دانلود مقاله مدل سازه های شبکه دانش و سیستم های اداره امور

دانلود مقاله مدل سازه های شبکه دانش و سیستم های اداره امور

دانلود مقاله مدل سازه های شبکه دانش و سیستم های اداره امور

...........................................................................................
مترجم: هادی شفیعی (دانشجوی کارشناسی مدیریت صنعتی دانشگاه شاهد)
موضوع: مقالات ترجمه شده/ مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
......................................................................
منبع انتشار اصل مقاله: Bangkok (2007), Models of Knowledge Network Structures and Governance Systems .

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: این مقاله چگونگی اداره کردن امور شبکه های سازمانی و تاثیرآن بر روی سودمندی شبکه ها را بررسی می کند. نمونه هایی از چندمدل شبکه دانش مربوطه فراهم شده است که شامل: شبکه های تمرینی UNDP،ENRAP، خانه های پاکسازی UNEP که بر روی خواص ساختاری مشخص(متفاوت) تمرکزکرده اند. شبکه ها (منطقه ای و جهانی) به طور فزاینده ای در سازمان و ادبیات توسعه سازمانی رایج شده اند. برای مشکلاتی که عمل جمعی لازم است،دیگر حکومت (اداره کردن امور) سازمانی کافی نیست، حکومت (اداره کردن امور) شبکه ای برای رسیدن به اهداف گسترده در سطح شبکه لازم است. بر خلاف سازمان ها، شبکه ها بدون بهره از سلسله مراتب و یا مالکیت اداره می شود.علاوه بر این، شرکت کنندگان در شبکه به طور معمول پاسخگویی رسمی محدود برای اهداف در سطح شبکه و انطباق با قوانین دارند واین رویه ها کاملا داوطلبانه است. "شبکه به عنوان یک شکل از حکومت (اداره کردن امور) رویکرد شبکه به عنوان واحد از تجزیه و تحلیل رفتار)در قرارداد سازمانی) "شبکه" به عنوان مکانیسم هماهنگی، و یا آنچه را که اغلب به عنوان شبکه حکومت اشاره شده است، تلقی میشود. به عنوان مثال، یک شبکه ممکن است برای پشتیبانی از خدمات دانش خاص مانند معارفه ها)به عنوان مثال، شناسایی کارشناسان، تجربیات نسبی( وبرای به اشتراک گذاری اطلاعات عمومی طراحی شده باشد.در زمینه توسعه شبکه های دانش به طور فزاینده ای برای بررسی دقیق مباحث سیاست(خط مشی)، و شناسایی بهترین شیوه به کارگرفته شده است. بهره وری از شبکه به عنوان ICT و ابزاری که به کاربر پسند تبدیل شده  افزایش یافته است و اعضا بااینکه شبکه چه چیزی را می تواند ارائه دهد، آشنا میشوند.

دانلود متن اصلی مقاله

دانلود متن کامل ترجمه مقاله

دانلود مقاله مدیریت دانش مشتری در بازاریابی و مدیریت زنجیره تامین با نگاه داده کاوی

دانلود مقاله مدیریت دانش مشتری در بازاریابی و مدیریت زنجیره تامین با نگاه داده کاوی

دانلود مقاله مدیریت دانش مشتری در بازاریابی و مدیریت زنجیره تامین با نگاه داده کاوی

.............................................................................................
مولفین: حمیده نقاده (دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی دانش و علوم تصمیم، دانشگاه علوم اقتصادی تهران([e-mail]) و شاهرخ اسدی و دکتر جمال شهرابی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: پیشرفت در زمینه تکنولوژی اطلاعات، بازاریابی ارتباطی را در سالهای اخیر به واقعیتی انکارناپذیر تبدیل کرده است. تکنولوژیهایی مانند انبارداده ای، داده کاوی و مدیریت نرم افزار رقابت، مدیریت روابط مشتری را به عنوان حوزه جدیدی که شرکت در آن می تواند مزیت رقابتی کسب نماید معرفی نموده است. به ویژه از طریق داده کاوی، با استخراج اطلاعات پنهانی از پایگاه داده ای بزرگ، سازمانها می توانند مشتریان ارزشمند را تعیین و رفتار آینده آنها را پیش بینی کنند. ابزارهای داده کاوی به سئوالاتی از کسب و کار پاسخ می دهد که در گذشته پیگیری آنها بسیار وقت گیر بوده است. با این حال توانمندیهای موجود در داده کاوی، مدیریت روابط مشتری را به نحو بهتری ممکن می سازد لذا تاکید تحقیقات و مطالعات کنونی بر اهمیت مدیریت ارتباط با مشتری و ایجاد یک فضای کاربردی مفید برای بهره مندی از یک عملکرد ایده آل بازاریابی، با استفاده از تکنیک ها و ابزارهای داده کاوی در سیستم های پشتیبان تصمیم گیری است. در این مقاله قصد داریم با استفاده از روش های داده کاوی و تکنیک های مدیریت دانش به ارائه چهارچوبی ساده و جامع پیرامون مدیریت دانش مشتری با توجه به مدیریت زنجیره تامین بپردازیم.

1- مقدمه:
چگونگی بازاریابی و مدیریت اطلاعات مشتریان قدم نهاده است. و شرکتها و سازمانهای بازرگانی و صنعتی امروزه با گسترش اینترنت وشبکه جهانی وب بطورگسترده ای قابلیت جمع آوری حجم زیادی از داده های مشتریان (خریدار و فروشنده)  یک کسب وکار در یک پایگاه داده بزرگ را دارا هستند.
اگرچه دانش بطور انحصاری محصول فناوری اطلاعات نیست، ولی فناوری اطلاعات بطور لاینفکی در ایجاد دانش و فرآیند مدیریت دانش از سالهای اول مشارکت داشته است. امروزه مدیریت دانش از مسئولیت های فناوری اطلاعات بشمار می رود. زیرا در جمع آوری، تبدیل دانش و انتقال داده ها، اطلاعات و دانش نقش کلیدی دارد. از منظر مدیریت دانش، هدف داده کاوی، کشف دانش سازمانی پنهان در اطلاعات خام است. اینگونه نیست که هر بینش حاصل از داده کاوی دانش می سازد، بلکه در عوض بسیاری از نتایج به دست آمده، اطلاعات مدیریت، یا هوش سازمانی است. مثلاً در سازمانهای تجاری، دانش با ارزش مورد مشتری، محصول و بازار را میتوان از طریق داده کاوی به دست آورد. داده کاوی ابزار مفیدی برای مدیران دانش است که کشف را با تحلیل تلفیق می کنند. تلفیقی که اغلب منجر به ایجاد دانش می شود.
چرا که از یک سو،  با در دسترس بودن حجم زیادی ازداده های مشتریان می توان با استفاده از ابزارهای داده کاوی فرصتهای حیاتی برای ایجاد مزیت رقابتی در سازمان ایجاد نمود. برای مثال وال مارت بزرگترین فروشگاه زنجیره ای آمریکا پایگاه داده ای مربوط به زنجیره تامین با 43 ترا بایت دارد که بزرگ تر از پایگاه داده استفاده شده برای جمع آوری خدمات مالیات بر درآمد است ]1[. از سوی دیگر بسیاری از سازمانها دریافته اند که دانش نهفته در این پایگاه داده های عظیم، برای بهبود و گسترش سیستم های پشتیبان تصمیم گیری یک سازمان نقش کلیدی دارد. در این زمینه خصوصا دانش مربوط به مشتریان برای عملکرد تصمیمات مربوط به مدیریت زنجیره تامین، عاملی حیاتی و بحرانی می باشد. اما متاسفانه حجم زیادی از این دانش مخفی و در نتیجه بلا استفاده باقی مانده است و از طرف دیگر رقابت شدید و افزایش امکان انتخاب برای مشتریان یک فشار جدید بر تصمیم گیران بازار سازمان ایجاد کرده است و به همین دلیل نیازبه مدیریت ارتیاط با مشتریان و نیز مدیریت دانش مشتری در یک بازه زمانی طولانی بیش از پیش آشکار شده است.
 این پدیده نوین که مدیریت دانش مشتری نامیده می شود مستلزم این است که سازمان، محصولاتش را سازماندهی کرده و با مشتریان اعم از خریدارن و تامین کنندگان مواد اولیه نه بر پایه مشخصات عمومی از پیش فرض شده بلکه بر مبنای ترجیحات واقعی مشتریان تعامل داشته باشد]2و3[ در حالیکه سازمانها در راستای اهداف مدیریت ارتباط با مشتریان رو به جلو حرکت می کند، عملکرد بازاریابی به عنوان خطوط مقدم در تعامل با مصرف کننده و تامین کننده نقش اساسی دارد. ...
 
2- مدیریت زنجیره تامین:
در فضای رقابتی تجارت امروز دنیا، شرکتها و سازمانها باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری در دسترس وی قرار دهند. خواست مشتری برکیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکت ها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. بنابراین با بهره گیری از انواع فناوری و علوم مدیریت، اقدام به ایجاد مزایای رقابتی از طریق ابزارهای مدیریت داده و مدیریت دانش و بهینه سازی روندهای سازمانی مانند تولید و یا ارتباطات سازمان می کنند.
یکی ازمهمترین علوم مدیریتی که به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک دردنیا مطرح است، مدیریت زنجیره تامین(SCM)  است. این علم در دهه 90 میلادی ظهور یافته و در این زمینه مباحث سودمندی را مطرح کرده است، و اینکار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند. لذا با بهره گیری از این ابزار سازمان شما قادرخواهد بود روابط تجاری خود را با بهینه سازی تبادل اطلاعات با همکاران تجاری نظیر تامین کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان محصولات و پیمانکاران حمل و نقل کالا توسعه دهد. بدین ترتیب بنگاه اقتصادی شما موفق خواهد شد تا در زمان بسیارکمتری محصول خود را به بازار عرضه کرده و زمان تولید و هزینه های اتلافی را پایین آورد.
بنابراین در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته اند. علت این امر در واقع دستیابی به مزیت رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری ازبازار است. براین اساس فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام می شده اند، اینک به سطح زنجیره عرضه انتقال پیدا کرده است. مساله کلیدی در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیتهاست.
در حالت کلی زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل می شود که رسما ازیکدیگر جدا هستند و به وسیله جریانهای مواد، اطلاعات و جریانهای مالی به یکدیگر مربوط میشوند. این سازمانها می توانند
بنگاه هایی باشند که مواداولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی تولید می کنند. حتی خود مصرف کننده نهایی را نیز می توان یکی ازاین سازمانها در نظرگرفت.
تعاریف مختصر و جامعی که می توان از زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارائه داد عبارتند از:
زنجیره تامین بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می شود.
بطور کلی زنجیره تامین، زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا وتبدیل مواد، ازمرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. درباره جریان کالا دو جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات نیز حضور دارد. (Laudon & Laudon, 2002)
مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه، ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار می رود.
مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها ازطریق بهبود در روابط زنجیره درجهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام، مشتمل میشود
لذا، مدیریت زنجیره تامین فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیزجریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن ازطریق بهبود وهماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره تامین تولید و عرضه محصول است.
3- داده کاوی:
داده کاوی درحقیقت فرآیند جستجو و تحلیل مجموعه عظیمی از داده ها به منظور کشف الگوهای ناشناخته جالب توجه، غیرمنتظره و با ارزش و اطلاعات جدید و مفید قابل درک از حجم عظیمی از داده ها است. و شامل انتخاب، کاوش و مدلسازی مقادیر زیادی از داده ها میشود. داده کاوی از روشهای محاسباتی شبیه به هم زیادی چون تحلیل های آماری، درخت تصمیم گیری، شبکه های عصبی، قاعده های استقرا و اصلاح و نیز تصویری کردن استفاده می کند. با توجه به این موضوع که ابزارهای مورد استفاده در داده کاوی خصوصا ابزار اکتشافی چون شبکه عصبی و تصویر سازی داده تاثیر بسزایی در پیشرفت علوم کامپیوتر داشته است، داده کاوی در چند سال اخیربه عنوان ابزاری برای کشف دانش بسیارجذاب و کاربردی مدنظر قرار گرفته است، وظایف داده کاوی برای استخراج الگوها از مجموعه داده های بزرگ استفاده می شود و میتوان به صورت کلی به صورت زیر بیان کرد:
1) دسته بندی: در این بخش ویژگی های یک داده  جدید را بررسی کرده وآن را به کلاسها یا طبقه های از پیش تعیین شده تخصیص می دهیم. برای دسته بندی از تکنیک های شبکه عصبی و درخت تصمیم استفاده می شود.

2) تخمین و برآورد: در این بخش تخمین و برآورد مشخصه های یک مجموعه از داده ها آزمایش شده و مقادیری به مشخصه های ناشناخته نسبت داده می شود. در این مرحله معمولا از شبکه های عصبی استفاده می شود.

3) پیش بینی: پیش بینی رفتار آینده برای بررسی صحت دسته بندی

4) گروه بندی شباهت(قوانین وابستگی): ویژگی های همزمانی که در وقوع یک پدیده رخ می دهند، یا ارتباط مشخصه ها با یکدیگر در یک محیط داده شده، در این قسمت مشخص می شود به عبارتی تعیین احتمال وقوع یا عدم وقوع همزمان ویزگی هاست.
5) خوشه بندی: معمولترین شکل داده کاوی غیر هدایت شده است که گروههای منظمی را با اطلاعات مشابه پیدا می کند، بدون اینکه مثل دسته بندی کلاسهای از پیش تعیین شده داشته باشد؛ یعنی هیچ دستور کاری در این زمینه ندارد که بگوید چه متغیرهایی باید مهمتر محسوب شوند. در این قسمت از تکنیکهای کشف الگوی اماری، شبکه عصبی و منطق فازی استفاده می شود.

6) نمایه سازی: توصیف آن چیزی که در یک پایگاه داده پیچیده در جریان است.

4- فرآیند مدیریت دانش:
باید توجه داشت که کشف دانش و یادگیری یک فرآیند تکرار پذیراست که در بدنه چارچوب مدیریت دانش گسترده است. و تا زمانیکه صلاحیت مدل تایید شود ادامه دارد. این روش سیستماتیک به منظور نگهداری، اصلاح و استفاده از این مدلها برای تصمیم گیری موثر در آینده بسیارمهم می باشند.

 
 
این فرآیند تکرار پذیر همان طور که در شکل 1 نشان داده شده شامل مراحل زیر است: ]11-9[
1) هدف از داده کاوی ( اهداف تصمیم گیری): باید قبل از داده کاوی اهداف شناسایی و دانش اولیه جمع آوری شوند چراکه اگر قبل از شناسایی هدف بخواهیم تکنیکهای داده کاوی را به کار بگیریم به الگوهای نامشخص و بی معنی خواهیم رسید.

2) جمع آوری داده ها: می دانیم که تکنیک های داده کاوی معمولا روی کل پایگاه داده انجام میشود، ولی ممکن است با استخراج یک نمونه آماری نماینده از داده ها نیز کار کند. در این مرحله تصمیم گیری می کنیم که عملیات کاوش روی نمونه ای از داده ها صورت گیرد یا از کل پایگاه داده استفاده شود و با توجه به این موضوع داده های مورد نیاز برای داده کاوی از پایگاه داده جمع آوری میشوند.

3) پیش پردازش داده ها: این مرحله دارای بخشهای مختلفی است که به سه بخش اساسی زیر اشاره می شود:
•    انتخاب داده ها: دراین مرحله باید داده ها انتخاب و بررسی شوند که آیا برای هدف مورد نظر مناسب هستند و یا خیر؟
•    پاکسازی داده ها: بعد از انتخاب داده ها، داده ها بایستی آماده شوند. در این مرحله داده های پرت متعادل سازی میشوند که برای اینکار می توان نقاط پرت را حذف کرد و یا مقدار رکورد میانگین معادل را به جای آن قرار داد. البته در برخی از مواقع با توجه به هدف داده کاوی مانند یافتن تقلب، نه تنها این داده را حذف نمی کنیم بلکه بر روی آنها توجه اساسی می شود.
•    تبدیل و انتقال داده ها: دراین مرحله تغییراتی بر روی داده ها صورت می گیرد مثلا فرمت تاریخ، واحد پول و...  به صورت مشخصی تبدیل می شوند. همچنین تبدیل واحدها ، تبدیل مقیاس ها، تبدیل داده های عددی به کاراکتر و بالعکس باید انجام شود.

 4) داده کاوی: در این مرحله، وظایف داده کاوی که در پیش گفته شد روی داده ها صورت می گیرد.
5) تصویری کردن: در این مرحله به بررسی داده ها با استفاده از تصویری کردن که یکی از مهم ترین اجزای هر فعالیت داده کاوی است (زیرا انسانها در پردازش اطلاعات تصویری موفق تر هستند و یک شکل تصویری می تواند در عرض چند ثانیه اطلاعات زیادی را به ما بدهد و می توان اطلاعات مهمی را از آن استخراج کرد)، می پردازیم. البته اینکار میتواند هم پیش از عملیات کاوش به منظور محسوس شدن داده ها به منظور تعیین متغیرها و شاخصهای مناسب، مورداستفاده واقع شود و هم پس ازعملیات کاوش به منظور بررسی الگوهای به دست آمده.

6) ارزیابی مدل: پس ازمراحل فوق مدل حاصل شده ارزیابی میشود و صلاحیت آن تایید می گردد. در داده کاوی مهم است که مطمئن شویم دانش به دست آمده از داده کاوی قابل اعتماد است یا خیر. برای آزمون مدل به دست آمده می توان از روشهای آزمون آماری و اعتبار سنجی دو طرفه v-تایی استفاده نمود.
 
7) کشف و استخراج دانش: پس از تعیین صلاحیت مدلهای حاصل شده، اطلاعات به دست آمده از این مدلها توسط خبرگان به دانش مفید و جالب توجه تبدیل می شود.

4.1-  مطالب مهم در مدیریت دانش:
دراقتصاد الکترونیک امروزی، دانش به عنوان یک ابزار یاری دهنده مدنظر قرارگرفته است و اجرای مدیریت دانش، یک سازمان را در گسترش وتوسعه محصولات جدید و تصمیم گیریهای مهم در زمینه مدیریت استراتژیک حمایت می کند. اولین مطلب مهم در مدیریت دانش، سازمان دهی، انتشار و پالایش دانش است. در زمینه مدیریت دانش یک وظیفه مهم تبدیل دانش مخفی به دانش صریح و آشکار است که با استفاده از روش داده کاوی می توان دانش مربوط به مشتری (تامین کننده و مصرف کننده) را از بخشهای مختلف بازار به دست آورد و یا اینکه توسط خبرگان بدست آورده و اصلاح و روشن نمود. دانش جمع آوری شده میتواند بوسیله شاخص گذاری اجزای دانش، تصفیه بر اساس محتوا و برقراری ارتباط و پیوستگی میان اجزای دانش، سازماندهی شود. این دانش سپس در یک پایگاه دانش به صورت یکپارچه درآمده و در زمینه های مختلف سیستم پشتیبان تصمیم گیری منتشر می گردد. درک و بصیرت به دست آمده در این زمینه ها برای اصلاح دانش موجود به کار برده شده و به مرحله سازمان دهی دانش بازخور می شود. این فرآیند سازمان دهی، انتشار و اصلاح در شکل2 نشان داده شده است.

 

دومین مطلب مهم در مدیریت دانش یکپارچه سازی دانش بدست آمده از منابع مجزا می باشد. به طور مثال دانش سیستم های پشتیبان تصمیم گیری بازاریابی از سه منبع اصلی دانش مشتری حاصل از خرده فروش، دانش مصرف کننده حاصل از تحقیقات بازاریابی و دانش بازار حاصل از افراد خبره ناشی می شود (شکل3).

 
 


این دانش بطور گسترده ایی توسط بنگاه یا سازمان میان شرکای زنجیره تامین بنگاه همچون تامین کنندگان و خرده فروشان به اشتراک گذاشته میشود. امروزه تکنولوژی اطلاعات و اینترنت برای اشتراک چنین دانشی توانمند و پیشرفته شده است. یکی از مثالهای معمول از این نوع عملیات به اشتراک گذاری دانش، مشارکت میان شرکتهای  P&G (Procter & Gamble)و Wall-Mart می باشد. تیم تجارت P&G و  Wall-Mart مفاهیمی مثل بزرگراه داده های مشترک و کارت امتیاز مشترک را به منظور تسهیم دانش میان این دو سازمان به کار می گیرند. این تسهیم دانش برای هر دو شرکت مفید وسودمند واقع شده است]12 [. علاوه براین وال مارت با ایجاد و گسترش یک ابزار خاص، دانش را میان شرکای فروشنده و حمل کننده خود به اشتراک می گذارد وP&G  بطور پیوسته سیستم خدمت رسانی خود را به مشتریان دیگر گسترش داده است. لذا همان طورکه یک بنگاه شرکای زنجیره تامین خود را گسترش می دهد، دانش حیاتی بازاریابی با محدودیت های سنتی سازمانی در تقابل قرار می گیرد. در این زمینه مالکیت و دستیابی به دانش بازاریابی، استاندارد تبادل دانش و تسهیم درخواست ها از عوامل بسیارمهم در موفقیت سازمان و بنگاه می باشند.
حرکت از بازاریابی انبوه به بازاریابی همراه ارتباط با مشتری نیاز به بازاریابانی دارد که با استراتژی های خاص برای هر مشتری منحصرا بر اساس مشخصات خودش تصمیم گیری کنند. به کمک ابزارهای سنتی، این کار بسیار پیچیده، پرزحمت وطاقت فرساست که نیاز به بازاریابان بسیاری دارد. در اینصورت تصمیمات بازاریابی و ارتباط با مشتری، درمحیط پیچیده و همواره درحال تغییر ترجیحات مشتریان امروز، باید بر اساس دانش فردی مخصوص به هر مشتری شکل گیرد. که ابزارهای داده کاوی این امکان را فراهم می کنند. این سطح دانش مشتری همراه با تکنولوژی تعاملی امروز مثل اینترنت، می تواند به بازاریابی و مدیریت ارتباط موفق، روبه رشد و توسعه ی با مشتری منجر شود؛ البته استراتژیهای بازاریابی مشتری مدار تاثیرگذار، نیازمند اداره نظام مند دانش حاصل از مشتری است. فرآیند یکپارچه سازی کامل تصمیمات بازاریابی بادانش حاصل ازمشتری را بازاریابی مبتنی بردانش گویند، در بخش بعد بیان می کنیم که چگونه بازاریابان می توانند از این دانش بهره مند شوند.
5- بازاریابی دانش مدار:
تصمیمات بازاریابی، مانند تبلیغات، انتخاب کانال ارتباطی و رسانه های تبلیغاتی مناسب، اگر بر اساس روش های سنتی مثل بخش بندی بازار و تقسیم مشتریان به گروه های همگن و انجام تحقیقات دربازار توسط بازاریابان، به کاهش نرخ پاسخ، کاهش سرعت و افزایش هزینه ها منجر می شود و اینکار برای مشتریان امروز که سلیقه ها و ترجیحات متنوعی دارند امکان پذیر نبوده و نیاز به توسعه استراتژیهای بازاریابی دارد. در واقع هر مشتری باید با توجه به نیازهای فردی و منحصربفرد خود مورد هدف قرار گیرد.
در نتیجه استراتژی های بازاریابی مبتنی بر پایگاه داده های در دسترس که حاوی مقدار زیادی اطلاعات از معاملات و پروفایل مشتریان است محبوب شده و در بسیاری از سازمان ها، پایگاه داده های عظیم ساخته شدند تا اطلاعات مشتریان و معاملات خود را جمع آوری کنند. البته می دانیم که تجزیه و تحلیل این پایگاه داده های عظیم از توانایی انسان خارج است و با توجه به عدم وجود ابزار و تکنیک های مناسب برای اینکار، گنجینه ارزشمند اطلاعات مشتری و الگوهای خریدشان پنهان و غیر قابل استفاده خواهد ماند. بازاریابی مبتنی بر دانش، که با استفاده از ابزارهای مناسب داده کاوی و تکنیک های مدیریت دانش انجام میشود، این نیاز را برطرف کرده و کمک می کند دانش پنهان در پایگاه داده ها آشکار شود. برای استفاده ازاین نوع بازاریابی، داده کاوی به سه چیز نیاز دارد: شناسایی  مشخصات مشتریان، تجزیه و تحلیل انحراف، تجزیه و تحلیل روند.

5.1-  شناسایی  مشخصات مشتریان
یکی از دانش های مفید در مورد مشتری، شناسایی مشخصات اوست که در تصمیم گیری های مهم بازاریابی مورد استفاده قرار می گیرد. مشخصات مشتری مدلی از رفتار مشتری است که با بهره گیری از آن بازاریاب بهترین استراتژی ها و تاکتیک ها برای ملاقات با نیازهای مشتری را تصمیم گیری می کند.
شکل4 سیستم استفاده از مشخصات مشتری توسط داده کاوی را نشان می دهد. یک بازاریاب حین یادگیری مشخصات مشتریان  همچنین علاقمند است جزئیات جمعیت شناختی مشتریان را به عنوان یکی از مشخصه های معامله، بداند. وظایف داده کاوی مورد استفاده برای این منظور، دسته بندی، گروه بندی شباهت و نمایه سازی هستند. البته ما لیستی از مشخصه های معامله که به بازاریاب برای ایجاد یک پروفایل مفید از مشتری کمک می کند را ارائه می دهیم.
 
 

5.1.1-  میزان خرید:
 اغلب مشتری برای خرید محصولات موردنیاز خود به سازمان شما می آید؟ با دانستن این مطلب بازاریاب می تواند مشتریان وفادار این  فروشگاه را برای تبلیغ، مورد هدف قرار دهد.

5.1.2-  حجم خرید:
مشتری در یک خرید عادی از سازمان شما چقدر خرید می کند؟
این اطلاعات کمک می کند تا بازاریاب منابع تبلیغاتی مناسب را به مشتری که بیشتر خرج می کند، اختصاص دهد.

5.1.3-  تاخیر در خرید:
از آخرین تاریخ و زمان مراجعه مشتری چه مدتی سپری شده است؟
با پاسخ به این سوال بازاریاب میتواند دلایل عدم مراجعه یک مشتری یا گروهی ازمشتریان وفادارفروشگاه، به آن را بیابد و روشهای مناسبی را برای جذب دوباره آنها بکار بندد. در بیشتر موارد ممکن است دلیل این امر از دست دادن مشتری و مراجعه او به سازمان دیگری باشد.
5.1.4-  شناسایی و تمایز گروه های مشتریان:
با بررسی رفتار و عملکرد مشتریان میتوان ویژگی های آنها را شناخته و افراد با ویژگی های مشابه را در گروه هایی قرار داد. مثلا یک بازاریاب موفق، با بررسی مشتری که به تازگی خانه خریده است به او پیشنهاد معامله مبلمان منزل را می دهد. احتمال پاسخ مشتری در این گونه موارد به مراتب بیشتر از دادن پیام به یک مشتری عادی است. 

5.1.5-  محاسبه طول عمر مشتری:
با داشتن پروفایل (مشخصات) مشتری حاصل از داده کاوی و سیستم های استخراج دانش بسیاری از فعالیتهای بازاریابی مثل محاسبه طول عمر مشتری، آینده نگری و بررسی موفقیت یا شکست برنامه های بازاریابی بهبود یافته است.
طول عمرمشتری درک وقایع خارجی مثل تغییرمراحل زندگی مشتری یا سن اوست، که با شناخت مشخصات مشتری همراه فعالیت های تبلیغاتی حاصل می شود. بازاریاب با درنظرگرفتن طول عمر مشتری می تواند در بسیاری از هزینه ها صرفه جویی کند.

5.1.6-  آینده نگری:
پروفایل مشتری به خصوص الگوهای خرید او به بازاریاب سرنخهایی برای شناسایی مشتریان بالقوه می دهد. به عنوان مثال با داده کاوی فهمیده ایم که 90 درصد از مشتریان اسباب بازی گروه سنی 5-3سال ظرف مدت 6 ماه آینده به دنبال خرید دوچرخه خواهند بود. با این دانش یک بازاریاب میتواند مشتریان بالقوه دوچرخه بچه را شناسایی کرده و پیام های مناسبی برایشان بفرستد و این یعنی داشتن یک چشم انداز مناسب.

5.1.7-  بررسی موفقیت یا شکست برنامه های بازاریابی:
پایگاه داده های مشتریان، اطلاعات دقیقی از نتایج حاصل از برنامه های بازاریابی را ارائه می دهد. بازاریاب می تواند از الگوهای خرید کشف شده از پایگاه داده ها و برنامه های بازاریابی برای اندازه گیری اثرات کوتاه مدت و بلندمدت برنامه ها، استفاده کند.
5.2-  تجزیه و تحلیل انحراف:
دانش انحراف از نرمال برای یک بازاریاب بسیار مهم است. انحراف می تواند ناشی از یک اتفاق غیرعادی (تقلب) یا یک تغییر باشد. ابزارهای داده کاوی مثل شبکه های عصبی، روشهای قدرتمندی برای تشخیص و طبقه بندی انحرافات ارائه می دهد. مثلا خرید بیش از حد از کارت های اعتباری می تواند یک تقلب (آنومالی) را نشان دهد یا واقعا مشتری چنین خریدهایی را داشته باشد(تغییر). هنگامیکه یک انحراف به عنوان تقلب کشف شد، بازاریاب اقدامات اصلاحی برای جلوگیری ازتقلب راآغاز می کند؛ و اگر یک انحراف به عنوان تغییر کشف شد، جمع آوری اطلاعات بیشتر ضروری است.مثالی از تغییر میتواند شروع کار جدید توسط مشتری یا خرید خانه باشد. در اینگونه موارد لازم است که بازاریاب دانش خود را درباره مشتری بروز کند.
 
5.3-  تجزیه و تحلیل روند:
روند الگوهایی است که درطی یک دوره از زمان باقی می ماند. روند میتواند درکوتاه مدت باشد مثل افزایش فوری فروش و کاهش میزان آن در یک کمپین تبلیغاتی. و یا در بلندمدت باشد مثل فروش یکسان محصول در چند سال متوالی. ابزارهای داده کاوی مانند تصویری کردن در شناخت روندهای ظریف و حتی پنهان در پایگاه داده ها، که در اکثر موارد با ابزارهای تجزیه و تحلیل سنتی مانند بخش بندی از دست رفته است؛ به ما کمک می کند. روند در تصمیم گیری های بازاریابی، برای ارزیابی برنامه های بازاریابی و یا پیش بینی فروش آینده  میتواند استفاده شود.

5.3.1-  ارزیابی عملکرد محصولات یا برنامه های بازاریابی:
پایگاه داده های مشتریان اطلاعات دقیق معاملات را ضبط می کند. لذا بازاریابان می توانند از ابزار تصویری کردن برای شناسایی افزایش روند فروش، که اصطلاحا ارتقاء فروش گویند، استفاده می کنند. داده کاوی و روشهای آماری به دقت عملکرد برنامه های بازاریابی را اندازه گیری می کند.
5.3.1-  پیش بینی فروش آینده:
یکی از کاربردهای محبوب روند پیش بینی فروش آینده است. بازاریابان علاقه دارند بدانند چگونه انواع برنامه های بازاریابی فروش در آینده محصولاتشان را تحت تاثیر قرار می دهد. داده کاوی به ما این امکان را می دهد که روابط ظریف مانند نقطه اوج خرید و فروش یک محصول همراه باتغییراتی درمشخصات خاص گروهی ازمشتریان را کشف کنیم. تمرکز تاکیدات اخیر در مدیریت ارتباط با مشتری، روی خود مشتری است. و چهارمرحله اصلی دارد: 1. شناسایی صحیح مشتریان، 2. شناسایی وجه تمایز آنها، 3. تعامل با مشتریان موجود و یادگیری از آنها، 4. سفارشی کردن محصول یا خدمات با توجه به نیازهای فردی مشتریان. در اینصورت با مشتریان خود روابط بهتری خواهید داشت.]2 [تلاش های اخیر در مدیریت ارتباط با مشتری روی ارتباط و تعامل با مشتری متمرکز شده است ولی دانش ناکافی درمورد مشتریان و فقدان یک سیستم جامع مدیریت دانش مانع از ادامه تلاشهای سازمان بخصوص عملکردهای بازاریابی برای مدیریت روبط با مشتریانشان میشود. چارچوب مدیریت دانش شرح داده شده در این مقاله میتواند پایه ای برای سازمانها در ادغام موثر دانش کشف شده از مشتری با استراتژی های مدیریت ارتباط با آنها باشد.

6- چالش های پژوهش در مدیریت دانش و بازاریابی:
مدیریت دانش و داده کاوی زمینه های علمی در حال تکامل هستند و در نتیجه در حال حاضر محققان و پژوهشگران با چالش های زیادی درباره بازاریابی مواجه اند. اگرچه در این مقاله یک چارچوب یکپارچه برای مدیریت دانش در زمینه بازاریابی ارائه شد ولی اذعان داریم که انتقادهای  قابل بررسی به آن وجود دارد. بعضی از آنها مربوط به تکنیک های داده کاوی و فرآیند کشف دانش هستند، در حالیکه بعضی دیگربه مدیریت دانش مربوط میشود. اول آنکه،کشف دانش از طریق داده کاوی یک فرآیند یادگیری تکرارشونده است شبیه فرآیند تولید و یادگیری سایر دانش ها از جمله کشف علمی.
 انتخاب الگوریتم های داده کاوی، تولید فرضیه، ارزیابی مدل و پالایش از اجزای کلیدی این فرایند کاوش است. و چون مرحله آزمایش و رفع اشکالات مدل، زمانبر است، تولید دانش توسط داده کاوی و یادگیری آن تکرار شونده و زمانبر است. اما در نهایت به دانش مفید منجر می شود. لذا یکی از چالشهای پژوهش در این زمینه
طی کردن این روند تکراری است.
چالش دوم مدیریت دانش آنست که نیازمند عبور از مرزهای سازمان و گسترش به سراسر شرکای زنجیره تامین دارد. دانش مشتری به طور معمول در سطح تمام شرکای زنجیره تامین گسترده است و این دانشها برای بازاریاب بسیارمهم است لذا مسائل کلیدی پژوهش مدیریت دانش درون سازمانی نیاز به تلاش در سطح سازمان و کل صنعت، توسعه مدیریت دانش درون سازمانی و توزیع دانش مخفی افراد درون سازمان دارد.
چالش سوم برای پژوهش در زمینه مدیریت دانش طبقه بندی مشتریان است. تکنیک های اخیر داده کاوی نشان داده است که مشتریان  با توجه به ترجیحات متفاوتی که دارند، میتوانند درچندین گروه  باشند. پس بازاریاب باید این مسئله را مدنظر قرار دهد. البته اکثر بازاریابان  نیز سعی دارند مشتریان را در گروه های مختلف قرار داده و دانش حاصله را با هم مقایسه کنند به جای آنکه کلاس ها را ساده کرده و اطلاعات ارزشمند را از دست دهند.
یکی دیگر از چالش های مهم وب کاوی است. با ظهور اینترنت به عنوان کانال جدیدی برای توزیع کالا، ترویج محصولات، انجام معامله و فرآیند یکپارچه سازی کسب و کار، وب به عنوان یکی از مهمترین منابع تولید داده مشتری مطرح شده است ولی فرمت های مختلف داده وماهیت وب که اطلاعات روی آن سریع انتشارمی یابد، آن را به یک چالش برای جمع آوری، کشف، سازماندهی و مدیریت دانش بگونه ای  مفید، تبدیل کرده است که برای حمایت از تصمیمات بازاریابی مهم است.
  
7- جمع بندی:
علیرغم اینکه داده کاوی در زمینه های مختلفی همچون کشف خطا (تقلب)، پیش بینی قیمت سهام، تشخیص طبی و کشف های علمی مورد استفاده واقع می شود اما کاربرد آن در سیستم های پشتیبان تصمیم گیری خصوصا در زمینه مدیریت زنجیره تامین منحصر به فرد می باشد. در محیط تجاری مشتری مدار کنونی، باور و عقیده هر شرکت و سازمانی اعم از مالی و صنعتی چنین است که فهم و درک عمیق تری از نیازهای مشتریان به منظور استفاده در تصمیم گیری های مهم خویش داشته باشد و این امر جز با استفاده از داده کاوی و استخراج دانش و مدیریت این دانش حاصل نمی گردد. در جهت نیل به چنین هدفی در این مقاله نشان داده شد که چگونه می توان داده کاوی را به عنوان یک تکنیک کارا برای استخراج دانش در یک چهارچوب مدیریت دانش مشتری یکپارچه ساخت. در این چهارچوب نشان داده شد که چگونه می توان با دسترسی به حجم زیادی از داده ها که ممکن است به کمک تکنیک های پیشرفته اطلاعاتی بدست آمده باشد، داده ها را به منظور استخراج اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری، پالایش، مرتب سازی، تحلیل و مدیریت کرد. مشتریان امروزی سازمان ها سلیقه ها و ترجیحات متنوعی دارند که هدف قرارگرفتن آنها، نیاز به ارتباط تک تک دارد. این امرباعث میشود حجم پایگاه داده های حاصل از اطلاعات مشتری و معاملات همواره رو به رشد باشد. می دانیم تجزیه و تحلیل این پایگاه داده های عظیم با روشهای سنتی بازاریابی که با نیروی انسانی بازاریابان انجام میشود از توانایی انسان خارج است؛ و نیز در این روشها به مشتریان به صورت گروهی توجه میشود، که پاسخگوی نیاز مشتریان نیست؛ و این مسئله یعنی یک فرصت برای بهره گیری از داده کاوی که تمام این مشکلات را رفع می کند. بطور کلی یک کاربرد سیستماتیک از تکنیک داده کاوی می تواند فرآیند مدیریت دانش را بهبود ببخشد و دانش بهتری از مشتریان (تامین کنندگان و فروشندگان) به منظور بهبود سرویس دهی به آنها در اختیار تصمیم گیران یک سازمان قرار دهد. نهایتا این موضوع کاملا واضح و مشخص است که گسترش روز افزون تکنولوژی اطلاعات در کاربرد داده کاوی و مدیریت دانش به عنوان عاملی مهم، نقشی اساسی دارد و چالش جالب توجه ای در آینده تحقیقات سیستمهای اطلاعاتی ارائه می نماید.

منابع:
[1] M. Graen, “Technology in Manufacturer/ Retailer Integration: Wall-Mart and Procter & Gamble”, Private communication, 1999.

[2] D. Pepper, M. Rogers, “Is your company ready for one-to-one marketing?”, Harvard Business Review (1999) 151-160.

[3] D. Pepper, M. Rogers, “Enterprise One-to-One: Tools for Competing in Interactive Age”, Doubleday, New York, 1997.

[4] M. Holshemimer, M.L. Kersten, A.P.J.M. Siebs, “Data Surveyor: Searching the Nuggets in Parallel”, in : U.M. Fayyad, G. PiatetskyShapiro, P.Smyth, R., Advances in Knowledge Discovery and Data Mining, MIT Press, Massachusetts, 1996,chap.18.

[5] C.Hsu, C.A. Knoblock, “Using inductive learning to generate rules for semantic query” optimization ,in: : U.M. Fayyad,G.Piatetsky-Shapiro,P.Smyth,R., Advances in Knowledge Discovery and Data Mining, MIT Press, Massachusetts, 1996,chap.17.

[6] W.Inmon , “Bulding the data warehouse”, Wiley, New York, 1996.

[7] S.Kelly, “Data warehousing: The route to Mass customization”, Wiley, New York, 2006.

[8] M.J.Shaw, “Machine Learning Methods for Intelligent Decision Support: an Introduction”, Decision Support Systems 10 (2) (1993) 79-83.

[9] J.Han, M.Kamber, “Data mining concepts and techniques, first edition”, Morgan Kaufman publishers 2001.

[10] I. K. Sethi, ”data mining: An introduction”, 2000.
...................................................................................................

دانلود مقاله موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی

دانلود مقاله موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی

دانلود مقاله موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی

...................................................................................
مولف: حامد خراسانی طرقی (دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی،دانشگاه تهران [e-mail])
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2013
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: امروزه دارایی های ذهنی و دانش افراد همپایه سایر دارایی های فیزیکی و مالی سازمان مهم هستند.سازمان هایی که به اهمیت دانش پی پرده اند سعی در مدیریت بهینه آن دارند تا در فرایندهای خود به نحوی اثربخش از این سرمایه کلیدی استفاده کنند.در این مقاله پس از بررسی مدیریت دانش و تشریح چرخه مدیریت دانش ، اهمیت مدیریت دانش در سازمان های دولتی را بیان می کنیم.سپس موانع و مشکلات پیاده سازی و استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی را بررسی کرده و در نهایت راهکارهایی برای مقابله با این مشکلات و تسریع فرایند پیاده سازی مدیریت دانش ارائه میشود.
واژه های کلیدی: دانش،مدیریت دانش،سازمان دولتی.

 

مقدمه:
ما اکنون در عصری زندگی می کنیم که حقیقتا می توان آن را عصر دانش نامید(طارق خلیل،1381،ص36).این روزها دانش بیشترین ارزش را در سازمان ها دارد(بریتو ودیگران،2010،ص127)و موفقیت شرکت ها در قرن 21 با توجه به بازارهایی که هر روز رقابتی تر می شوند منوط به استفاده از دانشی است که شرکت ها در فرایندهای کلیدی خود بدان نیاز دارند(ان.دی.للا و دیگران،2001،ص152).در این میان سازمان هایی که درجه بالایی از خلاقیت و عملکرد کاری دارند دانش خود را به صورت اثر بخشی مدیریت می کنند(کورادو و راموس،2010،ص323).بیشتر شرکت های خصوصی به اهمیت دانش و مدیریت آن برای کسب مزیت رقابتی و بقا در صحنه رقابتی پی برده اند.تجربه نشان داده است که موضوع مدیرت دانش بحثی نیست که اهمیت خود را از دست دهد بلکه با توجه به سرعت تغییرات محیط ارزش آن روز به روز بیشتر می شود.
هرچند مدیریت دانش به طور گسترده ای در تئوری و عمل بحث شده است،هنوز در بخش دولتی روی آن کار خاصی انجام نگرفته است(شریف الدین و دیگران،2004،ص96).
از آنجایی که استخدام کارمندان در بخش دولتی طولانی مدت است،کارمندان در این سازمان ها دانش زیادی را در مورد کار خود کسب کرده و می کنند.بنابراین نیاز است تا این دانش قبل از بازنشسته شدن و خروج این نیروها از سازمان تسهیم و در اختیار سایر کارمندان قرار گیرد تا این سرمایه گران به راحتی از سازمان خارج نشود.
 
مدیرت دانش:
تعریف مدیریت دانش کار آسانی نیست. نویسندگان مختلف از دیدگاه های مختلف و با رویکرد های متفاوت به تعریف مدیریت دانش پرداخته‌اند.از دیدگاه رابیتز مدیریت دانش، شامل همه‌ی روش هایی است که سازمان، دارایی های دانش خود را اداره می کند که شامل چگونگی جمع آوری، ذخیره سازی، انتقال، بکار گیری، به روز سازی و ایجاد دانش است.گراور و مدهاوم نیز مدیریت دانش را مدیریت صریح و سیستماتیک دانش حیاتی و فرایندهای مربوط به ایجاد، سازماندهی، انتشار و استفاده و اکتشاف دانش تعریف کرده اند(وحیده علی پور،ص2-3)
پرز معتقد است مدیریت دانش عبارت است از گردآوری دانش،قابلیت های عقلانی و تجربیات افراد یک سازمان و ایجاد قابلیت بازیابی برای آنها به عنوان یک سرمایه سازمانی.نیومن بر این باور بود که مدیریت دانش مجموعه ای از پدیده هایی است که پدیدآوری،اشاعه و بکارگیری دانش ذهنی و عینی در یک سازمان را در بر می گیرد.(منصور دهقان نجم،1388ص48-49).
برای درک صحیح از این تعاریف نیازمند این هستیم که دانش را جدای از داده و اطلاعات تبیین و تعریف نماییم.
داده: داده یک واقعیت از یک موقعیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست.
اطلاعات: اضافه کردن زمینه و تفسیر به داده ها و ارتباط آنها به یکدیگر، موجب شکل گیری اطلاعات می شود.
دانش: اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می گردد. خلاصه سازی هر چه بیشتر (انباشت) اطلاعات اولیه به دانش منجر می شود. دانش را در این حالت می توان بینشهای حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روشهای مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد. دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند.(میثم نوروزیان،1384،ص25)
چرخه مدیریت دانش:
فرایند مدیریت دانش شامل 4 مرحله می باشد که در سازمان به صورت فرایند زیر انجام می گیرد:
در مرحله اول باید دانش موجود در سطح سازمان و منابع آن(اعم از دانش تصریحی و تلویحی نزد افراد، بانک های اطلاعاتی،مستندات و...) مورد شناسایی واقع شده و سپس جمع آوری گشته و به صورت مناسبی ذخیره سازی شود.سپس برای اینکه دانش با ارزش شده و به هم افزایی و زایش مجدد منجر کردد،باید دانش میان افراد به اشتراک گذاشته شود.پس از این مرحله باید از دانش کسب شده در جهت اهداف سازمان استفاده شود.و در مرحله آخر با ورود اطلاعات جدید به سیستم خلق دانش انجام می گیرد(میثم نوروزیان،1384،ص26).شکل1
 
شکل1:چرخه مدیریت دانش
اهمیت  و مزایای مدیریت دانش در سازمان های دولتی:
سرعت بالای توسعه تکنولوژی های جدید و ارتباطات دیجیتال منجر به افزایش اهمیت مدیریت دانش به عنوان یک منبع حیاتی برای کسب مزیت رقابتی گردیده است(ان.دی للا،2010،ص711).نبود فضای رقابتی در بین سازمان های دولتی دلیلی برای  عدم توجه به مقوله مدیریت دانش نیست.سازمان های دولتی باید با مقایسه بین وضعیت کنونی و گذشته خود سعی در بهبود ارائه خدمات به ارباب رجوع بوده و تلاش کنند تا فرایندهای درونی خود را به نحو اثربخشی انجام دهند.مدیریت دانش با تسهیم دانش در سازمان و به حافظه سپردن دانش افراد در حافظه سازمانی می تواند کارکنانی دانشی بار آورد که پاسخگوی نیاز مراجعین خود باشد.مراجعینی که روز به روز آگاه تر می شوند و توقعات بالاتری را از سازمان ها دارند.در چنین فضایی خلق و مبادله دانش یک فاکتور اساسی در سازمان های دولتی برای ارائه خدمات بهتر و تصمیم گیری های منطقی تر می باشد.(ان.دی.للا،2010،ص711).
ویگ یک مطالعه جامع روی مدیریت دانش در سازمان های دولتی انجام داد و 4 نقش زیر را برای مدیریت دانش در سازمان های دولتی برشمرد:
1.    ارتقای تصمیم گیری در مورد خدمات عمومی
2.    کمک به عموم برای شرکت کردن در فرایند تصمیم گیری
3.    ایجاد قابلیت رقابت سرمایه های فکری
4.    توسعه نیروی کار دانشی(شریف الدین و دیگران،2004،ص97)
مک آدام و رید بهبود کیفیت و کارایی سازمانی و نیز کاهش هزینه ها را مزایای مدیریت دانش در سازمان های دولتی ذکر کرده اند.(اج،2005،ص42)
بازنشسته شدن کارمندانی که مدت زیادی را در سازمان های دولتی مشغول به کار بوده و تجربیات زیادی را کسب کرده اند به عنوان یک معزل پیش روی مدیران سازمان هاست.هزینه و زمان زیادی که روی این کارمندان صرف شده تا دانش و تجربیات کافی در مورد مشاغلشان کسب کنند،اهمیت مدیریت دانش در سازمان های دولتی را روشن تر می کند.بنابراین نیاز است تا دانش این افراد پیش از خروج از سازمان در اختیار سایر کارمندان قرار گیرد.این عمل به کاهش هزینه های آموزش مجدد کارمندان منجر خواهد شد.
در یک جمع بندی می توان گفت مدیریت دانش با تسهیم دانش در سازمان و ایجاد همکاری بین کارمندان از دوباره کاری ها میکاهد و موجب افزایش بهروه وری سازمان و در نهایت خدمات بهتر و سریع تر به ارباب رجوع خواهد شد.
مشکلات پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان های دولتی:
با وجود دلایل قوی ای که برای استفاده استراتژیک از مدیریت دانش به منظور بهبود عملکرد سازمانی وجود دارد،موانع مختلفی برای پیاده سازی مدیریت دانش در سا زمان های دولتی به چشم می خورد(اج،2005،ص42-43).این موانع را می توان در موارد زیر خلاصه کرد:
1)عدم آشنایی مدیران با مدیریت دانش:مدیران ارشد و مدیران میانی در سازمان های دولتی به طور کامل با مدیریت دانش آشنا نشده اند و اهمیت و مزایای آن را برای سازمان درک نکرده اند.طبیعتا منابع کافی هم به این مقوله در سازمان های دولتی تخصیص داده نشده است.لازم است تا با برگزاری دوره های آموزشی جایگاه مدیریت دانش و چگونگی مدیریت دانش برای مدیران روشن شود.زیرا آنها هستند که باید این فرایند را در سازمان پیاده سازی کنند.
2)طبیعت منزوی سازمان های دولتی(اج،2005،ص43):عدم رقابت بین سازمان های دولتی با سایر سازمان ها باعث کم توجهی آنان به دانش به عنوان سرمایه کلیدیشان شده است.در کشورهایی که سازمان ها مجبور به رقابت با بخش خصوصی در ارایه خدمات هستند به مدیریت دانش بیشتر توجه می شود و پژوهش هی بسیاری روی مدیریت دانش چه در تئوری و چه در عمل انجام شده است.
3)نبود فرهنگ مشارکت در سازمان:فرهنگ سازمانی ایدئولوژی ها،اعتقادات و ارزش های عمیقی است که در هر سازمانی وجود دارد و دستورالعملی است که کارمندان برای روش انجام کار در آن سازمان دارند(اسکرلواج،2010،ص6391).تحقیقات نشان می دهند که رابطه مثبتی بین فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش وجود دارد(وی ژنگ و دیگران،2010،ص765) و داشتن فرهنگ اشتراک دانش نقش مهمی در پیاده سازی مدیریت دانش در هر سازمانی ایفا می کند.اشتراک گذاری دانش نیازمند کارمندانی است که به طور دلخواه دانش خود را وارد حافظه سازمان کنند.فرهنگ به عنوان یک منبع کلیدی در تشویق افراد به این امر خواهد بود.(سوهایمی،2006،ص354)
4)کارمندان به دانش به عنوان منبع کسب قدرت نگاه می کنند.با چنین دیدگاهی آنان حاضر به اشتراک گذاشتن دانش خود در سازمان نخواهند بود و سعی در حفظ آن دارند(اج،2005،ص43).آنان ترس دارند تا با از دست دادن دانش نهفته خود قدرت خود را نیز از دست دهند.در این رابطه مدیر باید با تشویق و تقویت تعهد سازمانی تولید دانش در سازمان را تسهیل نماید.نوناکا اشاره کرده است که تعهد کارمندان و تطبیق دادن خود با ماموریت،ارزشها،استراتژی ها و اهداف سازمان در خلق دانش حیاتی است.کارمندانی که تعهد زیادی نسبت به سازمان دارند تلاش بیشتری را در تسهیم دانش خودشان میان سازمان انجام می دهند.دیر و مک دانو شکست و موفقیت سیستم مدیریت دانش را وابسته به درجه تعهد کارمندان می دانند.(کاردسو و میرلس،2010،ص211).
راهکارهای غلبه بر مشکلات پیاده سازی مدیریت دانش:
در ادامه 4 راهکار برای استقرار مدیریت دانش و غلبه بر موانع روبروی آن ارایه می شود.پیشنهاد ها از بالا به پایین دارای درجه اهمیت بالاتر می باشند که نیاز است تا سازمان ها به ترتیب آن ها را بررسی و اجرا نمایند.
1)مسئله اصلی که باعث عدم توجه به مدیریت دانش در سازمان های دولتی شده است آشنا نبودن مدیران با مدیریت دانش،مزایای آن و فرایند پیاده سازی آن در سازمان می باشد.مدیر باید بتواند موضوعات دانشی سازمان را تعیین نماید.فرایندها را بازنگری کند و آنهایی را که بیشترین ارزش را ایجاد میکنند،تشخیص دهد.سپس باید شبکه ها و پایگاه داده های کامپیوتری ایجاد کند تا اطلاعات به آسانی در اختیار افرادی که به آن نیاز دارند قرار گیرد(فرزاد امیدواران،1385،ص247).این امر نیازمند این است که دولت با توجه بیشتر به مسئله مدیریت دانش مدیران ارشد سازمان ها را آموزش دهند و آنها را به سمت مدیریت دانش در سازمان هایشان سوق دهند.
2)الگوبرداری و بررسی تجربیات سازمان های خصوصی می تواند به سازمان های دولتی در پیاده سازی فرایند مدیریت دانش کمک کند.سازمان های دولتی ای که هنوز استراتژی خاصی برای مدیریت دانش تدوین نکرده اند می توانند با بررسی سازمان های خصوصی و موفقیت ها و شکست های آن ها در پیاده سازی فرایند مدیریت دانش،از آن ها الگو بگیرند و مدیریتی اثربخش بر دانش سازمانیشان داشته باشند.
3)ایجاد فرهنگی که اشتراک گذاشتن دانش در سازمان را رواج داده،بر روی آن ارزش گذاشته و به آن پاداش دهد.مدیریت باید برای تسهیم دانش،انگیزش و ساز و کارهایی لازم را ایجاد کند تا کارمندان آن را برای شغل خود مفید پنداشته و با استفاده از آن توانایی خود را در انجام کارها بهبود بخشند.(فرزاد امیدواران،1385،ص247).ایجاد چنین فرهنگ دانشی ای نیازمند رهبری سازمانی قوی است که نگرش و رفتار افراد را تغییر دهد.
4)برگزاری دوره های آموزشی به عنوان زیر ساخت های لازم برای مدیریت دانش در سازمان نیز ضروری است.در سازمان های دولتی نیروهای قدیمی زیادی وجود دارند که توانایی کار کردن با آفیس و اینترنت و... را ندارند.همان طور که ذکر شد دانش نهفته در ذهن این افراد باتجربه یکی از منابع دانشی غنی در سازمان می باشد.بنابراین نیاز است تا سواد کامپیوتری این افراد را ارتقا دهیم تا آن ها برای اشتراک گذاشتن دانش خود در سازمان مشکلی نداشته باشند.
نتیجه گیری:
متاسفانه هنوز به مقوله مدیریت دانش در سازمان های دولتی توجه خاصی نشده است و موانع مختلفی بر سر راه استقرار آن در سازمان های دولتی وجود دارد.به نظر می رسد در این زمینه دولت باید سازمان ها را به سمت مدیریت دانش تشویق و ترغیب کند تا سازمان ها بتوانند جوابگوی شرایط متغیر و ارباب رجوعی که روز به روز دانشی تر می شوند باشند.الگو برداری از سازمان های خصوصی که فرایند پیاده سازی مدیریت دانش را در سازمان های خود با موفقیت اجرا نموده اند می تواند به سازمان های دولتی کمک کند تا با سرعت بیشتری به سمت این موضوع حیاتی پیش روند.

.............................................................
منابع ومآخذ:
1-اژدری،علیرضا.(2010)."مدیریت دانش در سازمان دولتی"،پایگاه اینترنتی مقالات علمی مدیریت.
2-خلیل،طارق.(1381)."مدیریت تکنولوژی:رمز موفقیت در رقابت و خلق ثروت"،ترجمه کامران باقری؛با همکاری ماهور ملت پرست،تهران:پیام متن،صفحه36
3-دهقان نجم،منصور.(شهریور1388)."مدیریت دانش و نقش آن در نوآوری سازمانی"، ماهنامه  مهندسی خودرو و صنایع وابسته شماره10.
4-رابینز،استیون.(1385)."مبانی رفتار سازمانی"،ترجمه فرزاد امیدواران،تهران: موسسه کتاب مهربان نشر،صفحه247.
5-علیپور،وحیده."مدیریت دانش؛تعاریف و مفاهیم"،برگرفته از سایت مرکز تحقیقات و مطالعات رسانه ای(همشهری).
6-نوروزیان،میثم.(اردیبهشت1384)."کاربرد مدیریت دانش در بخش دولتی"،ماهنامه تدبیر شماره156،صفحه 24.
7-Brito,E.,Cardoso,L.and Ramalho,C.(2010).”Knowledge Management in Local Government Sector: the
Role of the Quality Certification”,European Conference on Intellectual Capital 2,portugal,pp.127-166.
8-Cardoso,L.(2010).”Role of Organizational Commitment in Knowledge
Management:Exploring a Relationship”,European Conference
on Knowledge Management 11,portugal,pp.209-217.
9-Curado,M.and ramos,I.(2010).”Knowledge Management in Organizations: A new Proposal”,European Conference
on Knowledge Management 11,portugal,pp.323-333.
10-Edge,Karen.(2005).” Powerful public sector knowledge management:a school district example”,journal of knowledge management,VOL.9,NO.6,pp.42-52.
11-Ndlela,L.T.,du Toit,A.S.A.(2001).”Establishing a knowledge management programme
for competitive advantage in an enterprise”,International Journal of Information Management 21,pp.151-165.
12-Ndlela,M.N.(2010).”Knowledge Management in the Public Sector:
Communication Issues and Challenges at Local
Government Level”,European Conference
on Knowledge Management 11,portugal,pp.711-716.
13-Sharifuddin,S.O.,Ikhsan,S.and Rowland,F.(2004).”knowledge management in a public organization:a study on the relationship between organizational elements and the performance of knowledge transfer”,journal of knowledge management,VOL.8,NO.2,pp.95-111.
14-Skerlavaj,M.,Song,J.H.and Lee,Y.(2010).”Organizational learning culture, innovative culture and innovations in
South Korean firms”,Expert Systems with Applications 37,pp.6390-6403.
15-Suhaimee,S.,Abu Bakr,A.Z.and Alias,R.A.(2006).”Knowledge Sharing Culture in Malaysian Public Institution of Higher
Education : An Overview”,Proceedings of the Postgraduate Annual Research Seminar,pp.354-359.
16-Zheng,W.,Yang,B.and Mclean,G.N.(2010).”Linking organizational culture,structure,strategy,and organizational effectiveness:Mediating role of knowledge management”,Journal of Business Research63,pp.763–771.................................

دانلود مقاله یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش

دانلود مقاله یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش

دانلود مقاله یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش

................................................................
مترجم: مصطفی پارسانیا (دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات زنجان ومدرس دانشگاه علمی و کاربردی)
موضوع: مقالات ترجمه شده / مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2013
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

منبع انتشار اصل مقاله: : John Edwards Operations & Information Management Group, Aston Business School,  Aston University, Birmingham, UK

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: مدیریت دانش نیاز به در نظر گرفتن سه عنصر مرتبط با هم افراد، فرآیندها وفن آوری دارد.بیشتر فعالیتهای موجودکه بر روی افراد یا فن آوری متمرکز شده است،اغلب به حذف(درنظر نگرفتن) دو عنصر دیگر می انجامد. با این حال، بدون فکرکردن در مورد فرآیند-روش افراد ،سازمانها و حتی فن آوری انجام فعالیتها –هرگونه پیاده سازی از یک طرح مدیریت دانش در بهترین حالت خطرناک است و در بدترین حالت محکوم به شکست است. این مقاله به روش های مختلفی که یک فرآیند تاکنون در عمل و تحقیق در مدیریت دانش به صراحت یابه طور ضمنی نمایش داده شده است می پردازد ومنعکس کننده آن است که چگونگی  "تفکر درباره فرآیند" ممکن است در آینده، مدیریت دانش را بهبود ببخشد. به طورکلی مطابق با این دیدگاه،معمولا"موضوع، تمرکز کمتری بر روی آن چیزی که یک فرآیند پیشنهاد می دهد که انجام شود دارد،اما تمرکز بر روی روشی است که باید در عمل پیاده شود.
واژه های کلیدی: تئوری مدیریت دانش، فرآیند ، تمرین مدیریت دانش، پژوهش مدیریت دانش.

 دانلود متن اصلی مقاله

دانلود متن کامل ترجمه مقاله

دانلود مقاله سازمان های یاد دهنده

دانلود مقاله سازمان های یاد دهنده
دانلود مقاله سازمان های یاد دهنده

....................................................
مولفین: محمد شیرغلامی (کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی- مالی، دانشگاه تهران، [e-mail])
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2013
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: سازمان یاد دهنده و یادگیرنده در این مقوله که هر فردی یا گروهی باید بطور دائم دانش و مهارت جدید کسب کنند مشترک هستند. اما هدف سازمان یاددهنده چیست؟ ویژگی رهبران در سازمان¬های یاددهنده چیست؟ و چگونه می¬توان یک دیدگاه قابل یاددهی تدوین نمود؟ با توجه به اهمیت این موضوع برای توسعه سازمانی، در این مقاله به بررسی سازمان یاددهنده پرداخته‌ایم. سازمان¬های یاددهنده با توسعه موثر مهارت¬های رهبری در کارکنانشان، به طور مداوم خود را بهبود می¬بخشند. رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می¬دهند و به یادگیری و یاددهی مشتاق هستند. کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول محسوب می‌شود بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و برای آنها پاسخ‌های جدید بیابند. وظیفه رهبران نیز در سازمان‌های یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان‌ پذیر می‌باشد.
کلید واژه: سازمان یاددهنده، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانش، یاددهی شرافتمندانه.

 

مقدمه
بسیاری از مدیران سازمانی از درک این موضوع که بهبود سازمانی نیاز به تعهد به یادگیری مداوم دارد، ناتوان هستند. سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند زیرا عقیده‌ای فراتر از این دارند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یادگیرنده افراد سازمان را به یادگیری سازمانی سوق می¬دهد اما سازمان یاددهنده از مدیران ارشد خود که نقش آگاهان در سازمان را دارند، می¬خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزند. همانگونه که در آموزه‌های دین اسلام آمده است باید همیشه « دانش و آگاهی خود را از دانشمندان و آگاهان به امور بگیریم  ».
سازمان یاددهنده به طور خودکار یادگیرنده نیز می باشد اما سازمان یادگیرنده نوعاً یاددهنده نیست و تلاشی نظامند جهت یاددادن و انتقال دانش و مهارت خود به دیگران بعمل نمی¬آورد. در سازمان‌های یاددهنده رهبران سازمانی برای بلند مدت باید به پرورش رهبران نسل بعد بپردازند و این پرورش را توسعه دهند. برای اینگونه رهبران یاددهی یک فعالیت دائمی محسوب می‌گردد. پیش از تعریف و پرداختن به یاددهی سازمانی، به بیان اطلاعات ودانش و میزان کاربرد آنها در سازمان¬ها با توجه به نوع سازمان می پردازیم.
اطلاعات : به داده¬هایی اطلاق می¬شود که بین آنها ارتباط منطقی برقرار شده و معنی و مفهوم خاصی به ذهن متبادر می¬کنند. به گفته پیتر دراکر:«داشتن ارتباط و هدف مهمترین ویژگی اطلاعات است».
دانش : ترکیبی از تجربیات، ارزش¬ها، اطلاعات موجود و نگرش¬های کارشناسی و نظام یافته که چارچوبی را برای ارزشیابی و بهره¬گیری از تجربه¬ها و اطلاعات جدید به دست می¬دهد. و در دو دسته ضمنی و صریح طبقه‌بندی می‌شود.
دانش ضمنی : دانشی است که در ذهن افراد وجود دارد و به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختی امکان¬پذیر است.
دانش صریح : دانشی است که قابلیت به رمزآورده شدن را داشته باشد.
مدیریت دانش : هنر یا علم جمع آوری داده¬های سازمانی، تبدیل آنها به اطلاعات قابل دسترس و مفید، به صورتی که قابل پخش  باشد و از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد جلوگیری می¬کند.( امیری، 1387)
سازمان یادگیرنده : سازمانی است که به طور مداوم باعث یادگیری اعضای خود می¬شود(Pedler, 1997) این سازمان برای مقابله و حفظ توان رقابتی در محیط کسب و کار بوجود آمده است(O’Keeffe, 2002) و دارای 5 خصوصیت است: تفکر سیستمی، مهارت شخصی، مدل¬های ذهنی، دیدگاه مشترک و یادگیری تیمی(Senge, 1990).
سازمان یاددهنده : همانگونه که در شکل یک نشان داده شده است؛ سازمانی می¬باشد که هر یک از اعضای آن علاوه بر شاگرد بودن، یک معلم هستند و یادگیری و یاددهی متقابل در تمام فعالیت¬های روزمره آنها تنیده شده است(Tichy, 2002).
سازمان¬های مربی¬گر : سازمان¬های هستند که به دنبال ایجاد محیط می¬باشند که در آن رفتار و فعالیت¬های تشویق کننده یادگیری مداوم، تبادل دانش صریح و ضمنی، مربیگری دوطرفه و خود رهبری گسترش می¬یابد. تفاوت بین سازمان های یاددهنده و مربی¬گر در آن است که سازمان¬های یاددهنده مدیریت دانش را انجام می‌دهند در حالیکه سازمان¬های مربی¬گر فراتر از مدیریت دانش قدم برمی¬دارند و بیشتر به جای اینکه بیاندیشند چه چیزی را بدست بیاورند، در مورد چگونگی بدست آوردن آن نیز اندیشه می‌نماید.
یاددهی شرافتمندانه  : چرخه¬ای است که هر روز کارکنان را در سازمان¬های یاد دهنده زیرکتر، همسوتر و پر انرژی¬تر می سازد و با درگیرسازی تعداد بی¬شماری از کارکنان، دانش را گسترش  می¬دهد. چرخه یاددهی شرافتمندانه  وقتی ایجاد می¬شود که رهبران سازمان متعهد به یاددهی می¬باشند و برای یادگیری خود و کمک به یادگیری فراگیران شرایطی را ایجاد می¬کنندکه همه اعتماد به نفس پیدا کنند. اجرای این چرخه مستمر یاددهی و یادگیری، مستلزم داشتن اعتماد به نفس و جرئت است. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند؛ در حالیکه در یاددهی رذیلانه4، افراد ساکت¬تر شده و سرمایة علمی آنها تهی می¬گردد(tichy, 2004).

شکل(1)
تاریخچه
در سال 1990 سنگه  با انتشار کتاب پنجمین فرمان  سازمان‌های یادگیرنده را مطرح ساخت. در طول دهه1990 و پس از آن تا به امروز سازمان‌های بسیاری تلاش کردند در زمرة سازمان‌های یادگیرنده قرارگیرند و از طریق اصلاح مسیر خود، در آیندة پر رقابت دوام پیدا کنند. در این زمینه بسیاری از سازمان‌ها به این نتیجه رسیدند که فقط سازمان یادگیرنده عاملی کافی برای ادامة حیات در محیط پر رقابت امروزی نیست و سازمان‌ها نیاز به یاددهندگی نیز دارند. سازمان یاددهنده  مفهومی است که اولین بار توسط تیچی  استاد رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی دانشگاه میشیگان بکار برده شد. او در کتاب¬های موتور رهبری  و چرخة رهبری  تصویر روشنی از سازمان یاددهنده و اینکه چگونه یک رهبر می تواند یاددهنده و یادگیرنده اثربخشی باشد، ارائه نمود (محمدآبادی، 1389).
در قرن بیست و یکم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمان¬های یادگیرنده است. برای رقابت در قرن بیست و یکم، رهبران نیاز به ساختن سازمان‌های دارند که نه فقط یادگیرنده بلکه یاددهنده نیز باشند. سازمان¬ها نیاز به ایجاد محیطی دارند که در آن، رهبران یاددهنده باشند. در این محیط، کلید برنده شدن رهبر، توانایی او در پرورش هوش جمعی تیم خود، حفظ همسویی، و ایجاد انرژی در اعضای سازمان و تلاش برای رضایت مشتریان است. مهمترین عامل برای سازمان در این محیط، رضایت مشتری است. جهت ایجاد و حفظ ارزش¬های جدید برای مشتریان، اعضای تیم باید هرروز با هوش¬تر و نکته سنج¬تر شوند؛ بنابراین همگام با اینکه افراد در سازمان به کار مشغول¬اند، باید فرآیندهای یاد¬دهی، یادگیری، همسویی و پرانرژی بودن، به طور مستمر و در جهتی انجام گیرد تا رضایت مشتریان را جلب نماید.
برای انجام این کار، به سازمانی نیاز است که همه در آن یاددهنده و یادگیرنده¬اند و فرآیندهای یاددهی و یادگیری، همه روزه در کالبد فعالیت¬های سازمان، انجام می¬گیرد؛ مدیر باید نقش معلم ارشد را ایفا کند، جهت را مشخص نماید، فرهنگ را شکل دهد و دیگران را در ایده¬ها و دانش ارزشمند خود سهیم نماید تا به بالاترین مرحلة شغلی برسند. این امر موقعی با اهمیت تلقی می¬شود که همة افراد در سازمان، یاددهنده باشند. زیرا یاددهی نمی¬تواند یک سویه باشد، یاددهی باید تعاملی باشد تا رهبری که یاد می¬دهد به طور مستمر یاد بگیرد و دیدگاه قابل یاددهی خود را بر اساس تعاملات و داده¬های یادگیرندگان، اصلاح نمایند و یادگیرندگان هم باید در تمام سطوح، یاددهنده باشند؛ این چرخه یادگیری یک فرآیند یاددهی- یادگیری خود تقویتی است که کلید ساخت سازمان یاددهنده می باشد.
رهبر یاددهنده می‌تواند در افراد، ایجاد انگیزه نماید تا به دنبال دانش باشند و شخصیت خویش را بهبود بخشند؛ او تاکید می نماید که نباید پرسید سازمان چه می کند، بلکه باید پرسید که افراد سازمان(یادگیرندگان) چه می‌کنند؟ زیرا سازمان، چیزی نیست مگر مجموعه‌ای از افراد که باعث می‌شوند تا کارها انجام گیرند. میراث رهبران، برای افرادی که به خاطر توانایی او، در شخصیت و دانش رشد کرد¬ه¬اند این است که شیوه¬های جدید را یاد دهند و از رشد شخصی حمایت کنند(Williams.P)؛ لذا سازمان¬های یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تیچی و کوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شرکت¬های جهانی نظیر جنرال الکتریک، پپسی، آلید سیگنال و کوکاکولا دریافتند که سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده¬اند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزد. براساس دیدگاه-های نوین در مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزکردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن توانائی¬های بالقوه و پرورش آنها، کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی (امیری، 1387).
رهبران از دو چرخة "یاد دهی شرافتمندانه"  و "یاددهی رذیلانه"  ، یکی را می¬توانند انتخاب نمایند. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند. در حالیکه، در فرآیند رذیلانه، افراد ساکت تر شده و سرمایة علمی آنها، تهی می¬گردد. در نهایت، تنها راه موفقیت در درازمدت، آن است که به دیگران بیاموزیم در محیطی از یادگیری متقابل رشد کنند(tichy, 2003).
ویژگی های رهبری در سازمان یاد دهنده
تاثیری که مدیریت بر روح و روان همکاران خود دارد، اهمیت موقعیت تربیتی او را هر چه بیشتر می¬سازد. قرآن کریم حقیقتی را بیان می نماید که وقتی پیامبر اسلام مردم را دعوت به توحید و یکتا پرستی می کرد آنها صراحتاً اعلام می¬کردند که تحت تاثیر بزرگان و مدیران اجتماعی- سیاسی و آباء و اجداد خود هستند:« وقتی که به آنها گفته شود از آنچه خداوند بوسیله وحی بر شما نازل کرده پیروی کنید می‌گویند ما از روش های پدران خود پیروی می‌کنیم .» بر این اساس تاثیری که مدیران جامعه بر افراد دارند بسیار زیاد است.
هیچ نقشه فنی برای ساختن یک سازمان یاد دهنده ایده آل وجود ندارد. شرکت ها دارای ارزش ها و اهداف متفاوت هستند و بنابراین رهبران نیز مشخصاً باید در فرآیندها حضور داشته باشند تا این اطمینان ایجاد شود که پیام‌ها به درستی منتقل می‌گردند. سازمان‌های یاددهنده باتوسعه موثر مهارت‌های رهبری در تمام کارکنان، به طور مداوم خود را بهبود می بخشند، رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می‌دهند و به یادگیری مشتاق هستند و از گذشته درس می‌گیرند.
رهبران در سازمان‌های یاددهنده دارای ویژگی‌های مشترک زیر هستند:
1-    ایده ها: رهبران از برنده شدن در بازار و چگونگی عملکرد سازمان ایده‌های واضحی دارند، آنها ایده‌هایشان را به روز می کنند تا با شرایط در حال تغییر هماهنگ شود و به دیگران کمک می‌کنند تا ایده‌هایشان را توسعه دهند.
2-    ارزش ها: رهبران و سازمان¬ها ارزش¬های قوی‌ای دارند که همه آنها را درک می¬کنند. ارزش‌ها از ایده‌های کسب و کار حمایت می‌کنند و عمیقاً در سازمان نفوذ کرده و همه حتی در تصمیم¬ها و اقدامات جزئی روزانه به آنها متعهد هستند؛ ایجاد و تجدید حیات کردن ارزش¬ها یکی از مهمترین و سخت‌ترین وظایف رهبران است.
3-    انرژی: رهبران نه تنها خودشان افراد بسیار پر‌انرژی هستند بلکه فعالانه کار می‌کنند تا انرژی هیجانی مثبتی در دیگران ایجاد کنند؛ آنها با ساختار‌بندی سازمان به منظور رهایی از کارهای نامعقول و بوروکراتیک و با تشویق افراد این کارها را انجام می‌دهند.
4-    قاطعیت: حضرت على(ع) فرموده است:«هنگامی که مسائل برایتان روشن شد، تصمیمی قاطع بگیرید.»(پیروز، 1391) و در نهج البلاغه نیز آمده  است: « هرگاه دانستید دنبال عمل باشید و هرگاه یقین پیدا کردید به موجب آن اقدام کنید »؛ رهبران برنده مشتاق هستند که تصمیمات قاطع اتخاذ کنند، و همچنین هر کسی را که چنین کاری را انجام دهد تشویق می کنند. شک نیست که تغییرات انقلابی می‌تواند دردناک باشد؛ اما در تمام جنبه‌های زندگی از جمله کسب و کار، شخص باید تغییر را بپذیرد و با آن سازگار شود؛ برای روبرو شدن با تغییرات فزاینده، بزرگ، مشکل و مکرر در اقتصادها، جوامع و بازارها، سازمان¬ها نیاز به رهبرانی دارند که بتوانند انرژی‌های هیجانی زندگی را مجدداً هدایت کنند. رهبران سازمانی، باید به بطور مستمر اجازه دهند ایده‌ها و شیوه‌های قدیمی انجام کارها کنار گذاشته شوند و ایده‌ها و شیوه‌های جدید و بهتر را بپذیرند و باید بتوانند به کارکنان کمک کنند تا سطوح بالای انرژی مورد نیاز برای انجام همان کار را تولید نمایند( tichy, 2002).
جنبه های مشترک سازمان های یاد دهنده
سازمان یاددهنده  سازمانی است که در آن همه یاددهنده و یاد‌گیرنده هستند. رهبر نقش معلم ارشد را دارد، فرهنگ را شکل می‌دهد و دیدگاه¬های ارزشمند و دانشِ در دسترس خود را با دیگران سهیم می¬شود. در این سازمان¬ها بدون توجه به جایگاه،  همه از یکدیگر می‌آموزند. برخی از جنبه‌های مشترک سازمان¬های یاد دهنده بدین شرح است:
1-    جمع آوری دانش: در هر سازمانی میزان زیادی دانش تلف شده وجود دارد. یک بازرس خدمات که هر روز به دفاتر مشتریان سر می‌زند اطلاعات زیادی درباره مشتریان می‌داند. بعضی از این اطلاعات و دیدگاه¬ها درباره اهداف، ارزشها و نیازهای مشتریان می‌تواند برای کارکنان ستادی در اداره کردن امور مؤثر باشد اما اغلب این اطلاعات از دست می رود؛ بخاطر اینکه بازرس خدمات ارزش آنها را تشخیص نمی‌دهد یا بخاطر اینکه نمی‌تواند به افرادی بدهد که می توانند از آنها  استفاده کنند.
2-    همزمانی: ساخت یک سازمان یاد دهنده  نیاز به سحر و جادو ندارد بلکه تنها مانند نوشتن یک برنامه نرم-افزاری خوب یا ساخت موتور سفینه فضایی، پیچیده است. قطعات زیادی باید کنار هم قرار داده شوند و به صورت هماهنگ کار کنند؛ اما آنچه آن را مشکل می سازد پیچیدگی هر یک از قطعات نمی‌باشد بلکه وجود آشفتگی خاطر و موانع بسیار زیادیست که رهبران را از ایجاد صحیح یک سازمان یاددهنده  باز می دارد. اشتباهی که اکثر کارکنان مرتکب می شوند این است که فکر می‌کنند برنده شدن در بازی امروز و ساخت یک تیم برای فردا دو فعالیت جداگانه است؛ بنابراین یا به مقتضیات و شرایط فوری پاسخ می‌دهند یا سرمایه‌ها را برای حفظ و نگهداری به خارج از خط می فرستند. حقیقت آن است که برنده شدن در امروز و سازمان را به درجه عالی رساندن برای اینکه فردا برنده بزرگتری باشد؛ مستلزم یک الگوی ذهنی است. 
3-    حداکثر استفاده از زمان: رهبران با الگوی ذهنی مناسب، همیشه درباره استفاده حداکثر از لحظه‌ها فکر می‌کنند. طراحی دقیق فرآیندهای کسب و کار، باعث توسعه همزمان آموزش رهبران و تحکیم مبانی برای آینده و ایجاد آمادگی در سروکار داشتن با مسائل واقعی می‌شود. هیچ راه بهتری برای تربیت رهبران وجود ندارد مگر اینکه آنها را در موقعیت کاری قرار دهیم تا با زندگی و مسائل واقعی دست و پنجه نرم کنند.
4-    چالش جدید برای همه: در یک اقتصاد مبتنی بر دانش جدید، واضح است که عملیات، سیستم‌ها، خط مشی‌ها و الگوهای ذهنی که در اقتصاد صنعتی قدیم برنده می‌شدند؛ نتیجه مطلوب را نخواهند داشت. بنابراین رهبران، باید تیم هایی را بسازند و بازسازی کنند که بتوانند در بازی جدید برنده شوند. به بیان دقیق‌تر برنده آن کسی خواهد بود که در تولید دانش و مهار انرژی کارکنان بهترین باشد.
5-    مقصد نهایی: مقصد نهایی برای همه رهبران خلق ارزش پایدار است و خلق ارزش پایدار مستلزم سازمانی است که بزرگ وسریع باشد. امروزه تعادل بین انجام کارهای بزرگ و سرعت درانجام کارها، مقیاس مهمی است. برای برنده بودن، سازمان باید هر دو را داشته باشد.
6-    نیاز به سرعت: سازمانی که خواسته مشتری را فراهم می-کند سریعتر مشتری را جذب می‌کند. شرکتی که بطور مداوم آنچه را مشتریان می‌خواهند انجام می‌دهد و آنها را سریعتر از همه انتقال می‌دهد رهبر صنعت می شود. انجام دادن مستمر خواسته مشتریان و عرضه زودتر آن نسبت به رقیبان، چیزی است که رشد ایجاد می‌کند و این مستلزم کارآمدی و سرعت نه فقط در فرآیندهایی است که بر تولید و انتقال محصولات مستقیماً تأثیر می¬گذارد بلکه درباره هر چیزی است که سازمان انجام می‌دهد. سازمان‌هایی که برنده می‌شوند نه فقط در انجام یک سفارش بلکه در هر کار دیگری که انجام می¬دهند سرعت عمل دارند.
7-    نیاز به اندازه: در یک اقتصاد جهانی، موفقیت سازمان مستلزم توجه به مقیاس یا اندازه است. اگر سازمان درجه یک نباشد یا کوششی در مورد آن نکند، سرمایه داران و مشتریان، علاقه خود را از دست می دهند و سازمان منحل می‌شود. با کوچک شروع کردن خوب است اما کوچک ماندن خوب نیست؛ حتی اگر کوچکی سازمان تعیین کننده نباشد، سازمانی که توانایی  اش را برای رشد ثابت نکرده است نمی تواند به عنوان سازمانی موفق طبقه بندی شود.
8-    دانش به عنوان یک سرمایه مهم: در عصر دانش، مغزها و انگیزه‌ها هستند که تفاوت ایجاد می‌کنند. سازمان¬های برنده آنهایی خواهند بود که مملو از کارکنان زیرکی هستند که می‌توانند سریعاً آن کاری که لازم است، انجام دهند و بعد بدون جهت‌دهی آنرا به کار گیرند. دانش نه تنها یک سرمایه مهم و با ارزش¬های درونی است بلکه جمع آوری، خلق، انتشار و استفاده از دانش، یک توانایی کلیدی در افزایش ارزش سرمایه‌های دیگر است؛ به همین دلیل است که بر روی تولید مستمر و بکارگیری دانش تمرکز می‌شود( Tichy, 2004).
ویژگی¬های ساختاری سازمان یاددهنده
کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول است بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و نیاز به یافتن پاسخ¬های جدید برای آنها را بپذیرند. سازمان‌های یاددهنده شخصیت کارکنان سازمان را منعکس می‌کنند و چون آنها به طور مستمر با تغییرات محیط وفق می‌یابند و ایده‌های جدید را می پذیرند، مداوم تغییر می یابند؛ با این حال در ویژگی‌های زیر تمام سازمان‌های یاددهنده سهیم هستند:
1-    الگوی ذهنی سازمان یاددهنده: سازمان یاد دهنده با این الگوی ذهنی ایجاد می شود که یاددهی یک فعالیت ارزشمند است؛ این الگوی ذهنی توسط رهبران ارشد شدیداً حفظ می‌شود زیرا یاددهی را یک هدف واضح و صریح در داخل سازمان می سازند و توسعه کارکنان الویت اول همه است.
2-    الگوی ذهنی یادگیری رهبر: معلمان بزرگ یادگیرندگان بزرگی نیز هستند. کارکنانی که به حد کافی برای دانش ارزش قائل هستند تلاش می‌کنند آن را به دیگران انتقال دهند. الگوهای ذهنی یاددهی و یادگیری به شیوه های متعدد در سازمان یاددهنده منعکس می‌شود و تقویت می‌گردد.
الف) محیط غیر رسمی: اگر قرار باشد یاددهی و یادگیری در تمام جهات جریان یابد؛ عدم رسمیت، یک پیش نیاز است. اگر افراد دارای رتبه و مقام، گوشه گیر و بی‌اعتنا باشند فرصت یادگیری از دیگران را از دست می‌دهند.
ب) استفاده از اقتدار برای ارتقای جریان دانش: سازمان¬های یاددهنده از یاددهی و یادگیری به عنوان وسیله‌ای برای هماهنگ کردن و کنترل فعالیت‌ها‌شان استفاده می‌کنند و رهبرانی که آنها را می‌سازند از تظاهر به نمایش قدرت اجتناب می‌ورزند ولی می‌توانند در استفاده از اقتدارشان برای ارتقای یاددهی و یادگیری، کاملاً خلاقانه عمل کنند.
ج) پرورش اعتماد به نفس سالم: کارکنان نیاز به اعتماد به نفس دارند تا ذهن¬شان نسبت به دانش باز شود؛ نیاز است بدانند آنها دانشی دارند که ارزش یاد دادن به دیگران را دارد.
3-    یاددهی در عملیات روزانه: در سازمان¬های یاددهنده ساختارهایی وجود دارد که برای حمایت از رشد و پشتیبانی از کارکنان بدون محدود کردن آنها طراحی شده-اند. اینگونه سازمان¬ها جستجو و کنجکاوی را تشویق می‌کنند. تغییرات درونی سازمان یاددهنده در تمام سطوح به عنوان فرصت‌های یادگیری تلقی می‌گردد.
4-    زیر ساخت سازمان یاد دهنده: به منظور داشتن یک سازمان یاددهنده که تاثیرگذار باشد اطلاعات باید به سرعت و با صحت جریان یابد؛ حتی با یک فرهنگ قوی و فرآیند عملیاتی که مشارکت دانش را ارتقاء می‌دهد، یک سازمان نمی‌تواند چرخه یاددهی شرافتمندانه را بدون یک زیرساخت خوب تدوین شده حفظ کند.(زارع، 1387).

تدوین دیدگاه قابل یاد دهی
قبل از اینکه مدیر، آموزش‌ها و مهارت‌های لازم را کسب کرده باشد نمی‌توان مدیریت را به او واگذاشت. خداوند نیز ابتدا آدم را به آگاهی‌های لازم مجهز کرد و واقعیات هستی را به او آموخت و سپس او عهده دار مقام خلافت الهی در زمین گردید ؛ تدوین دیدگاه قابل یاددهی فرآیند ساده‌ای نیست بلکه مستلزم طی مراحلی یه شرح زیر است:
مرحله اول: انجام کارهای هوشمندانه برای درک اینکه دیدگاه شخص به عنوان رهبر چیست، و سپس انجام کارهای خلاقانه برای قرار دادن آن دیدگاه در چارچوبی که برای دیگران قابل دسترسی و جالب باشد. این فرآیند شامل تعمق در دانش ضمنی و تبدیل ماهرانه آن به مفاهیم قابل یاددهی صریح است. اکثر مردم نمی¬دانند که چه چیزهایی را می‌دانند؛ کار و شغلشان را بر اساس پایگاه‌های بزرگ درونی، مفروضات و ایده‌ها انجام می‌دهند؛ اما معمولاً خیلی آگاه نیستند که آنها چه هستند و چگونه رفتارها را شکل می‌دهندو برای اصول زیر‌بنایی که موفقیت آنها را هدایت می کنند وقت صرف نکرده‌اند. رهبران برای اینکه یاد‌دهنده مؤثر باشند، باید درک کنند چه عناصری منجر به چه نتایجی می‌شود و اصول زیر بنایی که فعالیت‌های موفقیت‌آمیز آنها را هدایت می‌کنند را تدوین نمایند. وقتی آنها اصول اعمال خود را درک کردند باید بدانند نه فقط چگونه آنها را بیان کنند و قابل یاددهی سازند، بلکه چگونه به شیوه ای عمل کنند که برای دیگران جذاب و مهیج باشد.
مرحله دوم: بهترین رهبر با نگاه کردن در آئینه شروع می‌کنند. افراد ارزش‌ها و باورهایشان را از طریق تجربه‌هایشان توسعه می دهند. بنابراین نگاه مستقیم به آن تجربیات مکان خوبی است برای شروع دریافت اینکه آن باورها وارزش‌ها چه هستند.  رهبران جهانی از تجربیات دردناک یاد می¬گیرند. بر این اساس می توان از افراد درخواست کرد که خطوط مسافرتی خود را به شیوه ای ترسیم کنند که نقاط زیر و بم زندگی آنها را نشان دهد.
مرحله سوم: رهبر باید نه تنها به خود بلکه به دنیای اطراف خود نیز نگاه کند. رهبر مسائل سازمانی اعم از مسائل سخت افزاری و نرم افزاری را در نظر می گیرد و به محیط بیرونی در حال تغییر، نگاهی تیزبینانه دارد. او واقعیت را به خوبی می شناسد و دارای این دیدگاه قابل یاددهی است که همه افراد سازمانی باید براساس واقعیت عمل نمایند. مسئله‌ای که رهبران اغلب با آن مواجه هستند آن است که نمی‌بینند جهان تغییر کرده است(tichy, 2004) .
نتیجه

با توجه به تمام دیدگاه‌های ارائه شده می‌توان چنین گفت که اولا سازمان‌های یاددهنده، الزاما باید یادگیرنده نیز باشند و ثانیا در سازمان‌های یادگیرند واقعی نمی‌توان بین یادگیرنده و یاددهنده، تمایز قائل شد زیرا از تمام اعضای سازمان انتظار می رود که به یکدیگر یاددهند و از یکدیگر یاد بگیرند؛ به طور کلی در چنین سازمان‌هایی، رهبر، یاددهنده‌ای است که همة اعضای سازمان از آن یاد می‌گیرند یا به عبارتی، دارای شانه‌های گرد گرفته‌ای است که تمام اعضای سازمان از آن بالا می¬روند. وظیفه رهبران در سازمان‌های یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان‌ پذیر می‌باشد. رهبران باید ایده‌های خود را در راستای ارزش‌های سازمانی و با قاطعیت به اجرا درآورند و تغییرات را به عنوان فرصت نگاه‌کنند.


................................................................................

منابع

1-    امیری الهام، حیاتی منوچهری؛‌ فروردین و اردیبهشت 1387، « بهره وری، از اقتصاد یادگیرنده تا سازمان یاددهنده»، نشریه کار و جامعه، شماره 94 و 95.
2-    بهادری داریوش؛ تابستان 1386، «سازمان های یاد دهنده، فراتر از سازمان های یادگیرنده»، اصفهان فصلنامه احیاء ، سال پنجم، شماره 20.
3-    پیروز علی آقای؛ 1391، «مدیریت اسلامی»، قم، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه.
4-    زار‌ع‌ حسین، رجایی‌‍‌پور سعید، جمشیدیان مهدی،‌ مولوی حسین؛ زمستان 1388، « بررسی میزان کاربست مولفه های سازمان یاددهنده در دانشگاههای دولتی کشور», نشریه جامعه شناسی کاربردی، سال بیست و یکم، شماره چهارم.
5-    زارع حسین، رجایی پور سعید، جمشیدیان مهدی، مولوی حسین؛ 1387، «سازمان یاددهنده»، اصفهان،  انتشارات جهاد دانشگاهی.

...........................................

6-    O’Keeffe T; 2002, Organizational Learning: a new perspective. Journal of European Industrial Training, 26 (2), pp. 130-141
7-    Pedler M, Burgogyne J, Boydell T; 1997,  The Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd Ed, London, McGraw-Hill
8-    Senge P.M; 1990, The Fifth Discipline, London: Century Business
9-    Tichy Noel, cohen Eli; 2004, The Cycle of leadership, Newyork, harpercollins publisher
10-    Tichy Noel; 2003, Leadership Boyond Vision, http://ebookbrowse.com/leadership-beyond-pdf-d291813491
11-    Tichy Noel, Cardwell Nancy; 2002,The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies To Win, Newyork, harperCollins publisher.
12-    Tichy Noel, cohen Eli; 2002, the leadership Engine, Newyork, harpercollins publisher.
13-    Williams P, 2002, The Paradox of Power, New York: Warner Books,

دانلود مقاله ارائه الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

دانلود مقاله ارائه الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

دانلود مقاله ارائه الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

...........................................................................................
مولفین: روح اله تولایی، دکتر جهانیار بامداد صوفی، دکتر علی رضائیان و دکتر جمشید صالحی صدقیانی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار (میلادی): 2014
وضعیت: تمام متن
منبع انتشار: فصلنامه علمی-پژوهشی مطالعات راهبردی جهانی شدن , سال چهارم، شماره10، از صفحه 55  تا صفحه 77

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: شبکه دانش یکی از راهکارهای مدیریت دانش محسوب می شود که منطق ایجاد آن، ایجاد اثرات هم افزایی از طریق ترکیب موثر پایگاه های دانش شرکتهای هم پیمان است. امروزه مواجهه با مسائلی که دارای پیچیدگی های ساختاری بوده و ذینفعان مختلف با دیدگاه های متفاوتی نسبت به آن دارند، موجب افزایش بکارگیری سیستم های نرم خصوصاً در حل مسائل مدیریتی گشته است. در این تحقیق با بهره گیری از فراتحلیل بهترین الگوها و تجربیات شرکتهای پیشرو دنیا در زمینه شبکه های دانش و با استفاده از نگاشت شناختی خبرگان صنعت نفت ایران، ابعاد و عوامل تشکیل دهنده مسأله تحقیق مورد بررسی قرار گرفته و با بهره گیری از تکنیک های موجود در این روش تحقیق کیفی، مدل بومی توسعه شبکه های دانش برای هاب های پژوهش و فناوری وزارت نفت ارائه شده است.نتایج تحقیق حاضر نشان داده است که الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهشی صنعت نفت دارای ابعاد سه شاخگی شامل زمینه (محیط) شبکه دانش، ساختار شبکه دانش و محتوای شبکه دانش می باشد.
واژه های کلیدی: دانش، شبکه دانش، نگاشت شناختی، بهترین تجربیات جهانی، صنعت نفت.

1. مقدمه:
سازمان‌ها برای انجام مأموریت ها و دستیابی به اهداف خود دارای منابع و دارایی های متعددی می باشند. برخی از این منابع و دارایی ها بسیار ارزشمند و استراتژیک هستند که برای کسب مزیت رقابتی سازمان نقش محوری دارند. دانش برای تمام سازمان‌ها از جمله ی این منابع و دارایی ها است، به طوری که صاحبنظران، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می دانند (Toffler, 1990). در واقع دانش تنها منبعی در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده، بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می شود (Glaser, 1998). این دانش در رویه ها، دستورالعمل ها، دیدگاه ها، اقدامات و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود. بنابراین می توان اینطور نتیجه گیری کرد که مزیت رقابتی پایدار سازمان‌ها عبارتست از آنچه را که می دانند و با چه سرعتی دانسته های خود را به کار می گیرند (Cohen, et.al, 1998).
بررسی پژوهش های پیشین نشان می دهد که به اشتراک گذاری دانش اغلب می تواند منجر به کاهش هزینه های تولید، اتمام سریعتر پروژه های مرتبط با توسعه ی محصول جدید، افزایش یکپارچگی، عملکرد بهتر گروه ها و ایجاد قابلیت های نوآورانه در عملکرد سازمان ها می شود (Arthur and Huntley, 2005). در سال های اخیر به دلیل حذف مدیریت میانی در سازمان های پیشرو و تغییرات دیگر در ساختار رسمی سازمانها، رشد فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی، و رقابت فزاینده در اقتصاد جهانی، توسعه شبکه های دانش در سازمان ها اهمیت شایانی یافته است. شبکه های دانش  می تواند در شکل های متنوعی مانند تیم های پروژه ای، گروههای تحقیقاتی، شبکه های پیشنهادات، انجمن های حرفه ای، انجمن های تجربی، گروه های حمایتی، و غیره نمود پیدا کند. امروزه افراد بیش از پیش درمی یابند که باید در مورد انتخاب های آتی از اکنون به تصمیم گیری بپردازند. از این رو آنها با استخراج اطلاعات حاصل از شبکه های فردی خود به دانش مورد نیاز برای تعیین استراتژی عملکرد شان در جهان پیچیده امروز دست می یابند. آگاهی از عملکرد شبکه های دانش به معنی دقیق کلمه ابزاری مهم برای بقای فرد در سازمان محسوب می شود. در این راستا، اعمال و یادگیری افراد نحوه تطبیق سریع سازمان ها با شرایط در حال تغییر و خلاقیت آنها را در مواجه با چالش های جدید تعیین می کند (Johnson, 2009).
بر اساس تعاریف موجود در منابع معتبر علمی، شبکه های دانش ابزار ایجاد ارتباط بین خبرگان و متخصصان درون شرکت به منظور تبادل دانش برای دستیابی به هدفی خاص می باشد. مفهوم شبکه های دانش در عوض خلق دانش بیشتر بر اشتراک دانش درون سازمان و یکپارچگی منابع خارجی تاکید دارد. شبکه دانش پاسخ به ضرورت وجود یک مرکز یا قطب انسانی است، برای دانستن اینکه چه کسانی چه چیزهایی را می دانند و چه چیزهایی در سازمان آموخته شده است (Earl, 2001). شبکه دانش ابزاری است که توسط آن دانش منتشر و خلق می شود (Johnson, 2009). از زمانی که شبکه ها، سازمان هایی با قابلیت دسترسی به دانش، منابع  و فناوری را فراهم آوردند به عنوان منبع کلیدی رسیدن به دستاوردهای رقابتی شناخته شده اند (Inkpen, and Tsang, 2005).

2. بیان مسئله و اهمیت آن:
از یک دهه پیش تا کنون صنعت نفت و گاز در جهان از پیشرفت های مدیریت دانش بهره گرفته و هم اکنون به عنوان مبحثی علمی با انواع رویکردهای انسانی، سازمانی و فناوری مورد توجه شرکتهای پیشرو در این حوزه قرار گرفته است. هنگامی که شرکت های نفت و گاز به فناوری جدید، استفاده از منابع خارجی، گرفتن شرکای جدید، ارزیابی مدیریت، مقررات دولتی، مدیریت ظرفیت ها، کاهش هزینه ها و مسائل محیطی تاکید می کنند، تیم های مدیریت دانش می توانند آنها را با استفاده از فناوری و انتقال دانش در پیش بینی، برنامه ریزی و فرایند و نوآوری های فنی بسیار یاری دهند.
وزارت نفت جمهوری اسلامی ایران و شرکت های تابعه ی آن نیز با بهره گیری از دانش، تخصص و تجربه طیف گسترده ای از متخصصان رشته های مختلف اعم از نفت، گاز، پتروشیمی، پالایش و پخش فرآورده های نفتی، حفاری، مدیریت، فناوری اطلاعات و غیره، و در بخش های مختلف اکتشاف، استخراج، انتقال و بهره برداری مشغول به انجام فرایندها و پروژه های متعددی با حوزه های دانشی بسیار متنوع می باشند. در این شرکت ها، حجم عظیمی از دانش با اجرای پروژه های مختلف تولید می شود که قسمتی از این دانش در قالب اسناد و مدارک، گزارش ها، نرم افزارها، دستورالعمل ها و غیره ثبت می گردد و قسمتی از آن نیز به صورت نا ملموس بوده و در قالب تجربیات، روابط، مهارت ها، بینش ها و غیره در ذهن افراد پنهان مانده و احتمال اندکی برای انتقال و به کار گیری مجدد می یابند. عدم تسهیم و به کارگیری مجدد دانش (اعم از دانش آشکار و دانش ضمنی) تولید شده در فعالیت ها و سرمایه های دانشی موجود در صنعت نفت، در حقیقت هدر دادن هزینه ها و نشان دهنده ی عدم بهره وری در این صنعت می باشد. از سوی دیگر، از آنجا که بخش مهمی از دانش موجود در صنعت نفت نا ملموس بوده و به صورت سرمایه فکری در ذهن افراد پنهان است، با خروج این افراد از صنعت (به دلیل بازنشستگی، انتقال، تعدیل و...) عملاً این دانش ها نیز از این صنعت خارج  می شود. لذا از جمله مقولاتی که هم اکنون نگرانی هایی را برای صنعت نفت ایجاد نموده است عدم به اشتراک گذاری دانش های تولید شده و از دست رفتن تجربه و دانش مدیران و کارشناسان خبره این صنعت با خروج آنان می باشد.
در همین زمینه مسأله اساسی که هم اکنون در صنعت نفت کشور وجود دارد، عدم وجود ارتباطات اطلاعاتی و دانشی مناسب و به اشتراک گذاری دانش بین بخش های مختلف و حتی شرکت های تابعه با ماموریت مشابه می باشد. این در حالیست که ساختارهای رسمی صنعت نفت که در نمودارهای سازمانی نمود می یابد، قطعاً کل جریان های واقعی دانش در صنعت را نشان نمی دهد و شبکه های غیررسمی در انجام فعالیت ها و انتقال دانش ها نقش حیاتی دارند. در سال های اخیر شبکه های غیررسمی در سازمان ها توجه بسیاری از مدیران ارشد را به خود جلب کرده اند. سازمان ها آگاه شده اند که بسیاری از فعالیت ها به صورت همکارانه و از طریق این شبکه های غیر رسمی انجام می شود. با وجود این، بسیاری از سازمان ها از نحوه مدیریت این شبکه های غیررسمی اطلاع ندارند، زیرا آن ها را غیرقابل مشاهده و غیرقابل کنترل یافته اند. بر اساس تحقیقات پیشین محقق (تولایی و رشیدی، 1391) این مسأله در صنعت نفت ایران نیز مهم و حیاتی می باشد. در این میان شبکه های دانش کارآمدترین و اثربخش ترین راهکار برای مدیریت کردن دانش است که به منظور به اشتراک گذاری دانش میان افراد و پایگاه های دانشی مختلف  طراحی می شود.
مسئله اصلی تحقیق حاضر این است که الگوی مناسب جهت توسعه شبکه های دانش  در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران دارای چه ابعاد و مولفه هایی می باشد؟ برای پاسخگویی به این مسئله در این تحقیق، ابتدا بهترین تجربیات شرکت های پیشرو جهانی در این زمینه بررسی شده است. سپس با استفاده از ترکیب روش شناسی سیستم های نرم  و  ترسیم نقشه شناختی  خبرگان صنعت نفت، الگوی مناسب برای توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت ارائه شده است.

3. بررسی بهترین تجربیات جهانی:
3-1. توسعه شبکه های دانش در سیستم های نوآوری شرکت پتروبراس برزیل
شرکت نفتی پتروبراس  برزیل در سال 1953 تاسیس شده و در حال حاضر در زمینه‌های اکتشافاتی، تولید، پالایش، توزیع مواد سوختی، و همچنین تولید مشتقات و فرآورده‌های جانبی نفت، گاز و انرژی و تولیدات پتروشیمی در سطح بین‌المللی فعالیت می نماید. شرکت پتروبراس یک شرکت سهامی است که عمده سهامدار آن دولت برزیل می باشد. این شرکت توانسته است با توسعه فعالیت ها و سرمایه خود نه تنها به یکی از بزرگ‌ترین تولید کننده و توزیع کننده فراورده‌های نفتی و گازی تبدیل شود، بلکه در حال حاضر در زمره 20 کمپانی نفتی بزرگ جهان قرار گرفته دارد.
بر مبنای برنامه استراتژیک 2020 شرکت پتروبراس، هدف این شرکت این است که میزان سرمایه گذاری پتروبراس در خارج از کشور فراتر از رقم 15 میلیارد دلار بشود. این سرمایه گذاریها بترتیب اهمیت عموماً در ایالات متحده، خلیج مکزیک، آرژانتین و آفریقا قرار دارند. در سند چشم انداز این شرکت، قصد بر آن است که یکی از پنج شرکت بزرگ یکپارچه در جهان شود و سهام شرکت پتروبراس از دید سهامداران به سهام ارجح تبدیل شود. ماموریت این شرکت عبارتست از: انجام کارها به سبک پر سود در داخل و خارج از برزیل با مسئولیت پذیری بالا نسبت به محیط و اجتماع و تامین کالا و خدمات مورد نیاز مشتریان اعم از داخل و خارج برزیل. ارزش های این شرکت عبارتست از: ارزشها راه و روشی هستند که استراتژی ها و پروژه ها و عملکرد شرکت را به پیش می برند. شرکت پتروبراس در نظر دارد که موفقیت تجاری را با دید بلند مدت دنبال کند. این شرکت به دنبال حداکثر کردن همکاری ها و ایجاد هم افزایی در مناطق و واحدها با دید یکپارچه سازی است. شرکت پتروبراس به طور مداوم در پی ایجاد ارزش برای تمام سهامدارنش است و به طور متمرکز بر تنظیم سرمایه گذاری و مدیریت هزینه تاکید دارد.
در مطالعه ای که توسط  کمپانهیا دتلنتوس  صورت گرفته، شرکت پتروبراس برای چهارمین سال در سال 2008 به عنوان "شرکت رویایی جوانان" انتخاب شده است. بر طبق این مطالعه آنچه مورد علاقه کارکنان جوان این شرکت قرار دارد عبارت است از: حقوق و مزایای دریافتی بالا، کار در محیط با اهمیت زیرساخت، رشد حرفه ای، سرمایه گذاری در دوره های آموزشی و اعتبار بالا در بازار.  همچنین شرکت پتروبراس جایزه "ذهن برتر" را در گروه برنامه ریزی برای حفظ استعدادها در سال 2008 برنده شده است. این جایزه به شرکتهایی داده می شود که در شاخه های کاری مشخصی افراد حرفه ای با برتری های قابل اذعان را شناسایی می کنند.
به منظور اینکه شرکت پتروبراس به اهداف خودش در طی سالهای 2009 تا 2013 برسد، 3 فرایند جذب عمومی نیروی انسانی در سال 2008 برگزار کرد. یکی از آنها رکورد اسم نویسی را بدنبال داشت و 451712 نفر کاندید برای 2611 سمت در مناطق مختلف برزیل تقاضا داده بودند. شرکت سال 2008 را با 55199 نفر شاغل در پتروبراس مرکزی به پایان رساند که 5565 نفر آنها در سال 2008 استخدام شده بودند. کل کارمندان پتروبراس در شرکت مرکزی، خارج از کشور و شرکتهای تابعه به 74240 شاغل ثابت می رسد. در این شرکت علاوه بر پرداخت ثابت برای شاغلین، پاداش و پرداختهای اضافی هم صورت می گیرد. پتروبراس به طرح تکمیلی مستمری، طرح مراقبت از سلامت عمومی (AMS) و اجازه ادامه تحصیل برای کارکنان توجه کرده است (www.petrobras.com).
این شرکت به منظور دستیابی به اهداف فوق، توسعه شبکه های دانش در سیستم های نوآوری بخش فراساحل خود را در دستور کار قرار داده و مطالعه عمیقی را در این خصوص انجام داده است (Dantas, 2006). تاکید این مطالعه در خصوص نحوه تاثیر گذاری توانمندی های شرکت پتروبراس برزیل و عوامل داخلی مانند فناوری ها و چارچوب های سازمانی بر مشخصه های فراگیری شبکه های دانش با گذشت زمان است. این مطالعه تجربی براساس یک مطالعه موردی بوده و توسعه شبکه دانش شرکت "پتروبراس برزیل" در فناوری های فراساحلی را در بازه زمانی اواخر دهه 1960 تا اوایل دهه 2000 مورد بررسی قرار می دهد.
در ادبیات نظری مرتبط، به اهمیت عوامل سازمانی و فناوری بعنوان عواملی که بر توسعه شبکه های دانش تاثیر می گذارند اشاره شده است، اما مطالعات کمی بطور تجربی به این موضوعات پرداخته اند. همچنین در اغلب تحقیقات، نقش توانمندی های موجود در توسعه شبکه ها نادیده گرفته شده است. آثار منتشر شده در مورد توانمندی های فناوری ارتباط قابلیت های جذب در برقراری پیوند با منابع دانش خارجی را مورد تاکید قرار داده اند. اما این تفکر در بررسی شکل گیری طولانی مدت شبکه های دانش بکار گرفته نشده است. این تحقیق (با در نظر گرفتن رابطه بین توانمندی های شرکت و عوامل سازمانی) چارچوبی را برای بررسی توسعه شبکه های دانش ارائه داده است.
این مطالعه نشان داده که قابلیت شبکه دانش شرکت پتروبراس با گذشت زمان تغییرات مستمری را تجربه کرده است. با اجرای این مطالعه، اراده ای که توسعه شبکه دانش را مورد تاکید قرار می دهد تقویت گردید، فعالیت های مرتبط با گردآوری فناوری پیچیده تر شد، مسیرهای عبور دانش متنوع تر شد، محتوای مسیرهای دانش جامع تر شده و تقسیم بندی کار در زمینه تولید دانش بین شرکت و شرکاء متعادل تر گردیده است. بطور خلاصه بین سالهای 1960 الی 2000 میلادی، شبکه دانش شرکت پتروبراس متحول شده و از یک شبکه یادگیری غیر فعال به یک شبکه نوآوری راهبردی تبدیل شده است. بررسی ها نشان می دهد عوامل سازمانی و فناوری انگیزه هایی برای ایجاد شبکه های دانش فراهم آورده و اینکه توانمندی های شرکت در هر مرحله موجب شکل گیری واکنش های آن شده است. همچنین این عوامل منجر به تقویت توانمندی هایی شده که امکان جابجایی به شکل های جدید شبکه با گذشت زمان را میسر ساخته است. این روابط بر ارتباط فزاینده بین توانمندی ها و شبکه های دانش شکل گرفته و با گذشت زمان تاثیر گذار بوده است. از یک طرف توانمندی های موجود انواع شبکه های قابل اجراء را محدود کرده و از طرف دیگر، این شبکه ها را در توسعه هر چه بیشتر توانمندی ها یاری رسانده اند. مدل مفهومی زیر، روابط میان عوامل سازمانی و فناوری هایی که بعنوان قابلیتهایی برای توسعه شبکه دانش در شرکت پتروبراس برزیل می باشند را نشان داده است.

نمودار شماره 1: مدل مفهومی توسعه شبکه های دانش در سیستم نوآوری شرکت پتروبراس (Dantas, 2006)

البته عوامل بالقوه دیگری نیز وجود دارد که می تواند بر توسعه شبکه دانش تاثیر گذار باشد، مانند مقررات سازمانی و رویه های مدیریتی و قابلیت های شرکت. البته عوامل سطح کلان نیز در محیط بیرون از شرکت وجود دارد که در اینجا مورد بررسی قرار نگرفته است. در این مطالعه، اجزای چارچوب مفهومی ذکر شده با اطلاعات تجربی شرکت پتروبراس برزیل تجزیه و تحلیل شده که نتایج آن در جدول زیر ذکر شده است:

جدول شماره 1: ارتباط اجزای مدل مفهومی و اطلاعات تجربی توسعه شبکه های دانش شرکت پتروبراس


3-2. شبکه های دانش و نوآوری در شرکت تویوتا
تویوتا  یک شرکت خودروساز ژاپنی و یکی از بزرگترین تولیدکنندگان خودرو در جهان است. تولیدات تویوتا انواع خودرو و کامیونت و کامیون کوچک شهری و لوکس را تولید می کند. این شرکت در سال 2008 میلادی توانست در فروش اتومبیل بر جنرال موتورز پیشی بگیرد و بر سلطه 77 ساله شرکت جنرال موتورز به عنوان بزرگ‌ترین شرکت خودروسازی جهان پایان بدهد.
دیر و نوبکا (Dyer and Nobeoka, 2000) در تحقیقات خود در خصوص تسهیم دانش در شبکه های تامین کنندگان شرکت تویوتای ژاپن، تجزیه و تحلیل دقیقی از مشکلات خاص و راه حل های آن در شبکه های دانش در این شرکت ارائه کرده اند. چارچوب آنها بر اساس این ایده است که شبکه های دانش با سه چالش اصلی مواجه هستند. اولین چالش مربوطه به ایجاد انگیزه در همکاران برای تسهیم دانش آنها می باشد. این مشکل توسط دیگر صاحبنظران نیز در زمینه مدیریت دانش و همکاری های دوطرفه بیان شده است. این مشکل در شبکه هایی که اعضا برای عضویت در شبکه هزینه ای پرداخت می کنند مضاعف است و ممکن است منجر به عدم شفافیت در شبکه شود. اعضای شبکه به چشم انداز بلند مدتی برای مشاهده ارزشهای واقعی همکاری های خود نیاز دارند. مشکل انگیزش می تواند از طریق نشان دادن شفاف ارزش های همکاری، یا از طریق ایجاد یک هویت برای شبکه که شرکت ها را به سمت چشم اندازهای بلند مدت همکاری هدایت کند، و یا از طریق پیاده سازی صحیح قوانین مالکیت و تخصیص ارزش حل شود.    

...

3-3. شبکه دانش کارکنان در شرکت های پیشرو دنیا
در این قسمت به بررسی مختصر شبکه دانش کارکنان (EKN ) در برخی از شرکت های پیشرو دنیا پرداخته می شود. شبکه دانش کارکنان ابزاری برای نگهداری و مکانیابی دانش ها و تخصص ها در سازمان های بزرگ است. سازمان‌های گسترده جهانی با یک چالش کلیدی مدیریت دانش در مورد مکان‌یابی در زمان مناسب و تامین جواب‌های مناسب به مسائل خود مواجه هستند. کانال های ارتباطی ساده مانند ایمیل و تلفن، در صورت تعدد به عنوان مثال در طرح سئوالات و پاسخ به آنها به خوبی کار نمی‌کنند. این مسائل با جابجایی یا بازنشستگی کارکنان پیچیده‌تر می شود. یک ابزار مدیریت دانش  کاربر پسند لازم است که پروفایل تخصص کارکنان را در برداشته، فعالیت های Q&A  را به صورت سیستماتیک انجام دهد، مکانیزم های تعدیل را برای سئوالات ضروری مدیریت کند، پشتیبانی اعتبار و دسته بندی را فراهم کند، دستیابی اعتبار داده شده و حفاظت شده را تضمین کند، با ابزارهای workplace   دیگر مانند سیستم های مدیریت اسناد و مدارک یکپارچه شود، فعل و انفعال Q&A را برای استفاده مجدد بیشتر تعیین مسیر و بایگانی کند.
مطالعات موضوع از کشف تخصص پشتیبانی شده و مجموعه های تجربه محور در شرکت هایی نظیر Intel،  P&G، Intec Engineering، بوئینگ، Haneywell  و بیمه CNA  فراهم می شوند. نکات کلیدی شامل اهمیت توسعه مرحله بندی شده با یک محدوده کوچک از پروژه برای گروه هدف، تدبیر برای پاداش مناسب و شناخت طرح هایی برای به حرکت درآوردن همکاری های دانشی، وضع قوانین تجاری مناسب برای سئوالات بحرانی جابجایی، در یک ردیف قرار دادن طبقه بندی ها با فعالیت های کاری، انعطاف پذیر کردن سیستم های دسته بندی و انتقال آنها به پس زمینه، و قرار دادن مندرجات در شبکه دانش کارکنان  قبل از اجرای آن به منظور مفید ساختن آن، می باشد. 
شرکت مهندسی-مشاوره‌ای اینتک در برخی جنبه ها با شرکت P&G مشترک است. هر دو از شراکت های کوچک رشد کرده و جهانی می شوند. شرکت پی اند جی  یکی از شرکتهای بزرگ پیمانکار است که در صنایع نفت و گاز نیز فعالیت می نماید. P&G توسط ویلیام پراکتر و جیمز گمبل در سال 1837 میلادی و فقط با تولید دو محصول آغاز شد: صابون و شمع؛ و امروزه بیش از 300 قلم محصول در بیش از 160 کشور دنیا در معرض فروش قرار می دهد. از طرف دیگر اینتک توسط گیلسپای و همکاران  در هاستون بنا نهاده شد. این شرکت هم اکنون در بخش های اکتشاف، تولید، ساختمان، و حمل و نقل صنعت انرژی در سراسر جهان فعالیت می کند.
از آنجایی که هر شرکت در اندازه خاصی توسعه پیدا میکند، با ارزش ترین سرمایه آن یعنی کارکنان به تدریج گسترش مییابند. در گذشته همه خبرگان در یک ساختمان قرار داشتند و حتی با همدیگر ناهار میخوردند، اما هم اکنون تنها در گروه تحقیق و توسعه P&G، 7500 دانشمند مشغول به کار در 22 مرکز تحقیقاتی در 12 کشور دنیا میباشند. اینتک تقریباً در دفاتر منطقهای در کوالالامپور، دلفت، بوئنوس آیرس، سانتیاگو، پرث و لندن پراکنده شده است و مشاوران مهندسی آن می توانند در محل مشتری ها در هر کجای دنیا حاضر شوند.
کارکنان در P&G و اینتک با یک چالش مواجهند و آن اینست که: "پیدا کردن کسی که تخصص مناسب برای حل مسائل کاری بحرانی را دارد"، دشوارتر از همیشه است. دانش تجربی که افراد در ذهنشان حمل می کنند، در سراسر شرکت در دنیا پراکنده است. پیدا کردن مستقیم افرادی که دانش مناسب را دارند، تقریبا غیر ممکن است، مگر اینکه آنها از قبل عضو شبکه دانش کارکنان باشند. وقتی کارکنان نمی توانند راه حل مناسب را پیدا کنند، باید هم وقت و هم تلاش زیادی صرف کنند تا بتوانند راه حلی که بهینه باشد را خودشان به تنهایی به دست آورند.
...

4. روش تحقیق:
پژوهش حاضر از نظر نوع هدف، کاربردی بوده و با روش های کیفی فراتحلیل و نگاشت شناختی انجام شده است. لذا در این تحقیق به منظور طراحی یک شبکه ای خاص در زمینه مولفه ها و عوامل اثرگذار در شبکه های دانش صنعت نفت ایران، ابتدا با روش فراتحلیل اجزاء و مولفه های تاثیرگذار بر الگوی شبکه های دانش با استفاده از نتایج بررسی بهترین تجربیات شرکتهای پیشرو جهانی احصاء شد. سپس با استفاده از روش کیفی نگاشت شناختی و ترکیب آن با روش شناسی سیستم های نرم، چارچوب مفهومی الگوی توسعه شبکه های دانش برای صنعت نفت ایران طراحی شده است.
به همین منظور جهت انجام نگاشت شناختی، جامعه آماری تحقیق شامل مدیران ارشد و خبرگان هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت و معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت در نظر گرفته شد که نسبت به نظام جامع پژوهش و فناوری وزارت نفت اشراف کامل داشته باشند. بر همین اساس مصاحبه های عمقی با 7 نفر از خبرگان با شرایط فوق الذکر انجام شد و برای کلیه ایشان نقشه های شناختی تشکیل داده شد. در نهایت نیز با استفاده از متدولوژی حصول اجماع در نقشه های شناختی، چارچوب مفهومی الگوی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت طراحی شده است.

5. بکارگیری نگاشت شناختی در طراحی الگوی تحقیق:
نگاشت شناختی علاوه بر اینکه روش مفیدی برای حل مسئله است، به تصمیم گیرندگان در تحلیل روابط علّی پنهان کمک کرده و دستیابی به جواب مطلوب را تسهیل می کند. نقشه شناخت ترکیبی از گره هایی است که بیانگر مهم ترین عوامل محیط تصمیم گیری هستند علاوه بر این نگاشت شناختی امکان شناسایی روابط علّی مختلف بین گره ها را فراهم می کند. از این روی می توان نقشه های شناخت را نوعی مدل قلمداد کرد که قوانین خاصی برای گسترش خود دارند و ویژگی عمده آنها تعریف ساختار سلسله مراتبی برای مسائل تصمیم گیری است (Bueno and Salmeron, 2008).
در مجموع سه روش نگاشت شناختی توسط صاحبنظران علوم اجتماعی و مدیریت ارائه شده است که عبارتند از نگاشت علّی ، نگاشت مفهومی  و نگاشت معنایی  (Siau & Tan, 2005) که در تحقیق حاضر از روش نگاشت معنایی استفاده شده است. روش نگاشت معنایی جهت کشف ایده یا فکر خبرگان بدون محدودیت های ساختار اضافی بکاربرده می شود. ساخت یک نقشه معنایی با قرار دادن ایده اصلی در مرکز صفحه آغاز می شود و به سمت بالا در جهت های مختلف ادامه می یابد، به گونه ای که ساختاری سازمان یافته و رو به رشد شامل واژگان و تصاویر کلیدی را ایجاد می کند. اطراف ایده اصلی (کلمه مرکزی )، حدود 5 الی 10 تفکر/ایده (کلمه خرد ) مرتبط با کلمه مرکزی کشیده می شوند. سپس هر یک از این کلمات خرد به عنوان کلمه مرکزی برای مرحله بعدی کشیدن نقشه انتخاب می شوند (Buzan, 1993). به عبارت دیگر، نقشه معنایی یک مفهوم مرکزی یا اصلی با شاخه هایی درخت مانند دارد (مانند شکل زیر).
 
نمودار شماره 3: نقشه شناختی حاصل از نگاشت معنایی (Siau & Tan, 2005)

بر همین اساس پس از طی مراحل فوق الذکر نقشه شناختی گروهی مدیران ارشد و خبرگان معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت، موسسه مطالعات بین المللی انرژی، پژوهشگاه صنعت نفت و دانشگاه صنعت نفت به شکل زیر نهایی شده و ابعاد، مولفه ها و  شاخص های الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهشی صنعت نفت استخراج شده است.

نمودار شماره 4: نقشه شناختی خبرگان در خصوص شبکه های دانش در صنعت نفت

6. جمع بندی و نتیجه گیری:
همانطور که اشاره شد، در تحقیق حاضر به منظور دستیابی به الگوی توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهشی صنعت نفت از روش های کیفی فراتحلیل و نگاشت شناختی معنایی استفاده شد. نتایج بررسی بهترین تجربیات جهانی و نگاشت شناختی مدیران ارشد و خبرگان صنعت نفت و تفسیر آنها از ابعاد، مولفه ها و شاخص های الگوی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت نشان می دهد این الگو در درجه اول شامل ابعاد سه شاخگی زمینه ای، محتوایی و ساختاری می باشد.
بعد زمینه ای متشکل از مولفه های محیط کلان (شامل شاخص های تصمیم گیرندگان کلان پژوهش کشور، قوانین مجلس و دولت، فرهنگ علمی پژوهشی غالب در کشور، سیاسی، و اقتصادی)، محیط بخشی صنعت نفت (شامل شاخص های مقررات اداری، مصرف کننده محصول دانش پایه، قرارداد خرید و مصرف محصول تجاری دانش بنیان، و استراتژی و نقشه راه فناوری) و محیط سازمانی هاب های پژوهشی (شامل شاخص های فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات، و ساختار سازمانی) می باشد.
بعد ساختاری نیز متشکل از مولفه های قطب های علمی (شامل شاخص های دانشگاه ها و مراکز علمی پژوهشی دارای مجوز از وزارت علوم تحقیقات و فناوری)، توسعه دهندگان محصول در سطح تجاری (شامل شاخص های سازندگان و پیمانکاران صنعت نفت)، سامانه های اطلاعاتی (شامل شاخص های سامانه مدیریت دانش، سامانه PMIS، سامانه ارزیابی عملکرد BSC و سامانه قطب بندی مراکز علمی پژوهشی) و درخت دانشی (شامل شاخص های دانش های فنی و دانش های راهبردی صنعت نفت) می باشد.
همچنین بعد محتوایی متشکل از مولفه های دانش سازمانی (شامل شاخص های سرمایه ساختاری، سرمایه انسانی، و سرمایه ارتباطی)، بانک دانشی (شامل شاخص های مرکز اسناد و پایگاه های داده ای)، دانش افراد (شامل شاخص های تجربیات مستند شده و دانش های ضمنی) و دانش طرح ها و پروژه های صنعت نفت (شامل شاخص های گزارش مکتوب پروژه و محصول تولید شده پروژه) می باشد.
بر همین اساس با رویکردی فرایندی به نتایج تحقیق، چارچوب نظری و مفهومی نهایی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت را می توان به صورت زیر نشان داد:

نمودار شماره 5: چارچوب مفهومی نهایی تحقیق

همانطور که در مدل فوق نشان داده شده است، مولفه های محیط کلان صنعت نفت، محیط بخشی صنعت نفت و محیط سازمانی هاب های پژوهش و فناوری صنعت نفت به عنوان عوامل زمینه ای بر شبکه های دانش تاثیر گذارند. همچنین توسعه شبکه های دانش متشکل از ابعاد ساختاری و محتوایی می باشد که مولفه های هر کدام از ابعاد نیز در مدل فوق نشان داده شده است. در نهایت نیز خروجی توسعه شبکه های دانش بایستی با کارکردهای آن در هاب های پژوهش و فناوری، مزیت های خود را نشان دهد. مهمترین کارکردهای توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت به شرح زیر می باشند:
1.    کمک به سیاستگذاری و تعیین خط مشی های وزارت نفت در حوزه پژوهش و فناوری
2.    طبقه بندی دانش موجود در هاب های پژوهش و فناوری بر اساس اهمیت، کاربرد، میزان محرمانگی، مالکیت معنوی و...
3.    سیاستگذاری عملیاتی و اجرایی در حوزه پژوهش و فناوری
4.    ایجاد یکپارچگی و هم افزایی در فرایندهای دانش محور هاب های پژوهش و فناوری.
5.    از تحقیقات و هزینه های پراکنده و جزیره ای آینده پیشگیری می شود
6.    هزینه های مربوط به نرم افزارهای غیرجامع و مشابه مدیریت دانش در شرکتهای مختلف تابعه حذف کاهش خواهد یافت
7.    دستیابی کلیه کاربران و دانشکاران در کلیه سطوح شرکتهای عملیاتی و بهره بردار به محتوای دانشی شبکه های دانش
8.    برقراری ارتباط مجازی کاربران با خبرگان تعریف شده در شبکه های دانش.

7. پیشنهادات تحقیق:
7-1. پیشنهادهایی برای پژوهشگران و تحقیقات آینده:
الف) مولفه ها و عوامل اثرگذار در شبکه های دانش صنعت نفت که بر اساس روش کیفی مورد استفاده در این تحقیق بدست آمده، می تواند با بکارگیری روش های آماری و کمی نیز اعتبار یابی شود.
ب) روش شناسی سیستم های نرم و بکارگیری روش های ترکیبی را می توان از مباحث نسبتاً جدید در علم مدیریت دانست و بررسی حوزه های میدانی و اجرایی روش شناسی های ترکیبی می تواند موضوع بسیاری از تحقیقات آینده باشد. لذا با توجه به تایید اعتبار نتایج روش کیفی و ترکیبی نگاشت شناختی و روش شناسی سیستم های نرم در این پژوهش، پیشنهاد می گردد با توجه به دقت و سرعت نسبتاً بالای این روش، محقیق در تحقیقات آینده برای انجام پژوهش در خصوص موضوعات دیگر مدیریتی از این روش کیفی استفاده نمایند.
ج) محققین می توانند با بهره‏گیری از فنون تصمیم‏گیری چند معیاره در رتبه‏بندی شاخص های تاثیرگذار بر الگوی توسعه شبکه های دانش که می‏تواند منجر به شکل‏گیری ماتریسی شبیه "ماتریس برنامه‏ریزی استراتژیک کمی" شود، نقشه راه عملیاتی و اولویت بندی شده پیاده سازی الگوی شبکه های دانش را تبیین نمایند.

7-2. پیشنهادهایی برای صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران
الف) در پژوهش حاضر کلیه ابعاد، مولفه ها و شاخص هایی که به صورت مستقیم برای توسعه شبکه های دانش در هاب های پژوهش و فناوری (شامل موسسه مطالعات بین المللی انرژی، پژوهشگاه صنعت نفت و دانشگاه صنعت نفت) اهمیت دارند شناسایی و تبیین شده است. لذا مدیران ارشد این هاب ها و معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت می توانند با فراهم آوردن بسترهای لازم نسبت به پیاده سازی آن اقدام نمایند.
ب) مدیران و تصمیم گیرندگان حوزه پژوهش و فناوری صنعت نفت بایستی توجه داشته باشند که صرف زمان و هزینه های زیاد برای اجرای طرح ها و پروژه های مدیریت دانش با رویکرد داخلی به صرفه نخواهد بود. لذا پیشنهاد می شود در حوزه پژوهش و فناوری و حتی دیگر حوزه های عملیاتی، توسعه شبکه های دانش بین سازمانی با استفاده از الگوی بدست آمده در این تحقیق جایگزین  طرح ها و پروژه های پراکنده فعلی مدیریت دانش شوند.
ج) الگوی بدست آمده و نتایج تحقیق حاضر با توجه با زمینه های مشابه تخصصی در بخش های دیگر صنعت نفت (از قبیل شرکتهای عملیاتی و بهره بردار نفت، گاز، پتروشیمی و پالایش و پخش فرآورده های نفتی)، اجرای آزمایشی (پایلوت) آن در دیگر شرکتهای عملیاتی و بهره بردار توصیه می شود. البته لازمه اجرای آزمایشی و سپس تعمیم الگوی توسعه شبکه های دانش در صنعت نفت، مستلزم بکارگیری سامانه نرم افزاری جامعی است که کلیه سامانه های اطلاعاتی نظیر سامانه سامانه CPMIS، سامانه ارزیابی عملکرد BSC و سامانه قطب بندی مراکز علمی پژوهشی را در بر بگیرد و با سایر سامانه های اطلاعاتی موجود در حوزه های مختلف صنعت نفت نظیر منابع انسانی، امور مالی، زنجیره تامین و غیره ارتباط تبادل داده ای داشته باشد....................

...................................................................
منابع و مآخذ:
1.    تولایی، روح اله و رشیدی، محمدمهدی (1391)، مدیریت ارزش آفرین دانش و دستاوردهای نوین آن در صنعت نفت، موسسه مطالعات بین المللی انرژی.
2.    Arthur, J. B., and C.L Huntley (2005), Ramping up the organizational learning curve: Assessing the impact of deliberate learning on organizational performance under gain sharing, AcademyofManagementJournal, 48(6): 1159-1170.
3.    Becerra-Fernandez, I., Gonzalez, A. and Sabherwal, R. (2004), "Knowledge Management", first Edition, Prentice Hall.
4.    Bueno S., Salmeron J. L.,. "Fuzzy modeling enterprise resource planning tool selection"; Computer Standards and Interfaces, Vol. 30, No. 3, 2008.
5.    Buzan, T. (1993). The Mind Map Book. BBC Books, London.
6.    Cohen, M. D., James G. March & Johan P. Olsen (1998), A garbage can model of organization choice, Administrative Science Quarterly: 1-25.
7.    Dantas, Eva (2006), The development of knowledge networks in latecomer innovation systems: the case of PETROBRAS in the Brazilian offshore oil industry, Thesis (Ph.D.), University of Sussex, UK.
8.    De Man, Ard-Pieter (2008), Knowledge Management and Innovation in Networks, Edward Elgar Publishing Limited
9.    Earl, M. (2001). Knowledge management strategies: toward a taxonomy. Journal of Management Information Systems, 18: 215–233.
10.    Glaser, R. (1998), Measuring the knower: toward a theory of knowledge equity, California Management Review, Vol. 40, No. 3: 175-194.
11.    Inkpen, A. C., and Tsang, E.W. K. (2005), Social capital, networks, and knowledge transfer, Academy of Management Review, 30: 146–165.
12.    Johnson, J. David (2009), Managing Knowledge Networks, Cambridge University Press.
13.    Siau, K., and Tan, X.(2005). Improving the quality of conceptual modeling using cognitive mapping techniques, Data Knowl. Eng. 55(3), 343-365.
14.    Toffler, A. (1990), Power shift: knowledge, wealth and violence at the Edge of the 21st century, New York: Bantam Books...............................................

دانلود مقاله بررسی رابطه بین سبکهای رهبری مدیران و کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان

دانلود مقاله بررسی رابطه بین سبکهای  رهبری مدیران و کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان

دانلود مقاله بررسی رابطه بین سبکهای  رهبری مدیران و کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان

............................................................................................................
مولف/مترجم: علی محمد مصدق راد (عضو هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان)
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2005
وضعیت: تمام متن
منبع: مجله دانشکده علوم اداری و اقتصاد دانشگاه اصفهان، سال هفدهم، شماره 4

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: سبک رهبری مدیران یکی از عوامل مؤثر در افزایش اثر بخشی، کارایی و در نهایت بهره وری سازمانها می باشد. این پژوهش با هدف تعیین رابطه بین سبک مدیریت مدیران با کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان در سال 1382 انجام شده است. برای انجام این پژوهش توصیفی و مقطعی از پرسشنامه تعیین سبک رهبری رنسیس لیکرت استفاده  شد که پس از سنجش روایی و پایایی براساس نمونه گیری آماری تصادفی طبقه بندی شده سهمیه ای بین 676 نفر از مدیران و کارکنان بیمارستانهای مورد مطالعه  توزیع گردید. شاخصهای کارایی بیمارستانها نیز از واحد آمار دانشگاه بدست آمد. تجزیه و تحلیل داده های پژوهش در دو سطح آمار توصیفی و استنباطی با استفاده از نرم افزار SPSS  صورت گرفته است.
 سبک مدیریت مشارکتی به عنوان سبک غالب در جامعه پژوهش از دیدگاه مدیران و کارکنان بوده است. میانگین درصد اشغال تخت بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان 30/57 درصد، میانگین اقامت بیمار در بیمارستان 07/4 روز ، میانگین گردش تخت بیمارستانها 40/51 دفعه و میانگین فاصله گردش تخت بیمارستانها برابر با 03/3 روز بوده است.  با توجه به اینکه سبک غالب مدیران بیمارستانها، سبک مدیریت مشارکتی بوده است، رابطه ای بین سبک مدیریت آنها و میزان کارایی بیمارستانها وجود نخواهد داشت. بکارگیری سبک مدیریت مشارکتی در بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان منجر به بهبود کارایی بیمارستانها نشده است. تعهد و ثبات مدیریت، توجه به بلوغ سازمانی کارکنان، فراهم نمودن پیش زمینه های مدیریت مشارکتی و آموزش مدیران در این زمینه می تواند منجر به بکارگیری صحیح این سبک مدیریتی یا انتخاب بهترین سبک مدیریت مناسب برای سازمان گردد.

واژه های کلیدی: سبک رهبری، مدیریت مشارکتی، کارایی، بلوغ سازمانی، بیمارستان

    

A study of Relationship between Leadership Style Managers and Hospital Efficiency in Isfahan University Hospitals
A. M. Mosadeghrad ?

Abstract
        The leadership style of managers is one of the most important factors in organizational effectiveness, efficiency and productivity. The ive of this deive, cross sectional research is to investigate the relationship between leadership style of hospital managers and the hospital efficiency at Isfahan university hospitals (IUHs), Iran, 2004. The study population composed of all the employees and managers of IMUHs (6405 persons). The data were collected through distribution of a leadership style questionnaire among 676 employees and managers of the hospitals through a classified random sampling.
        The dominant leadership style of managers was participative management. Bed occupancy rate, patient average length of stay, bed turnover rate and bed interval turnover rate indicators of IUHs in this year were 57.30%, 4.07 days, 51.40 times and 3.03 days, respectively. There was no statistical relationship between the leadership style and efficiency of hospitals.
         By using appropriate leadership style, managers can improve organizational productivity. Nevertheless, participative management is not always a good management style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture and employees’ organizational maturity. Application of participative management style depends on the organizational maturity of employees and education of managers.
Keywords: Leadership style, Managers, Hospital, Efficiency

مقدمه
   مدیریت در حقیقت هماهنگی منابع مادی و انسانی به منظور دستیابی به اهداف سازمانی به طریقی است که مورد قبول جامعه باشد ((Lambert & Nagent, 1999. سازمانها به مدیران و کارکنان اثربخش و کارآمد نیاز دارند تا بتوانند به اهداف خود در جهت رشد و توسعه همه جانبه دست یابند. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان برای ایجاد هماهنگی و افزایش بهره وری در رأس سازمان قرار دارد. موفقیت سازمان در تحقق اهداف در گرو چگونگی اعمال مدیریت و سبکهای موثر رهبری مدیر است. مدیر در نقش رهبری سازمان می تواند سبکهای متفاوتی را در هدایت نیروی انسانی انتخاب کند. الگوهای رفتاری مناسب مدیر در هر سازمان باعث بوجود آمدن روحیه و انگیزش قوی در کارکنان می شود و میزان رضایت آنها را از شغل و حرفه خویش افزایش می دهد. مدیران با استفاده از سبک صحیح رهبری می توانند رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان و بهره وری سازمان خود را افزایش دهند.
رهبری به عنوان یکی از وظایف مهم مدیران علم و هنر نفوذ در افراد به منظور دستیابی به اهداف می باشد. سبک رهبری یا مدیریت تعیین کننده جو، فرهنگ و راهبردهای حاکم بر سازمان است. سبک رهبری مجموعه ای از نگرشها، صفات و مهارتهای مدیران است که بر پایه چهار عامل نظام ارزشها، اعتماد به کارمندان، تمایلات رهبری و احساس امنیت در موقعیتهای مبهم شکل می گیرد (مصدق راد، (1381)). سبک رهبری مدیران، بیانگر چگونگی تعامل آنها با  کارکنان تحت سرپرستی می باشد (Perra, 2000).
موضوع رهبری مورد توجه بسیاری از پژوهشگران واقع شده است. نتایج این پژوهشها منجر به ارایه و توسعه تئوری های مختلفی در زمینه سبکهای رهبری مدیران شده است. بررسی این تئوریها طیف وسیعی از سبکهای رهبری از سبکهای آمرانه و استبدادی تا سبکهای مشارکتی و تحولگرا را نشان می دهد. سبکهای مختلف رهبری عبارتند از: سبکهای آمرانه، هرج و مرج طلب، بروکراتیک، دموکراتیک، مشورتی، مشارکتی, تحولگرا، عملگرا و ... (مصدق راد، 1381).. باید خاطر نشان نمود که یک سبک رهبری خاص برای همه موقعیت ها مناسب     نمی باشد. از این رو یک مدیر می تواند در موقعیت های گوناگون سبک های متفاوت را برای رهبری کارکنان خود با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمان و بلوغ سازمانی کارکنان برگزیند.
امروزه کارکنان از تحصیلات بالایی برخوردار هستند و کارها بیشتر تخصصی شده است، بنابراین نمی توان مثل گذشته آنها را وادار به انجام کار کرد. در سازمانهای امروزی نیاز بیشتری به مشارکت کارکنان در مدیریت سازمان می باشد. در حقیقت تغییر سبک مدیریت از حالت مدیریت استبدادی به سمت مدیریت مشارکتی منجر به موفقیت هر چه بیشتر سازمان می گردد .سبک رهبری که منجر به مشارکت گروهی کارکنان و تشکیل گروههای کاری گردد، موجب انجام اثربخش، کارآمد، منظم و هماهنگ کارها می گردد (San Juan, 1998) . علاوه بر این، بکارگیری سبک رهبری حمایتی و مشارکتی منجر به افزایش لذت انجام کار در کارکنان  می گردد.
 امروزه سازمانهای بهداشتی و درمانی با چالشهای جدیدی مواجه هستند.بیماران متقاضی خدمات با کیفیت بالا با حداقل قیمت ممکن می باشند.  برآورده سازی نیازها و انتظارات بیماران روز به روز مشکلتر می شود. بنابراین مدیران باید به دنبال راههایی باشند که بتوانند بطور اثربخش و کارآمد خدمات مورد نیاز بیماران را فراهم سازند (Clegg, 2000) . ارایه بهینه خدمات درمانی و بهبود فرآیندهای بیمارستانی بدون مشارکت کلیه نیروی انسانی و ارایه خدمات مستمر، مطلوب و مؤثر توسط ایشان امکان پذیر نمی باشد. ارایه خدمات بهداشتی و درمانی اثربخش به جامعه تا حد زیادی به کار گروهی کارکنان بهداشتی و درمانی و سبک رهبری و مدیریت این سازمانها بستگی دارد (Sorrentino & Nelli, 1992).
     در بخش بهداشت و درمان، بیمارستان یکی از سازمانهای مهم ارایه دهنده خدمات بهداشتی درمانی می باشد که با تسهیلات ویژه خود در بازگشت سلامت جسمانی و روانی افراد بیمارجامعه، آموزش نیروهای متخصص بخش بهداشت و درمان، پژوهشهای پزشکی و در نهایت ارتقاء سطح سلامت جامعه نقش اساسی ایفا می کند (مصدق راد، 1383). مدیران بیمارستانها مسئول ایجاد محیط کاری هستند که در آن مراقبتهای بهداشتی و درمانی با کیفیت بالا و به صورت هزینه اثربخش ارایه شوند.
تحقیقات نشان داده است که سبک رهبری مدیران با اثربخشی، کارایی و بهره وری سازمان ها رابطه دارد (Frank & et.al, 1982 , Choik Foong, 2001 ). علاوه براین بین سبک رهبری مدیران رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه تنگاتنگی وجود دارد  (Dunham, 2000 , Mowday & et.al, 1982).
         در پژوهشی که به منظور بررسی نقش مدیریت مشارکتی بر میزان کارایی بیمارستان در یکی از بیمارستانهای وابسته به تأمین اجتماعی تهران در سال 1380 صورت گرفت، مدیریت مشارکتی در شش ماهه اول سال مذکور منجر به افزایش گردش تخت بیمارستان به میزان  48/8 درصد و کاهش متوسط اقامت بیمار در بیمارستان و وقفه گردش تخت به میزان 25/8 و 11/11 درصد شده بود که از لحاظ آماری معنادار بوده است (مصدق راد، 1382).
نتایج تحقیق دیگری که در 63 واحد پرستاری در 4 بیمارستان ایالات متحده انجام گرفت، بیانگر این واقعیت بود که در واحدهایی که سبک مدیریت مشارکتی را اجرا می نمودند، سطح بالایی از همبستگی بین کارکنان و سطح پایینی از استرس شغلی بین کارکنان وجود داشت. این کاهش استرس کاری موجب افزایش  کیفیت خدمات پرستاری شده بود. مدیریت مشارکتی منجر به افزایش رضایتمندی کارکنان و بیماران نیز شده بود (Leveck  and Jones, 1996).
بدون شک سبک رهبری مدیران در هدایت صحیح کارکنان در جهت اهداف سازمانی موثر است. استفاده از بهترین سبک رهبری یا مدیریت منجر به افزایش اثربخشی و کارایی بیمارستان خواهد شد.  تحقیقات کافی در این زمینه به ویژه در سازمانهای بهداشتی و درمانی کشور صورت نگرفته است. نتایج این پژوهش می تواند منجر به آگاهی بیشتر در زمینه رابطه بین سبکهای رهبری مدیران و کارایی بیمارستانها گردد. آگاهی بیشتر در این زمینه می تواند منجر به بکارگیری سبک مناسب رهبری به منظور افزایش کارایی بیمارستانها گردد.

روش اجرا
        این پژوهش با هدف تعیین رابطه بین سبک رهبری مدیران با کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان در سال 1382 انجام شده است. نوع پژوهش توصیفی و مقطعی می باشد. جامعه آماری شامل کلیه کارکنان و مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان می باشد (6405 نفر). در مرحله مقدماتی پژوهش، در حجم نمونه اولیه برابر با 40 نفر، انحراف معیار نمونه محاسبه ( 19/1)  و بر اساس آن و در سطح خطای معادل 1/0 و با 95 درصد اطمینان نمونه ای معادل 544 نفر از کارکنان بیمارستانهای مورد مطالعه انتخاب می شوند. پرسشنامه ها به منظور افزایش دقت در حجم3/1 برابر اضافه بصورت تصادفی طبقه بندی شده سهمیه ای توزیع گردید (707 پرسشنامه). از بین  پرسشنامه های توزیع شده 684  پرسشنامه (74/96 درصد) عودت گردید که 676 عدد آن بطور کامل پر شده بود و مورد تجزیه و تحلیل آماری قرار گرفت (665 پرسشنامه کارمندان و 11 پرسشنامه مدیران بیمارستانها).    
      برای انجام این پژوهش از  پرسشنامه سنجش سبک رهبری لیکرت حاوی سؤال های بسته استفاده  شد. پرسشنامه حاوی سؤالاتی درباره جنس، سن، تأهل، میزان تحصیلات، وضعیت استخدامی، رده شغلی، پست سازمانی و 35 سؤال بسته مربوط به سبک مدیریت مدیران بود. پاسخ سؤال ها در مقیاس لیکرت (همیشه، غالباً، گاهی اوقات، بندرت و هرگز ) گروه بندی شده بود.  پرسشنامه در نمونه پایلوت از لحاظ روایی و پایایی آزمون شد. برای سنجش روایی ابزار اندازه گیری این پژوهش از روایی محتوا و صوری استفاده شده است. برای سنجش پایایی، از روش بازآزمایی مجدد استفاده شد. اعتبار پرسشنامه 35 سوالی سبک رهبری مدیران از دیدگاه خودشان برابر با 8139/0 و از دیدگاه کارکنان برابر با 8767/0 = آلفا بدست آمده است که در سطح آلفای یک درصد معنادار می باشد و حاکی از پایایی بالایی از ابزار اندازه گیری می باشد. اطلاعات مربوط به شاخصهای کارایی بیمارستانها نیز از واحد آمار دانشگاه بدست آمد.
       تجزیه و تحلیل داده های پژوهش در دو سطح آمار توصیفی و استنباطی صورت گرفته است. در سطح آمار توصیفی با استفاده از مشخصه های آماری نظیر فراوانی، درصد، میانگین و انحراف معیار به تجزیه و تحلیل داده ها پرداخته و در سطح آمار استنباطی متناسب با سنجش داده ها و مفروضات، آزمونهای آماری کای دو،T-TEST و آنالیز واریانس، ضریب همبستگی پیرسون و اسپیرمن  استفاده شد. داده ها با استفاده از نرم افزار SPSS مورد پردازش قرار گرفته است.
نتایج
در این بررسی، نتایج یافته ها به شرح زیر می باشد: اطلاعات مرتبط با ویژگیهای دموگرافیک مدیران و کارکنان در جدول شماره 1 آمده است. از نظر متغیر وضعیت استخدامی به ترتیب 5/51 و 9/90 درصد کارکنان و مدیران بیمارستانها استخدام رسمی – قطعی بوده اند. از نظر متغیر وضعیت حقوقی به ترتیب 28/91 درصد کارکنان حقوق دریافتی کمتر از 150 هزار تومان ( زیر خط فقر) داشته اند. به ترتیب 14/54، 23/13، 04/18 و 59/14 درصد کارکنان در رده های درمانی، تشخیصی، اداری و پشتیبانی مشغول بکار بوده اند. میانگین سنی کارکنان و مدیران بیمارستانها به ترتیب 79/7±28/34 و 99/4± 43/46 سال بوده است. میانگین سابقه کار کارکنان و مدیران بیمارستانها به ترتیب 13/8± 66/10  و 21/7± 27/20 سال بوده است.  میانگین سابقه مدیریت  مدیران بیمارستانها 71/7± 81/11 سال بوده است.  در 54/19 و 7/91 درصد موارد ارتباطی بین رشته تحصیلی کارکنان و مدیران بیمارستانها با پست سازمانی آنها وجود نداشته است.
  سبک غالب مدیریت مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان از دیدگاه خودشان و کارکنان تحت سرپرستی آنها، سبک مدیریت مشارکتی می باشد. به ترتیب 100 و 5/84 درصد مدیران و کارکنان بیمارستانها سبک مدیریت بیمارستانهای خود را سبک مدیریت مشارکتی بیان نمودند (جدول 2). میانگین امتیاز بعد رابطه گرایی و وظیفه گرایی سبک رهبری مدیران به ترتیب 89/3±54 ( از 75 امتیاز) و 70/6±69 ( از 100 امتیاز ) بوده است. 
     از دیدگاه کارکنان میانگین نمره تعدیلی بعد رفتارگرایی و وظیفه گرایی سبک مدیریت مدیران بیمارستانها به ترتیب 04/3 و 24/3 از 5 امتیاز بوده است. از لحاظ آماری t   مشاهده شده در سطح p=0.00 معنادار است. به عبارت دیگر مدیران بیمارستانها از دیدگاه کارکنان بیشتر وظیفه مدار هستند تا رابطه مدار و تفاوت مشاهده شده بین میانگینها از لحاظ آماری معنا دار است.  از دیدگاه مدیران میانی میانگین نمره تعدیلی بعد رفتارگرایی و وظیفه گرایی سبک مدیریت آنها به ترتیب 60/3 و 45/3 از 5 امتیاز بوده است. تفاوت مشاهده شده بین میانگینها از لحاظ آماری معنا دار بود. به عبارت دیگر مدیران داخلی بیمارستانها از دیدگاه خودشان بیشتر رابطه مدار هستند تا وظیفه مدار.
     بین سابقه مدیریت مدیران و ابعاد رابطه مداری (p= 0.024 and r=0.736) و وظیفه مداری (p= 0.023 and r=0.706)  سبک رهبری آنها رابطه آماری معنی داری مشاهده شد. رابطه خاصی بین سبک رهبری مدیران و سایر ویژگیهای دموگرافیک مدیران مشاهده نشد. بین ابعاد رابطه مداری و وظیفه مداری سبک رهبری مدیران رابطه آماری معنی داری مشاهده شد  (p= 0.001 and r=0.860)  .
            در سال 1381 تعداد تخت مصوب و فعال (آماده برای ارایه خدمات) بیمارستانهای وابسته به دانشگاه علوم پزشکی اصفهان به ترتیب برابر با 3138 و 2342 تخت بوده است. تعداد مرخص شدگان و فوت شدگان بیمارستانهای دانشگاهی در سال مذکور 120430 نفر بوده است. تخت روز اشغالی بیمارستانهای دانشگاهی 490000 روز بوده است. میانگین درصد اشغال تخت، میانگین اقامت بیمار، میانگین گردش تخت و میانگین فاصله گردش تخت بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان برابر با 30/57 درصد، 07/4 روز، 40/51 دفعه و 03/3 روز بوده است.
             با توجه به اینکه سبک غالب مدیران سبک مدیریت مشارکتی بوده است، رابطه ای بین سبک مدیریت مدیران و میزان کارایی بیمارستانها وجود نداشت  (p>0.05). همچنین بین ابعاد کارمند مداری و وظیفه مداری سبک مدیریت مدیران و میزان کارایی بیمارستانها رابطه ای وجود نداشت  p>0.05). بین شاخص گردش تخت و میانگین اقامت بیمار در بیمارستان          (p= 0.004 and r= - 0.786) و میانگین فاصله گردش تخت بیمارستانها (p= 0.009 and r= - 0.744)  رابطه آماری معنی داری مشاهده شد.
بحث
        با توجه‌ به‌ اینکه‌ بخش‌ بهداشت‌ و درمان‌ حدود 4/4 درصد از تولید ناخالص‌ ملی‌ را به‌ خود اختصاص‌ می‌دهد و تعداد قابل‌ توجهی‌ از کارکنان‌ دولتی‌ را در اختیار دارد، توجه‌ به‌ اصول‌ بهره‌وری‌ و کارایی‌ در این‌ بخش‌ الزامی‌ است (مصدق راد، 1383)‌. این‌ تفکر باید در بین‌ مدیران‌ و کارکنان‌ تقویت‌ یابد که‌ بهبود بهره‌ وری‌ باید جزو اولویتهای‌ سازمان‌ باشد. اجرای‌ برنامه‌ بهبود کارایی‌ و اثر بخشی‌ باید در قالب‌ یک‌ فرآیند منظم‌ صورت‌ گیرد و ضمن‌ حمایت‌ مدیران‌ ارشد، کلیه‌ سطوح‌ سازمانی‌ در آن‌ مشارکت‌ نمایند.
جدول1: درصد فراوانی ویژگی های فردی پاسخگویان بر حسب جنس، وضعیت تأهل، وضعیت تحصیلی، سن و سابقه
        اگر بخواهیم عملکرد مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان را از بعد کارایی ارزیابی کنیم، در بعد  کارایی، می توانیم شاخصهای درصد اشغال تخت بیمارستان، متوسط اقامت بیمار در بیمارستان، گردش تخت بیمارستان و فاصله گردش تخت بیمارستان را بررسی نماییم. در ارزیابی شاخصهای کارایی بیمارستان هر قدر شاخصهای درصد اشغال تخت و گردش تخت بیمارستان بالاتر و شاخصهای متوسط اقامت بیمار در بیمارستان و فاصله گردش تخت بیمارستان کمتر باشد، آن بیمارستان وضعیت مطلوبی دارد. درصد اشغال و گردش تخت پایین از یک طرف و وقفه گردش تخت بالای بیمارستانهای دانشگاهی اصفهان از طرف دیگر موید این نکته است که از امکانات موجود در بیمارستانها به حد کارآمد استفاده نمی شود. به عبارت دیگر، تقریباً از 43 درصد تختهای فعال بیمارستان استفاده نمی شود. بنابراین می توان گفت که کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان کمتر از حد استاندارد می باشد.
         نتایج این پژوهش نشان داد که سبک غالب مدیریت مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان، سبک مدیریت مشارکتی می باشد. حتی از دیدگاه غالب کارکنان نیز سبک مدیران داخلی بیمارستانها، سبک مدیریت مشارکتی عنوان شده است. نتایج این پژوهش رابطه ای بین سبک رهبری مدیران و میزان کارایی بیمارستانها نشان نداد. همچنین بین ابعاد کارمند مداری و وظیفه مداری سبک رهبری مدیران و میزان کارایی بیمارستانها رابطه ای وجود نداشت. به عبارتی، نمی توان گفت که مدیران وظیفه مدار یا کارمند مدار در شرایط فعلی منجر به افزایش کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان می شوند.
          این گونه به نظر می رسد که مدیران اطلاعات کافی را در زمینه سبکهای رهبری و نحوه بکار گیری صحیح آنها ندارند. برای آزمون چنین فرضیه ای، پژوهشی توسط مصدق راد و طاهری (1382) با هدف تعیین میزان آگاهی مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان از سبکهای رهبری صورت گرفت. نتایج پژوهش میزان آگاهی مدیران را از چهار سبک رهبری رنسیس لیکرت پایین نشان داد. میانگین آگاهی مدیران از سبکهای رهبری برابر با 77/4± 15/14 از 36 امتیاز بود. میانگین آگاهی مدیران از سبکهای مدیریت استبدادی – استثماری، استبدادی – خیر خواهانه، مشورتی و مشارکتی برابر با 52/4، 73/2، 20/3 و 69/3 از 9 امتیاز بوده است. این گونه می توان نتیجه گیری نمود که فراهم نمودن اطلاعات بیشتر برای مدیران در زمینه سبکهای رهبری، نقات قوت و ضعف هر کدام و شرایط لازم برای بکارگیری آنها   می تواند منجر به اجرای صحیح سبک رهبری و جصول کارایی بیشتر گردد (مصدق راد، 1382).
        بنابراین به‌ منظور ارتقای بهره‌ وری‌ و شناسایی‌ عوامل‌ و دلایل‌ عدم‌ کارایی‌ و اثربخشی‌، ابتدا باید به‌ مدیران‌ آموزشها و آگاهیهای‌ لازم‌ و کافی‌ داده‌ شود تا سبک رهبری مناسب را برای سازمان خود انتخاب کنند. باید خاطر نشان ساخت سبک مدیریت مشارکتی همیشه یک نوشدارو نیست، بلکه ابتدا باید مدیران در زمینه روش بکارگیری علمی سبک مدیریت مشارکتی آموزش ببینند، سپس درجه بلوغ سازمانی خود را تعیین نمایند و پس از آن با ارتقای بلوغ سازمانی کارکنان سبک مدیریت مشارکتی را با احتیاط بکار گیرند. بکارگیری مدیریت مشارکتی نیاز به زمینه سازی مناسب دارد. بنابراین مدیران بیمارستانها قبل از بکارگیری این سبک مدیریتی باید خود در زمینه نحوه بکارگیری این سبک آموزشهای لازم را دریافت دارند و بسترسازی لازم را انجام دهند.
        پال هرسی و کنت بلانچارد در تئوری رهبری موقعیتی خود بر این عقیده اند که رفتار مناسب یا شیوه مدیریت با میزان بلوغ پیروان ( چگونگی برانگیختگی، شایستگی، تجربه و علاقه زیردستان در پذیرش مسئولیت) تغییر می کند. با افزایش بلوغ زیردستان، مدیریت به تدریج از رفتار وظیفه مدار زیاد به سمت وظیفه مدار کم حرکت می کند و همزمان با آن  رفتار فردمدار کم  به سمت رفتار فردمدار متوسط افزایش یافته و سپس کاهش می یابد. در این تئوری به ترتیب افزایش بلوغ کارکنان، مدیر از سبکهای دستوردهی، قبولاندن (قانع سازی)، مشارکتی و تفویض اختیار استفاده می کند (بیان شده در2).
        فرهنگ حاکم بر سازمان نیز نقش بسزایی در موفقیت سبک رهبری مدیران دارد. طبق پژوهشی که توسط مصدق راد و ملک پور (1383)، صورت گرفت، 75 درصد بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان دارای ساختار بروکراتیک و 25 درصد دارای ساختار ارگانیک می باشند. از طرف دیگر 6/41 درصد بیمارستانها دارای فرهنگ ضعیف و 4/58 درصد دارای فرهنگ میانه می باشند. هیچ کدام از بیمارستانها دارای فرهنگ قوی نمی باشند. جمع گرایی در 6/41 درصد بیمارستانها در حد پایین و در 4/58 بیمارستانها در حد متوسط بوده است. توجه به جزییات در 7/91 درصد بیمارستانها در حد متوسط و در 3/8 درصد بیمارستانها در حد بالا بوده است. بنابراین، مدیران بیمارستانها قبل از بکارگیری سبک مدیریت مشارکتی باید نسبت به بهبود فرهنگ سازمانی اقدام نمایند و پیش زمینه های لازم برای مشارکت کارکنان را فراهم نمایند.
در ضمن کارکنان نیز باید خواستار مشارکت در مدیریت بیمارستان باشند. پیش نیاز این امر رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان می باشد. نتایج پژوهشهای صورت گرفته میزان رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان را در سطح متوسط ارزیابی نموده است (مصدق راد، 1383) . بنابراین، مدیران باید تلاش خود را در زمینه ارتقای رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان متمرکز نمایند.

نتیجه گیری و پیشنهادات
         این پژوهش با هدف تعیین رابطه بین سبک رهبری مدیران با کارایی بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان در سال 1382 انجام شده است. نتایج پژوهش، سبک مدیریت مشارکتی را سبک رهبری غالب مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان بیان نمود. با توجه به اینکه این پژوهش در بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان صورت گرفت، بنابراین نتایج قابل تعمیم به سایر بیمارستانهای کشور نمی باشد. از طرف دیگر با توجه به اینکه سبک مدیریت مشارکتی توسط کلیه مدیران بیمارستانها استفاده می شده است، امکان تعیین ارتباط بین سبک رهبری مدیران و کارایی بیمارستانها فراهم نگردید. بنابراین پیشنهاد می گردد تا پژوهش های مشابه دیگر در سایر بیمارستانها صورت گیرد تا نتایج آن منجر به بررسی بیشتر ارتباط بین این دو متغیر گردد.
قدردانی و تشکر
      بدینوسیله از همکاری کلیه مدیران و کارکنان بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان که در انجام این پژوهش همکاری نموده اند، قدردانی می گردد......................

........................................................

منابع
1- مصدق راد، علی محمد. (1381).  کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران.
2-  مصدق راد، علی محمد. (1383)، درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (1) ، انتشارات دیباگران تهران.
3- مصدق راد، علی محمد. (1382). نقش مدیریت مشارکتی ( نظام پیشنهادها) در میزان اثربخشی و کارایی بیمارستان، فصلنامه  پژوهش در علوم پزشکی، سال هشتم، شماره 3، مرداد و شهریور 1382، ص 85
4-  مصدق راد، علی محمد. طاهری، هدی. (1382)، بررسی میزان آگاهی مدیران بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان از سبک‌های مدیریت، طرح پژوهشی مصوب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان به شماره 82300.
5-  مصدق راد، علی محمد. جواهر، ملک پور. (1383).  تعیین رابطه بین فرهنگ سازمانی و  تعهد سازمانی کارکنان بیمارستانهای دانشگاهی شهر اصفهان ، طرح پژوهشی مصوب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان به شماره 83121.

6- Lambert V. A, Nugent K. E. (1999). Leadership style for facilitating the integration of culturally appropriate health care. Semin Nurse Manag, 7(4):172-8.
  7- Perra, B. M. (2000). Leadership: the key to quality outcomes. Nurs Adm Q, 24(2):56-61. 
8- San Juan S. P. (1998). Team building: a leadership strategy. J Philipp Dent Assoc, 50(1):49-55.
9- Clegg A. (2000). Leadership: improving the quality of patient care. Nurs Stand, 14(30):43-5.  
10- Sorrentino E. A, Nalli B. (1992). The effect of head nurse behaviors on nurse job satisfaction and performance. Hosp Health Serv Adm, 37 (1): 103-13.
11- Frank B, Eckrich H & Rohr J. (1997). Quality nursing care, leadership makes the difference. Journal of Nursing Administration, 27(5): 13-14.

12- Chiok Foong Loke J. (2001). Leadership behaviours: effects on job satisfaction, productivity and organizational commitment. J Nurs Manag, 9(4): 191-204.
13- Dunham-Taylor J. (2000). Nurse executive transformational leadership found in participative organizations. Journal of Nursing Administration, 30(5):241-250.
12-McNeese-Smith D. K. (1995). Job satisfaction, productivity and organisational commitment, the result of leadership. Journal of Nursing Administration, 25: 17-26.

13- Morrison R. S, Jones L & Fuller B (1997). The relation between leadership style and empowerment on job satisfaction of nurses. Journal of Nursing Administration, 27(5):27-34.
14- Moss R, Rowles C. J. (1997). Staff nurse job satisfaction and management style, Nurs Manage 28(1):32-4.
15- Mowday R. T, Porter L. W & Steers R. M. (1982). Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. New York: Academic Press.
16- Leveck M. L and Jones C. B. (1996). The nursing practice environment staff retention and quality of care. Research in Nursing and Health, 19(4):331-43.

ضمیمه – پرسشنامه سبک رهبری از دیدگاه مدیران......................................................

دانلود مقاله تاثیر سن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران

دانلود مقاله تاثیرسن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران

دانلود مقاله تاثیر سن بر سبکهای رهبری و رفتار مدیران

...................................................................
مولف/مترجم: مترجم : ماندنی تونکه نژاد
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت:
منبع: EMPLOYEE RELATIONS, NO 1, 2004

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

مقدمه: مطالعات زیادی در باره تاثیر سن و تفاوتهای سلسله مراتبی بر سبک رهبری و رفتار مدیران انجام شده است. ولی اندکی از آنها به چاپ رسیده است. از آنجا که ارتباطی بین سن با رهبری حائز اهمیت است از این رو در ذیل به توضیح آن می پردازیم. کاباکف و استوفی (2001) بعد از مرور تحقیقات در رهبری و سن، اهمیت ارتباط بین سن و رهبری را توضیح داده اند. در بخش اول آنها توضیح می دهند که کارمندان پیرتر برای سالهای طولانی تری در استخدام یک شرکت باقی می مانند و آنها در کنار اعضای جوانتر در کارها و نقشهای رهبری متفاوت، کار می کنند. از آنجا که کارمندان جوان و پیر فراوانی در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوی آنها به منظور درک کاملتر اهداف سازمانی ضروری است. هر گروه سنی مزایایی دارد. فناوری، ارتقای سریع کارمندان جوان را تشویق و تحریک کرده است و در مقابل تجربه کارمندان پیرتر را بسیار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهای امروزی تعامل بیشتری را بین کارمندان جوان و پیر به وجود آورده اند و روش رهبری خاصی برای اداره موثر هرکدام ارائه نشده است. از سوی دیگر، در سازمانهای گوناگون، تیم مدیریت عالی از اعضای متفاوت (از نظر سنی) تشکیل شده است. آنها معتقدند که توانایی درک، پی بردن و اندازه گیری موثر و دقیق تنوع تفاوتهای سنی اکنون برای سازمانها ضروری است و در آینده سازمانها را بـــه سیستم هایی با عملکرد عالی تبدیل می کند.

کاکابادسه و همکاران (1998) هم اعتقاد دارد که سن همراه با دیگر ابعاد زمانی، اثر شدیدی در شکل گیری طرز تلقی و بنابراین رفتار مدیران ارشد در سازمان دارد. در تحقیقشان از دولت جمهوری فدرال استرالیا سه وجهه رهبری ایجاد شد. -تک روها (رادیکال ها)، بوروکرات ها و مشارکت جویان- این تقسیم بندی شبیه بــــــــه تقسیم بندیهای قبلی است که در دیگر تحقیقات دیده شده است، رادیکال ها جوان ترینها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشارکت جویان پیرترین بودند (56 سال و بالاتر) و بوروکرات ها در میان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) کارمندان پیر بالغ بودند، چالشها را می دیدند و در تکمیل کردن کارها پیشقدم بودند و دیدگاههای بلندمدت در اداره کردن افراد و سیستم ها را دارند. از طرف دیگر، کارکنان جوان رقابتی، نتیجه گرا، و فعال بودند و سبکهای باز مدیریت را اختیار می کنند.
سومین دلیل که اهمیت مطالعه ارتباط بین رهبری و سن را برجسته می کند، براساس مطالعات کاباکف و استوفی (2001) این فرض است که تفاوتهای چندگانه سنی در بین اعضای سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اینکه این تفاوتها بر هر دوی بازده سازمانی و فردی تاثیر می گذارد. به این دلایل است که مطالعه کامل و مفصل ارتباط بین سن و رهبری مهم است. در تحقیق حاضر به آزمون تاثیرات سن بر سبک رهبری در رفتار مدیران پرداخته شده است. هرچند تحقیقات متعددی حامی تفاوتهای سنی در سازمان است تحقیقات دیگر هماهنگی و همگونی بیشتر سنی در میان کارمندان و مدیران را حمایت می کند. ژور کیوکیز (2000) برای مثال همگونی بیشتری از نیازها و ارزشهای مربوط به کار را بین کارمندان دو گروه سنی پیدا کرد. تحقیقات او نشان داد که از میان 15 عامل کاری که به وسیله پاسخ دهندگان تنظیم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بین دو گروه متفاوت بود. در جهان کسب و کار امروزی با وجود کارمندان پیر در محیط کار و تحریک فناوری در ترفیعات سریع نیروی کار جوان، کمتر فردی تردید خواهد داشت که هم نیروزایی موثر بین رهبران از سنین متفاوت بسیار مهم است. ما اکنون برخی از مقالاتی که در این موضوع وجود دارند را مرور خواهیم کرد و روش مورد استفاده در این تحقیق را شرح خواهیم داد. سپس یافته های تحقیق شرح داده خواهد شد و کاربرد این یافتـه ها و نتایج به اختصار شرح داده می شود.

مرور ادبیات
در سازمانهای امروزی کارمندان و مدیران به طور عمده از نظر سنی متفاوت هستند. در این تحقیق سن بیش از 400 مدیر جمع آوری شد. بیش از 20 درصد مدیران بالاتر از 50 سال دارند و کمتر از 6 درصد آنها زیر 30 سال هستند. این نشان می دهد که بالاتر از 70 درصد مدیرانی که به پرسشنامه های ما پاسخ داده اند بین 30 تا 50 سال دارند.
کاکابادسه و همکاران (1998) سن را یکی از خصوصیات متعدد در حیطه جمعیت شناسی سازمانی قرار دادند. در تحقیقشان از کارمندان دولتی ارشد دولت فدرال استرالیا و مدیران در سازمانهای خدمات بهداشت عمومی در انگلستان نویسنده نتیجه می گیرد که جنسیت یک عامل جمعیت شناختی کم اهمیت در تعیین عملکرد و دیدگاههای رهبری است و در مقابل آنها بیان کردند که عامل جمعیت شناختی سازمانی مانند مدت خدمت و سن افراد سازمانی به طور قابل توجهی در شکل دهی فلسفه، طرز تلقی و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (1977) مدت خدمت، حرفه، جنسیت و نژاد را در لیست خصوصیات جمعیت شناختی قرار می دهد. او در تئوری جمعیت شناختی، بیان کرده است که ویژگیهای جمعیت شناختی مانند سن بر پویایی اجتماعی اثر دارد که به نوبت بر بازده های سازمانی مختلف مانند عملکرد سازمانی، تعارض و ترک شغل اثر دارد.
کاباکف و استوفی (2001) یک پژوهش بزرگ در اختلافات سنی، در رهبری سازمانی انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقیق آنها مدیران آمریکایی و کانادایی از سازمانهای مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهای سنی در رفتار رهبری و تاثیر آن بر عملکرد فردی بود. در طراحی تحقیق، مشارکت کنندگان به طور مساوی در دو گروه جوانهای (25 تا 35) و پیران (45 تا 55) تقسیم شده بودند. یافته های عمده آنها در دو ردیف خلاصه شده است در سبکهای رهبری و رفتار در مقایسه با کارمندان پیر محققان یافتند که کارمندان جوان:
در محیطهایی که سریع تغییر می کند احساس آسایش بیشتری می کنند و تمایل به پذیرش ریسک و توجه به گرایشات جدید دارند؛
باانرژی و شدت بیشتری کار می کنند و ظرفیت بیشتری برای انرژی دادن به دیگران دارند؛
بیشتر به کشف فرصتها برای تصدی آنها تمایل دارند و به شدت و به طوری رقابتی برای دستیــابی به یک سطح بالایی از نتایج تلاش می کنند؛
بـــــرای پیشرفت و ارتقای خود کوشش می کنند؛
به طور مشابه در سبکهای رهبری و رفتار در مقایسه با کارمندان جوان محققان دریافتند که کارمندان پیر:
مسائل و مشکلات را به سبک و شیوه های قدیمی در جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل سازی ریسک مطالعه می کنند؛
آرامش خود را حفظ می کنند و کمتر دچار بحران می شوند؛
دانش عمیق در حوزه خود را تقویت می کنند و این دانـش را برای برخورد با مسائل به کار مــی برند؛
بیشتر همکاری و تفویض می کنند و درجه بالاتری از توجه و یکدلی را به کارمندان نشان می هند؛
بــــرای پیشرفت و ارتقای دیگران تلاش می کنند.
در کل، با تفاوت در گروههای سنی، تفاوتهایی در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشی یافت می شود. مشکل یافته های آنها چالش یافتن راههای ارزشگذاری مشارکتهای متفاوت هر دو رهبران پیر و جوان را شامل می شود. همچنین چالش درک نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نیز وجود دارد.
در جایی دیگر، «کاکا بادسه» بیان می کند که جنسیت به ندرت یک عامل تعیین کننده است. براساس گفته او عواملی که به طور عمده بر عملکرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقی ماندن در شغل و سازمان، سن مدیران و طرز تلقی آنهاست. «کاکا بادسه» اظهار می دارد که بیشتر مدیران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقی و هم در سن عملکرد بهتری دارند.
شوبرت (1998) ارتباط بین سن و سبک رهبری منفعل- فعال را با توصیف داده های مشاهده شده مستقیم رفتار از نمونه ای از شهرداران در طول ملاقاتهای بیش از یک سال تجزیه و تحلیل می کند. او مشاهده کرد که تجربه سیاسی در ارتباط با سن، بر فعالیت اثر دارد. شهرداران بی تجربه سبک فعال کمتری بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنین 60 و 70 سال کمترین سبک فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (1954) در مورد حزب کمونیست، نشان می دهد که در فرآیند جریانات حزب کمونیست طبیعی خواهد بود، کسانی که در سنین جوانی به گروه می پیوندند شانس بیشتری برای رسیدن به موقعیت رهبری خواهند داشت.
«اولزیک» نیز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سیاسی (1969) تلاش می کند تا روابط بین سن و انتخاب برای یک شغل (منصب) سیاسی را شرح دهد. او بیان می دارد که انتخاب کنندگان ممکن است انتظار داشته باشند که سیاستمداران تجربه اساسی و اداری برتری داشته باشند.
میشل (2000) اعتقاد دارد که عوامل متعددی در طرز تلقی و رفتار کارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعریف شده اند. او بیان می کند که سن در دادن درجه بیشتر یا کمتر فردگرایی در میان کارمندان جوان موثر است. وی می افزاید که سن به دلیل نتایج متفاوت در طرز تلقی ها و رفتار بین دو نسل مهم هستند.
در یک مطالعه کیفی استارگز (1999) تفاوتها در روشی که زنان و مردان و جوانان و پیران، که مشارکت کنندگان در تحقیق او هستند، بیان می کنند چه موفقیت شغلی برای آنها مهم است مقایسه و شرح می دهد. مشارکت کنندگان در این مطالعه کمتر متمایل بودند تا موفقیت شغلی را به شکل پیشرفتهای مالی و سلسله مراتبی تعریف کنند. یافته ها از تحقیق او نشان داد که به طور کلی ملاک مادی برای موفقیت شغلی با بالارفتن سن افراد کاهش یافته است و غالباً باتاکید براحساسات واستقلال فردی جایگزین شده است. این مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخی از زنان نشان دادند که اکنون پست های آنها برایشان نسبت به زمانی که جوان تر بودند اهمیت کمی دارد. آن تحقیق مشخص کرد که اهمیت برای زنان در قرارگرفتن در دستیابی به موفقیت و آشکارشدن شناخت فردی، با بالارفتن سن آنها کم شده است. آشکار شده است که بیشتر زنان و مردان در 40 سالگی بر لذت بردن از شغل خود و یا جالب یافتن آن نسبت به زمانی که مدیران جوان بودند تاکید دارند.
شایــد تفسیری از اصطلاحات رهبری تحول آفرین و تعاملی (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبیات تحقیق این مقاله مفید باشد. این اصطلاحات بیشتر به علت کاربرد در مدل مورد استفاده در این تحقیق مفید هستند. رهبری تعاملی یک فرآیند مبادله بین رهبر و پیرو است. رهبری تعاملی مطلوبیتهای پیروان خاص خود را تشخیص داده و کالاهایی که خواسته های آنها در مبادله را برآورده می کنند، برای پیروانی که اهداف خاص یا وظایف معین اجرایی را انجام دهند، را فراهم می کند. بنابراین، به پیروان به خاطر اجرای شغل پاداش داده می شود، در همان حال مدیران از کامل کردن وظایف، سودمند می شوند. رهبری تعاملی به عنوان مجموعه هایی از تعاملات اجتماعی و اقتصادی برای دستیابی به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.
از طرف دیگر، رهبری تبدیلی مبتنی بر ارزشها، اعتقادات و کیفیات فردی رهبری به جای فرایند مبادله بین رهبران و مدیران است. این اصطلاحات برای اولین بار توسط دانتون (1973) به کار رفت اگرچه آن تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله «برنز» به کار نبردند مشهور نشد. رهبری تحول آفرین به وسیله توانایی برای ایجاد تغییرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژی سازمان بلکه در کالاها و فناوری سازمان مشخص شده است. باس و آولیو (1990) بیان کردند که رهبری تحول آفرین به عملکرد پیروان و همچنین بارساندن پیروان به کاملترین پتانسیل خود مربوط است. یک مدل از رهبری تحول آفرین به صورت پیوستاری واحد از رهبری تحول گرا تا رهبری بی خاصیت به شرح زیر ارایه شده است:
1 - رهبری تحول آفرین: - نفوذ مطلوب؛ - انگیزش الهامی؛ - تحریک عقلانی؛ - توجه شخصی.
2 - رهبری تعاملی: - پاداش اقتضایی؛ - مدیریت برمبنای استثناء.
3 - مدیریت آزاد: - بی خاصیت (آزاد).

روش تحقیق
برای تحقیق تاثیرات سن بر سبک رهبری و رفتار مدیران انگلیسی مجموعه ای از 1440 پرسشنامه برای پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهای مختلف و در سطوح سازمانی گوناگون فرستاده شد. جمعاً 405 پرسشنامه مفید و کامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شرکتهای انگلیسی معروف بودند درصد پاسخها از صنایع مختلف تحقیق شده عبارت است از: تولیدی 28 درصد، خدمات مالی 7 درصد، کاربران 2 درصد، تکنوفناوری اطلاعات و ارتباطات 5 درصد، بخش عمومی 24 درصد، و سایر موارد 34 درصد.
برای جمع آوری اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بین پنج گروه سنی مشخص شده در پرسشنامه مشخص کنند که شامل کمتر از 30 سال، 30 تا 39، 40 تا 49، 50 تا 59، 60 سال و بالاتر بودند. دو گروه سنی اول با هم به عنوان یک گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر که به عنوان یک گروه در نظر گرفته شده بود، مقایسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سنی 40 تا 49 به منظور نشان دادن طبیعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزیه و تحلیل مستثنی شده اند. نتایج تحلیلهای مربوط در مطالعه ما مشتمل بر 172 رهبر جوان در مقابل 86 رهبر پیر بودند که نمونه از 258 رهبر در تحلیلهای مختلف مورد استفاده قرار گرفت. کل نمونه ما 405 نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند که چگونه غالباً آنها هریک از 4 سبک رهبری هدایتی، مشورتی، مشارکتی یا تفویضی را در فعالیتهای روزانه خود اختیار مـی کنند همچنین پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند موقعیتی که آنها معتقدند خودشان هریک از رفتارهای رهبری زیر، آزاد، مدیـریت بر مبنای استثنـاء پاداش اقتضایی، توجه فردی، تحریک عقلانی، انگیزش الهامی یا نفوذ مطلوب یا فرمندی را در فعالیتهایشان استفاده می کنند. ابزار وابسته به هریک از سبکهای رهبری و رفتار در پرسشنامه توضیح داده شده بود و درجه بندی مورد استفاده مقیاس لیکرت از 1 (هرگـــــــــز )، 2 (گاهگاهـی)، 3 (حد متوسط)، 4 (غالبــــاً)، 5 (همیشه) بود.
نویسندگانی مانند هوگان (2001) و گیل (2003) اطلاعات شخصی مورد استفاده در تحقیقات رهبری را فردی می دانستند همانگونه که آنها ذکر کردند که رهبری فرایند تاثیر اجتماعی است و بنابراین، باید به وسیله گزارشهای مستقیم مدیران تعیین شود.
بنابراین، پرسشنامه یک صورت گزارش شخصی از سبک رهبری است که این 4 سبک رهبری مشتق شده از این دیدگاه را اندازه گیری می کند.
پرسشنامه چندعامله رهبری باس که رهبری آزاد، تعاملــــی و تحول آفرین را اندازه گیری می کند اگرچه برخی از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش می کشند، آن کاملاً برای استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترین ابزار رهبری توصیف شده است.

نتایج
براساس شواهد مشاهده شده در تحقیق، مدیران جوان و پیر در سبک رهبری هدایتی خود متفاوت نیستند و هردو گروه در درجه پایین درجه بندی شده اند که بدین معناست که گاهگاهی آنها به اهداف خود، از طریق دستور به زیردستان یا دیگران که چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست می یابند.
افراد برای انجام فعالیتهای سازمانی می خواهند تا تشویق و ترغیب شوند و نه مجبور و یا وادار شوند. بنابراین، تعجب آور نیست که از 4 سبک رهبری شیوه های اجباری یا هدایتی در پــــایین ترین سطح به وسیله هردوی مدیران جوان و پیر در زمینه ای که آنها در آن به عنوان یک سبک مـدیریت در سازمان خود استفاده می کنند درجه بندی شده است. در سبک مشورتی، شواهد نشان می دهد که مدیران پیر به طور وسیعتری در مقایسه با مدیران جوان مشورت می کنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتی آنها از نظر آماری تفاوت در سطح اطمینان 95% معنی دار است. جالب است که مدیران جوان کمتر از مدیران پیر مشورت می کنند شاید به این دلیل است که مدیران جوان احساس می کنند که خودشان تصمیماتی که برای واحد آنها بهترین است را می دانند.
این یافته نتایج تحقیقات کاباکف و استوفی را که کارمندان جوانتر بیشتر متمایل هستند تا ریسک را بپذیرند و گرایشات جدید را مورد توجه قرار دهند پشتیبانی می کند. از طرف دیگر، مدیران پیر ممکن است ارزش عملی مشورت برای کسب حمایت اعضای واحد از تصمیمات منتج شده از بالا یا رسیدن به تصمیمات برتر برای واحد خود را درک کنند. این یافته ها با نتیجه تحقیق کاباکف و استوفی که کارمندان پیر مسایل را به شیوه کارهای گذشته جهت تضمین قابلیت پیش بینی و حداقل کردن ریسک مطالعه می کنند سازگار است.
سبک رهبری دیگری که مدیران پیر و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندی شده اند سبک مشارکتی است. مدیران جوان در سبک رهبری مشارکتی به طور معنی داری کمتر از مدیران پیر درجه بندی شده اند. سبک رهبری مشارکتی در پرسشنامه به عنوان زمینـــه ای که مدیران زیردستان یا دیگران را در فرایند تصمیم گیری برای رسیدن به اهدافشان سهیم می کنند تعریف شده است.
آزمون اختلاف نشان می دهد که دو طبقه از نظر آماری در سطح اطمینان 95 درصد متفاوت هستند. مدیران پیر سبک رهبری مشورتی بیشتری در مقایسه بــــا مدیران جوان نشان می دهند. مدیران جوان آشکار شد که سبک فردی را به جای عملکرد گروهی برای وظایفشان مطلوب می دانند. مجدداً این یافته با مطالعات کاباکف و استوفی سازگار است که کارمندان جوان برای توسعه و پیشرفت خودشان کار می کنند در حالی که کارمندان پیر بر توسعه و پیشرفت دیگران تلاش می کنند. آشکار است که مدیران پیر مشورت بیشتر و مشارکت بیشتر در فعالیتهای سازمان در مقابل مدیران جوان را مطلوب می دانند.
در سبک رهبری تفویضی اگرچه هردو گروه عملکرد مشابه ای دارند، باوجود این، مدیران پیر نسبت به مدیران جوان بیشتر تفویض می کنند که تفــاوتها از نظر آماری معنی دار نیست. هر دو گروه آشکار شد که در سطح برابری امور را تفویض می کنند. تفویض ابزاری است که به وسیله آن مدیران ارشد مشاغل سازمان را به مدیران سطوح پایین تر و کارکنـــــــان در سلسله مراتب سازمانی وامی گذارند. مدیران و دیگر کسانی که تفویض می کنند باید هر دو این حقیقت را بدانند که تفویض همیشه مطلوب نیست اما ضروری است. تفویض اجازه می دهد که کار برای اثربخشی سازمان توزیع شود. همچنین در تحقیق نتیجه سبک رهبری جامع که جمع بندی سبکهای رهبری هدایتی، مشورتی، مشارکتی و تفویضی است را نشان می دهد. تفاوتهای میان مدیران جوان و پیر را در سبک رهبری کلی مشخص می کند. این تفاوتها ازنظر آماری در سطح اطمینان 95 درصد معنی دار است. به طورکلی، مدیران جوان و پیر سبکهای رهبری مجزا دارند. از تحلیل نتایج قبلی آشکار است که مدیران جوان کمتر روش مدیریت مشارکتی و مشورتی را اتخاذ می کنند همان طور که آنها به تنهایی و حتی بدون مشورت و استفاده از دیگر اعضای سازمان تصمیم می گیرند. از طرف دیگر مدیران پیر بیشتر در امور سازمانی مشورت می کنند. مدیران پیر نه تنها بیشتر مشورت می کنند بلکه آنها بیشتر اعضا را برای مشارکت در اجرا یا نتایج تصمیمات اتخاذ شده به کار می برند. در کل هر دو گروه سبکهای رهبری هدایتی و تفویضی را به نسبت یکسان به کار می برند. به عبارت دیگر هیچ تفاوت معنی داری بیــن فعالیتهای دو گروه در این زمینه ها وجود ندارد.
این تحقیق همچنین نتایج رفتار رهبری از مدیران جوان و پیر را نشان می دهد. در اکثریت ابعاد رفتار رهبری در این سبکها یعنی از آزاد تا انگیزش الهامی تفاوت آماری معنی داری بین رفتار مدیران جوان و پیر وجود ندارد و این نتایج این نکته را تقویت می کند که مدیران پیر شیوه های رفتار رهبری عمدتاً متفاوتی در مقایسه با مدیران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهای قبلی مبنی بر تفاوتهای معنی دار در سبک رهبری بین مدیران جوان و پیر، یافته های ما نشان داد که سن به طورکلی بر سبک رهبری موثر است اما بر رفتار رهبران اثری ندارد.
مدیران جوان و پیر همچنین در دیگر ابعاد مختلف مقایسه شدند. آنها در رضایت از عملکرد کاری خود مقایسه شدند. مشخص شد که مدیران پیر در رضایت از شغلشان همانند مدیران جوان هستند و تفاوت آماری معنی دار بین سطوح رضایتشان در این مقوله وجود نداشت. در رضایت از عملکرد شغلی زیردستان، مدیران پیر اندکی بیشتر در مقایسه با مدیران جوان به عملکرد شغلی زیردستان رضایت نشان دادند.
یک کاربرد مهم از کل یافته ها نیاز برای کاهش تبعیضات جاری دربسیاری از امور ملی برای افراد مسن است. بیشتر آنها مشارکت مثبت درجهت بهبود زندگی سازمانی برای همه دارند. کاربرد دیگر، نیاز برای تلاش در هماهنگ ساختن مشارکت مثبت هر دوی کارمندان پیر و جوان زمانی است که هر دویشان به شکل روشن به مشارکتها پاسخ دهند. مقالات بیشتری همچنین ممکن است به کشف و تاثیرات عناصر دیگری برسبکها و رفتارهای رهبری مدیران از قبیل طول خدمت، سلسله مراتب یا تفاوتهای جنسی توجه کنند..........................................................

دانلود مقاله رهبری کاریزماتیک

دانلود مقاله رهبری کاریزماتیک

دانلود مقاله رهبری کاریزماتیک

............................................
مولف/مترجم: سیدوحید کمالیان - حمیدرضا اسماعیلی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع:

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: انسان‌ها، روابط متعددی با یکدیگر برقرار می‌کنند (دوستی، خویشاوندی) که رهبری نیز یکی از آنهاست. در این رابطه، نفوذگذاری از یک‌سو و نفوذپذیری از سوی دیگر اتفاق می‌افتد. آن چه در این میان رخ می‌دهد، اطاعت است. رهبری کاریزماتیک، نوعی سبک رهبری است که به برقراری چنین رابطه‌ای بدون اعمال زور یا پاداش‌های مالی منجر می‌شود. رهبری کاریزماتیک از سوی نظریه‌پردازان سازمانی، مورد کم توجهی قرار گرفته است. این مشکل تا اندازه‌ای به فقدان چارچوب فکری سیستماتیک نسبت داده می‌شود. در این مقاله سعی شده است تا رهبری کاریزماتیک و خصوصیت‌های آن مورد بررسی بیشتر قرار گیرد.
 
مقدمه:
در دنیای سازمانی نوین، یکی از مهم‌ترین شاخص‌های تأثیرگذار بر جوامع، عنصر مدیریت است که شکل مطلوب آن مدیریت همراه با رهبری تلقی می‌شود. رهبری یکی از مفاهیم بنیادین اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعی همراه است، زیرا بنیان نظم و اداره هر جامعه و سازمان، بر مبنای آن بنا نهاده شده است. بدون رهبری، پیش بردن اهداف اجتماعی و رسیدن به مطلوب‌ها، یا امکان‌پذیر نبوده یا بسیار دشوار خواهد شد. رهبری، واژه‌ای چند بعدی است که درباره تعریف آن توافق نظر مشترکی وجود ندارد. «تعریف‌هایی که از رهبری ارائه شده است را از نظر تعداد می توان برابر با تعداد کسانی دانست که در صدد ارائه تعریفی از آن بر آمده‌اند».

انواع نظریه‌های رهبری
اغلب تعاریفی که از رهبری ارائه می‌شود، مبتنی‌بر محور تأثیر و نفوذ است. از این‌رو، رهبری شامل فرایند تأثیرگذاری است که از طریق آن، رهبر نفوذ دلخواه خود را بر پیروان اعمال می‌کند. به‌طور کلی، مطالعات صورت گرفته طی 70 سال اخیر در زمینه نظریه‌های رهبری را می‌توان در شش مکتب اصلی دسته‌بندی کرد:
1.مکتب ویژگی‌های رهبری
2.مکتب رفتاری یا سبک رهبری
3.مکتب اقتضایی
4.مکتب شایستگی رهبری
5.مکتب هوش عاطفی
6.مکتب رهبری کاریزماتیک یا الهامی
در مکتب ویژگی‌های رهبری، رهبران، ابرمردانی فرض می‌شدند که به دلیل برخورداری از ویژگی‌های که موهبت الهی هستند، شایسته رهبری، شده‌اند. در نگاه این مکتب، رهبری استعدادی ذاتی و خدادادی است لذا رهبران، رهبر به دنیا می‌آیند نه اینکه ساخته شوند.
محققان، مکتب رفتاری در پی تعیین رفتارهای رهبران یا سبک رهبری آنان برآمدند. در نگاه این مکتب، رهبران می‌توانند ساخته شوند، زیرا فقط باید رفتار و سبک‌های آنان شناسایی و تقلید شوند.
در مکتب اقتضایی، براساس شرایط و به اقتضای موقعیت‌ها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می‌شود. به بیانی دیگر، سبک رهبری مطلوب جهان‌شمول در این مکتب، رد شده و سبک رهبری با توجه به موقعیت، مشخص می‌شود.
در مکتب شایستگی‌ها، بر شایستگی‌ها و صلاحیت‌های رهبری تأکید می‌شود. شایستگی عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانایی و خصوصیت فردی که منجر به عملکرد برتر و برجسته می‌شود.
در مکتب هوش عاطفی، بر توانایی رهبر در زمینه درک احساسات و عواطف پیروان و نوع واکنش مناسب با آنها، تأکید می‌شود. مکتب هوش عاطفی در مقابل مکتب هوش ذهنی (IQ) شکل گرفته و بر توانایی درک متقابل تأکید می‌کند.
در مکتب رهبری کاریزماتیک، ویژگی‌هایی برای رهبران در نظر گرفته می‌شود که آنها را قادر می‌سازد برای پیروان خود الهام‌بخش بوده و به شکل الگو و مدل مرجع درآیند، به‌طوری که پیروان، با رهبر خود تعیین هویت می‌شوند.
براساس مطالعاتی دیگر که در سال‌های اخیر صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسیم شده‌اند:
1.رهبران مبادله‌ای
2.رهبران تحول‌آفرین
از 6 مکتب قبلی، مکاتب: ویژگی‌های رهبری، رفتاری، اقتضایی و شایستگی رهبری به رهبران مبادله‌ای توجه دارند. این نوع رهبران، پیروان خود را هدایت یا تحریک می‌کنند و موجب تأمین هدف‌های سازمان می‌شوند. مکاتب هوش عاطفی و رهبری کاریزماتیک، بر رهبران تحول‌آفرین تمرکز دارند. این نوع رهبران، الهام‌بخش و روحیه دهنده پیروان خود بوده و آنها را در مسیری هدایت می‌کنند که منافع سازمان را تأمین می‌کند. گفتنی است که در سال‌های اخیر عده‌ای از محققان، رهبری تحولگرا را نوع پیشرفته رهبری کاریزماتیک دانسته و آن را «نئوکاریزماتیک» نیز نامیده‌اند. «آوولیو» و «یامارینو» از این دسته افراد هستند.
رهبری کاریزماتیک
گرچه، ماکس وبر به عنوان مبدع و نشردهنده نظریه رهبری کاریزماتیک شناخته شده است، اما تقریباً تمام کسانی که پس از رنسانس صاحب‌نظر در مسائل فلسفی و انسانی بوده‌اند، به نوعی به این مطلب اشاره کرده‌اند. در دوران پس از رنسانس نظریات مختلفی در شناخت طبیعت و سرشت انسان ارائه شده است. گروهی از صاحب‌نظران معتقد بودند که انسان دارای بعد منطقی، عقلایی و استدلالی است. در مقابل آنها، گروهی اعتقاد داشتند که انسان‌ها از مجموعه‌ای از احساسات، عواطف و هیجانات برخوردارند که موجب بروز رفتار می‌شود. تا زمان ماکس وبر نظر دقیقی وجود نداشت که کدام بعد از وجود انسان باعث ایجاد رفتار شده و یا آن را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. کار مهم ماکس وبر این بود که در بعد عقلایی، مفهوم دیوان‌سالاری و در بعد عاطفی، مفهوم کاریزماتیک را ارائه کرد و تمایز بین این دو مفهوم را کاملاً مشخص ساخت. امروزه، مفهوم دیوان‌سالاری به عنوان زیر بنای نظریه‌های مدیریت شناخته می‌شود، اما مفهوم کاریزماتیک در ابتدا با برخوردهایی تخطئه‌آمیز روبه‌رو شد. با گذشت زمان، این مفهوم سرانجام توانست در فرهنگ نظری رسوخ کند. البته شرح و بسط‌های فراوانی نیز بر نظریات ماکس وبر شده است که از بیان آنها خودداری می‌شود.
کاریزما، در لغت یعنی فرهمند یا فرمندی و یا به عبارتی دیگر جاذبه استثنایی. کاریزماتیک کلمه‌ای یونانی به معنای موهبت است. کلمه کاریزما در کتاب مقدس مسیحیان به کار رفته است تا روح مقدس را توصیف کند. وحی، حکم، تعلیم، کشیش، عقل و شفا دادن، نمونه‌ای از موهبت‌های پرجذبه‌اند که در کتاب مقدس مسیحیان توصیف شده‌اند.
کاریزما، در اصطلاح به خصوصیت کسی گفته می‌شود که بشخصه و یا به عقیده دیگران، دارای قدرت رهبری فوق‌العاده است. این اصطلاح اغلب در علوم سیاسی و جامعه‌شناسی به کار برده می‌شود تا زیرمجموعه‌ای از رهبرانی را که با استفاده از نیروی توانایی شخصی خود می‌توانند تأثیراتی عمیق و استثنایی در پیروان خود داشته باشند، توصیف کنند. وبر، کاریزما را چنین توصیف می‌کند: «ویژگی خاصی از یک شخصیت پدیده».
رهبری کاریزماتیک یا رهبری مبتنی‌بر جاذبه استثنایی، به‌گونه‌ای از رهبری گفته می‌شود که دارای قدرت و توانایی الهام‌بخشی به پیروان باشد و این در حالی است که توانایی‌ها صرفاً از نیروی شخصیت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در این نوع رهبری، رابطه‌ای بدون استفاده از پاداش‌های مالی و اعمال زور برقرار می‌شود.
عوامل ظهور رهبری کاریزماتیک
به طور کلی، دو دیدگاه در مورد عوامل ظهور رهبری کاریزماتیک وجود دارد:
الف- شرایط اجتماعی و تاریخی: بعضی محققان علم مدیریت گفته‌اند شرایط اجتماعی و تاریخی عوامل اصلی بحرانی در ظهور رهبران کاریزماتیک هستند (کانگر و کانانگو، 1987: 2). وبر، رهبری کاریزماتیک را پدیده‌ای می‌داند که اغلب در شرایط و وضعیت‌های منحصر بفرد و نادر ظهور می‌کند (حداقل از نظر آماری این چنین است). آقای آبربچ براساس تحلیل‌هایی که در زمینه بسیاری از رهبران کاریزماتیک صورت گرفته است، می‌گوید: «رهبران کاریزماتیک، پیش از بحران‌هایی که آنها را به قدرت می‌رساند، اغلب نالایق، معمولی و کم‌جاذبه به نظر می‌رسند». وی معتقد است پیوند عمیق احساسی پیروان با رهبران کاریزماتیک، احتمالاً از موقعیت‌ها و وضعیت‌هایی خاص در سازمان سرچشمه می‌گیرد. روچ معتقد است زمان اوج شکوفایی رهبران کاریزماتیک اغلب در خلال زمان‌هایی است که ناآرامی و نارضایتی اجتماعی، بویژه داخل شرکت وجود دارد. در چنین مواقعی، بی‌تجربگی و ارزش‌های ضدانسانی سازمان‌ها باعث می‌شود تا پیروان، از رهبران اطاعت کنند و واکنش‌های روانی تازه‌ای از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل اصلی رفتارهایی است که به شخصیت رهبر کاریزما (به عنوان هسته مرکزی) پیوند می‌خورد.
ب- پویایی‌های بین رهبر و پیرو: سه نوع رابطه عاطفی و احساسی بین رهبران و پیروان وجود دارد. این روابط در نهایت منجر به شکل‌گیری رهبران کاریزماتیک در سازمان‌ها و حتی جوامع می‌شوند. این سه نوع رابطه عبارتند از:
1. انعکاسی
2. نمادین (سمبلیک)
3. توسعه‌ای
1. روابط انعکاسی: این نوع روابط ریشه در مکانیسم روان‌شناسی فرافکنانه دارد. خصیصه اصلی فرافکنی، در این حقیقت خلاصه می‌شود که فرایندهای ناخودآگاه رخ داده در روابط متعدد را نشان می‌دهد. لیند هولم (1988) روابط رهبری را همانند افتادن در دام عشق می‌داند. در چارچوب این نظریه، طرح‌هایی مشابه انسان عاشق برای پیروان وجود دارد، نظیر رفتارهای عاشقانه، بزرگنمایی معشوق و یا چشم‌پوشی و کوچک دیدن اشتباهات او. فروید، به روابط با رهبران در قالب اظهار فرافکنی یک پدر می‌نگرد. «قاطعیت و قدرت اراده و فعالیت پرانرژی (خصیصه‌های مرتبط با رهبران) بخشی از تصویر یک پدر است. به بیانی دیگر، مطابق با این توصیف، رهبر لزوماً «شخص واقع» نیست بلکه نتیجه اشتیاق ناخودآگاه پیروان است. البته این که چرا هزاران نفر به سمت شخصی همسو می‌شوند در نوع خاصی از فرافکنی است که فرافکنی خودشیفتگی نامیده می‌شود. کسانی که از خودشیفتگی محرومند، ممکن است بعدها در زندگی برای جبران آن، سراغ جهاتی دیگر بروند؛ مثلاً به سراغ کسانی بروند که رهبر نامیده می‌شوند».
2. روابط نمادین: برخلاف روابط انعکاسی رهبران با پیروان که معمولاً بر مبنای فرایندهای روان‌شناسی ناخودآگاه بود، روابط نمادین بر مبنای مفاهیم، پیام‌ها، ایدئولوژی‌ها و ارزش‌های مفهوم محور یا مضمون محوری رشد می‌کند که از رهبر انتظار ارائه یا تأکید بر آنها می‌رود. مثلاً، ستایش ماندلا (رهبر افریقای جنوبی) پیش از آزادی از زندان و پس از آن ستایش یک شخص نبود. او «تجسمی از شخصیت آینده» بود. او همان طوری که هم خودش و هم دوستانش تصریح کرده‌اند، یک «تمثال» و نمادی از آزادی، استقلال و هویت نوین ملی بود. در روابط نمادین، رهبران بر خود ادراکی پیروان تأثیر گذاشته و انگیزه آنها را برای خود ابرازی برمی‌انگیزانند. از آنجا که مکان‌ها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامین عاطفی گویایی دارند، رهبران خاص هم ممکن است مقاصدی روشن در ارتباط با هویت پیروان خود داشته باشند. بنابراین آنها ابزاری روانی برای ارتقای ارزش پیروان خود هستند. این حقیقت که پیروان، خود را به رهبری خاص پیوند می‌دهند، آنها را به بخشی از جوهره رهبر تبدیل می‌کند. افزون بر این، چون ارزش‌ها و هویت، پایه‌ای اجتماعی دارند، رهبری که الگوی این ارزش‌هاست، در واقع نقش اتصال‌دهنده بین ادراک‌های فردی پیروان و ارزش‌ها و هویت مشترک اجتماع بزرگ‌تر را برعهده دارد. مسینتیر در 1981 نظر جالبی در همین مورد ارائه کرد. از نظر او، رهبر قصد و حکایتی را بیان می‌کند و هنگامی که مردم خودشان را به رهبر پیوند می‌دهند، در حقیقت خود را به داستانی پیوند می‌دهند که همگی به‌طور مشترک خویشتن را در آن می‌بینند.
در کل، عنصر عاطفی در روابط نمادین، از طریق طبیعت ایدئولوژیک چشم‌اندازی که رهبر ارائه می‌کند و نیز تأکید رهبر بر هویت اجتماعی، شکل می‌گیرد. مثلاً از طریق ارتباط با تاریخ مشترک جمعی و نمادهای مشترک که آن را از دیگر مجموعه‌ها متمایز می‌سازد.
3. روابط توسعه‌ای: تبیین‌های انعکاسی و نمادین در روابط رهبر و پیرو، بیشتر در مورد رهبران سیاسی و اجتماعی رخ می‌دهد و معمولاً در وضعیت‌هایی فعال است که با تغییرات زیاد همراهند. مطلب مهم این است که کاریزما به ویژگی عادی تبدیل می‌شود که فقط مربوط به رهبران سیاسی و اجتماعی نیست بلکه مربوط به سطوح یکنواخت رهبران در سازمان‌ها، مربی‌ها، مسئولان شهری، رهبران تیم‌های ورزشی و به بیانی دیگر، هر کسی که بر روی احساسات دیگران تأثیر می‌گذارد نیز باشد. رابطه توسعه‌ای، این گونه توصیف می‌شود: «تأثیری عاطفی که باعث می‌شود افراد روابط خود را با رهبر افزایش داده، رفتار افراد اخلاقی‌تر شده و کارهایی انجام دهند که این کارها، ماورای هنجارهای پذیرفته شده در محیط هستند، مثل اختراعات و ابداعات». رهبرانی که احساس امنیت را برای پیروان فراهم می‌کنند، باعث می‌شوند مجموعه‌ای از انرژی‌های بالقوه محسوس رها شود که این انرژی‌ها به کارکردهای توسعه‌ای بشری منجر می‌شود، مثل پیشرفت‌های شخصی و پاسخ به درخواست‌های عقلانی جامعه.
ویژگی‌ها و مؤلفه‌های رهبر کاریزماتیک
پیروان، رهبران کاریزماتیک را براساس کنش‌های متقابل می‌شناسند و به آنها هویت می‌دهند. به کاریزما باید به عنوان صف و ویژگی ساخته شده توسط پیروان، یعنی کسانی که مجموعه‌ای از رفتارهای معینی را در وضعیت‌ها و شرایط سازمانی، از رهبر مشاهده می‌کنند نگاه کرد. رفتار مشاهده شده رهبر در سازمان را می‌توان با بیان ویژگی‌های کاریزماتیک پیروان او تفسیر کرد و چنین صفات غیر وضعیتی، از رفتارهای مطالعه شده رهبری نتیجه گرفته شده است. کاریزما بودن، صفتی فردی که حاصل جایگاه فرد در سازمان باشد، نیست بلکه ویژگی خاصی است که از رفتارهای رهبر منتج می‌شود. شاید بتوان گفت که در این زمینه یکی از عمیق‌ترین تحقیقات، دسته‌بندی کانگر و کانانگو است. این دو محقق، اشاره دارند که اگر خصلت کاریزما به رفتارهای مشاهده شده از افراد بستگی دارد، پس یک‌سری مولفه‌های رفتاری وجود دارد که مسئول این صفات هستند. آنها، به بررسی این مؤلفه‌ها پرداخته و ویژگی‌ها و صفات رهبری را در قالب این دسته‌بندی ارائه کردند. جدول صفحات بعد، فهرستی از مؤلفه‌های رفتاری قابل تمیز از رهبری کاریزماتیک را به نمایش گذاشته است. این مؤلفه‌ها به هم پیوسته بوده و وجود یا عدم و نیز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتایج مؤلفه‌های رفتاری تحقیقات نشان می‌دهند که:
- مؤلفه‌های رفتاری رهبری کاریزماتیک با یکدیگر رابطه داشته و یک گروه را با یکدیگر تشکیل می‌دهند.
- رهبران، وقتی کاریزماتیک هستند که چشم‌اندازهای آنان بسیار متضاد با وضعیت کنونی باشد، ولی در عین حال باید برای پیروان آزادی عمل وجود داشته باشد که آن را بپذیرند یا نه.
- رهبران کاریزماتیک، ممکن است ریسک‌های شخصی بالا را بپذیرند و هزینه‌‌های بالایی را متحمل شوند و از خود گذشتگی کنند تا به اهداف مشترک برسند.
- رهبران کاریزماتیک، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام موجود از طریق به کار بردن ابزارهای نامتعارف و استثنایی به اثبات می‌رسانند.
- رهبران کاریزماتیک، رفتارهایی را که بدیع و غیر عادی‌اند به کار می‌برند و ریسک‌های شخصی‌ای را انجام می‌دهند که به احتمال زیاد به منافع شخصی آنها ضرر می‌زند.
- رهبران کاریزماتیک، ارزیابی دقیقی از منابع محیطی خود دارند و درک می‌کنند که محدودیت‌ها در تعیین یا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثیر می‌گذارند. وقتی محدودیت‌ها و فشار منابع محیطی برای رهبران کاریزماتیک مثبت است، آنها راهبردهای ابتکاری خود را به کار می‌گیرند.
- رهبر کاریزماتیک، وضعیت حاضر را به عنوان وضعیتی منفی و طاقت‌فرسا و اهداف آینده را به عنوان جایگزینی جذاب‌تر و قابل حصول توصیف می‌کند.
- رهبران کاریزماتیک، انگیزه‌های خود را به روشنی بیان می‌کنند تا بتوانند از طریق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگرانی در مورد نیازهای پیروان، رهبری کنند.
مؤلفه‌های رهبری کاریزماتیک
 
نتیجه‌گیری
با توجه به مطالبی که ارائه شد، می‌توان نتیجه‌گیری کرد که رهبری کاریزماتیک، خصوصیتی نیست که به صورت ذاتی در تمامی افراد وجود داشته باشد و یا به بیانی دیگر، تمامی انسان‌ها واجد این قابلیت باشند. خصوصیت کاریزماتیک، همیشه همراه فرد نیست و همگان نمی‌توانند فردی را به عنوان رهبر کاریزماتیک بپذیرند. در مرحله اول، عواملی وجود دارند که باعث ایجاد و ظهور کاریزما می‌شوند. در مرحله بعد، عواملی وجود دارند که در ثبات، شدت و ضعف صفت کاریزما در رهبر مؤثر هستند. نکته مهم این است که کاریزماتیک بودن، خصوصیتی است که در واقع از سوی پیروان به رهبران اعطا می‌شود. کاریزما بودن خصیصه‌ای است که به رفتارهای مشاهده شده از رهبر بستگی دارد. مجموعه‌ای از مؤلفه‌های رفتاری در رهبر وجود دارد که علت ظهور صفات کاریزماتیک در وی می‌شوند. با توجه به این نتیجه‌گیری، می‌توان این صفات را شناسایی کرده و حتی آنها را در افرادی دیگر که از قابلیتی ذاتی برخوردارند، پرورش داد....................

...............................................

منابع:
1. رابینز، استیفن پی (1383)، رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش‌های فرهنگی
2. رضائیان، علی (1382)، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، تهران: سمت
3. Conger, Jay.A & Kanungo, Rabindra.N; Toward a Behavioral Theory of Chrismatic Leadership in Organizational Settings; Academy of Management Review Vol. 12, No. 4 (1987), PP. 637-647.
4. Dulewizcz.V & Higgs, M, J (2003). Design of a New Instrument to Assessleadership Dimensions and Styles. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley- ON- Thames, UK: Henley Management College.

 ............................................

دانلود مقاله رهبری چشم‌اندازگرا

دانلود مقاله رهبری چشم‌اندازگرا

دانلود مقاله رهبری چشم‌اندازگرا

..............................................
مولف/مترجم: رضا قرایی پور ، حسن بیک محمدلو (دانشگاه امام صادق(ع))
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 185

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: تغییرات اساسی و سریع روندها و رویه های اقتصادی‌‍، سیاسی و تکنولوژیک در عصر فراصنعتی تاثیرات شدیدی بر عملکرد و رفتار سازمانها داشته است. تحقیقات نشان می دهد که تنها معدودی از رهبران بویژه در کشورهای جهان سوم موفق به شناخت و سپس واکنش صحیح و بموقع در برابر اینگونه تغییرات شده اند و بسیاری از آنها هنگامی اقدام به عمل کرده یا می کنند که تغییر به صلابت و صراحت کامل رسیده است و چاره ای جز تن دادن به نتایج آن و واکنش انفعالی وجود ندارد. اینگونه رهبران غالبا سعی می کنند با تکیه بر تجربیات گذشته، سازمانهای امروزی را اداره کنند و بر مبنای روندها و رخدادهای تاریخی به تحلیل شرایط نیازهای آتی بپردازند که قطعا با استفاده از این روشها، چالشهای عمیق و شکستهای سنگینی را تجربه خواهند کرد. در مقابل رهبران چشم‌اندازگرا (این واژه ترجمه لغت VISIONARY است که در فرهنگ مدیریت ایران به الفاظی چون آرمان‌ساز و آرمان ده و الهام بخش هم ترجمه شده است) با نگرشی کاملا متفاوت به تغییرات می نگرند و نه تنها در پی حذف و کنترل آنها نیستند، بلکه در جستجوی آثار و نشانه بالقوه آن هستند و از تغییر استقبال می کنند. رهبران آرمان ده نیک می دانند که موفقیتشان تا حدود زیادی به توان پاسخگویی به تغییرات محیطی بستگی دارد و بنابراین مهمترین نگرانیهای آنان، ایجاد ساختار سازمانی منعطف، تشکیل و هدایت گروههای ایده پردازی، تعیین و تحقق دگرگونی استراتژیک و انتخاب افرادی است که برای تغییر استراتژیک، انگیزه و توانایی داشته باشند و این نگرانیها جز در پرتو داشتن تفکر استراتژیک به اطمینان خاطر و بقای سازمان منجر نخواهد شد. این مقاله می کوشد در ابتدا آرمان و چشم انداز را تبیین کند و سپس به موضوع رهبری الهام بخش آرمان ده، آرمان ساز یا چشم انداز گرا بپردازد.

مقدمه
رهبری امری است که به نظر بسیاری از محققان این موضوع بین رشته ای، به تعداد صاحبنظران و نویسندگانی که در این زمینه قلم زده اند، از آن تعریف ارائه شده است.
برخی از تعاریف متعددی که ربع قرن گذشته ارائه شده است، به شرح زیر است.
ـ رهبری، رفتار فرد، هنگام هدایت فعالیت‌های یک گروه در جهت هدفی مشترک است.
ـ رهبری توسعه نفوذ مادی و معنوی پذیرش عملی از طریق هدایت کننده های جاری سازمان است.
ـ رهبری فرایند هدف بخشیدن به کوشش جمعی است و موجب می شود که افراد با میل باطنی خویش برای رسیدن به هدف، با صرف امکانات و تواناییهای خود، تلاش نمایند.
و بسیاری تعاریف دیگر.
اما در مجموع می توان گفت رهبری فرایندی است که در آن رهبر به اعضای سازمان جهت می دهد و بر افراد تحت سرپرستی خود موثر است. تقریبا همگی توافق دارند که رهبری فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدفهای سازمان طلب می کند.
در شناخت مهارتهای رهبری به اولین مهارتی که برمی خوریم، مهارت رهبر در ارائه یک آرمان و چشم انداز قابل درک برای همه اعضای سازمان است. به طوری که در تعریف رهبری به اولین مولفه ای که اشاره می شود، ارائه آرمان یا چشم انداز است.

ریشه شناسی لغت
ریشه لغت: وضع و کاربرد واژه چشم‌انداز در غرب پیشینه ای دیرینه دارد. اولین بار این مفهوم در زبان انگلیسی در قرون وسطی به کار رفته که آن را از زبان فرانسه قدیم وام گرفته که آن هم به نوبه خود، این کلمه را از زبان لاتین گرفته است (آکسفورد، 1989 ، ج2).
چیزی که به طور واضح و روشن از غیر راههای معمولی دیدن، مشاهده می‌شود؛ بخصوص ظهوری از پیشگویی یا ویژگی اسرارآمیز یا دارا بودن ماهیت وحی که به طور مافوق طبیعی در عالم رؤیا و یا در یک حالت غیرطبیعی در ذهن انسان ظهور پیدا کند. (وبستر، ج2)
ـ ادراک ذهنی از یک نوع مشخص و روشن (آکسفورد، ج 2)
ـ منظره ای زیبا، شخص یا صحنه و... زیبایی غیرعادی (آکسفورد، 1989، کالج وبستر، 1988)

چشم اندازگرا: فرد توانا یا عادت کرده به دیدن چشم اندازها و افق های دور. در نظریه های تخیلی غرق شده (آکسفورد، مرجع 1989)، بصیر و آرمان گرا (آکسفورد مرجع، 1989) فردی که دارای ایده های آرمانی است (آکسفورد ادونس لرنر، 1989) علاقه مند به دیدن افقهای دور. قادر به دریافت آثار با استفاده بصیرتها و چشم اندازها (آکسفورد، ج 2 ، 1989) رهبران بصیر و آرمان گرا (آکسفورد مرجع، 1989) کسی که اهدافش برای آینده، عالی و برجسته است ولی ممکن است فاقد عینیت باشد و براحتی تحقق‌پذیر نباشد. (لانگمن، 1990)

معنای اصطلاحی: بصیرت و چشم‌انداز، تصوری از آینده مطلوب و آرمان آفرینی.
چشم انداز در صورتی که با توانایی انتقال آن به دیگران جفت شود، مبنایی برای توانمند کردن دیگران خواهد بود.
تصورات آینده، تدوین این تصورات، توانمند کردن پیروان از طریق آرمان، سه عنصر مشخص در یک زنجیره هستند.
بصیرت – تصوراتی که شکل گرفته‌اند- فرایندی تعاملی است که به همان میزان که به گذشته مربوط می شود به آینده هم ربط پیدا می کند، بلکه باید گفت که با طرحی برای آینده گره می خورد و تدوین آن به پایداری و توانبخشی زیردستان منجر خواهد شد. این آرمانها همان چشم‌اندازهای استراتژیک نامیده می شوند.
توصیف یک قصد و نیت، سازمان را به جایی که هرگز قبلا در آن نبوده، یعنی به دنیای ناشناخته ها می برد.
البته گفتنی است تمام این تعریفها، تعریف چشم انداز صحیح است وگرنه چشم انداز و آرمانهای ناصحیح آرمانهایی است نایافتنی، غیرواقعی و بی اساس.

 

مفهوم چشم انداز سازمانی
چشم انداز جهت گیریهای آتی سازمان را تداعی می کند. چشم انداز توضیح دهنده هر چیز اعم از فرهنگ کسب و کار، تکنولوژی و یا هر نوع فعالیت سازمان در آینده است. برخی نیز عنوان کرده اند چشم‌انداز، شامل استراتژی است، یعنی چشم انداز چگونگی دستیابی به استراتژی سازمان را روشن می‌سازد. مفهوم چشم‌انداز باید علاوه بر مغز افراد در قلب افراد سازمان نفوذ کند.
افراد دارای رویاهای خاص و نیز برداشتهایی خاص از آن رؤیا هستند. هرگاه رؤیایی با مشارکت ذهنی و عملی همراه باشد، چشم انداز نامیده می شود. جمع بندی چشم انداز سازمانی را می توان این‌طور گفت: فکر عملی، اعتباربخش و جذاب برای آینده سازمان.

لزوم و اهمیت چشم انداز
ترقو و دیگران علت و ضروری داشتن چشم انداز را ناشی از موارد زیر دانسته‌اند.

1ـ ضرورت کنترل و هدایت سرنوشت سازمان
محیط رقابتی کسب و کار امروز، بسیار پویا، خصمانه و پرشتاب توصیف شده و با یک عبارت ساده، محیط عدم اطمینان نام گرفته است. به عنوان نمونه ممکن است مزیت رقابتی سازمانی خیلی زود از بین برود. هرچه زودتر مدیریت ارشد، چشم‌انداز آتی کالاهای جدید و اوضاع صنعت را تجسم بخشد، توانایی سازمانی خود را برای کنترل آینده و جهت گیری درست تقویت می کند.

2ـ نیاز به استراتژی بکر و بدیع
مزیت رقابتی پایدار، ناشی از تحلیل روندهای هم چشمی و واکنش به آنهاست که متاسفانه دوام زیادی ندارند و بنابراین استراتژی اتخاذشده نیز پیوسته در حال تغییر است؛ درحالی که چشم انداز خلاق، نگرشی بلندمدت از خواسته های مشتریان ارائه می کند. در واقع، نیازهای واقعی مشتریان، آینده را می سازند و فلسفه چشم‌انداز در درک و تامین این نیازها نهفته است. استراتژی بکر و بدیع، با پیش بینی نیازهای آتی مشتریان، پایدار و نیروبخش خواهد بود.

-3 افول و تجدید حیات سازمانها
بسیاری از نشانه های شکست سازمانها، ناشی از نبود نگرش واقعی از کسب و کار و یا نداشتن جهت گیریهای مناسب به سوی روندهاست. سازمانهای امروز باید به تجدید حیات و بازاندیشی در نوع فعالیتها و نوع قابلیتهای لازم، به منزله یک موضوع اساسی بنگرند. رویکردهای جدید مدیریت مثل مهندسی مجدد که همرو چمپی مطرح کرده اند، همچنین یادگیری سازمانی، که سنگه ارائه کرده است و دیگر مشاوران مدیریت نیز هر روز مطرح می سازند، همگی داشتن چشم انداز و تجسم آتی نیازهای مردم و بازار را در سرلوحه برنامه های خود قرار داده اند. بنابراین تجدید حیات سازمانها و بنا نهادن سازمان توانا، مستلزم تدوین چشم انداز روشن و اصولی است.
-4 ضرورت تغییر فرهنگ سازمانی
اهمیت نقش فرهنگ در تحول و دگرگونی سازمانها بر کسی پوشیده نیست. فرهنگ محافظه کارانه سازمانها مانع نیرومندی برای انجام تحول است و هرگونه اهتمام برای تغییر سیستمها و برنامه های سازمان، بدون بسترسازی و ایجاد زمینه های فکری توفیق چندانی در پی نخواهد داشت.

 

انواع آرمانها
چهار نوع چشم انداز و آرمان وجود دارد.
1 - نوآوری محصولی/ خدماتی: آرمانهایی که هدف از آن تغییر خروجیهای اساسی سازمان است.
2 - نوآوری مصرفی/ بازاری: چشم‌اندازهایی که هدف از آن متحول کردن یک بازار است.
3 - همگرایی جغرافیایی متغیر: دیدگاههایی که مرزهای جغرافیایی سازمان را تغییر می دهند.
4 - عملیات/ تکنولوژی: آرمانهایی که هدف از آن تدوین برنامه های سازمانی جدید است.
البته گفتنی است چشم اندازهایی موفق است که ترکیبی از چشم اندازهای گفته شده باشند.

فرایند رهبری چشم اندازگرا
رهبری چشم اندازگرا (آرمان ده، آرمان ساز یا الهام بخش) یکی از انواع رویکردهای رهبری است که خود دارای فرایند است. رهبری آرمان ده فرایندی انسانی است که تحت تأثیر عوامل تحول در برخورد با نیازها، چشم اندازی از هدف و جهت ارائه می کند. فرایند تدوین آرمان، یک فرایند دائمی و پویاست و باید آن را به عنوان بخشی از وظیفه جاری رهبری چشم اندازگرا دید. آرمانها از طریق یک سلسله فرایندهایی توسعه می‌یابند. به اعتقاد وستلی و مینتزبرگ، سه عنصر مشخص در یک امتداد چشم‌اندازی عبارتند از: تعریف تصورات آینده، تدوین این تصورات، توانمند کردن پیروان از طریق انتقال چشم‌انداز.
ویژگی فرایند چشم انداز آن است که فرایندی تعاملی است و تسلسلی نیست. بنابراین در مجموع می توان گفت: هر رهبر باید یک چشم انداز را تعریف کند تا پیروان بتوانند آن را به اشتراک بگیرند.
ویژگیهای رهبری چشم اندازگرا
بنابر دیدگاه یوکل ویژگیهای رهبران چشم اندازگرا را می توان در سه دسته ویژگیهای شخصیتی، انگیزشی و ارزشی گنجاند.

-1 ویژگیهای شخصیتی
دو ویژگی شخصیتی برای ایجاد چشم‌انداز و ترسیم آن عبارتند از: میل به کسب قدرت برای توانمند کردن دیگران در اعمال و تحقق چشم انداز و مجموعه‌ای از مهارتهای ادراکی مورد لزوم برای توسعه چشم انداز. این رهبران دارای نفوذ حیرت انگیزی در نسلهای بعدی هستند و مهمتر آنکه این رهبران دارای نوعی تفکر شهودی هستند.

-2 ویژگیهای انگیزشی
رهبران آرمان ده خطر پذیرند. احساس می کنند، در همه چیز انرژی را مشاهده می‌کنند. اعجاب و رویداد شگفت را دوست دارند، آرزوهای ناممکن دارند، رؤیاهایشان را به کار می بندند، پس از تحمل ماهها یا سالها احساس بی جهتی، آنان به یکباره می درخشند و احساس هیجانی نسبت به چیزی نو و بدیع را پرورش می دهند. این رهبران تحت نفوذ موضوعی قرار دارند که نسبت به آن بصیرت دارند. نسبت به تغییرات مورد نیاز در پیروان ایجاد احساس ضرورت و اولویت می کنند، نیازها را جهت می دهند، دمنده روح امید در پیروان و سازمان، زنده کننده آرمان سازمان و ایجاد کننده اعتمادند.

-3 ویژگیهای ارزشی
این رهبران نتیجه محورند، نسبت به ضرورت توسعه سازمان دارای ارزیابی هستند، محصور کننده آینده نسبت به خوبیها و بدیها هستند. مظهر کامل چشم‌انداز سازمان هستند. بیان کننده آنچه ارزشمند، جذاب و درباره سازمان هیجان‌آور است، هستند.آنان قانون شکنند، از اشتباه کردن ابایی ندارند. محیط کار همچون خانه با وجودشان عجین شده است و دارای ایمان به پیروزی حتمی نسبت به گذشته، حال و آینده هستند.

مهارتهای رهبری چشم‌انداز گرا
-1 مهارتهای ادراکی
رهبران چشم اندازگرا دارای 4 مهارت ادراکی هستند که عبارتند از: ابراز بصیرت از طریق رفتار و نه بیان، توضیح آرمان برای دیگران، گسترش چشم انداز، تعمیـق آرمان و کاربرد آن به طرق متعدد. چنین رهبرانی دارای توانایی تصورات بلند، توانایی پیش‌بینی توسعه‌ها در جهان خارج و بنیانگذار آرمانهای جذاب هستند.

 

-2 مهارتهای رفتاری
این رهبران دارای دستور کارند، اثربخشند، در تنظیم خط مشی موفقند، شنونده‌های علاقه‌مندند، سخنرانهای ماهرند و دیگران را به اهداف اغلب ناشناخته هدایت می کنند. در سطح گسترده‌ای کارآفرین هستند، معماران انعطاف پذیری در داخل سازمان هستند. به کارگیرنده افراد مستعد جویای عمل هستند، معمار نهادهای جاودانی اند.آنان از طریق یکی کردن خود با نیروهای برنده، با استفاده از انرژی خارج از سازمان به نفع اهداف خویش، با انتخاب افرادی که چشم‌انداز را به صورت قانون مصوب می کنند و از طریق فروش چشم‌انداز و آرمان در پوشش ایدئولوژیک مناسب، تغییر ایجاد می کنند. رهبران، ناشناخته ها را برای سازمان به صورت جذاب معرفی کرده و خود نیز به سمت آن حرکت می‌کنند.

نتیجه گیری
فرانکل- روانپزشک معروف- که در جریان جنگ جهانی دوم سالها در زندان و اردوگاهها بود، خاطرات خود را در کتابی به نام" انسان در جستجوی معنا" به تصویر می کشد. به نظر او میلیونها نفر در اردوگاهها جان باختند، اما تنها کسانی توانستند زندان را تحمل کنند و زنده بمانند که هدف متعالی داشتند ومی بایستی بعد از رهایی آن را محقق می ساختند. او چنین نتیجه می گیرد که چشم انداز صرفاً برای روزگار خوشی نیست، حتی در شرایط سخت هم کارگشاست. بنابراین تنها چیزی که می تواند مسیر سازمانها را هموار سازد و آنها را به سمت موفقیت هدایت کند، وجود رهبرانی پرجاذبه است که روح چشم‌اندازی روشن و مثبت را به کالبد سازمانها بدمند.............

..........................................................

منابع

-1 ازگلی،محمد(1383) رهبری استراتژیک چشم‌انداز، چاپ اول، انتشارات دانشگاه امام حسین(ع)
-2 ایچی اومی، کن(1371) تفکر یک استراتژیست، ترجمه داوود مسگریان حقیقی، سازمان مدیریت صنعتی

3- Mintzbergm,H(1994) The Fall and Rise of Startegic Planning, Harvard Bussines Review,Jun-Feb
4- Morder,T(1997) Leadership as Vision, Management Dicision, Vol33, No9, pp668-676..........................