی» می گویند.

د - بعد عمومی و ملی: چهارمین بعد مسئولیت اجتماعی بعد ملی است که شامل انتظارات، خواسته ها و سیاستهای مدیران عالی در سطح کلان است که انتظار می رود مدیران و کارگزاران سازمانها با نگرش همه جانبه و رعایت حفظ وحدت و مصالح عمومی کشور، تصمیمات و استراتژی های کلی را سرلوحه امور خود قـرار داده و با دید بلندمدت تصمیــم گیری کنند.
بعد ملی مسئولیت اجتماعی را «مساعدت اجتماعی» می نامند. پاسخگویی اجتماعی: پاسخگویی، تعهد در قبال مسئولیت واگذار شده است. از این رو پاسخگوبودن، دلالت بر نوعی رابطه رسمی دارد که در آن اختیارات از یک طرف به طرف دیگر محول شده است.
« ریچارد هیکس» در یک تقسیم بندی، پاسخگویی را در شش بعد مورد بررسی قرار می دهد:
1 - پاسخگویی مدیریتی: این پاسخگویی در برابر مدیر ارشد یا مدیر بالادست صورت مـــی گیرد؛
2 - پاسخگویی سیاسی: این پاسخگویی در برابر نهادی است که مشروعیت سیاسی آن سازمان است؛
3 - پاسخگویی مالی: مدیران سازمان در مقابل وجوهی پاسخگو هستند که بابت اجرای طرح یا پروژه دریافت می کنند؛
4 - پاسخگویی عمومی: مدیران سازمان دولتی در برابر شهروندان یا نمایندگان منتخب آنان پاسخگو هستند؛
5 - پاسخگویی حرفه ای: در مقابل همکاران متخصص و حرفه ای خود پاسخگو هستند؛
6 - پاسخگویی قانونی: این پاسخگویی در برابر مراجع قضایی صورت می گیرد.
تعهد اخلاقی: مبانی فلسفی مسئولیت اجتماعی، اجرایی تعهد اخلاقی است که این تعهدات را می توانیم به سه دسته تقسیم بندی کنیم:
الف - تعهدات اخلاقی فردی؛
ب - تعهدات اخلاقی سازمانی؛
ج - تعهدات اخلاقی عمومی.

نتیجه گیری
از آنجا که هریک از اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی نقش مهمی در هدایت رفتار دارند، لذا همسو و هماهنگ سازی آنها بسیار مهم خواهد بود. بنابراین، بخش بااهمیت وظیفه و مسئولیت مدیر این است که هدفهای فردی یا شخصی افراد را در حد معقول و منطقی برآورده نماید، در جهت ماموریت و هدفهای سازمان از حداکثر توان کارکنان و ظرفیت تولید یا ارائه خدمات استفاده کرده و برای رفاه جامعه و مشارکت در حل مسائل عمومی با رعایت تعهدات اخلاقی و اجتماعی تلاش کند.

......................................................................................................

منابع
1 - آیات مبارک قرآن کریم
2 - نهج الفصاحه
3 - نهج البلاغه
4 - دفت ریچارد ال - تئوری سازمان و طراحی ساختار - ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان - موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی چاپ اول سال 1374.
5 - هارولد کونتز، سیریل اودانل و هاینز ویهرخ - اصول مدیریت - ترجمه محمدعلی طوسی، سید امین علوی و علی اکبر فرهنگی و اکبر مهدویان - مرکز آموزش مدیریت دولتی - سال 1370
6 - استونر، جمیز و ادوارد فریمن - مدیریت - ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارساییان - موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی سال 1375.
7 - هربرت. جی هیکس، سی ری گولت - تئـــوری های سازمان و مدیریت - ترجمه، گوئل کهن. تهران نشر دوران. سال 1376.
8 - دکتر سید مهدی الوانی - سید احمدرضا قاسمی - مدیریت و مسئولیتهای اجتماعی سازمان - مرکز آموزش مدیریت دولتی سال 1376.
9 - منصور لاریجانی، اسماعیل - مدیریت اسلامی - مجتمع شهید مطهری - چاپ اول بهار 1369.
10 - استیفن رابینز - تئوری سازمان - ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانای فرد - نشر صفار سال 1376.
11- ANITA JOSE AND MARYS. THIBODEAUX INSTITUTIONALIZATION OF ETHICS, THE PERSPECTIVE OF MANAGERS. 1999. JOURNAL OF BUSINESS ETHICS.
12 - MATSALVERSSON. UNDERSTANDING ORGANIZATIONAL CULTURE, LONDON, SAGE PUBLICATION, 2002.
13 - SAMUEL. CETRO MAX. E DOUGLAS, STEWART W. HASTED, BUSINESS, DUBVQUE IA. WCB PUBLICATION, 1987.
14 - GRAY., DANIEL H.”STANDARDS OF CORPORATE RESPONSIBILITY ARE CHANGING” FINANCIAL ANALYSTS JOURNAL, VOL XXV II NO 5, SEPT. OCT 1971.
15 - COOPER, CARY L,. AND CH - ARGYRIS, ENCYCLOPE DIAL OF MANAGEMENT, SOCIAL RESPONSIBILITY” OXFORD, BLACK WELL, 1998.
16 - FRANKENTAL. PETER. “CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY - APR INVENTION? “CORPORATE COMMUNICATIONTS: AN INTERNATIONAL JOURNAL V.6 NUMBER. 1-2001 PP 18-23.
17 - ZAIRI. MOHAMED. SOCIAL RESPONSIBILITY AND IMPACT ON SOCIETY, THE TQM MAGAZINE. VOLUME 12. NUMBER3 - 2000 PP 172-178.

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

منشور شهروندی گامی در بهبود کیفیت خدمات عمومی

دانلود مقاله منشور شهروندی گامی در بهبود کیفیت خدمات عمومی

.........................................................................................

مولف/مترجم: مسلم متولی حبیبی
موضوع: مدیریت دولتی
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 182
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری منبع: mba20.blog.ir
چکیده: دنیای کنونی با سرعت به سوی ایجاد کیفیتهای برتر، قابلیتهای متنوع، سادگی و سهولت در سیستم های مختلف پیش می‌رود. در چنین فضایی بویژه برای سازمانهای عمومی، ارائه خدمات مناسب تر و توجه بیشتر به ارباب رجوع ضرورت پیدا می کند، چرا که داور نهایی کیفیت خدمات عمومی ارباب رجوع است. بنابراین بهبود کیفیت در سازمانهای عمومی مستلزم تعاملات این سازمان ها در ارائه خدمات باکیفیت به مردم است. از این‌رو یکی از راههای افزایش کیفیت، منشور شهروندی است. منشور شهروندی جوهره راهبردی تضمین کیفیت در بخش دولتی است و هر سازمانی که با آینده نگری و دقت بیشتری، تمایلات و خواسته های مراجعه کنندگان را برآورده کرده و براساس آن خط مشی ها و سیاستهای خود را اتخاذ کند، می تواند برای طولانی مدت حفظ و دوام خود را به نوعی تضمین کند.

مقدمه
امروزه بهبود کیفیت در بخش خدمات از اهمیت ویژه ای نسبت به سایر بخشهای اقتصادی برخوردار است و از آنجا که موسسات دولتی بیشتر به ارائه خدمات می‌پردازند، این اهمیت در بخش عمومی دو چندان می شود.
از آنجا که در سالیان اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است، دولتها مایلند به منظور جلب اعتماد مردم و افزایش سرمایه اجتماعی، خدماتی ارائه کنند که رضایت مردم و شهروندان و سطح مشارکت آنان را در فعالیتهای اجتماعی افزایش دهند. در نتیجه در مدیریت دولتی نوین، دولتها با این پرسش مواجهند که چگونه می توانند خدماتی سریعتر، بهتر و کم هزینه تر و با کیفیت بالاتر ارائه دهند(الوانی و ریاحی، 1382، 43). از سوی دیگر با توجه به افزایش آگاهی و نیاز پدید آمده، مراجعان به سازمانهای دولتی نیز مایلند این سازمانها توانایی اجرای خدمات وعده داده شده را به نحو درست و قابل اتکا داشته باشند. علاقه‌مندی به فراهم ساختن خدمات مناسب و در کل کمک سازمان به مراجعان جهت دریافت بهترین خدمت از نظر مراجعان مهم است. شاید به همین دلیل است که دولتها توسعه و بهبود کیفیت خدمات را به عنوان یک حرکت اصلاحی در نظر می گیرند و به عنوان اولویت تلقی می کنند.

اصلاح نظام اداری، مقدمه افزایش کیفیت خدمات
تغییرات وسیعی که در دهه های اخیر در نقش دولتها به وقوع پیوسته است، دولتها را عملاً با رویکردهای جدیدی رو به رو ساخته که نتیجه قطعی آن تغییر موقعیت نسبی دولتها بوده است.
از این رو کشورهای مختلف، اصلاح نظام اداری یا نظام مدیریت را به عنوان پیش نیاز اصلی توسعه و یک هدف اساسی پیگیری می کنند و سازمانهای بین المللی و منطقه ای نیز در این رابطه تلاشهای وسیعی را به عمل می‌آورند. (سازمان امور اداری و استخدامی، 1379).
واقعیت و هدف اصلی تلاشهای اصلاحی در خدمات عمومی، ارائه خدمات مشتری گراست. کوشش اصلی در جهت تدارک خدمات با کیفیت است که نیازهای مشتریان را بر یک مبنای مداوم برآورده سازد. برای اطمینان از کارایی و اثربخشی ارائه خدمات مشتری گرا، در کشورهای گوناگون بر اجرای برنامه های ویژه ای تأکید می شود؛ ازجمله می توان به تدوین منشور خدمات در بخش دولتی، اجرای مدیریت کیفیت جامع، مشتری مداری و دولت الکترونیک اشاره کرد. اما منشورهای شهروندی چگونه می تواند به عنوان ساز و کار بهبود کیفیت خدمات در بخش دولتی مورد توجه قرار گیرد؟

منشور شهروندی راهی برای ارائه خدمات بهتر به شهروندان
امروزه موج جدید توجه به شهروندی در کشورهای مختلف در حال وقوع است. برای مثال مدلهای مشارکت شهروندی در خط مشی های درون شهری مورد حمایت دولتها قرار گرفته است. برخی از خدمات دولتی با کنترل شهروندان در حال انجام است.
به هر حال دولتها راههای مختلفی را برای بهبود رابطه با شهروندان دارند. یکی از این راهها که در کشورهای اروپایی نیز تجربه شده است، منشور شهروندی است. منشور شهروندی سندی است که به وسیله سازمانهای خدمات دهنده با هدف پاسخگویی و اثربخشی طراحی و تنظیم می شود و این کار صرفاً به یک تشکیلات دولتی یا وزارت خانه محدود نمی شود، بلکه تمام سازمانهای دولتی که به نوعی خدمات به مردم ارائه می دهند می توانند منشور شهروندی تهیه کنند و در اختیار شهروندان قرار دهند(جهانگیری1382،38). درواقع با شروع انقلاب در کیفیت خدمات دولتی، منشورهای شهروندی به عنوان برنامه بهبود کیفیت درخدمات بخش دولتی مطرح شد. ایده اصلی ایجاد استانداردهای کیفی و اندازه گیری عملکرد آنها و افزایش استانداردها به دلیل خواست و اصرار استفاده کنندگان بوده است. منشورهای شهروندی متضمن اصولی است که رعایت آنها الزامی است: (Schiavo; 2000)
- برای کیفیت و کمیت خدمات استانداردهایی وجود دارد. این استانداردها باید به اطلاع دریافت کنندگان خدمات عمومی برسد.
- همزمان با اعلام استانداردهای کیفی و کمی خدمات، نتایج عملکرد سازمانی باید منتشر شود به اطلاع عموم برسد.
- اطلاعات صحیح از چگونگی ارائه خدمات، هزینه آنها و افرادی که باید خدمات را ارائه کنند، منتشر شود.
- احترام به ارباب رجوع و همراهی کارکنان با آنان اصلی خدشه ناپذیر است و همه مردم به این امر واقفند.
- کارکنان دولت موظفند نام و مشخصات اداری خود را روی سینه نصب کنند تا ارباب رجوع براحتی آنان را بشناسند.
- در صورتی که به هر دلیل رفتار اداری با استاندارد تعیین شده مطابقت نداشته باشد، کارمند موظف به عذرخواهی است.
- روشهایی برای شکایت از رفتار بد اداری پیش بینی شده است و خسارات وارده به دریافت کنندگان خدمات باید به گونه ای مناسب جبران شود.
اما ابتکار منشور شهروندی توسط نخست وزیر انگلستان (جان میجر) در سال 1991 آغاز شد و در برخی از کشورهای اروپایی مورد توجه قرار گرفت.
منشور شهروندی به عنوان یک برنامه 10 ساله با هدف بهبود کیفیت خدمات در بخش دولتی مورد استفاده قرار گرفت. ایده اصلی در این منشور، تدوین استانداردهای کیفیت، اندازه گیری عملکرد در مقابل آنها و بالابردن استانداردها از طریق اعمال فشار خدمت گیرندگان بر ارائه دهندگان خدمت بود که نتیجه شفافیت، آگاهی از استانداردها و سطح واقعی کیفیت است.
چارچوب منشور شهروندی پیشنهاد می کرد که چنانچه ارائه دهندگان خدمت دچار اشتباهی شوند باید آن را اصلاح کنند؛ مثلاً از طریق رویه های اثربخش شکایات یا مواردی که قابل جبران است. (Schiavo, Luca Lo; 2000 )
در منشور شهروندی اولیه شش اصل در خدمات دولتی مطرح شده است (Pollitt Christopher;1994,p9 ):
-1 تعیین، نظارت و اعلان استانداردهای صریح؛
-2 اطلاعات و شفافیت برای خدمت گیرندگان از خدمات؛
-3 ایجاد فرصت برای رایزنی با خدمت گیرندگان؛
-4 ادب و نزاکت و سودمندی؛
-5 آسان سازی رویه های شکایت؛
-6 ارزش قائل شدن برای پول.
طبق نظر لوفلر جهت گیری اصلی منشورهای شهروندی افزایش کیفیت خدمات براساس انتظارات خدمت گیرندگان است و هدف نهایی آن بهبود اعتماد مردم به دولت است. منشور شهروندی جوهره راهبردی تضمین کیفیت در بخش دولتی است و یک نوع تضمین برای مصرف کننده خدمات به حساب می آید و فراهم کنندگان خدمات دولتی را در مقابل عملکرد، پاسخگو نگه می‌دارد. بطور خلاصه منشورهای شهروندی در صورت تهیه و اجرای مناسب می توانند شش خواسته زیر را قانونمند و استقرار آنها را در جامعه تسهیل کنند:
-1 بهبود کیفیت خدمات؛
-2 افزایش امکان انتخاب؛
-3 تعیین استاندارد؛
-4 تعیین ارزشها؛
5- پاسخگویی؛
-6 شفافیت.

نتیجه گیری
هرچند که منشور شهروندی موضوعی است که صرفا به عنوان محور برای بهبود کیفیت خدمات عمومی نیست و برای نظام مدیریت شهری و قبل از همه آنها برای بخش خصوصی هم کاربرد دارد، ولی طرح آن درحد خدمات عمومی و دولتی برای آن است که دولتها بار دیگر بر رضایت عمومی شهروندان و ارباب رجوع و بهبود کیفیت خدمات تاکید کنند و منشور شهروندی را وسیله ای برای ارتقای این رضایت عمومی قرار دهند.

.......................................................................................................................

منابع:
1) الوانی, سید مهدی و بهروز ریاحی(1382)؛ نظریه نوین مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی ایران، نشریه تحول اداری، شماره 41 و42
2) سازمان امور اداری و استخدامی کشور(1379)؛ برنامه راهبرد تحول نظام اداری( مرحله دوم)، انتشارات سازمان امور اداری و استخدامی کشور، چاپ اول
3) دانایی فرد، حسن (1382) ؛ تئوری عامه در مدیریت دولتی؛ پیش شرطهای تدوین تئوری عامه، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره، 37 و38
4) جهانگیری، علی(1382)؛ دولت مشتری مدار، فرایند مدیریت و توسعه،شماره 60-61
5- Schiavo, Luca Lo, (2000), “Quality Standard in The Public Sector: Differences Between Italy and UK The Citizens Charter Initiative”, Public Administration, Vol.78 Issue 3, P679, 20P

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

حکمرانی خوب مفهومی نو در مدیریت دولتی

دانلود مقاله حکمرانی خوب مفهومی نو در مدیریت دولتی

.............................................................................

مولف/مترجم: مهدی صانعی
موضوع: مدیریت دولتی
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 178
پابگاه علمی مدیریت و حسابداری منبع: mba20.blog.ir
چکیده: در سالیان اخیر، حکمرانی (حاکمیت) تبدیل به موضوعی داغ در مدیریت بخش دولتی شده است و این به‌واسط نقش مهمی است که حکمرانی در تعیین سلامت اجتماع ایفا می کند. بدین جهت است که دبیر کل سابق سازمان ملل، کوفی عنان ابراز می دارد: حکمرانی خوب، احتمالا" مهمترین عامل در ریشه کن کردن فقر و عامل رشد و توسعه است. در اوایل دهه 1980، کمبود بودجه، انگیز? مهم انجام اصلاحات دولتی در بسیاری از نقاط جهان بود، که این کمبود بودجه ناشی از فشارهای بین‌المللی، (مثل بانک جهانی) و یا ناشی از خود دولتهای ملی بود. از آن زمان تاکنون، بسیاری از دولتهای ملی وضعیت بودجه‌ای مناسبتری پیدا کرده اند. هر چند که هنوز نیاز است ارائ? خدمات بطور اقتصادی و کارآمد مدیریت شود، با این‌حال وجود انگیز? مالی برای انجام اصلاحات مدیریتی، ضعیف‌تر شده است. در حال حاضر، چالشهای دیگری بروز کرده و انگیزه‌ای برای انجام اصلاحات شده اند. یکی از این چالشها، نحوه ایجاد و شکل دهی حکمرانی خوب است .مقاله حاضر در پی شناسایی چارچوب و مفاهیم مرتبط با حکمرانی است.

..................................................................
مقدمه
از زمان زایش و استقلال رشته مدیریت دولتی از رشته های با پیشینه طولانی تری چون حقوق و علوم سیاسی، نظریات مختلفی جهت نحوه اداره و مدیریت بخش دولتی و فراهم آوردن رفاه بیشتر برای شهروندان از سوی اندیشمندان ارائه شده است که در چارچوب پارادایم های زمان خود، به اظهار نظر و ارائه راه حل پرداخته اند. پارادایم عبارت است از " یک شیوه دیدن جهان" که میان گروهی از اندیشمندان که در یک جامعه علمی بسر می برند، دارای زبان مفهومی یکسانی بوده و نسبت به افراد بیرون از این جامعه که دارای یک حالت سیاسی دفاعی هستند، مشترک است.(‌وارث،1380). یکی از شناخته شده ترین این پارادایم‌ها ، پارادایم " مدیریت دولتی سنتی (PA)" یا همان Public Administration است که بوروکراسی وبر جزء لاینفک آن به‌شمار می آید. این پارادایم یا جریان فکری تا اوایل دهه 1980 ، پارادایم مطرح در حوزه مدیریت بخش دولتی بود. اما با ظاهر شدن ابعاد منفی و نقاط ضعف آن، در همین سالها در کشورهای انگلیس و آمریکا، پارادایم دیگری به‌نام مدیریت دولتی نوین، تولد خود را اعلام داشت و "خصوصی سازی و پیمانکاری" را شعار اصلی خود قرار داد. اما وعده و عیدهای این جریان فکری نیز در بسیاری از کشورها حتی در کشورهای مبدع آن، سرابی بیش نبود و بزودی مشخص شدند این پارادایم نیز قادر نیست خیر ورفاه مناسب و عادلانه‌ای برای شهروندان فراهم سازد. پس بشر مجددا در جستجوی پارادایم های دیگری برآمد. ظهور " خدمات عمومی نوین " (New Public Services) و حکمرانی خوب از جمله آنهاست. ( البته اگر بتوان با توجه به تعریف پارادایم، آنها را پارادایم نامید). در ادامه، با توجه به کمتر شناخته بودن مدیریت دولتی نوین، توضیح مختصری درباره آن ارائه می شود و سپس به مبحث اصلی خود یعنی حکمرانی خوب باز خواهیم گشت.
واژ? مدیریت دولتی نوین (NPM) اولین بار توسط لوئیس گان و کریستوفر هود در اواسط دهه 1980 مطرح شد. مدیریت دولتی نوین در رکود اقتصادی زاده شد. از آن زمان تاکنون، نقش مدیریت دولتی نوین در بخش دولتی تغییرات چشمگیری یافته است. رویکرد های ناپخته اتخاذ شده به سمت مدیریت دولتی نوین در اواخر دهه 1980و دهه 1990، که بر خصوصی سازی، بازارهای داخلی، مناقصه رقابتی، شاخصهای عملکردی در سطح سازمان و تشویق عملکرد تأ کید داشتند، خصوصا" در کشورهایی که این رویکردها را خیلی مشتاقانه و مصرانه استفاده می‌کردند- نظیر انگلستان و نیوزلند - بزودی از جریان اصلی خود خارج شدند. با اینحال مدیریت دولتی نوین ، موفقیتهای چندی را در برخی کشورهای انگلوساکسون بدست آورد. در حال حاضر در بخشهای مختلف جهان اشکال مختلفی از مدیریت عملکرد، اقتصادهای ترکیبی و ساختارهای غیرمتمرکز مدیریتی دیده می شود و سبب بهبود تشکیلات دولت و سیستم های ارائه خدمات دولتی در این دسته از کشورها شده است. با این‌حال در همان زمان، نگرانی جدیدی دربار? حکمرانی در جهان غرب شکل گرفت. در بخش خصوصی، این نگرانی برخاسته از تاراج محیط، فساد، سوء استفاده از قدرت انحصاری و حقوق های بالای پرداختی به مدیران اجرایی و اعضای هیئت مدیره و در بخش دولتی، این نگرانی برخاسته از شناسایی و کشف فساد و فعالیتهای غیراخلاقی بود. در واقع، دولتها به این واقعیت تلخ آگاهی یافتند که آنها در معرض از دست دادن همان اندک مشروعیت باقی مانده خود هستند، زیرا شهروندان، بطور چشمگیری اعتماد خود را نسبت به دولت در مفهوم عام و مقامات دولتی در مفهوم خاص از دست داده بودند.
تعریف حکمرانی
حکمرانی را می‌توان "نفوذ هدایت شده در فرایند های اجتماعی" تعریف کرد که مکانیسم های مختلفی در آن درگیر هستند، برخی از این مکانیسم ها بسیار پیچیده اند و فقط از بازیگران بخش دولتی سرچشمه نمی گیرند. پس جای تعجب نیست که واژ? حکمرانی تبدیل به یک شعار در سالیان اخیر شده و در محیط های مختلفی مورد استفاده قرار گرفته است.
ارائه تعریفی از حکمرانی، چالشی، ظریف و پیچیده است. به‌نظر می رسد اگر بخواهیم با مفهوم حکمرانی بخوبی آشنا شویم باید بفهمیم که حکمرانی، چیست. حکمرانی مشابه دولت نیست. حکمرانی موضوعی است دربار? نحو? تعامل دولتها و سایر سازمانهای اجتماعی با یکدیگر، نحو? ارتباط اینها با شهروندان و نحو? اتخاذ تصمیمات در جهانی پیچیده. حکمرانی فرایندی است که از آن طریق جوامع یا سازمانها تصمیمات مهم خود را اتخاذ و مشخص می کنند چه کسانی در این فرایند درگیر شوند و چگونه وظیفه خود را به انجام برسانند. سیستم حکمرانی، چارچوبی است که فرایند متکی بر آن است. بدین معنی که مجموعه ای از توافقات، رویه ها، قرارداد ها و سیاستها مشخص می‌کنند که قدرت در دست چه کسی باشد، تصمیمات چگونه اتخاذ کردند و وظایف چگونه انجام و ادا می‌شود.
مفهوم حکمرانی را می توان در سطوح مختلفی چون سطح جهانی، ملی، سازمانی و جوامع محلی مورد استفاده قرار داد. چهار بخش اصلی جامعه که می توانند هر یک به نوبه خود در انجام امور انجام وظیفه کنند، عبارتند از: کسب و کار، مؤسسات جامعه مدنی(شامل سازمانهای داوطلب و بخش غیر انتفاعی)، دولت و رسانه.
این بخشها با یکدیگر تداخل دارند. انداز? هر یک از این بخشها ممکن است در کشورهای مختلف، متفاوت باشد. مثلا" در کشوری ممکن است بخش نظامی و یا یک حزب سیاسی، بخش اعظم فضا را اشغال کرده باشد. در این شرایط نقش دولت کم رنگتر خواهد بود. در بسیاری از کشورها، قدرت در سطح مرزهای این بخشها توزیع می‌شود. در بعضی کشورها انداز? بخش خصوصی در حال گسترش بوده و برخی از وظایف دولت به کسب و کارهای خصوصی سپرده شده است.
بسیاری از صاحبنظران حکمرانی معتقدند که این واژه مرتبط با اتخاذ تصمیماتی دربار? جهت و هدایت است. یکی از تعارف ارائه شده در خصوص حکمرانی آن‌را بدین صورت تعریف می‌کند: حکمرانی، هنر هدایت جوامع و سازمانهاست. اینکه واژ? هدایت کردن واژ? مناسبی هست یا نه، پاسخ مناسبی وجود ندارد. اما این نکته مشخص است که حکمرانی شامل تعاملات بین ساختارها، فرایند ها و سنتهایی می شود که نحو? اعمال قدرت، نحو? اتخاذ تصمیمات و نحو? اظهار نظر شهروندان و سایر ذی نفعان را مشخص می کند. اساسا" حکمرانی دربار? قدرت، روابط و پاسخگویی است؛ چه کسی صاحب نفوذ است، چه کسی تصمیم می گیرد و تصمیم گیران چگونه پاسخگو باقی می مانند.
لوئیس فرچه دیدگاهی دربار? حکمرانی دولتی ارائه کرده و معتقد است که حکمرانی فرایندی است که از آن طریق مؤسسات، کسب و کارها و گروههای شهروندی، علائق خود را بیان می‌کنند، درباره حقوق و تعهدات خود را اعمال نظر کرده و تفاوتهای خود را تعدیل می کنند.
یکی دیگر از تعاریف حکمرانی عبارت است از: وضع فرایند‌ها، ساختار‌ها و مقررات رسمی و غیررسمی که به تعریف روشهایی می پردازند که بدان وسیله افراد و سازمانها می توانند بر تصمیماتی که بر رفاه و کیفیت زندگی آنها تأ ثیر می گذارند، اعمال قدرت کنند.
همانگونه که از این تعریف بر می آید، حکمرانی خوب، به چیزی بیشتر از دولت خوب نیازمند است. سایر بازیگران نیز نظیر کسب و کارها و رسانه، در بهبود و کیفیت زندگی و رفاه کلی گروههای مختلف ذی نفعان تأثیرگذارند. در واقع، حکمرانی بطور کلی شامل شش گروه از ذی نفعان می‌شود که عبارتند از: شهروندان، سازمانهای داوطلب، کسب وکار، رسانه، سطوح بالاتر دولت و پارلمان بعلاوه سطوح بین المللی و مقامات دولتی.
حکمرانی متوجه نحو? اعمال قدرت بین بخشهای مختلف جامعه با منافع مختلف است، به‌گونه ای که آزادیهای مرسوم فراهم شود، تجارت رونق گیرد و فرهنگ و هنرهای مختلف امکان رشد پیدا کنند. پس، حکمرانی به خودی خود مهم است، زیرا شرایط لازم- برای انجام کارهایی که مردم ارزش فوق العاده ای برای آنها قائلند فراهم می کند، نظیر آزادی فردی (آزادیهای اجتماعی، مذهبی، کسب و کارها، و...)، حکمرانی قانون و...‌‌ . در عین حال، حکمرانی کور? راهی است برای نیل به پیامد ها و شرایط دلخواه. حکمرانی خوب را می‌توان به‌عنوان مدلی از حکمرانی تعریف کرد که منجر به نتایج اقتصادی و اجتماعی دلخواه شهروندان می شود. ساختارها و روابط نهادی، نه فقط در درون دولت، بلکه بین دولتها و سایر بخشهای جامعه، می توانند تأثیری تعیین کننده روی پیامدها و نتایج داشته باشند.
بعلاوه، هر چند که دولت، تأثیر مهمی روی بسیاری از مسائل مورد توجه جامعه دارد، با این‌حال، دولت تنها یکی از عوامل تأ ثیر گذار است.
دلایل توجه به حکمرانی
دولتها در آغاز قرن 21، با چالشهای جدیدی مواجه شده اند. از جمله:
1) در عصر جهانی شدن، دولتها باید واکنش فعالانه ای به فرصتهای مثبت اقتصادی و واکنشهای تدافعی نسبت به فشارهای منفی اقتصادی از خود نشان دهند.
2) بروز تغییرات جمعیتی در اکثر کشورها، بر دولتها به‌عنوان کارفرما و فراهم کنند? خدمات تأ ثیر گذاشته است. جمعیت اکثر کشورها، مسن‌تر شده است و این جمعیت مسن، خواهان خدمات اجتماعی بیشتری است. همچنین، سازمانهای دولتی باید برای استخدام افراد ماهر و با انگیزه با سازمانهای غیر انتفاعی و کارفرمایان خصوصی رقابت کند. خصوصا" اینکه سطح دستمزد ها در بخش دولتی نسبت به بخش خصوصی پایین‌تر است. پس، سازمانهای دولتی باید مشوقهای غیر پولی دیگری برای استخدام و حفظ کارکنان با عملکرد بالا شناسایی کنند و این چالشی بزرگ برای آنها خواهد بود.
3) بخش دولتی با انتظارات جدید شهروندان تحصیل کرده روبرو خواهد بود. بدین معنی که شهروندان، انتظار دریافت خدمات با کیفیت بالاتری را خواهند داشت. بنابراین دولتها باید قابلیت هایی برای شهروندان و ذی نفعان فراهم آورند تا آنها بتوانند در موضوعات عمومی مشارکت فعالتری داشته باشند.
4) و نهایتا"، انتظارات پرسنل سازمانها تغییر کرده است و پاسخگویی به این انتظارات، شرایط جدیدی را می طلبد.
پاسخگویی به این چالشها نیازمند برخورداری از حکمرانی صحیح در سطح کلان جامعه است.

تفاوت حاکمیت دولت با حکمرانی خوب
حکمرانی واژه ای است که از اوایل ده? 1990 رایج شد و معمولا" مشابه با دولت و به جای آن مورد استفاده قرار گرفته است. فرهنگ فشرده آکسفورد دولت را به‌عنوان مجموعه ای از نهاد های تشکیل شده از افراد که، یک اداره و یا وزارتخانه را هدایت و اداره می کنند، تعریف می‌کند. این فرهنگ همچنین دولت را به‌عنوان عمل "روش حکومت کردن" تعریف می کند. این فرهنگ تعریف بسیار مشابهی برای حکمرانی ارائه می دهد که عبارت است از: "عمل، روش، حقیقت و یا وظیفه حکومت کردن، نفوذ و کنترل". همانگونه که مشاهده می شود، این دو واژه بسیار گمراه کننده و مبهم اند.
اما این ابهام در کاربرد این‌دو واژه، پیامد های نامناسبی را به‌همراه خواهد داشت. نتیجه آن خواهد بود که مسائل مربوط به خط مشی، بی چون و چرا تبدیل به یک مسئله دولتی می شود. پیامد منطقی این موضوع، چنین خواهد بود که مسئولیت رسیدگی به این مسئله ضرورتا" بر دوش دولت قرار می‌گیرد و راههای دیگر برای پرداختن به مسئله و یا بخشهای دیگر جامعه که باید در پرداختن به مسئله از خود ابتکاراتی بروز دهند، مد نظر قرار نخواهند گرفت پس، یکی دانستن دولت با حکمرانی، روشهای شناسایی مسئله را محدود خواهد کرد و باعث گمراه شدن فرد در شناسایی استراتژی های مختلفی می شوند که برای برطرف کردن مشکل، در دسترس و مناسب خواهند بود. بطور خلاصه، وجود ابهام در واژه شناسی مرتبط با حکمرانی می تواند پیامد های اجرایی مهمی در پی داشته باشد. این امر ممکن است بر تعریف مسئله و نحو? تجزیه و تحلیل خط مشی رفع آن تأ ثیر بگذارد.
زمانی که دولت در نظرشهروندان به‌عنوان نهادی مستقل مطرح می‌شود (به جای اینکه یک فرایند باشد)، نیاز به حکمرانی به‌عنوان مفهومی جدای از دولت خود را آشکار می نماید. گفته می شود که در آتن باستان که به‌عنوان مهد دموکراسی شناخته شده است، شهروندان در بازار شهر همدیگر را ملاقات می کردند تا به مسائل مورد توجه جامعه و نحو? رفع آن بپردازند. در چنین شرایطی، دولت فرایندی بود برای پرداختن به مسائل و رفع آن. با این‌حال، امروزه دولت بندرت به‌عنوان یک فرایند تعریف می شود، بلکه بعنوان یک نهاد و یا مجموعه ای از نهادها نگریسته می‌شود و تنها یکی از چندین بازیگر اصلی در اجتماع است. زمانی‌که دولت قادر به انجام کاری نباشد، سایر عاملان و بازیگران، ممکن است وارد عمل شوند و آن کار را انجام می دهند. مثلا" شهروندان با یکدیگر تصمیم بگیرند تا شهر خود را تمیز کنند.
مشارکتهایی که مردم از آن سود می‌برند می تواند شهروندان، مقامات دولتی و کسب و کارها را با یکدیگر هماهنگ کند، تا به برخی مسائل عمومی بپردازند و آنها را بر طرف کنند. امروز، دولتها اشکال مختلف مشارکت را تجربه می‌کنند که در آن، سیاستمداران یا دولتمردان، با سایر بخشهای جامعه، قدرت را به اشتراک می گذارند. این اشکال مختلف مشارکت به دلایل مختلف شکل می گیرند. جامعه به این نکته پی برده است که هر گروه، سهم و نقش خاصی در برطرف ساختن یک مسئله پیچیده دارد و یا اینکه، دولتها تمایل دارند به سرمایه کسب و کارها، دسترسی یابند. عمومیت یافتن چنین روابطی، این سوال را پیش آورده است که: چه کسی باید در چه کاری مشارکت داده و درگیر شود؟ به‌عنوان مثال: برخی این سوال را مطرح می کنند که دولت تا چه اندازه باید با حوزه‌های مختلف در زمینه هایی که نفع عمومی مطرح است مثل آموزش و پرورش و یا بهداشت، مشارکت کند؟
پروفسور دونالد کتل در کتاب خود باعنوان تغییر حکمرانی( Transformations of governance) مباحثی را در خصوص تمایز بین دولت و حکمرانی ارائه می دهد. دولت یک فراساختار نهادی (Institutional superstructure) است که جامعه برای تبدیل سیاستها به خط مشی ها و قانون مورد استفاده قرار می دهد. حکمرانی، پیامد (نتیجه) تعامل دولت، خدمات عمومی و شهروندان از طریق فرایند سیاسی، توسعه خط مشی، طراحی برنامه و ارائه خدمت است.
دولتها، نهادهای خاصی هستند که در حکمرانی مشارکت دارند. دولتهایی که نماینده مردمند، در جستجوی حمایت شهروندان هستند. با این‌حال، این دولتها نیازمند مشارکت فعال کارکنان خود هستند. حکمرانی، نتیجه سیاستها، خط مشی ها و برنامه هاست.
در اصل، مفهوم حکمرانی را می توان برای اشکال مختلف اقدامات اشتراکی مورد استفاده قرار داد. حکمرانی متوجه ابعاد استراتژیک تر هدایت است، یعنی اتخاذ تصمیمات کلان‌تر در خصوص نحوه هدایت و نقشها. به‌عبارت دیگر، حکمرانی فقط متوجه این سوال نیست که" به کجا برویم" بلکه در پی پاسخگویی به این سوالات نیز هست: چه کسی باید در تصمیم گیری دخیل باشد؟ و با چه ظرفیتی؟ مفهوم حکمرانی در چهارسطح زیر مطرح است:
1) حکمرانی در فضای جهانی، که با مسائل فراتر از حوز? دولتهای ملی سروکار دارد.
2) حکمرانی در فضای ملی، یعنی درون یک کشور. این سطح خود دارای سطوح زیر است: سطح ملی، استانی، شهری و محلی.
3) حکمرانی در فضای سازمان یا حکمرانی سازمانی. این سطح شامل فعالیتهای مختلف سازمانها می شود که معمولا" باید در برابر هیأت مدیره پاسخگو باشد. برخی از این سازمانها خصوصی اند (نظیر شرکتهای تجاری خصوصی) و برخی دیگر دولتی نظیر (بیمارستانها، مدرسه‌ها، شرکتهای دولتی و...).
4) حکمرانی در فضای جوامع محلی، که این سطح شامل فعالیتهایی در سطح محلی می شود.

اصول پنج گانه حکمرانی خوب
تعریف اصول حکمرانی خوب، بسیار مشکل است. برنامه توسعه سازمان ملل متحد (1997, UNDP) مجموعه ای از اصول را تشریح کرده است که با کمی اختلاف، تقریبا" در سطح جهانی پذیرفته شده است. باید توجه داشت که این اصول غالبا" با یکدیگر تداخل دارند و در بعضی مواقع، با یکدیگر در تضاد هستند. بکارگیری این اصول، بسیار مشکل بوده و کلیه آنها متوجه نتایج حاصل از قدرت نیستند، بلکه به نحو? اعمال قدرت نیز توجه دارند.
در جدول (1)، این اصول ارائه شده است.
ساختمان حکمرانی بخش دولتی
سازمان می تواند بر اساس مشاوره کارآمد با ذی نفعان درونی و بیرونی، در اختیار داشتن اطلاعات مناسب و پشتیبانی از تصمیم، تشکیلاتی به‌وجود آورد که او را قادر به برنامه‌ریزی و ارائه ستاده ها و نتایج مورد نیاز پاسخگویی درونی و بیرونی سازد. با این‌حال، این عوامل، عواملی پویا هستند که می توانند بسیار تحت تأثیر ابعاد انسانی، رفتار و ارزشها قرار گیرند.
اجرا، حفظ و تقویت این عوامل، این شانس را افزایش می دهد که سازمان از اعتماد ذی نفعان، ارباب رجوع، پرسنل و مدیریت خود برخوردار شده و مشخص شود که سازمان تصمیماتی سالم، آگاهانه و مسئولانه اتخاذ می کند که منجر به اقدامات مناسب و کارآمد می شود. استفاده از تشکیلات عملیاتی حکمرانی بهتر، سازگاری و عملکرد سازمان را تضمین نمی‌کند، اما این عاملی حیاتی است که شانس و احتمال موفقیت در هر دو زمینه را افزایش می دهد. بر عکس، به احتمال خیلی زیاد، سازمانی که توجه کمی به مسائل حکمرانی مبذول می دارد ، نهایتا" با شکستهایی جدی از لحاظ برآوردن حداقل الزامات قانونی و یا انتظارات عملکرد و یا هر دو مواجه خواهد شد. روابطی که بین عناصر مختلف حکمرانی خوب برقرار می شوند بسیار مهمند. رهبری، اصول اخلاقی و یک فرهنگ عملکردی، چارچوب را بعنوان یک کل، حمایت کرده و آنرا حفظ می‌کند. بدون آنها، زیر بنایی وجود نخواهد داشت که ساختمان بر آن اساس استوار شود.
- رابطه با ذی نفعان :
بسیاری از سازمان های بخش دولتی، ذی نفعان مختلفی دارند که منافع آنها بسیار متنوع بوده و حتی گاهی با یکدیگر در تضاد و تعارض است. پس، مدیریت ذی نفعان یکی از ابعاد کلیدی مدیریت ریسک برای سازمانهای دولتی است. معمولا" نمی توان از کلیه تعارضات جلوگیری کرد. آن دسته از ذی نفعانی که بیشترین منافع را در اختیار سازمان قرار می دهند، همان افرادی هستند که بیشترین نفع را از نتایج سازمان می برند. همچنین، باید درجه، ماهیت و گستردگی این تعارضات بالقوه را مدنظر قرار داد، طرفین درگیر را نسبت به این تعارضات آگاه نمود و برای کاهش احتمال بروز این تعارضات، قرار داد هایی بین طرفین وضع کرد.
- مدیریت ریسک :
مدیریت ریسک فرایند شناسایی، تجزیه و تحلیل، نظارت و اعلام ریسک ها را برقرار می‌کند. این ریسک ها، ممکن است سازمان را از نیل به اهداف خود باز دارد و یا اینکه فرصت کسب منافع بیشتر را پیش روی سازمان قرار دهد. مدیریت ریسک، کنترل و انعطاف پذیری سازمانی را فراهم می آورد. مدیریت ریسک، غالبا" با نگاهی از بیرون، نقش سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد و آنرا تقویت می‌کند. از این طریق، توجه به مشتریان و ارباب رجوع افزایش می‌یابد و تأکید بیشتری بر نتایج مبذول می شود و بر اولویتهای منافع و ارزیابی عملکرد بعنوان بخشی از تصمیم گیری مدیریت تمرکز می شود.
برای اینکه فرایند مدیریت ریسک کارآمد باشد باید دقیق، ساختارمند و سیستماتیک باشد. مدیریت ریسک کارآمد نیازمند سازمانی است که از فرهنگ ارزیابی ریسک برخوردار باشد.
- پاسخگویی بیرونی :
سازمانهای موفق دولتی در امر پاسخگویی، معمولا" الزام به پاسخگویی را جزء اولین مراحل برنامه ریزی، توسع? خط مشی و تصمیم گیری خود قرار می دهند. امنیت بیرونی عاملی اساسی برای سازمان است تا بتواند خود را بعنوان بخشی از دولت ابقا کند. نیل به پاسخگویی و سازگاری، یکی از معیار های موفقیت سازمانهای دولتی است. مراجع متعددی در محیط بیرون سازمانهای دولتی وجود دارند که این سازمانها باید نسبت به آنها پاسخگو باشند. یکی از مهمترین این مراجع، مجلسها هستند.

- پاسخگویی درونی :
تشکیلات پاسخگویی درونی باید ارتباط نزدیکی با تشکیلات پاسخگویی بیرونی داشته باشند. برای نیل به کارآمدی، تشکیلات درونی باید بر اساس انتظارات و استاندارد های گسترده‌تر، بنا شوند. اولین وظیفه تشکیلات پاسخگویی درونی، تضمین وضوح نقشها و ارتباطات مربوط به تصمیمات و اقدامات است. اینکه این تشکیلات، درونی هستند، بدین معنی نیست که آنها ضرورتا" باید محرمانه باقی بمانند و برای افراد و سازمانهای بیرون از سازمان ناشناخته باشند.
- برنامه ریزی و نظارت بر عملکرد :
حکمرانی فقط درباره سازگاری و برآورده ساختن الزامات رسمی پاسخگویی نیست. حکمرانی فراتر از اینهاست و بدنبال حصول اطمینان از این نکته است که سازمان نهایت تلاش خود را بعمل آورده است. تا به خط مشی و اهداف عملیاتی خود دست یابد.
اطلاعات و پشتیبانی از تصمیم :
در یک محیط عملیاتی بسیار پیچیده و چند بُعدی، سازمانهای دولتی باید اطلاعات خود را به روشهایی پیشرفته تر مدیریت کنند. این شامل، حفظ مناسب اسناد، فایلها و سایر اسناد حاوی اطلاعات مختلف می شود.
- بررسی و ارزیابی تشکیلات حکمرانی :
بررسی و ارزیابی عملکرد سازمان و فعالیتهای آن، بخشی مهم از وظایف هیئت مدیره و کمیته های مختلف سازمان است. در زمانهای مختلف، اعضای هیئت مدیره و کمیته های آنها باید جهت ارزیابی تشکیلات کلان حکمرانی و همچنین عملکرد و نقشهای خود، سرمایه گذاری کنند. این امر می تواند به فرایند یادگیری کمک کند، منجر به بهبود شود و به سازمان امکان رویارویی موفقیت آمیز با چالشهای جدید را بدهد.
ارزیابی تشکیلات حکمرانی می تواند اشکال مختلفی به خود بگیرد. در انجام ارزیابی، باید نکات زیر را مدنظر قرار داد.
*زمان بندی: تشکیلات حکمرانی باید بطور مداوم و مشروح هر سال یا هر دو سال یکبار مورد بررسی قرار گیرند. همچنین، در هر زمان که عاملی مهم بروز کند که بر پاسخگویی سازمان یا تشکیلات مدیریت تأثیر می‌گذارد باید تشکیلات حکمرانی مورد باز بینی قرار گیرند.
* بررسی بیرونی در برابر بررسی درونی: انجام بررسی درونی که از آن طریق مدیر ارشد سازمان ساختار های حکمرانی سازمان و عملکرد خود را مورد باز بینی قرار می دهد، کافی به‌نظر می رسد. با این حال، هر از چند گاهی باید بررسیهای بیرونی نیز انجام گیرد. این بررسی می تواند اطلاعاتی را برای انجام سیرهای مختلف در طول زمان فراهم سازد.
* قلمرو: بررسی حکمرانی می تواند گسترده باشد و تمام بخشهای سازمان را در بر گیرد و یا اینکه محدود به سطح خاصی شود. با این حال، در هر صورت باید پیروی (نظیر توجه به الزامات قانونی و استاندارد های عام ساختار) و مسائل عملکردی (نظیر کیفیت تصمیم گیری، برگزاری جلسات و اثر بخشی ابلاغ تصمیمات) مد نظر قرار گیرد.

حرکت از مدیریت نوین دولتی به سمت حکمرانی
جدول (2)، مسائل مورد نظر حکمرانی و مدیریت دولتی نوین را نشان می دهد. حهت نیل به حکمرانی خوب باید مسائل مورد نظر این رویکرد رامورد توجه قرار داد. این جدول در این خصوص کمک شایانی می کند.
نتیجه گیری
بسیاری از صاحب نظران معتقدند که حکمرانی، تجویزی نیست. با این حال، برخی اشکال حکمرانی، بدون شک بهتر از سایر اشکال است. در مورد عوامل و عناصر تشکیل دهند? حکمرانی خوب، اختلاف نظر زیادی وجود ندارد.
با این حال، استفاد? عملی از ویژگیهای حکمرانی خوب، اختلاف نظرهایی را به‌وجود می آورد، زیرا این ویژگیها با یکدیگر در تعارض هستند و تأ کید بیش از حد بر یک ویژگی، ممکن است منجر به بروز نتایج ناخواسته شود. مشارکت عمومی، اصلی جذاب است، اما افراط در آن منجر به خط مشی گذاری گروهی و اتخاذ تصمیمات توسط افرادی می شود که از دانش کمی برخوردار بوده و التزام به پاسخگویی ندارند. همچنین، وجود رسانه های مستقل و مهار نشده، ممکن است توجیه ناپذیر جلوه کند. میزان تأ کید بر ابعاد مختلف حکمرانی سالم در شرایط مختلف، متفاوت است، زیرا جوامع برای پیامد ها و نتایج مختلف ارزشهای متفاوتی قائلند. بعنوان مثال: فرهنگهای سود جوی غربی، برای کارآیی اهمیت بیشتری قائلند. در مقابل، برخی فرهنگها برای حقوق افراد اهمیت زیادی قائلند و برخی دیگر بر تعهدات گروهی تأ کید می ورزند. برخی جوامع، هدف اول خود را رشد اقتصادی می دانند و برخی دیگر برای تنوع و غنای فرهنگی ارزش قائلند و... .
تعیین عوامل تشکیل دهند? "حکمرانی خوب" منجر به بحث و مناقشه روی هنجارهای فرهنگی و ارزشی و پیامد های اقتصادی و اجتماعی دلخواه می شود. این نیز خود منجر به بروز سوالاتی چون نقش دولت، نحو? ارتباط دولتها با شهروندان، روابط بین شاخه های قانون گذار، اجرایی و قضایی دولت و نقش بخشهای مختلف می شود.
یکی دیگر از سوالات مرتبط با مفهوم "حکمرانی خوب" این است که چه موقع رویکرد های مختلف نسبت به حکمرانی با مراحل مختلف توسعه سازگاری و تناسب دارند. آنچه که تحت برخی از شرایط تاریخی دلخواه بنظر می رسد، ممکن است تحت شرایطی دیگر، دلخواه نباشد. بعنوان مثال: بسیاری از منتقدان، سنگاپور را بعنوان جامعه ای سرکوب گر و برخوردار از کنترل زیاد دولتی، تصور می کنند. با این حال، توسعه اجتماعی و اقتصادی سنگاپور در30 سال گذشته موجب پیشی گرفتن این کشور از بسیاری از کشورهای در حال توسعه ثروتمند شده است. نخست وزیر این کشور، بخش اعظم موفقیت اقتصادی و ثبات اجتماعی سنگاپور را به سیاستهای حکمرانی نسبت می دهد.
بحث دربار? حکمرانی خوب، سوالاتی دربار? ابزارها و اهداف به‌وجود می آورد. بعنوان مثال: آیا دموکراسی یک ابزار است یا یک هدف.
با این حال، همه چیز نسبی نیست. برخی هنجارها و ارزشهای جهانی وجود دارند که بین فرهنگهای مختلف کاربرد دارند. مثلا سازمان ملل متحد سیستمی حاوی ویژگیهای حکمرانی خوب را منتشر کرده است که شامل بسیاری از هنجارهای مطرح شده نظیر مشارکت، حکمرانی قانون، شفافیت، پاسخگویی، کارآیی و اثربخشی است.
درک و شناخت عمیق مفهوم حکمرانی خوب، می‌تواند معیارهای ارزشمندی را فراهم کند که به دولتها و جوامع کمک کند تا درک بهتری از رابطه بین اشکال مختلف نهادی و راههای فراهم آوردن سلامت اجتماعی- اقتصادی برای شهروندان به‌دست آورند. درک بهتر حکمرانی خوب می تواند یک نقشه راه یا مبنایی برای قضاوت در خصوص فرایندهای آتی اصلاحات نهادی و تکامل در بخش دولتی فراهم کند. این می‌تواند جایگزینی مناسب برای کاهش انداز? مؤسسات عمومی باشد که در سالیان اخیر، بعنوان "اصلاحات" از آن یاد شده است.

.....................................................................................................

منابع:
1) وارث، سید حامد، "نگرش فراپارادایمی به مدیریت دولتی"، فصلنامه دانش مدیریت، سال چهاردهم، شماره 55، 1380؛ دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
2) Challenges of Good Governance
wb-cu.car.chula.ac.th/papers/corpgov/cg0772.htm
3) The Good Governance Standard for Public Services www.opm.co.uk/icgggps/download_upload/Standard.pdf
4) Sustainability and good governance: Monitoring participation. www.clg.unts.edu.au/Research/WebsitePorterAdelaidePaper.PDF
5) How Good Must Governance Be?
www.qog.pol.gmdu.se/conferences/november2005/papers/Goldsmith.pdf

۰ نظر
۰ ۰

پایگاه علمی مدیریت و حسابداری

قدیمی ترین مطالب مطالب قدیمی تر

جدیدترین مطالب مطالب جدید تر

بانک دانلود کتب و مقالات علمی مدیریت و حسابداری

بانک دانلود کتب و مقالات علمی مدیریت و حسابداری

پابگاه علمی مدیریت ، حسابداری و اقتصاد

پایگاه کتاب و مقالات علمی کلیه گرایشهای مدیریت ، حسابداری و اقتصاد

Marketing

Strategic Management

KnowledgeManagement

حسابداری و حسابرسی - اقتصاد - تجارت

دانلود رایگان کتاب مدیریت

دانلود رایگان جزوات حسابداری و مدیریت

مدیریت ایمنی ، بهداشت و محیط زیست hse

مدیریت دولتی - مدیریت بازرگانی- مدیریت سازمانی

مدیریت بحران و ریسک - مدیریت شهری

مدیریت جهانگردی و مدیریت فرهنگی

مدیریت صنعتی - مدیریت توسعه

آینده پژوهی - مهندسی ارزش - مدیریت پروژه

مدیریت اسلامی و رهبری

مدیریت دانش

مدیریت جهادی و اقتصاد مقاومتی

مدیریت استعدادها

مدیریت منابع انسانی

دانلود رایگان کتاب مدیریت ، حسابداری و اقتصاد

مدیریت جهادی ، اقدام و عمل

۲۲۷ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «دانلود رایگان مقاله مدیریت» ثبت شده است

تفکر سیستمی - مبانی+تعریف+ویژگی+طبقه بندی+نگرش+مدیریت زمان

مشارکت تامین کننده +سیستم‌های پردازش مبادلات و انواع آن+تاثیرات و محدودیتهای سیستم های نوین اطلاعاتی در سازمان

خلاقیت، رمز بقای سازمانهای نوین + سیستم مدیریت تغییر پروژه + راهکار تقویت خلاقیت در سازمانها

دانلود تحقیقات دانشجویی درس اصول برنامه ریزی و سازماندهی - مدیریت بحران

دانلود مقاله راهکارهای چابکی در سازمانهای تولیدی

مقدمه ای بر چابکی در سازمان ها + بعد انسانی چابکی سازمان

مورد کاوی تشریح مراحل انجام یک مذاکره برد-برد در یک شرکت تولید کننده فرآورده های گوشتی

اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی

منشور شهروندی گامی در بهبود کیفیت خدمات عمومی

حکمرانی خوب مفهومی نو در مدیریت دولتی