دانلود مقاله فرایند رهبری استراتژیک+دانلود مقاله مطالعه تطبیقی سبک رهبری امام علی(ع) با سبکهای رهبری موجود

دانلود مقاله فرایند رهبری استراتژیک

دانلود مقاله فرایند رهبری استراتژیک

..............................................................
مولف/مترجم: سهراب پور ابراهیم و محمد مرادی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 185

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: مقاله حاضر شامل سه بخش کلی است که در بخش اول به فرایند تغییر نقش استراتژیست‌های سازمانی به سمت رفتارهای رهبری و نقش رهبران در جریان تحولات سازمانی توجه شده که برای درک بهتر موضوع به تفاوت موجود میان مدیریت و رهبری نیز پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله به مبنای نظری رهبری استراتژیک و نقش این رهبران در درون سازمان توجه شده است. این سبک رهبری بر مبنای رهبری تحول آفرین بنا نهاده شده است که با تدوین چشم انداز سازمان نیز رابطه تنگاتنگی دارد. در بخش سوم مقاله با ترکیب مطالب مطرح شده، عملکرد رهبران استراتژیک به صورت فرایندی نمایش داده شده است.

مقدمه
در شرایط امروزی که سازمانها با محیط رقابتی جهانی مواجهند، همواره نیاز به تغییرات ریشه ای و خلاقیتهای کاری احساس می شود. نیروی رقابتی جهانی، سازمانهای امروزی را مجبور کرده است که بعد از دهها سال ادامه روشها و رویه های کاری ثابت خود، روشهای کاری جدیدی را در پیش گیرند، به گونه‌ای که دیگر سازمانها دارای ثبات کاری نیستند و از نوعی ثبات نسبی برخوردارند و برای اینکه از قافله عقب نیافتند اکثر این سازمانها از مهارتهای مدیریت تغییر بهره می گیرند و با شجاعت و جسارت خاصی سعی در ایجاد تغییرات بنیادی در درون سازمان دارند. در این میان مطلبی که باید مورد توجه قرار گیرد، توجه دائم سازمانها بر رویدادهای داخلی و خارجی و نظارت بر روندها می باشد تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت در دوره های بلند مدت به شیوه ای موفقیت آمیز، خود را با شرایط در حال تغییر وفق دهند. در چنین شرایطی استراتژیست‌های سازمانی تنها افرادی هستند که می‌توانند مسئولیت موفقیت یا شکست سازمان را بر عهده بگیرند. آنها افرادی مانند: مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیئت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا هر فرد دیگری هستند که در درون سازمان سه مسئولیت اصلی دارند: 1- ایجاد یک بستر مناسب برای تغییر، 2- ایجاد تعهد و احساس مالکیت و 3- ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری.
انتظار می رود در هزاره سوم رفتار استراتژیست‌ها به شیوه های مختلف تغییر کند. نتایج پژوهشی که در مجله فورچون به چاپ رسیده حاکی از این است که در خلال سالهای 1989 تا 2000 ویژگیها و استعدادهایی که مدیران عامل باید داشته باشند به صورت قابل توجهی تغییر کرده‌اند، برای مثال، در نخستین دهه سال2000 استراتژیست‌ها، دارای بینش و بصیرت رهبری بیشتری خواهند بود، رابطه بهتری بین عملکرد و جبران خدمات برقرار خواهند کرد، ارتباطات بیشتری با کارکنان برقرار می کنند و به میزان وفاداری افراد ارج می نهند، به اصول اخلاقی شرکت تأکید بیشتری می کند، همه تصمیمات عمده را می‌گیرند و در تدوین استراتژی‌ها نقش عمده ای بر عهده خواهند داشت. به طور کلی استراتژیست‌ها به سمت پذیرش رفتار های رهبری در حرکتند. از این رو در مقاله حاضر به نقش رهبران استراتژیک در سازمان توجه شده است.

تمایز مدیریت و رهبری
تفاوت میان مدیریت و رهبری در چیست؟ از آنجا که در سازمانها رهبران باعث و بانی 70 تا 90 درصد تغییرات موفقیت آمیز هستند و مدیران تنها 10 تا 30 درصد در این امر دخیلند، پس تمایز قائل شدن میان این دو مهم است. رهبران اغلب بر کل سازمان، استراتژی‌ها و برنامه‌های بلند مدت توجه دارند و در درون سازمان نقشهای مهمی که بار ارزشی دارند بر عهده می گیرند. در مقابل، مدیران بیشتر بر برنامه های کوتاه مدت یا میان مدت و کارهای روزمره که قابل پیش‌بینی است، توجه دارند و بیشتر بر اجرای بهتر وظایف مشخص تأکید دارند. معمولاً مدیران سعی می‌کنند کارهای خود را با کارایی هر چه بهتر انجام دهند و موجب ارزش افزوده در سازمان شوند، ولی توجه اندکی به دور نمای آینده سازمان دارند. در مقایسه رهبری و مدیریت موارد ذیل قابل ذکر است:

 

1. رهبری با ایجاد تغییر سروکار دارد، ولی مدیریت برای برخورد با پیچیدگی هاست.
به عبارت دیگر، رهبران باعث ایجاد تغییر می شوند، ولی مدیران موجب ثبات می‌شوند.
2. مدیران کارها را درست انجام می دهند، رهبران کارهای درست انجام می دهند.
3. مدیریت برقراری یک رابطه اقتدارگرایانه است، ولی رهبری برقرارای یک رابطه نفوذی و انگیزشی است.
4. رهبران از طریق ایجاد چشم انداز نسبت به آینده جهت را مشخص می کنند، اما مدیران دست به برنامه ریزیهای رسمی و طراحی ساختارهای سازمانی خشک می‌زنند.
5. رهبران نگرش شخصی و فعال نسبت به هدفها دارند، ولی مدیران نگرش غیر شخصی، اگر نگوییم انفعالی نسبت به هدفها دارند.
6. رهبران می توانند هدفهای گوناگونی داشته باشند، اما در مدیریت اولویت با هدفهای سازمانی است.
7. رهبران به طریق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می شوند، اما مدیران با افراد از طریق نقشی که در توالی رخدادها یا فرایند تصمیم گیری ایفا می کنند مرتبط می شوند.
8. در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست. هر کس بتواند بر تصمیم گیری دیگری اثر بگذارد او رهبر است و آنکه اثر پذیرفته، پیرو محسوب می شود، ولی در مدیریت سلسله مراتب مطرح است و ابزارهای نفوذ به طور سلسله مراتبی در اختیار مدیران قرار داده می شود.
9. در رهبری عضویت ضرورت ندارد. رهبر می تواند فردی خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد، اما در مدیریت عضویت شرط است.
هم اکنون اغلب کارشناسان بر این باورند که بیشتر سازمانها، کمتر هدایت شده و بیش از حد مدیریت می شوند و پیشنهاد می‌کنند که باید تمرکز بیشتری بر ایجاد رهبری در سازمانها بشود، زیرا مسئولان امروزی سازمانها، بیش از اندازه بر حفظ جداول زمان بندی و عدم عدول از بودجه تأکید دارند و تلاش می کنند کاری را که روز قبل صورت پذیرفته اندکی بهبود بخشند.

رهبری استراتژیک
رهبری استراتژیک فرایندی است برای اثرگذاری بر موفقیت مطلوب چشم انداز که به وسیله رهبران مورد استفاده قرار می گیرد و با تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی، تخصیص منابع، هدایت از طریق سیاست گذاری و اجماع بر سر محیط جهانی پیچیده، مبهم، غیر قابل اطمینان و فرّار که با فرصتها و تهدیدها مشخص می‌شود، همراه است. این نوع رهبری شامل نوعی تصمیم گیری استراتژیک است که با در نظر گرفتن کلیه تمایلات، تفاوتهای شخصیتی، برنامه ها، ذی‌نفعان سازمان و فرهنگهای مختلف، تحقق می‌یابد. برنامه‌هایی که این رهبران طرح‌ریزی می‌کنند باید عملی بوده، خوشایند و مقبول ذی‌نفعان سازمان و نمایندگیها و شرکای ملی و بین المللی سازمان قرار گیرند.
از آنجایی که استراتژی به عنوان طرحی کلی برای دستیابی به هدف تعریف می شود و هدف از آن برقراری ارتباط بین اهداف، روشها و امکانات است، هدف از رهبری استراتژیک تعیین اهداف، انتخاب بهترین روش رسیدن به این اهداف و استفاده از اثربخش‌ترین امکانات و وسایل است. استراتژی نوعی طرح است و رهبری استراتژیک تفکر و تصمیم گیری مورد نیاز برای ایجاد یک طرح مؤثر است. مهارتهایی که برای رهبری در سطح استراتژیک مورد نیازند، بسیار پیچیده تر و مبهم تر از مهارتهایی هستند که برای رهبری در سطوح فنی و عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند. در واقع این رهبران به سه نوع مهارت نیاز دارند:
-1 مهارتهای مفهومی: ایجاد یک چارچوب مرجع دانشی، مدیریت مسئله و تصویر سازی آینده؛
-2 مهارتهای تکنیکی: درک سیستمی، توانایی برقراری روابط چند ملیتی و فرا ملیتی در عرصه جهانی، شایستگیهای اجتماعی و سیاسی؛
-3 مهارتهای بین فردی: توانایی ایجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگیز، توانایی مذاکره، توانایی برقراری ارتباطات مناسب.
به طور کلی، رهبری استراتژیک یعنی توانایی یک رهبر ارشد و با تجربه، که دارای چشم انداز و معرفتی برای ایجاد و اجرای طرحها و تصمیم گیریهای نتیجه‌‌گرا در محیطی استراتژیک، پیچیده، مبهم، نامطمئن و متغیر است.

 

محیط استراتژیک رهبری
یکی از ویژگیهای اصلی رهبری استراتژیک تصمیم گیری بر اساس تغییرات دائمی محیط استراتژیک خارجی و داخلی سازمان و چگونگی تأثیر آنها بر تخصیص بهینه منابع و اعضای سازمان است. اما محیط استراتژیک چیست؟ محیطی است متشکل از چهار بخش مجزا و مرتبط به هم شامل: محیط های محلی، ملّی، نظامی و بین‌المللی. رهبران استراتژیک در چنین محیطی باید به عوامل و بازیگران زیادی توجه داشته باشند.
با وجودی که اجزای تشکیل دهنده محیط استراتژیک هم مکمل و هم متضاد یکدیگرند، ولی رهبرانی که تصمیمات استراتژیک می گیرند نمی توانند اجزای آن را به صورت جداگانه در نظر آورند.

نقش رهبران استراتژیک در سازمان
ماهیّت رهبری استراتژیک بدین گونه است که این رهبران مستقیماً بر افراد تأثیر نمی گذارند، بلکه از طریق تأثیرگذاری بر سیستم‌ها و فرایندهای سازمانی به نتایج مطلوب و مورد نظر می رسند. یکی از این روشها تأثیرگذاری از طریق فرهنگ سازمانی است. فرهنگ معمولاً طریقه درست انجام کارها را به کارکنان نشان می‌دهد، ولی اگر این طریقه انجام کار با چشم اندازهای آتی سازمان مغایرت داشته باشند به عنوان مانعی در سر راه ایجاد تغییر در خواهد آمد. بر این اساس عده ای از محققان رهبر استراتژیک را در حکم مغز متفکری اسمی برای سازمان یا واحدهای فرعی آن مطرح کرده اند که بر کل سازمان متمرکز است. مسئولیت چنین رهبری (در نقش مغز متفکر اسمی) ایجاد سازمانی اثربخش و اجزای اصلی این نوع سبک رهبری مسیر یابی و فرهنگ سازی است. رهبر از طریق مسیر یابی، سازمان را با محیط خارجی مرتبط می سازد و همزمان با آن از طریق فرهنگ سازی، افراد مناسب را برای دستیابی به اهداف سازمانی تربیت می کند. چنین رهبری باید تعیین کند که سازمان به کجا می رود و برای این منظور چگونه سازمانی باید باشد. این فرایند در شکل (1) قابل مشاهده است.
نکته قابل توجه در سبک رهبری استراتژیک این است که ایفای نقش مغز متفکر سازمان فقط محدود به مدیران ارشد سازمان نیست، یعنی همه مدیران سازمان می توانند در حیطه مسئولیت خود نقش رهبری استراتژیک را بازی کنند و به عنوان رهبر کل سازمان، رهبر یک بخش، رهبر یک قسمت، یا حتی رهبر یک گروه کاری ایفای نقش نمایند. آنان متعلق به هر سطح سازمانی که باشند، باز هم اجزای اصلی این نقش رهبری، مسیر یابی و فرهنگ سازی است. بدون توجه به این که واحد سازمانی آنان چقدر کوچک است، همه مدیران باید به فراتر از عملیات روزانه خود توجه کنند و بهترین روش را بیابند (مسیر یابی) و جوّ مناسبی برای اجرای آن ایجاد کنند (فرهنگ‌سازی) تا اثربخشی واحد سازمانی خود را در انجام کارهای درست، بهبود دهند.

 

مدل ستاره ای رهبری استراتژیک که در شکل (2) قابل مشاهده است، توسط نیکولز به عنوان یک راهنمای قدرتمند مفهومی و بصری برای رفتارهای استراتژیک معرفی شده است. این مدل، با ارزش قائل شدن به مشتری، فعالیتهای اصلی را که به صورت مستمر باید هدایت شوند، مشخص و از دیدگاه رهبری به استراتژی نگاه می‌کند که این امر مستلزم توجه برابر به مسیریابی و فرهنگ سازی است. یعنی در ایفای نقش رهبری، تدوین استراتژی و اجرای آن دو فرایند مجزا و یا متوالی نیستند، بلکه هر دو مکمل همدیگر هستند.
منطق مدل ستاره ای به این صورت است: مرحله اول اساسی ترین مرحله است و نیّت استراتژی را مشخص می کند، دو مرحله بعدی در ارتباط با تدوین استراتژی یا مسیر یابی هستند و بالاخره دو مرحله پایانی در رابطه با اجرای استراتژی یا فرهنگ سازی‌اند. بنابراین مدل ستاره‌ای علاوه بر اینکه راهنمایی برای رهبران استراتژیک فراهم می‌کند، در عین حال شکاف بین تدوین استراتژی و اجرای آن را نیز پُر می‌کند.

نتیجه گیری
تاکنون در خصوص رهبری استراتژیک پژوهشهای چندی صورت گرفته و با توجه به اینکه این سبک رهبری قابل آموزش است، محققان برای رهبران استراتژیک ویژگیهایی از جمله: حساسیت شدید نسبت به محیط، استقلال، دوراندیشی، مسیر یابی و فرهنگ سازی، را عنوان و از خود- تنظیمی به عنوان مبنای اصلی رهبری استراتژیک یاد کرده اند. از آنجایی که رهبران استراتژیک در ایجاد و ابلاغ چشم اندازی استراتژیک و قابل فهم برای سازمان نقشی اساسی بر عهده دارند، وظایف اصلی آنان به این شرح بیان شده است: 1- ایجاد چشم انداز 2- فرهنگ سازی 3- برقراری روابط سازمانی مناسب 4- برقراری روابط فرا سازمانی و چند ملیتی مناسب 5- نماینده سازمان 6- مدیریت و رهبری تغییر.
به طور کلی فرایند رهبری استراتژیک از درون سازمان و بر اساس تحلیلی که رهبر از محیط استراتژیک و اعضای سازمان به عمل می آورد آغاز می شود. سپس رهبر استراتژیک بر مبنای ارزشهای فردی و سازمانی و با بهره گیری از مهارتهای فنی، عاطفی و معنوی، چشم‌انداز سازمان را تدوین می کند. در مرحله بعد بر اساس اینکه سازمان در چه صنعتی فعالیت دارد، مشتریان آن چه کسانی هستند، توانمندیهای اصلی آن چیست و چه محصولات و خدماتی ارائه می‌دهد، مأموریت و اهداف استراتژیک سازمان تدوین می شوند. اهداف استراتژیک مبنایی برای تهیه استراتژی‌ها هستند که این استراتژی‌ها می‌توانند در سطوح سازمانی، بخشهای کاری و حتی در سطح فردی و عملیاتی تدوین شوند. البته در این زمینه یکی از روشهای مؤثر مقایسه خود با سایر همکاران و رقبا و الگوسازی از فعالیتهای آنان است. یکی از دشوارترین مراحل فرایند رهبری استراتژیک، فرایند تغییر است که اگر بدرستی اجرا و منجر به یادگیری شود، می توان امیدوار بود که دستیابی به اثربخشی سازمانی محقق شده است. مرحله پایانی در فرایند رهبری استراتژیک به ارزیابی استراتژی اجرا شده مربوط است که می توان در این زمینه نیز از مدل‌های PDCA و یا مدل تعالی سازمانی EFQM بهره جست.

...............................................................................

منابع

1 - فرد آر. دیوید (1380). مدیریت استراتژیک، چاپ دوم، دفتر نشر پژوهشهای فرهنگی.
2 - رضائیان، علی (1383). مبانی مدیریت رفتار سازمانی، چاپ پنجم، تهران: انتشارات سمت.
3 - عابدی جعفری، حسن و محمد مرادی (‌1385). رهبری معنوی، اولین همایش ملّی مدیریت و رهبری سازمانی 6-5 تیر ماه 1385، تهران.
4 - موغلی، علی رضا (1382). طراحی الگوی رهبری تحول‌آفرین در سازمان‌های اداری ایران. دانش مدیریت، شماره 62 : 100-77.
5 - یوکل، گری (1382). مدیریت و رهبری در ســازمانها. چاپ اول، انتشارات دانشگاه امام حسین (ع).

6 - Appelbaum, S. H.; St-Pierre, N. and Glavas, W. (1998), Strategic organizational change: the role of leadership, learning, motivation and productivity, Management Decision, Vol. 36, No. 5, pp. 289–301.
7 - Cacioppe, R. (1997), Leadership moment by moment_ Leadership & Organization Development Journal. Vol. 18, No. 7, pp. 335–345.
8 - Daft, R. L. (2006), The New Era Of Management. International Edition, South-Western.
9 - Dehler, G. E. and M. Ann Welsh, M. A. (1994), Spirituality and Organizational Transformation, Journal of Managerial Psychology, Vol. 9, No. 6, pp. 17-26.
10 - Eisenbach, R., Watson, k. and pillai, R. (1999), Transformational Leadership in the Context of Organizational change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No. 2, pp. 80-88.........................

---

دانلود مقاله مطالعة تطبیقی سبک رهبری امام علی(ع) با سبکهای رهبری موجود

دانلود مقاله مطالعة تطبیقی سبک رهبری امام علی(ع) با سبکهای رهبری موجود

.............................................................................................
مولف/مترجم: سیداحمد ابراهیمی
موضوع: مدیریت اسلامی / رهبری
سال انتشار(میلادی): 2003
وضعیت: تمام متن
منبع: فصلنامه اندیشه صادق، مرکز تحقیقات دانشگاه امام صادق(ع)، شماره 1

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

مقدمه: در یک تقسیم‎بندی کلی، دو پدیدار دربارة رهبری، قابل تصور است؛ یکی دیدگاهی الهی ودیگر، دیدگاهی غیرالهی(مادی). در یکصد سال گذشته، دیدگاه دوم از سوی همة  پژوهشگران و محققان پدیدة رهبری، پذیرفته شده است؛ به طوری که می‎توان گفت: تمامی تئوریهای موجود رهبری، از همین دیدگاه سرچشمه گرفته است. اما از دیدگاه اول، حتی یک تئوری هم، مطرح نشده است. براستی، علت این امر چیست؟

بارها شنیده‎ایم که گفته می‎شود: در نزد مردم عادی، دشوارترین کارها «فکر کردن» است. به عقیدة ما، حتی نزد متفکران نیز سخت‎ترین کار،  فکر کردن است. پرداختن به مسئلة رهبری از دیدگاه اول، بسیار مشکلتر و پیچیده‎تر است؛ زیرا برای ارائة پاسخی قابل قبول و قانع کننده به معمای رهبری، ابتدا باید به یک دسته پرسشهای دشوار و اساسی پاسخ گفت. از آنجا که پاسخ به سؤالاتی همچون: هدف از آفرینش انسان، ماهیت انسان، دلایل ارسال رسولان، وظیفه و رسالت انسان و سؤالات اساسی دیگر، بسیار پیچیده و سخت به نظر می‎رسند، محققان و پژوهشگران، ازدیدگاه اول صرف نظر کرده و به دیدگاه دوم روی آورده‎اند.
این نکته مسلم است که انسان، مخلوق خدا و موجودی دو بعدی (الهی و مادی) است. از طرفی، رهبری نیز موضوعی مرتبط با انسان، و چگونگی نفوذ در رفتار و افکار او است. بنابراین، برای ارائة یک تئوری جامع رهبری، باید از هر دو دیدگاه استفاده کرد. در دیدگاه اول، بحث از این است که انسان چگونه موجودی است؟ برای چه هدفی آفریده شده است؟ چه نیازهایی دارد؟ و در دیدگاه دوم، فقط اهداف مادی و نیازهای مادی، بحث و مطالعه می‎شود.
از آنچه گفته شد، معلوم می‎شود که ارائة هر تئوری در زمینة رهبری، بدون توجه جدی به دیدگاه اول، منجر به یک تئوری ناتمام خواهد شد. تئوریهای موجود در زمینة رهبری، کامل و ایده‎آل نیست. این تحقیق برآن است که با ارائة یک تئوری جامع که برخاسته از دو دیدگاه الهی و غیرالهی نسبت  به مسئلة رهبری است، نقص و کمبود تئوریهای موجود را برطرف کند.

سرگذشت رهبری
رهبری یکی از قدیمیترین پدیده‎های جوامع بشری محسوب می‎شود. اگر رهبری را نوعی هدایت و نفوذ در رفتار دیگران بدانیم، می‎توانیم بگوییم از روزی که خداوند بشر و عالم را آفرید، رهبری و هدایت نیز آشکار گشت. وقتی که خداوند عالمیان، جهان و انسان را آفرید، آن را به حال خود رها نکرد، بلکه زمام هدایت و رهبری را خود در دست گرفت. در این باره خداوند از زبان حضرت موسی(ع) در قرآن می‎فرماید: «ربنا الذی اعطی کل شیء خلقه ثم هدی» [1] (پروردگار ما کسی است که بعد از آن که همه چیز را آ‏فرید، آن را هدایت کرد.)
پس رهبری، هم در عالم انسانی و هم در عالم خلقت و طبیعت، قابل مشاهده می‎باشد. از آنجا که خالق انسان و طبیعت هر دو یکی است، هیچ منافات و تضادی بین این دو رهبری وجود ندارد. خداوند، رهبری، هدایت و کنترل طبیعت را خود در دست گرفت، و رهبری بشر را به دست انسانهایی سپرد که در امر رهبری و هدایت،  با او ارتباط دارند و از او پیروی می‎کنند. اینان، همان پیامبران الهی‎اند، که موظفند انسانها را به سوی خداوند هدایت و رهبری نمایند. اساس و محور رهبری پیامبران، خدا و اهداف الهی و انسانی بود. این نوع رهبری به تعبیر ما، «رهبری خدامدار» نامیده می‎شود. البته در طول تاریخ، نوعی دیگر از رهبری را می‎بینیم که اساس و محورش، خدا نیست؛ بلکه چیزهایی از قبیل «زیردستان»، «کار» و … است که در کانون توجه رهبران قرار گرفته است. ما این نوع رهبری را، «رهبری غیرمدار» نامیده‎ایم، که غیرخدا به جای «خدا» محور همه چیز قرار گرفته است. البته با یک تحلیل موشکافانه، می‎توان به این نتیجه رسید که: «رهبری غیرمدار» همان «رهبری خودمدار» است، زیرا رهبران برای رسیدن به اهداف «خود»، به پیروان، موقعیت، ماهیت کار و … توجه می‎کنند تا زودتر و با موفقیت به اهداف «خود» برسند. بنابراین، می‎توان پیامبران و سایر پیروان آنها را «رهبران خدامدار» و تمامی رهبران دیگر، اعم از رهبران سیاسی، اقتصادی، سازمانی، نظامی و اجتماعی را، «رهبران غیرمدار» نامید.
رهبران خدامدار به هنگام رهبری، خدا را محور و اساس رهبری خود قرار می‎دهند و به همین خاطر مسیر حرکت خود را با مسیر حرکت عالم خلقت و طبیعت، هماهنگ و سازگار می‎کنند. در نتیجه، هیچ تزاحمی با طبیعت ومحیط زیست ندارند، هیچ پیامد و تأثیر نامطلوبی بر دیگر مخلوقات خداوند و سایر انسانها نمی‎گذارند، و عرصه را برآنها تنگ نمی‎کنند.
اما رهبران غیرمدار، انگیزه‎‎ای جز رسیدن به اهداف خود ندارند. آنان آهنگ حرکت عالم خلقت را نمی‎دانند، و به نظم هستی و طبیعت نیز توجه‎ای نمی‎کنند. بنابراین، انگیزه‎ای ندارند که اهداف خود را با غایت و مقصد عالم و خواست خداوند، هماهنگ و همسو نمایند. در نتیجه، می‎بینیم که پیامدها و آثار نامطلوب و مخربی، از آنها برجای می‎ماند.

تئوری رهبری علی(ع)
تئوری رهبری علی (ع) از دیدگاه نویسنده، از دومنبع سرچشمه می‎گیرد:
یکی دستاورد تئوریها و الگوهای رهبری، که در صد سال گذشته از سوی دانشمندان و صاحبنظران رهبری، ارائه شده است.
و دیگر، گفته‎ها، نوشته‎ها و سیرة حضرت علی(ع) که در منابع متعددی مطرح شده است.
در آغاز، برای اینکه تصویر روشنتری از تحقیقات گذشته در ذهن داشته باشیم، بار دیگر تئوریهای رهبری را به صورت اجمالی و گذرا  مرور می‎کنیم.
پژوهشگران اولیه برای دادن پاسخ روشن به معمای رهبری، «صفات» رهبران موفق را محور مطالعات و پژوهشهای خود قرار دادند. در این راستا، «تئوریهای صفات» یکی پس از دیگری ارائه شد. این نگرش در مطالعات رهبری، حدود 50 سال به طول انجامید و حاصل آن، تهیة فهرستهایی از صفات رهبران موفق بود.
از آنجا که نتایج این مطالعات با یکدیگر سازگاری نداشت و بعضاً بسیار غیرمنطقی و دور از عقل بود، دانشمندان تصمیم گرفتند نگرش خود را تغییر دهند و به جای توجه به «صفات»، «رفتارهای قابل مشاهدة» رهبران را به عنوان محور پژوهشهای خود برگزینند. مطالعه بر روی «رفتار» رهبران، چند دهه ادامه یافت. در نتیجه، در این مطالعات دو نوع رفتار اصلی شناسایی شد؛ یکی «رفتار کارگرا»، و دیگری «رفتار کارمندگرا».
محققان اولیه، پژوهشگران دانشگاه میشیگان، تصور می‎کردند که این دو شیوة رهبری بر روی دو سر یک طیف قرار دارند؛ یعنی، یک رهبر یا کارگرا است یا کارمندگرا. اما در مطالعات رهبری ایالت «اوهایو»، معلوم شد که هر یک از این دو شیوة رهبری، طیف و بعد مستقلی دارند؛ به طوری که یک رهبر می‎تواند هم در حد بالایی کارگرا باشد، و هم در حد بالایی کارمندگرا. بدین ترتیب، نگرش دو بعدی، جایگزین نگرش یک بعدی نسبت به مسئلة رهبری شد. نگرش رفتاری در رهبری، چند دهه وقت، سرمایه و انرژی پژوهشگران را مصروف خود کرد، اما دستاورد قابل ملاحظه‎ای را در پی نداشت. محققان نتوانستند یک رابطة مشخص و روشنی بین شیوة رفتار رهبر و عملکرد زیردستان بیابند، زیرا در شرایط و موقعیتهای مختلف، نتایج متفاوتی به دست می‎آمد.
ناگزیر، پژوهشگران با معطوف کردن توجه خود از «رفتار رهبر» به «موقعیت رهبری»، تئوریهای «اقتضایی» متعددی را تدوین و ارائه کردند. از الگوهای اقتضایی در شرکتها و سازمانهای بسیاری استفاده شد، اما نتایج دلخواه و مورد انتظار به دست نیامد، و پاسخ‎ نهایی به رهبری داده نشد. در سالهای اخیر، بار دیگر توجه دانشمندان رهبری به صفات و ویژگیهای رهبران موفق جلب شده است. موضوع رهبران: «فرهمند» (تعالی بخش)، «تحول‎زا» و «معنوی» و «جایگزینهای رهبری» و «دیدگاههای اسنادی»، حاکی از آن است که تئوریهای اقتضایی نیز نتوانسته است معمای رهبری را حل کند.
از بررسی تئوریهای رهبری، به این نتیجه می‎رسیم که توجه به «صفات»، «رفتار» و «موقعیت»، هیچ‎کدام نتوانست داروی شفابخش رهبری باشد.
اکنون، این سؤال پیش می‎‎آید که: پس به چه چیزی باید توجه کرد؟ و چه عاملی را باید در کانون توجه قرار داد؟ در تدوین یک تئوری جامع رهبری، چه عاملی باید محور اساسی پژوهش و مطالعه قرار گیرد؟ این تحقیق، در جستجوی یافتن این عامل مهم و شروع تدوین آن تئوری جامع است، تا بتواند به همة سؤالهایی که در زمینة رهبری مطرح است، پاسخ مناسب دهد. نویسنده امیدوار است تا خوانندگان و دانش‎پژوهان لایق، اشکالهای این نوشته را اصلاح کنند و این کوشش و تلاش ابتدایی و ناقص را با همت بلند خود کامل نمایند.
تئوریهای صفات، رفتاری و اقتضایی، هر یک به ترتیب «صفات»، «رفتار رهبر» و «عوامل موقعیتی» را در کانون توجه خود قرار دادند، اما هیچ‎کدام از آنها نتوانستند گره کور پدیدة رهبری را باز کنند و مسئلة پیش‎بینی رهبری موفق را حل نمایند.
در تئوری رهبری حضرت علی(ع)، «خداوند» محور و اساس همة  تلاشها و کوششهاست. مطابق این تئوری، موفقیت رهبری در همة  شرایط و موقعیتها، بستگی به میزان توجه و اهمیتی دارد که رهبر نسبت به خداوند مبذول می‎دارد.
تئوری رهبری حضرت علی(ع) با تئوریهای دیگر رهبری نه تنها تضادی ندارد، بلکه با آنها سازگار است؛ زیرا الگوی رهبری علی(ع)، شکل کاملتری از الگوهای قبلی است. با این تفاوت، برخلاف  تئوریهای صفات، رفتاری و اقتضایی، بیشترین اهمیت به خداوند و به عبارت دیگر به مقوله‎هایی همچون: «اخلاق»، «معنویت»، «صداقت» و «انسانیت» ـ که همه ناشی از نگرش خداگرایی است ـ داده می‎شود. البته، باید توجه داشت که مقوله‎هایی همچون: حق، اخلاق و انسانیت که در این تئوری بحث می‎شوند، معانی عمیقتر و گسترده‎تر از معانی متعارفی دارند، که در نوشته‎ها و مقاله‎های مدیریت به چشم می‎خورد.
مطابق الگوی رهبری حضرت علی(ع)، غیر از خداوند ـ که عامل محوری و اساسی است ـ عوامل دیگری همچون: ویژگیهای شخصیتی و رفتاری رهبر، پیروان و دیگر عوامل موقعیتی، مثل: همکاران رهبر، بالادستان رهبر و فرهنگ سازمان، بر فرآیند رهبری اثر می‎گذارند. الگو پیش‎بینی می‎کند که اگر رهبر یک انسان اخلاقی باشد؛ یعنی، کسی باشد که رضایت خداوند، هدف اولیه و اساسی او باشد، و همچنین عوامل موقعیت دیگر نیز مورد توجه او قرار گیرد، می‎توان انتظار داشت که رهبری اثربخش و موفقیت‎آمیز باشد.
در این الگو، دو نوع رفتار برای رهبر قابل تصور است: رفتار «خدا مدار» و رفتار «غیرمدار».  چنانچه رهبر درکاری که انجام می‎دهد رضایت خداوند را در نظر داشته باشد، رفتارش خدامدار است. البته، این کار مراتب و درجات مختلفی دارد، که از کم آغاز وبتدریج زیاد می‎شود. رفتار غیر مدار، رفتاری است که در آن هیچ توجهی به رضای خداوند نمی‎شود. در عوض، به وظیفه یا کار، یا به رابطه یا کارمند توجه می‎شود. بنابراین، چنانچه رفتاری «خداگرا» نباشد، می‎تواند «کارگرا» یا «کارمندگرا» باشد. این دو نوع رفتار (کارگرا و کارمندگرا) می‎توانند با یکدیگر ترکیب شوند و چهار سبک مختلف رهبری را پدید بیاورند، که عبارتند از:
1. توجه اندک به کار، توجه اندک به کارمند (ربع اول)
2. توجه اندک به کار، توجه زیاد به کارمند (ربع سوم)
3. توجه زیاد به کار، توجه زیاد به کارمند (ربع چهارم)
4. توجه زیاد به کار، توجه اندک به کارمند (ربع دوم)
از ترکیب دو بعد «خداگرایی» و «غیرگرایی»، چهار سبک رهبری به دست می‎آید.

مقایسه و نتیجه‎گیری
1. واژه‎های: «رهبر» و «رهبری» در زبان فارسی،  واژه‎های:    "leader" و "to lead" در زبان انگلیسی، و همچنین واژه‎ای: «القائد» و «القیادة» در زبان عربی، نکات و مطالب زیر را در بردارند:
1. وجود پیرو: برای آنکه فرآیند رهبری تحقق یابد، باید فرد یا افرادی باشند که به وسیلة رهبر، هدایت و رهبری گردند. به این افراد، اصطلاحاً پیرو، زیردست یا کارمند گفته می‎شود.
2. وجود رهبر: ضرورت و اهمیت وجود رهبر برای هماهنگی، سازماندهی و جهت‎بخشی افراد، برکسی پوشیده نیست. روان‎شناسان، جامعه‎شناسان و همة  صاحب‎نظران و اندیشمندان براین نکته اتفاق نظر دارند که مردم برای کاستن از فشارهای ناشی از مسئولیتها، خطرها و برای تحقق اهداف خود،  تمایل دارند به فردی به عنوان رهبر که او را تحقق‎بخش اهداف و مرجع مشکلات و تصمیم‎گیر‎یهای خود میدانند، روی آورند و از او کمک بخواهند.
3. وجود مقصد: به هنگام بحث از رهبری و هدایت، اولین سؤالی که به ذهن متبادر می‎شود، این است که هدایت به سوی چه چیزی؟ چه کسی؟ و چه هدفی؟
4. وجود راه: بعد از آنکه هدف و مقصد مشخص گردید، نوبت پاسخ به پرسش:«از چه راهی» فرا می‎رسد. برای رسیدن به قلة  کوه، مسیرهای متعدد و گوناگونی قابل تصور است. لیکن رهبر خوب و شایسته، کسی است که بهترین راه را با توجه به وضعیت و تواناییهای زیردستان و پیروانش انتخاب کند.
به نظر می‎رسد برای انتخاب هدف و مقصد، باید نیازهای پیروان را در نظر داشت. رهبر حقیقی، کسی است که نیازهای حقیقی پیروان، ملاک تصمیم‎گیری، تعیین هدف و مسیر رهبری او است. البته، همة  پیروان رهبر در یک سطح از بلوغ فکری و اعتقادی قرار ندارند. لذا بسیاری از اوقات، آنان چیزهایی را می‎خواهند که منجر به منافع و مصالح واقعی‎شان نمی‎شود، یا فقط منافع آنی و زودگذر دارد و در درازمدت به آنان زیان خواهد رساند. اگر پدر و مادر به همة  خواسته‎های کودک پاسخ مثبت دهند، و او را در انتخاب هر هدف و مسیری آزاد و مختار بگذارند، چه بسا کودکشان هرگز به اهداف بلند و متعالی نرسد. بنابراین، رهبر حقیقی باید مانند پدر یا مادر، بین خواسته‎های پیروان و نیازها و مصالح واقعی آنان جمع نماید و یک تعادل مطلوب را برقرار کند.
موجودات مختلف، نیازهای متفاوت دارند. گیاهان برای رشد و شکوفایی، به آب، خاک و نور خورشید نیازمندند. حیوانات احتیاج به مراقبت بیشتری دارند تا تواناییهای بالقوة آنها، به فعل درآید. از آنجا که انسان موجود پیچیده‎تری است، بنابراین نیازهای گوناگونی دارد. انسان تا وقتی در رحم مادر است، غذای عمده‎اش خون و محل رشد و نموش مکانی تنگ و تاریک است. وقتی انسان به دنیا می‎آید، تا مدتی شیر، همة  نیازها و احتیاجات او را برآورده می‎کند. اما بتدریج که بزرگ می‎شود، نیازهای دیگری پدیدار می‎گردد. از آنجا که انسان موجودی دو بعدی (روحانی و جسمانی) به شمار می‎رود، بنابراین نیازهای او دو دسته است. در مراحل بالای رشد، نیازهای سطوح بالاتر مطرح می‎شود. در این حالت، غذا، امنیت، مسکن و تعلقات اجتماعی، به تنهایی پاسخگوی همة نیازهای او نخواهد بود.
بدیهی است،  انسان به دلیل آنکه آفریدة خداست، در درونش، احساس وابستگی و تعلق به خداوند می‎کند، که نباید این خواسته، کشش و تمایل درونی او، بی‎پاسخ بماند. از آنچه گفته شد، می‎توان نتیجه گرفت که: رهبر حقیقی باید با در نظر گرفتن نیازهای حقیقی پیروان،  اهداف حقیقی و متعالی را در نظر بگیرد، و مسیری را انتخاب کند که در طی آن مسیر، با پیامدها، عوارض و خطرات نامطلوبی مواجه نشود؛ زیرا در این صورت، از ادامة راه باز می‎مانند و از رسیدن به اهداف حقیقی خود محروم خواهند شد. با این توضیحات هم نیازهای کارکنان، هم ویژگیهای رهبر و هم مشخصات لازم هدف و راه مطلوب، شناسایی شد. بنابراین، چنانچه یک یا چند مورد از موارد فوق در فرآیند رهبری دیده نشود یا از آن غفلت گردد، آن رهبری خارج از چارچوب و دیدگاههای تئوری ارائه شده در این تحقیق قرار می‎گیرد.
2. جستجو و تفحص در نهج‎البلاغه و منابع تاریخی، ما را به این نتیجه می‎رساند که حضرت علی (ع) از طرفی، به دلیل وظیفه و تکلیف هیچ مصلحت‎اندیشی، اهمال و سستی را نمی‎پذیرفتند و از طرف دیگر، ارتباط انسانی، اخلاقی و صمیمی را در کانون توجه خود قرار می‎دادند؛ به طوری که امام (ع) به نیکوکاران نیکی می‎کردند، نسبت به آدمهای مشکوک، مغرض و متکبر، سرسخت بودند، و توجه به خدا و کسب رضای الهی، شعار همیشگی ایشان در همة شرایط و موقعیتها بود. بنابراین، از دیدگاه امام اول شیعیان، علی(ع)، بنیانهای رهبری، برچهار پایة اساسی: خدا، کار، کارمند و موقعیت قرار می‎گیرد که بی‎توجهی به هر کدام از آنها، موجب موفق نبودن در امر رهبری ایده‎آل می‎شود.
3. تئوری رهبری حضرت علی(ع) می‎کوشد تا ضمن استفاده از دستاورد مطالعات و تئوریهای رهبری، با افزودن بعد «خداگرایی» به ابعاد «وظیفه‎گرایی» و «کارمندگرایی»، تصویری کاملتر و کارآمدتر از رهبری، ارائه کند.
4. مطالعات رهبری دانشگاه میشیگان و مطالعات رهبری ایالت اوهایو، پایه و مبنای مطالعات رهبری در دهه‎های بعدی قرار گرفت؛ به طوری که استخوانبندی بسیاری از تئوریها والگوهای رهبری، همان دستاوردهای اولیة مطالعات رهبری است. در تئوری رهبری امیرمؤمنان علی(ع)، این اسکلت بیجان جان می‎گیرد، و گوشت، پوست، خون و روح نیز بدان افزوده می‎شود.
5. در بسیاری از تئوریهای رهبری، بهترین سبک رهبری وجود ندارد. اما در تئوری رهبری حضرت علی(ع) ، یک بهترین سبک وجود دارد و آن، سبک «ایده‎آل» یا «شایسته» می‎باشد.
6. در بسیاری از تئوریهای موجود رهبری، به انسانها ذاتاً توجه نمی‎شود، بلکه توجه به انسانها به خاطر افزایش کارآیی و بهره‎وری است. اما در رهبری علی(ع)، افزایش کارآیی و در نتیجه افزایش رفاه و برخورداری کارکنان، وسیله‎ای برای تکامل، رشد و بلوغ فکری، انسانی و اخلاقی کارکنان است.
7. برخلاف الگوی فیدلر، رهبر انعطاف‎پذیر است و با توجه به شرایط و موقعیتها، شیوة رفتاری خود را تغییر می‎دهد، اما هیچگاه از یک چارچوب مشخص و معین بیرون نمی‎رود. همچنین، رهبری امری قابل انتقال است، که به واسطة  تعلیم و تربیت به دیگران منتقل می‎شود.
8. تئوری رهبری حضرت علی(ع)، به انسان یک دید بلند‎مدت و عاقبت‎اندیش القا می‎کند. اما تئوریهای موجود رهبری، دیدگاه کوتاه‎مدتی به انسان القا می‎کند که حداکثر برد آن از نظر زمانی، از چندین سال فراتر نمی‎رود.
9. در تئوری رهبری علی(ع)، هم به مبدأ آفرینش و هم به غایت و مقصد آن، توجه جدی می‎شود. اما در تئوریهای موجود،  فقط منافع آنی و کوتاه مدت در نظر گرفته می‎شود. بنابراین، رهبری حضرت علی(ع) را می‎توان به معنای واقعی کلمه، رهبری نامید؛ زیرا متضمن مسیر و مقصد اصلی کارکنان است. اما رهبری به معنای مصطلح و متعارف این گونه‎ نیست و لذا بهتر است آن را «مدیریت» بنامیم تا «رهبری».
10. رهبری حضرت علی(ع) در راستای رهبری انبیا و پیامبر الهی، و در نتیجه مطابق خواسته و رضایت خداوند، و هماهنگ با نظام خلقت و طبیعت است. بنابراین، اجرای این گونه رهبری، عرصه را بر دیگر انسانها و موجودات دیگری که منافع مشترک ظاهری با ما ندارند، تنگ نمی‎کند و هیچ لطمه و خسارتی به طبیعت و محیط زیست نمی‎رساند.اما رهبری متداول و رایج، به این امر بی‎توجه است و در نتیجه، پیامدها و لطمه‎های جبران‎ناپذیری را به دنبال دارد.
11. در تئوریهای اولیه، صفات و ویژگیهای شخصیتی رهبر، در تئوریهای رفتاری رفتار رهبر، و در تئوریهای اقتضایی موقعیت و شرایط، اساس بحث و مطالعات بود. اما در رهبری حضرت علی(ع) در کنار توجه به سایر عوامل، «خدا» در کانون توجه و تأکید قرار می‎گیرد.
12. ضرورت، اهمیت و فواید مشورت، بارها و بارها از سوی امام(ع) تأکید شده است، امام (ع) گاهی آن را عامل موفقیت می‎دانند: «شاوروا فالنجح فی المشاورة» [2] (مشورت کنید زیرا موفقیت در مشورت است.) گاه، امام علی(ع) از آن، به عنوان با اعتمادترین پشتیبان یاد می‎کنند: «لامظاهرة اوثق من مشاورة» [3] (هیچ پشتیبان و نطقة اتکایی، مطمئن‎تر از مشاوره با افراد نیست). گاه، حضرت(ع) مشورت را شریک شدن در عقول مردم می‎دانند: «من شاور الرجال شارکها فی عقولها» [4] (مشورت با دیگران، شرکت در سود جستن از عقلهای آنان است). و گاهی، امام (ع) از آن، به عنوان عامل جلوگیری از خطاها و لغزشها یاد می‎کنند: «المستشیر متحصن من السقط» [5] (فردی که با دیگران مشورت می‎کند، از افتادن در اشتباهها و لغزشها مصون است).
13. مسئلة مهم دیگر اینکه، در نهج‎البلاغه و سخنان حضرت  (ع) تجربه به عنوان مسئله‎ای بسیار با اهمیت تلقی گشته است؛ به طوری که از نظر امام (ع)، هر کس با تجربه‎تر است، رأی و نظرش هم بهتر و مورد اعتماد بیشتر است. حضرت (ع) در این باره فرمودند: «رأی الرجل علی قدر تجربته» (میزان اطمینان به نظر و ایدة فرد، بستگی به مقدار تجربه‎ای دارد که در آن کار اندوخته است) یا درحدیثی دیگر، می‎فرمایند: «العقل حفظ التجارب» [6] (اندوختن تجربه، نشانة عقل است). پس، هر کس که با تجربه‎تر است، عاقلتر به شمار می‎رود. به عبارت دیگر، برای گزینش و انتخاب افراد برای مناصب مختلف، اعم از رهبری یا غیر آن، بهتر است که تجربة فرد در آن کار نیز یکی از معیارهای گزینش باشد.

ارائة چند پیشنهاد
1. به استادان و دانشجویان محترم، بویژه به مسئولان برنامه‎ریزی دروس مدیریت، توصیه می‎شود که در کنار تدریس و ارائه تئوریها و الگوهایی که مانند مدهای زودگذر می‎آیند و می‎روند (هارولد جی ‎نین)، به مطالعه و تدریس دیدگاههای حضرت علی (ع) دربارة رهبری، بطور جدی توجه کنند. جای بسی تأسف است، که در یک کشور بزرگ و مهم اسلامی ـ که پایگاه تشیع و کانون علاقه و محبت به امام (ع) است ـ نه تنها افراد عادی و دانش‎آموزان مدارس دبیرستانها، بلکه دانشجویان و استادان دانشگاهها نیز که مغز متفکر و تعیین کنندة مسیر حرکت جامعه به شمار می‎روند، شناخت چندانی ازدیدگاههای آن حضرت در زمینه‎های: اجتماعی، اعتقادی، سیاسی و بویژه مدیریتی ندارند، هیچ انگیزه‎ای هم برای آگاهی از آن در خود نمی‎بینند و فقط به تئوریها و مدلهای خاصی ـ که در شرایط و مقتضیات دیگری متولد شده‎اند ـ اکتفا و اعتماد می‎کنند.
2. به مسئولان نظام ومدیران سازمانها و شرکتهای دولتی و غیردولتی پیشنهاد و توصیه می‎شود که با توجه به نتایج این تحقیق، از افرادی به عنوان مدیر یا رهبر استفاده کنند، که در کنار توجه به موفقیت و اثربخشی، به نماد شایستگی ـ که متضمن همسویی با اهداف الهی و رضایت خداوند است ـ کمال اهمیت را بدهند؛ زیر اثبات می‎شود که این شیوة رهبری هم کارآیی را بالا می‎برد، هم منجر به شکوفایی اخلاق و کمالات انسانی می‎شود، و همچنین جلوی بروز عواقب و پیامدهای نامطلوب برای فرد و جامعه را می‎گیرد............................................

دانلود مقاله نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

دانلود مقاله نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

دانلود مقاله نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

.....................................................................
مولف/مترجم: الهام فامیلیان
موضوع: مدیریت منابع انسانی / رهبری وسبکهای مدیریت
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: دانشگاه آزاد تهران جنوب

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: بر کسی پوشیده نیست که امروزه موفقیت کسب و کار تا حد زیادی بر پایه افراد می چرخد، نه سرمایه. اکنون بسیاری از تولید کنندگان سنتی در واقع کسب و کارهای خدماتی هستند. در بیشتر صنایع هزینه های نیروی انسانی بسیار بیشتر از هزینه های سرمایه ای است. از آن جائیکه کارکنان ، هم هزینه اصلی و هم محرک اصلی ایجاد ارزش هستند، حرکت های مدیریت نیروی انسانی که حتی موجب تغییرات کوچک در عملکرد عملیاتی شود، می توانند اثر عمده ای بر بازده ها داشته باشند. در این مقاله ضمن تاثیر نوع شخصیت مدیر بر کارمندان، اهمیت شرائط استخدام و مدیریت یادگیری در سازمان ها نیز بطور اجمالی مورد بررسی قرار می گیرد.

مقدمه:
در این عصر که دنیای داد و ستدهای روز افزون، موشک های فضائی، هزینه های بازیافت و کاهش انگیزه کارمندان است، وقت آن می باشد که به اصول برگشته و برای تقویت فضای کار نگاهی به درون بیاندازیم. به درون خود بنگرید:
سئوال : مدیر واقعی کیست؟ a)شما b)کارمند c)مشتری
جواب:تمام موارد
حالا چگونه می شود سه مدیر داشت؟ بی نظمی نخواهد شد؟ شما مدیر هستید. شما قوانین را اعمال می کنید و کارمندانتان را هدایت و تشویق می نمائید. کارمند هم باید رئیس باشد اما به طریقی متفاوت. هر کدام باید بر محیط مخصوص خود حکم برانند. آنها باید احساس توانمندی و اختیار کنند تا بتوانند در زمان لازم تصمیمات درست بگیرند.
وقتی که شما در دسترس نیستید، کارمند باید آنقدر خود انگیزی داشته باشد که کارش را انجام دهد و در اصل مدیر خود باشد. در مورد مشتری چطور؟ او چگونه می تواند مدیر باشد؟ خب مشتری دلیل وجود تمام این کسب و کار است. مشتری هم به اندازه شما و کارمندانتان مدیر است. حال شما تنها کسی هستید که باید این رابطه مسالمت آمیز را در طول کار بطور مناسب حفظ نمائید. شما باید به کارمندتان وفادار بوده و در تمام جنبه های کارتان مورد اطمینان باشید. هر چه زودتر دریابید که حقیقتا سه مدیر در سازمانتان وجود دارند و همه شان به نوعی توجه واحد نیازمندند. با توجه به اینکه هدف در این مقاله بررسی عملکرد مدیر در هدایت کارکنان است بیشتر به این جنبه از نقش مدیر پرداخته می شود.
نیروی فکری کارکنان را آزاد کنید:
اگر شما یک دلار و من هم یک دلار داشته باشم و ما دلارهایمان را با هم معاوضه کنیم باز هم هر کدام یک دلار داریم. اگر من یک ایده و شما هم یک ایده داشته باشید و ما ایده هایمان را با هم معاوضه کنیم هر کدام دارای دو ایده خواهیم بود.
مدیریت افراد نکته ای بدیهی است که مدیریت نیروی انسانی وظیفه ای اساسی برای همه شرکت هاست. اما در یک کسب و کار مبتنی بر انسان، این وظیفه به عامل اصلی موفقیت تبدیل می شود. یک مدیر موفق در زمینه تقویت نوآوری، برای افراد با سبک های گوناگون فکری ارزش قائل می شود و راههای ایجاد اصطکاک بین ایشان را نیز در فرآیندی که خودش آن را ((سایش خلاقانه)) نامیده است پیدا می کند. چنین مدیری می داند که افراد مختلف، سبک های مختلفی دارند: تحلیلی یا شهودی، ادراکی یا تجربی، اجتماعی یا مستقل ، منطقی یا ارزش مدار. چنین مدیری قواعد عملی مربوط به چگونه کار کردن افراد با یکدیگر را تدوین می کند.
مایکل آیزنر مردی که شرکت دیسنی را در دهه 89-1980  زیر و رو کرد، در مصاحبه ای که با مجله فورچون (Fortune) انجام داد ، متذکر شد: ((در نظر من پیگیری اندیشه تنها چیزی است که اهمیت دارد. همیشه می توان افرادی را پیدا کرد که توانائی انجام دادن تقریبا هر کاری را دارند.))
همه ما میکلانژ آنژ هستیم. شرح وظیفه هر کارمند را به یک واحد تجاری تبدیل کنیم. هر کارمند را به یک بازرگان تبدیل کنیم. کلید این کار: اعتماد است. اعتماد به میکلانژ نظافت چی، میکلانژ خدمات پس از فروش و تمام نوابغ دیگری که در سازمان شما به عنوان آدم های معمولی با کارهای معمولی تلقی می شوند. رئیس این همه میکلانژ کیست؟ یک مهندس معمار که خشت و آجرش توانائی بیکران انسان های زیر دست اوست.
کارمندان معمولی را تبدیل به مراکز فعال و حیاتی سرمایه فکری نمائید. کارمندهای یک شکل و یک الگوئی نخواهید. در جنگ استعدادها آنقدر به دنبال مدیران قهرمان نگردید بلکه سربازان را تبدیل به کماندو کنید. رهبری که به دنبال تعالی است افرادی که انتقاد سازنده دارند را گرامی می دارد و به آن دسته از افراد که جرات ((نه)) گفتن دارند بها می دهد و از وجود تفاوت های سلیقه ای – فرهنگی استقبال می کند.زیرا گونه گونی بهترین امید برای بقا در دراز مدت است.
سازمان خود را با توجه به حقایق جدید بازچینی کنید . فرآیندها ، سیاست ها و دفترچه های قطور اداری در همه جای دنیا استاندارد هستند ولی از خود بپرسید که آیا نیاز شما را بر طرف می کند ؟ به ظرفیت ، زیبایی و هماهنگی فکر کنید . آیا سازمان شما منعطف ، نرم و سریع است . آیا از کار برای آن احساس شادی و افتخار می کنید . آیا افراد به طور کلی حس مثبتی نسبت به محیط کارشان دارند ؟ آیا شما پیشینه ای از روابط باز دارید ؟ این فاکتورها ، اثری شگرف بر پذیرش و اشتیاق و تمایل کارمندان نسبت به تغییرات دارند .

تاثیر نوع شخصیت مدیران بر اثر بخشی همکاری بین گروهها:
برای آنکه از صعود به قله های بالاتر باز نمانیم نباید به وضع موجود راضی شویم. خوب است که هم گروههای خود را بال و پر دهیم و قدر آنها را بدانیم. باید در گروه ارزش ها و خواسته های اعضاء را بشناسیم و به آن ها ارج نهیم. باید دائم به دنبال یافتن راههائی باشیم که به اشخاص کمک کند تا توانائی ها و نگرش های خویش را افزایش دهند. باید به یاران خود بال و پر دهیم. کسی که به دیگران پرو بال دهد اول خود پر و بال  می گشاید. افرادی که سازگار و انعطاف پذیرند آموختن را دوست دارند و در تیم احساس امنیت می کنند. افراد سازگار نرم و خلاق هستند و خلاقیت نیز سازگاری را تقویت می کند. برای آنکه سازگاری و انعطاف پذیری را در گروه خود گسترش دهیم باید دائم خود و همراهانمان را به آموختن عادت دهیم. دائم باید نقش خود را از نو ارزیابی کنیم و قدرت فراتر دیدن را تقویت کنیم. یعنی به خود بگوئیم که مسئله این نیست که چرا انجام نمی شود بلکه این است که چگونه باید انجام شود؟
مثل خردمندان فکر کنید اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنید. برای گسترش ارتباط در یک گروه و بالا بردن درجه اعتماد گروهی، مناسب است افراد گروه راه ارتباط را بر یکدیگر باز بگذارند. اعضای گروه هر چه بیشتر یکدیگر را بشناسند و هدف های گروه را بهتر بدانند تفاهم بیشتری پیدا می کنند و تفاهم بیشتر به همکاری بیشتر منجر می شود.
ارتباط باز پایه های اعتماد را محکم می سازد. داشتن مقاصد پنهان و ایجاد ارتباط از طریق شخص سوم، مناسبات گروه را تضعیف می کند.
خطراتی که ممکن است یک رهبر را تهدید کند:
یک رهبر با خطرات متعددی روبروست. خطراتی که هم از درون است و هم از بیرون. یکی از خطراتی که رهبران را در برگرفته است خود شیفتگی آنان است. البته انسان های موفق تا حدی به این خود شیفتگی که انگیزه ساز نیز هست، نیاز دارند. (بخصوص در ابتدای کار) تا بتوانند کارشان را تا تحقق هدفشان امتداد دهند. اما بعد از اینکه به رهبری رسیدند این خودشیفتگی برایشان عاملی مخرب خواهد شد. مشکل اینجاست که این رهبران عمداً یا سهواً پیروان مطیع را به تملق گوئی و تائید عادت می دهند. در این صورت دید منتقدانه آن ها فروکش می کند و اینگونه، رهبران نیز افرادی که آن ها را نمی ستایند، کنار می گذارند.
مدیر برای هدایت کارکنانش به شجاعت احتیاج دارد. اما شجاعت چیست؟ شجاعت همان نیروی اراده است. شجاعت به معنای حفظ آرامش و داشتن حضور ذهن در تمامی شرائط است. آرام ماندن و حفظ خونسردی بدین معناست که اگر فصل رکودی پیش آمد، اسیر اضطراب نشویم و بدانیم که رکود موضوع گذرائی است. سخن دیگری است که می گوید: ((سازمان، سایه طولانی شده یک انسان است.)) و این انسان کسی جز شمای مدیر نیست. ارزش ها و باورهای شما از سازمانتان تراوش می کنند. همه چیز بستگی به این دارد که ارزش ها و باورهای شما در چه سطحی قرار دارند. توجه داشته باشید که اگر منش و اعتبار شما در مدت 3 سال رشد کند ، 3 ماهه ممکن است به نابودی برسد. بنابراین در کار مدیریت منابع انسانی، صبر و شکیبائی پیشه کنید.
هرگز کسی را که تنها برای پول کار می کند، استخدام نکنید:
دیوید اگیلوی می گوید: ((اگر هر کدام ما فردی کوچکتر از خود را استخدام کنیم، تبدیل به شرکت کوتوله ها می شویم، اما اگر هر کدام از ما، فردی بزرگتر از خود را استخدام کنیم شرکت غول ها را می سازیم.))
بدون تردید با پول می توانید کارکنانتان را استخدام کنید، هر تعدادی که دلتان بخواهد . اما شرکت شما در صورتی موفق است که کارکنانی خوب و متعهد داشته باشد. بنابراین وقتی کارکنانتان را با پول استخدام کردید بکوشید از آن ها کارکنان خوب و متعهدی بسازید. آدم های معمولی متعهد می توانند کارهای غیر معمولی انجام دهند. همواره به یاد داشته باشید که تعهد معمولا در سختی ها خود را نشان می دهد. متعهد بودن فقط به داشتن استعداد و توانائی بستگی ندارد. اگر خود و گروه خود را به کاربرد آنچه داریم متعهد سازیم خواهیم دید که هم استعداد داریم و هم می توانیم به سازمان خود بهره ای بیشتر برسانیم.

توسعه مدیریت یادگیری در سازمان:
دانشگاه پنسیلوانیا 10 سال درباره کیفیت کارکنان مطالعه کرد. آن ها 3000 شرکت را بررسی کردند و دریافتند که 10% افزایش در تحصیلات سبب 9% افزایش در بهره وری می شود و 10% افزایش در هزینه های سرمایه ای سبب 5/3% افزایش در بهره وری می شود.
می توان مصداق این وضع را در شرکت های برتر دید. شرکت اینتل سالانه برای آموزش و تعلیم و تربیت هر فرد 4000 دلار خرج می کند. این شرکت برای خود دانشکده ای دارد.
شرکت مشاوران اندرسن 6% از درآمد 10 میلیارد دلاری خود را هر ساله صرف آموزش و پرورش می کند. هر متخصص این شرکت باید در هر سال 130 ساعت آموزش ببیند. موتورولا برای آموزش وپرورش سالی 200 میلیون دلار خرج می کند.
نیویورک تایمز گزارش کرده است که جنرال موتورز در صدد است تا برای بهره گیری از دانائی های کارکنان خویش در سرتاسر جهان، یک مدیر ارشد در مقام مدیریت یادگیری منصوب کند تا توزیع اطلاعات را در مجموعه عظیم سازمان های آن شرکت هماهنگ کند. هم اکنون خیلی از سازمان ها کسانی را به مدیریت یادگیری منصوب می کنند که بتوانند دانشگاههای خاص آن شرکت را برپا کنند. روز به روز شمار شرکت هائی که برای اشاعه سریع ایده های خوب در درون سازمان، واحد جدیدی ایجاد می کنند بیشتر می شود.
نتیجه گیری : می توان گفت مدیر هنرپیشه ای است که نقشی که «کار» نامیده می شود را در صحنه ای به نام «کارگاه» ایفا می کند. پس اتاق تمرین مدیر کجاست؟ پاسخ اینست که هر کجا که او حضور دارد و بازدید می کند در طی 24 ساعت روز، «محل تمرین مدیر» محسوب می شود. اگر این چنین باشد، اولین چیزی که مدیر باید در جستجوی آن باشد، اینست که تمامی دانش خویش را برای برآوردن انتظارات افرادی که در اطرافش هستند جمع آوری کند.
 نقش مدیر شامل نظم و ترتیب دادن به محیط کاری قبل از تولید کالا، توسعه و پرورش منابع بشری قبل از نظم و ترتیب دادن محیط کاری و توسعه ذهن و فکر آدمی است؛ بطوریکه خود از ((اتاق تمرین)) به روی صحنه می رود و کالاها را از کارخانه به بازار می فرستد............

......................................................................

منابع :
- وارن بینس، مدیران کهنه کار و زمانه ای نو، ترجمه فضل ا . . . امینی، انتشارات فرا، چاپ اول، تهران، 1381.
- مایکل سیرت و جین لامیمان، مدیریت خلاقیت، ترجمه محمد تقی فرامرزی، انتشارات آوند دانش، چاپ اول ، تهران.
- ایوانکو جوزو، ایجاد انگیزه برای کار و  زندگی، ترجمه سید غلامرضا موسوی مجد، انتشارات انیستیتو ایز ایران، چاپ اول، تهران، 1380.
- فصل نامه حرکت دهندگان، شماره دوم، مقاله چرخه نوآوری (نیما رشید زاده)، 1383.
- فصل نامه حرکت دهندگان، شماره دوم، مقاله اعتماد حلقه پیوند (آرین پناهپور)، 1383.
- ماهنامه گزیده مدیریت، شماره 50، مقاله اقتصاد شگفت انگیز کسب و کار مبتنی بر انسان (دکتر مریم شریفیان)، 1383.
- پرمودبتدا و دیپاک ماهندرو، جادوی مدیریت، ترجمه مهدی قراچه داغی، نشر نخستین، تهران، 1381.
-www . top7business . com/?Leadership-Dervelopment-Top-7-ways-to-be-the-Best-Boss-Ever&id=768
   www.humanresource.about.com/od/managementtips/qt/tips_change_c3.htm

دانلود مقاله رهبری در عصر فرانوگرایی

دانلود مقاله رهبری در عصر فرانوگرایی

دانلود مقاله رهبری در عصر فرانوگرایی

....................................................
مولف/مترجم: عبدالصمد خدامی
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 178

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: دنیای فردا دنیای سازمانهای پسانوگراست و شاید اشکال غالب سازمانهای امروزی همچون بوروکراسی‌ها که به شکل حیرت آوری در تار و پود زندگی اجتماعی انسان امروز ریشه دوانیده است و زندگی بدون آنها غیرقابل تصور می‌نماید، پاسخگوی نیازهای جامعه فردا نباشد؟_ مفاهیم سازمان، مدیریت و رهبری و فرایندهای مرتبط با آنها بشدت در معرض تغییرند. با رشد سریع تکنولوژی‌های مختلف بخصوص فناوری اطلاعات و فنون ارتباطی جدید، از هم اینک آهنگ فروپاشی ساختارهای عریض و طویل به گوش می‌رسد و مفاهیمی همچون سازمانهای مجازی، دولت الکترونیک، تجدید ساختار و کوچک سازی، جایگزینهای رهبری، مدیریت فیلسوفانه و … فضای مطالعه پیرامون مفهوم سازمان را پر کرده‌اند. سازمان غیررسمی که بعنوان نماد ارتباطات واقعی در سازمانها شناخته می‌شود به‌دلیل افزایش ارتباطات غیرحضوری در سازمانهای مجازی و ساختارهای نامرئی، در حال فروپاشی است.

ما وارد دنیای پست مدرن (فرا نوین) شده‌ایم، جایی‌که مفاهیم روبنایی همانند اشکال ساختاری - کارکردی سازمان با این شدت در حال تغییرند و ناگفته پیداست که چه تحول عظیمی در انتظار بنیانهای نظری (تئوریک) آنهاست.
این نوشتار با مروری اجمالی براندیشه‌های ظهور نوگرایی و رویکرد تکامل یافته و انتقادی پس از آن تحت عنوان پست مدرنیزم یا فرانوگرایی در زمینه‌های مرتبط با مفهوم سازمان، ابتدا به معرفی و مقایسه برخی ویژگیهای سازمانهای نوین (مدرن) با سازمانهای فرانوین (پست مدرن) می پردازد و سپس به برخی از ابعاد فرایند رهبری در سازمانهای پست مدرن بخصوص زمینه‌های مطالعاتی آن اشاره می‌کند.
 
تعاریف
«مدرنیزم»با «مدرنیته» واژه‌ای فلسفی - اجتماعی است که اشاره به نشانه‌ها، تولیدات یا مدلهایی از زندگی تکنولوژیک دارد و مفاهیم صنعتی شدن و رشد و توسعه در ابعاد فنی و انسانی را در برمی‌گیرد.
مدرنیته یا «نوگرایی» درست از زمانی آغاز شد که انسان خود را کشف کرد و در واقع از هنگامی که مقوله «خرد» با ظهور در دوره «روشنگری» به‌عنوان برترین خصلت انسان مطرح شد. مدرنیته دوره‌ای از تکامل دانش بشری بود که بر اصول عقلایی متمایز و با اتکا به وجود «یک بهترین روش» پایه گذاری شد.
گذار از دوره «پیش مدرن یا سنت گرایی» به دوره جدید و نوگرایی یک شبه صورت نگرفت. ظهور مظاهر سرمایه داری و حاکمیت زر پس از قرنهای متمادی حاکمیت زور وسنتهای تقدیس شدة قضا و قدرگرایانه در مناسبات اجتماعی خرد و کلان همراه با گسترش سایه و نفوذاخلاق سرمایه داری آغاز دورة مدرن را در مغرب زمین خبر داد. اخلاق پروتستانیزم مستلزم دنیوی و «عرفی سازی مذهب» بودواین مذهب جدید، سخت کوشی و کار شدید را نه تنها یک فضلیت اخلاقی بلکه یک مسئولیت گریز ناپذیر می‌دانست. این بینش با باورها و عادتهای مادی در هم آمیخت و توجیه گر تعقیب هدفهای عقلایی و بشدت اقتصادی شد.
باور بنیادین به مدرنیزم، اعتقاد به استفاده دولتها از نظریات علمی و اجتماعی و مداخله در کلیه مسائل اجتماعی را ایجاب می‌نمود و همزمان با رشد نیازهای اقتصادی متعدد انسانهای اقتصادی، بورکراسی‌های عریض و طویل با ویژگیهای باقیمانده تا به امروز از آن دوران ظهور و گسترش یافت. با گذشت زمان دگرگونیهای مختلف در جوامع و در محیط‌های سازمانی منجر به کمرنگ شدن بسیاری ار ارزشهای دنیای مدرن شد. کاهش منابع طبیعی، جنگ‌های خانمان‌سوز، آلودگی محیط زیست، جنگ سرد بین ابرقدرتها، توقعات جدید طرح شده در محیط‌های کاری، گرایشهای اجتماعی جدید و بروز مسئولیت‌های اجتماعی متناسب با آن برای سازمانها و مدیران و سلب شدن تدریجی اعتماد نسبت به نهاد‌های استقرار یافته اسباب تضادهای اجتماعی را فراهم آورد. گویا عصری که حاصل آن عقلایی ساختن سازمانهای سیاسی ـ اجتماعی و صنعتی، پیشرفتهای تکنولوژیک، گسترش آموزش همگانی در جوامع غربی بود رو به غروب می‌رفت. عقلایی کردن، دیوانسالاری و تکنولوژیهای مدرن آزادی انسان را اعتلا نداد، بلکه او را محدودتر ساخته بود.ناهمگونی با «عقلانیت ابزاری» سازمانها موجب پیدایش انسانهای از خود بیگانه یاآدم‌واره‌های شادمان شد که ناخواسته خود را با شرایط غیرقابل کنترل مسلط برخود از جمله سازمانهای غول پیکروفق داده بودند.
ظهور اندیشه‌های پسانوگرایانه
پسامدرنیزم یا پسانوگرایی واژه‌ای است که از ابتدای دهه 1980 میلادی و حتی قبل از آن بر اساس آثار فیلسوفان و علمای علوم اجتماعی فرانسوی و تا حدودی انگلوساکسون مانند «دریدا» «بادریلارد»، «لیوتارد» و … توجه و علاقه زیادی را در قلمرو علوم اجتماعی به خود معطوف کرده است. پست مدرن از نظر برخی یک جنبش فرهنگی است که ریشه در تاریخ هنر و «زیبایی‌شناسی» دارد. این رویکرد در واقع بسیار نزدیک به فلسفه انتقادی بخصوص دیدگاه افرادی همچون «هایدگر» و «دریدا» است و در واقع نگاه فیلسوفانه به آینده انسان خسته از دنیای صنعتی و «عصر روشنگری» است. بطور کلی دو دیدگاه رایج در مورد این واژه قابل ذکر است. دیدگاهی که پست مدرنیزم را یک دوره زمانی (با اعتقاد به سیر تاریخی) به شمار می‌آورد و دیدگاه دیگر که آن را نوعی فلسفه در نظر می‌گیرد. در دیدگاه تاریخی، پسامدرنیزم یک دوره زمانی است که پس از دوران مدرنیزم با همه فراز و نشیبهای آن ظهور نموده است.
«جفری بارکلو (1964)» تحولات اساسی در علم و تکنولوژی، جنبش‌های ضد امپریالیستی در جهان سوم، تغییر از فردیت به جامعه انبوه، چشم انداز نو به دنیا و اشکال جدید فرهنگ را مشخصات دوره پست مدرن می‌داند.
«جان لیوتارد» بر منسوخ شدن «روایات برتر» قبلی (همچون مدیریت علمی در عرصه سازمان و مدیریت) و ظهور جایگزینهای متوالی برای آنها تاکید می‌کند و «بادریلارد» از «فرا واقعیت» و اینکه در دنیای پست مدرن تصور افراد از واقعیات از خود واقعیتها واقعی‌تر شده و شکل دهنده رفتارهای فردی، سازمانی و اجتماعی می‌شوند، یادمی‌کند.
آنچه مسلم است واژه پسانوین یا پست مدرن نماد مجموعه‌ یافته‌هایی است که بعد از مدرنیزم یا نوگرایی مطرح شده است و در واقع می‌تواند حاصل تکامل و یا نتیجه انتقادی آن باشد و سرانجام می‌توان گفت در مقام ارتباطی «رویکردی» برای مواجهه با آینده است که این گفته با دیدگاه کسانی که آن را فلسفه نیز به شمار آورده‌اند تعارض چندانی ندارد.
در عرصه علوم اجتماعی پسامدرنیزم قائل به انسان صاحب اراده مستقل بعنوان محور جهان نیست، (اعتقادی که در دوره مدرنیته وجه غالب تفکر در غرب بود) بلکه گاهی با تاکید برغرایز و امیال و دیگر عوامل انگیزش در افراد، به استبداد منطق و خرد (از نوع ابزاری) حمله می کند. اگر چه مشکل عمده «پسانوگرایی» که همانا ارائه نشدن تعریف روشن از آن است، همچنان پابرجاست اما به هر حال به لحاظ تجربی آنچه مورد پذیرش اکثر نظریه پردازان است، اینکه نسل ما با پشت سرگذاشتن مراحل مختلف از دوران مدرنیزم وارد عصر پست مدرن شده است.
 
 
دگرگونیهای به وقوع پیوسته در پارا‌دایم‌های رشته‌های علمی
-1 گذار از پندار ساده و احتمالی دانستن جهان به سمت اعتقاد به پیچیده و چندگانه بودن واقعیت.
-2 عبور از جهان سلسله مراتبی به جهان چند مرتبه‌ای یا «دیگر مراتبی».
-3 گذار از پندار تجسم جهان بعنوان جهان بی‌روح و ماشینی به تجسم جهان به شکل تمام نما.
-4 تاکید بر نامشخص و نامعین بودن جهان به جای اعتقاد به ثبات و پیش‌بینی‌های مبتنی بر تصورات قبلی.
-5 گذار از مرحله باور به وجود رابطه علت ـ معلولی مستقیم و یک طرفه ورسیدن به مرحله وجود رابطه علت ـ معلولی چرخشی و متقابل. (تاکید بر روابط غیرخطی)
-6 پذیرش تمثیل «زایشی» به جای استعاره «مونتاژ».
-7 گذار از مرحله عینیت گرایی محض به مرحله ژرف اندیشی و بعد نگری.
 
 
سازمانهای نوگرادرمقابل فرانوگرا
پارا دایم مدرنیته مبتنی بر تعقل ابزاری و با منطق کارایی، خدمات ارزشمندی به سازمانهای عصر نوگرایی ارائه کرد، جایی‌که تاکید اولیه برتولید انبوه و ساخت ماشینهای ساده بود. در واقع آنچه سبب رشد و توسعه سازمانهای عصر مدرنیته شد، حاصل فعالیتهای با ارزش کسانی همچون دورکهیم، وبر، تایلور و دیگران بود. اما در سازمانهای عصر فرانوگرایی، تمرکز بر توانمند سازی انسان‌هاست. جدول شماره 1 به برخی از تفاوتهای سازمانهای مدرن و پست‌مدرن در متغیرهای سازمانی اشاره می‌کند.
تاکیدات سازمانهای نوگرا
-1 بوروکراسی ایده‌آل ـ رفتار قانونمند، تصمیمات متکی بر واقعیت و دانش، اختیار محدود، تقسیم قدرت براساس جایگاه سازمانی به جای پایگاه اجتماعی یا سنتها.
-2 تقسیم کار ـ بعنوان اصلی مهم در سازمانهای صنعتی مبتنی بر «تنوع و تفاوت» ، تخصصی کردن کارها تا جزئی‌ترین سطح به‌منظور کسب حداکثر کارایی. (نظرات دورکهایم و تایلور)
-3 «یک بهترین روش انجام کار» ـ حاصل مطالعات کار و زمان سنجی تایلور و با هدف کسب حداکثر کارایی. (نتیجه تفکر تحلیلی)
تاکیدات سازمانهای فرانوگرا
-1 تصمیم‌گیری، مبتنی بر ارزش‌ها، احساسات و ترجیحات افراد است و مفهوم وسیعی از بورکراسی در نظر است که در آن رهبری غیررسمی و گروهها نقش مهمی دارند.
-2 برای رسیدن به یک نتیجه خاص هموار راههای متعددی وجود دارد. در مقابل «تفکر تحلیلی» در «تفکر ترکیبی» رسیدن به یک نتیجه مدنظر است نه یک روش خاص. از جمله نمونه‌های مشهود این تفکرات در سازمانها می‌توان به TQM اشاره کرد که مبتنی بر فلسفه بهبود مستمر، ارزیابی تحلیلی از کار و توسعه فرهنگ کیفیت است.
تفکر ترکیبی در مقابل تحلیلی
منطق (تفکر) تحلیلی نوعی اندیشیدن مبتنی بر جزء جزء کردن امور برای درک بهتر کل است. بدین معنا برای درک کلیت یک موضوع،علم براجزا کفایت می‌کند. مطالعات دورکهایم و تایلور بخصوص مطالعات کار و زمان سنجی در واقع حاصل تفکر تحلیلی است.
اما درمنطق یا تفکر ترکیبی درک اجزاء فقط با درک کل میسر است و جزئی سازی فقط در راستای هدف کل معنا پیدا می‌کند. آنچه در تفکر تحلیلی اهمیت دارد، گرفتن نتیجه از اجزاء بوده و نتیجه کلی همواره حاصل جمع نتایج جزئی است. اما در تفکر ترکیبی چگونگی و چرایی در رسیدن به نتایج نیز اهمیت دارد. بعلاوه نتیجه نهایی با حاصل جمع جبری نتایج الزاماً یکی نیست.
رهبری در عصر فرانوین
در تئوری نوین (مدرن) تاکید برتاثیرات رهبری و مطالعه جایگاه قانونی رهبر در بوروکراسی مد نظر است، اما در فرانوین تمرکز بر چگونگی فرایند رهبری است.
محورهای مطالعه رهبری فرانوین
در اندیشه‌های جدید رهبر صرفاً متکی به جایگاه مشروع قانونی نیست. فرایند رهبری دیگر وابسته به مبادلات ارزشمند با دیگران بمنظور اثر گذاری برآنها نیست، بلکه تاکید بر توانایی شخصیتی رهبر و قدرت نفوذ او در باورها، ارزشها، رفتارها و اعمال دیگران است. بنابراین مدلهای عقلایی رهبری بایستی با مدلهای غیرعقلایی (مبتنی بر شهود، کاریزما و … ) ترکیب شود. این تفاوتها «رهبران عملگرا» را در برابر «رهبران تحول آفرین» قرار می‌دهد.
رهبر عملگرا : علاقه‌مند به حفظ جایگاه قانونی، بهبود کیفیت عملکرد از طریق مبادلات رئیس ـ مرئوسی و بالا بردن انگیزه در کارکنان است.
رهبر تحول آفرین: از طریق سیستم ارزشها و باورهای مشترک اثرگذاری می‌کند و پیروان را به نگاه نو حتی به مسائل کهنه و تلاش مضاعف در نیل به اهداف وا می‌دارد.
رهبران نوگرا مستقل از اسلاف خود تصمیم‌گیری و حل مسأله می‌کنند، اما رهبران فرانوگرا تصمیم‌گیری کاملاً منطقی را زیرسؤال می‌برند، به زیردستان اتکا دارند و گاهی هم غیرمعقولند.
در همین زمینه یکی از روشهای جدید در مطالعه فرایند رهبری مطالعه ارزشها و احساسات شخصی پیروان رهبر به جای مطالعه مهارتها، عملکردها یا ویژگیهای رهبر است.
جستجوی مدل یا علت واحد در مطالعه فرایند رهبری کاری غیرمفید و آزاردهنده است. در حالی‌که در مطالعات رهبری نوگرا، هدف یافتن علل اثر بخشی یک ویژگی یا رفتار است، در نهایت باز «رهبر اثر بخش» متمایز نمی‌شود. اما در فرانوین به دلیل یکپارچگی روشهای زیادی را برای اثربخشی مطرح می‌شود. مثلاً «باون»، «لدفورد» و «ناتان» در مدلی پیشنهاد می‌کنند که در فرآیند گزینش به جای تاکید بر تطبیق داوطلب با شغل (از نظر سطح دانش، تجربه و مهارت مورد نیاز) تناسب افراد با سازمان مورد سنجش قرار گیرد و شایستگی های کلی مدنظر باشد.
روشهای تحقیق فرایند رهبری در فرانوین به جای اتکا به تجربه و تحلیل، متکی بر «زیبایی شناسی» است.جدول شماره2 استراتژیهای تحقیق در مدرنیزم را با پست‌مدرنیزم مقایسه می‌کند.
تئوریهای نوین فلسفه و روانشناسان در ساختن این فرضیه که «یک حقیقت واقعی» همواره وجود دارد در مانده‌اند و واقعیت را بر اساس مشاهدات پژوهشگر می‌سازند. پارادایم مدرنیزم تجربه ما را انعکاس واقعیت می‌داند. پس درک مطالعه گر در فرضیات خود محدود می‌ماند. در مطالعه فرایند رهبری نیز صرفاً به مشاهدات (رفتارهای مشاهده پذیر) بسنده می‌شود. اما در فرانوین تحقیقات بر درک پیشین مشاهده گر از خودو قبل از درک دیگران متکی است (اسکما). «کاتهرت» و «لوئیس» تئوری «خلق و بسط» را در مطالعه رهبری مطرح می‌کنند. بدین معنا که افراد همواره در حال ساختن درک موضوعی از دنیای تجربی خود هستند و در آن، مشاهده صرف انجام نمی‌شود، بلکه ادراک مشاهده گر از موضوع با نتایج به دست آمده تلفیق می‌شود. «کیگان» معتقد است که این نظم فکری، احساسات و فعالیتهای افراد را به روشی مشابه با سازه‌های زبانی خلق می‌کند. بطور خلاصه تئوری «خلق و بسط» دارای این ویژگیها و مفروضات است:
-1 برتعامل بین افراد و زمینه‌های اجتماعی آنها تاکید دارد.
-2 نگاه محققان را از دیدگاه ساکن به فرایند رهبری آزاد می‌سازد.
-3 بربسط و تکوین رهبری در طول دوران زندگی (بعنوان یک فرآیند پیوسته) تاکید دارد.
-4 ارزش مدار است.
-5 مدلهای چندگانه رهبری را در یک چارچوب منسجم می‌کند.
نتیجه
دنیای جدید نیازمند سازمانهای جدید است و سازمانهای جدید نیازمند رهبران جدید هستند. رهبرانی که علاوه بر منطق عقلایی و آموزه‌های کلاسیک سازمانهای عصر مدرنیته، مجهز به ابزار تفکر جدید بر پایه درک ارزشها، احساسات بوده و معتقد به دخالت عوامل مختلف در تصمیم‌گیری هستند. مدیریت و رهبری درآینده نیازمند درک بهتر از روابط پیچیده درون و برون سازمانهای نوگراست. رهبری برای رویارویی با سازمانهای پسانوگرا و افراد جدید نیازمند تحمل متغیر است. تنوع و خلاقیت در زیردستان باید توسط رهبران سازمانها پرورش یابد. علتهای چندگانه، تفکر ارزشی و زیباشناسانه و واقعیتهای سازنده بایستی مورد پذیرش و مبنای تصمیم‌گیری قرار گیرند و ادامه«رمان زیبایی سازمان و رهبری» وابسته به نظریه پردازی مطابق با تفکرات نوین و تلفیق با تئوری‌های دیگر است و سؤال آخر اینکه آیا در پسانوگرایی «واقعیت» بر «حقیقت» منطبق خواهد شد؟ ....

..................................................................

منابع
-1 ارتباط سازمانی (رویکردها و فرایندها) ،کاترین میلر، ترجمه آذر قبادی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی تهران 1377.
-2 پسامدرنیزم در بوته نقد (مجموعه مقالات)، خسرو پارسا، نشرآگه، چاپ دوم، تهران 1377.
-3 تئوریهای سازمان و مدیریت-ازنوگرایی تا پسانوگرائی. حسین رحمان سرشت. جلد اول. انتشارات فن و هنر، تهران 1377.
-4 مبانی مدیریت،استفن رابینز- دیودای دی سنزو، ترجمه سیدمحمد اعرابی- محمدعلی حمید رفیعی- بهروز اسراری ارشاد،انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ دوم، تهران 1382.
-5 مدیریت عمومی، سیدمهدی الوانی، نشر نی. چاپ هفتم، تهران 1373.
-6 سازمانها سیستمهای عقلائی- طبیعی و باز، ریچارد اسکات ترجمه حسن میرزایی اهرنجانی- فلور سلطانی تیرانی، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، تهران 1374.
-7 نظریه‌های ارتباطات سازمانی، علی اکبر فرهنگی- حسین صفرزاده- مهدی خادمی، نشر رسا، تهران 1383.

دانلود مقاله مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا (دو محیط، دو سبک رهبری)

دانلود مقاله مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا(دو محیط، دو سبک رهبری)

دانلود مقاله مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا ( دو محیط، دو سبک رهبری )

...........................................................................
مولف/مترجم: ماندنی تونکه نژاد
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 174

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: این مقاله به بررسی دو سبک از سبکهای جدید رهبری یعنی سبک رهبری خدمتگزار و سبک رهبری تحولگرا، که می تواند به مدیران در اتخاذ سبک رهبری مناسب کمک کند، می پردازد. سبکهای رهبری خدمتگزار و تحول گرا که از سبکهای نوین رهبری هستند، به دلیل ریشه و مبنای یکسان از شباهتهای زیادی برخوردارند که این مقاله ضمن تبیین تعریف و بیان هر سبک، به بیان ویژگیهای این دوسبک می‌پردازد و در پایان، جهت درک بیشتر این دو سبک، به مقایسه این دوسبک می پردازد.

مقدمه
رهبری همواره با انسان عجین بوده است. از زمانی که انسان بصورت بدوی و با شکار حیوانات روزگار می گذرانید، زمانی که دوام و بقای او به توان وی در هدایت نیرو در شکارگاه و شکار بستگی داشت و یا زمانی که گروههایی از خانواده های صحرانشین برای منبع تامین غذا، نقل و مکان می کردند، همواره رهبری وجود داشته است.(کیپن برگر، 2002،ص3)
اهمیت موضوع رهبری در سازمانها، باعث شد که اندیشمندان و محققان مدیریت در پی کشف ویژگی ها و خصوصیات رهبران موفق در سازمانها بر آیند و همواره در تلاش باشند تا مشخصات رهبر موفق را در سازمان ذکر کنند. در پی این تلاشها در دهه های اخیر مکاتب رهبری و نظریات متعددی در زمینه رهبری شکل گرفته و به جامعه علمی معرفی شده است.
نخستین دیدگاهها درباره رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال 1120 قبل از میلاد نوشته شده است، یافت. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا با قدرت اعمال می‌شود، همچنین اعلام می کند که رهبران باید نمونه در عمل باشند.(استار بورک، 1997، ص144)
در پی این تلاشها، دیدگاههای جدیدی در رهبری شکل گرفتند که از جدیدترین این دیدگاهها به رهبری می توان دیدگاه رهبری خدمتگزار و دیدگاه رهبری تحول گرا را نام برد. این دو سبک رهبری امروزه به سرعت توجه نظریه پردازان، دانشمندان، محققان و کارگزاران مدیریت را به خود جلب کرده است و مراکز و گروههای متعددی برای تبیین و تعیین ابعاد مختلف این نظریات شکل گرفته اند و در تلاش هستند تا مفاهیم این نظریات را بطور گسترده ای در سازمانها بکار ببرند.
رهبری خدمتگزار و تحول گرا مانند سایر مطالعات پیرامون رهبری با محدودیتهایی مواجه شده اند. نویسندگانی که در این مقوله قلم می زنند، دقت لازم را برای تعریف و تبیین ابعاد این مفاهیم انجام نداده اند. «جوزف راست» در کتاب رهبری برای قرن 21، ضمن ارائه گفته هایی در مورد مطالعات رهبری از عدم ارایه تعاریف دقیق، روشن و قابل استفاده در مقوله رهبری توسط محققان، نویسندگان و کارگزاران رهبری انتقاد می کند.(لوب، 2004، ص1)
بنابراین هدف این مقاله بررسی مبانی، تشابهات و تفاوتهای موجود در زمینه رهبری خدمتگزار و رهبری تحول گرا و ارایه چارچوبی برای تعیین تفاوتهای این دو سبک رهبری است.
رهبری خدمتگزار
رهبری همانند زیبایی است. نمی توان آن را تعریف کرد، ولی هنگام دیدن، انسان در می یابد که از وجود آن آگاه است و آن را می شناسد.
وارن بنیس
برای تعریف رهبری خدمتگزار نخست لازم است تا رهبر، رهبری، پیرو و مدیریت را تعریف نمائیم.
رهبر: رهبر شخصی است که یک چشم انداز را می بیند و اقدامات لازم را برای رسیدن به آن چشم انداز انجام می دهد و دیگران را به عنوان شریک در تعقیب و انجام تغییر همراه می کند. (لوب، 2004، ص5)
ویژگیهای اساسی یک رهبر را می توان، داشتن چشم انداز، اقدام (عمل)، همراهی کردن، دانست.
رهبری: رهبری فرایند تغییر هدف داری است که از طریق آن رهبر و پیروان از طریق مقصود مشترک به هم می پیوندند و حرکت به سمت چشم انداز را آغاز می کنند. (لوب، 2004، ص7)
پیروان: افرادی که به طور فعال و داوطلب در فرایند رهبری در پاسخ به پیشقدمی رهبر در تعیین هدف مشترک، چشم انداز و اقدام برای تغییر درگیر می شوند.
مدیریت: مدیریت عبارتست از دستیابی به اهداف سازمان به شیوه ای موثر و کارا از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، کارمندیابی، هدایت و کنترل منابع سازمانی.
تعیین تفاوت بین رهبری و مدیریت بسیار مشکل است. رهبری به اقدام به سمت تغییر بر می گردد در حالی که مدیریت اجرای فرایند در سازمان به شیوه ای خوب و حفظ این تعادل برای کارکردن موثر است. (لوب، 2004، ص8) تفاوت مدیریت و رهبری در شکل 1 نشان داده شده است.
رابرت گرین لیف برای نخستین بار مفهوم رهبری خدمتگزار را در میان تئوری پردازهای مدرن مدیریت بیان نمود. مفهوم رهبری خدمتگزار را در سال 1987 بنا نهاد. بر اساس گفته گرین لیف، رهبر باید در ابتدا نیازهای دیگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرین لیف، نویسندگان دیگری رهبری خدمتگزار را تئوری معتبر و مدرن در زمینه رهبری سازمان ذکر کرده اند. رهبری خدمتگزار برابری انسانها را ارج نهاده و در سازمان بدنبال توسعه فردی اعضای سازمان می گردد(راسل، 2001، ص 78)
بنابراین رهبری خدمتگزار عبارتست از درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و علاقه شخصی خویش مرجح می داند. (لوب، 2004، ص8)
بنابراین در رهبری خدمتگزار، رهبر باید یک مجموعه از ذهنیاتی که مبتنی بر ارزش دادن به افراد و توجه به افراد است را داشته باشد. تمرکز رهبر در این سبک رهبری بر افراد و پیروان است، و رهبر باید علائق شخصی خویش را زیر پا بگذارد.
در رهبری خدمتگزار محرک و انگیزه اولیه باید مطلوبیت برای خدمت کردن باشد.( گرین لیف1997، سنگه1995، بلاک 1993، باتن 1997 و دیگران) سبک رهبری خدمتگزار، وقتی که رهبر خود را در موقعیت خدمت کردن به پیروان و کارکنان زیر دست قرار می دهد، قابل تصویر است. خود خدمتی نباید محرک و انگیزه برای رهبر باشد بلکه او باید بر قله برنامه انگیزشی بالاتر یعنی توجه و تمرکز به نیاز دیگران صعود کند.(راسل و استون، 2002، ص145)
 
نایر(1994) بیان می کند که تا زمانی که قدرت، تفکر غالب بر ما در رهبری باشد ما نمی توانیم به سطح بالاتری از استاندارد در رهبری حرکت کنیم. ما باید خدمت را در هسته و مرکز قرار دهیم. اگرچه قدرت همراه با رهبری می آید ولی تنها استفاده مشروع دارد و آن خدمتگزاری است. (راسل و استون، 2002، ص145)
ویژگی های رهبری خدمتگزار
رهبری خدمتگزار، دارای استنباطها و ویژگیهایی است که غالب نظریه پردازان بر آنها اتفاق نظر دارند. مفهوم رهبری خدمتگزار با این ویژگیها در اذهان شکل می گیرد.
لاری اسپیرز (1998) مدیر بنیاد رهبری خدمتگزارگرین لیف بر اساس نوشته های گرین لیف 10 ویژگی زیر را برای رهبری خدمتگزار ذکر می کند: شنود موثر، همدلی، بهبود بخشی، آگاهی، اقناع، مفهوم سازی، دور اندیشی و آینده نگری، نظارت، تعهد به رشد و پیشرفت دیگران، شکل دهی.
نویسندگان دیگری بر اساس نوشته های گرین لیف ویژگی های دیگری را برای رهبری خدمتگزار تعریف کرده اند. این ویژگیها عبارتند از: چشم انداز، راستگویی، درستکاری، اعتماد، خدمت، الگوسازی، پیشگام بودن، قدردانی از دیگران، توانمند سازی دیگران.
در ادبیات رهبری خدمتگزار این 9 ویژگی به عنوان صفتهای عملی رهبر خدمتگزار عنوان شده است. این صفتهای لازم، مشخصات و ویژگی های عملیاتی هستند که متعلق به رهبر بوده و از رفتار رهبر در محیط کار قابل مشاهده است. این ویژگی ها مشخصه های اثربخشی یک رهبر خدمتگزار است که دیگران را مورد تاثیر قرار می دهد.
علاوه بر ویژگی های لازم رهبران خدمتگزار، در ادبیات رهبری خدمتگزار خصوصیات دیگری را برای رهبر خدمتگزار به عنوان ویژگیهای مکمل ذکر شده است. این ویژگی ها شامل: ارتباطات، اعتبار، شایستگی، نظارت، مشخص بودن، تاثیرگذاری، شنود موثر، اقناع، تشویق دیگران، تعلیم، تفویض اختیار.
ویژگیهای مکمل در ذات خود ویژگیهای ثانویه نیستند بلکه کامل کننده و گاهی موارد پیش نیاز برای اثربخشی رهبری خدمتگزار هستند.
رهبری تحول گرا
این اصطلاح برای اولین بار توسط دانتون(1973) بکار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مشهور نشد.(اوشاگبمی، 2004،ص19) باس و آولیو (Bass & Avolio) مفهوم و ایده برنز(Burns) در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول گرا را ایجاد نمودند. باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند.‌(استون و دیگران، 2003، ص2)
 
رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است.
رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد. این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند.
ویژگیهای رهبری تحول گرا
آولیو و دیگران 4 رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی‌، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی (اوشاگبمی 2004، ص 19) سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می دهد. نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.
تحریک هوشی: برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد دوباره تفکر کنند.
ملاحظات شخصی: توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند.
بطور خلاصه، رهبری تحول گرا بر پیروان خود اثر بسیار قوی می گذارد. رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد. ‌(استون و دیگران، 2004، ص352)
مقایسه رهبری خدمتگزار و رهبری تحول‌گرا
رهبری خدمتگزار و تحول گرا کیفیات و ویژگیهای تقریبا یکسان و مشابهی دارند. با مطالعه در این دو سبک رهبری مشخص می شود که هر دو این سبک های رهبری ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند. این مفهوم که نخستین بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ویژگی های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است تاکید دارد. با مقایسه این دو سبک رهبری مشخص می شود که هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربی و معلم بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند. در واقع بر اساس تئوریهای مذکور، بیشترین شباهت را می توان در توجه فردی و تاکید بر توانمند سازی دیگران مشخص نمود. هر دو سبک بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمند سازی دیگران، ارتباط برقرار کردن، مدلسازی، اقناع و صداقت تاکید دارند.
رهبری تحول گرا و رهبری خدمتگزار دو تئوری متضاد و در مقابل هم نیستند. بلکه آنها ایدئولوژی های مکمل هستند. زیرا هر دو آنها شکلهای عالی رهبری را معرفی می کنند. (استون و دیگران، 2004، ص359)
اما این دو مفهوم تفاوتهایی نیز دارند، در حالی که هر دو رهبری خدمتگزار و رهبری تحول گرا بر تاثیر گذاشتن و نفوذ تاکید می‌کنند، رهبری خدمتگزار به شیوه‌‌ای غیر سنتی یعنی قرار گرفتن در مقام خدمتگزاری به این تاثیر دست می یابد. رهبری خدمتگزار تاکید بیشتری بر خدمت کردن به پیروان دارد و همچنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان داده می شود.
رهبری تحول گرا بیشتر بر اهداف سازمانی تاکید دارد در حالی که رهبری خدمتگزار بر افراد که پیروان او هستند تاکید و تمرکز دارد. ‌(استون و دیگران، 2004، ص359)
در مدل رهبری خدمتگزار، انگیزه رهبر برای رهبری از احساس برابری رهبر با زیردستان ناشی می شود. به عبارت دیگر سیستم اعتقادی رهبر، او را مجبور می‌کند که خود را همتراز و برابر با کسانی که هدایت می کند، بداند. یعنی تمام اعضاء سازمان از حقوق، اطلاعات و چشم انداز برابر و مشابه برخوردار بوده و نقش رهبر تسهیل در شکل گیری گروه در سازمان است.(کازمونکو،2004، ص86)
رهبران خدمتگزار و رهبران تحولگرا در وظایف و فعالیتهای کلیدی خود نیز مطابق شکل 2 تفاوتهایی دارند.
رهبری خدمتگزار همانند رهبری تحولگرا با استفاده از مکانیزمهای سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاستهای سازمانی و شیوه ها و روشها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژگی های معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل و تمایل به حفظ وضع موجود می شود که این فرهنگ موجب می شود که رهبری خدمتگزار در محیطهای ثابت موفق تر عمل کند و در محیطهای پویا به شکل ناموفق تر از رهبری تحولگرا عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دوره ثبات و آرامش در سازمان مناسب کند. در مقابل رهبری تحولگرا با استفاده از مکانیزم های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاستهای سازمانی و شیوه ها و روشها باعث ایجاد فرهنگ توانمند سازی پویا با ویژگی های فعال، قوی، پویا و نوآور می شود. این فرهنگ سبب می شود که رهبری تحولگرا در محیطهای پویا موفق تر عمل کند و در محیطهای ثابت به شکل ناموفق تر از رهبری خدمتگزار عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دوره های بحران یا گذار از وضعیت فعلی و مخصوصا زمانهای ایجاد تغییر مناسب کند.
منابع
1. Kent. Thomas W, Crotts. John C, Azziz. Abdul(2001) " Four Factors of Transformational Leadership Behavior, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO5, PP 221- 229
2. Laub, Jim(2004) Difining Servant Leadership: A Recommended Typology for Servant Leadership Studies, Servant Leadership Roundtable, August, pp1-12
3. Oshagbemi Titus(2004) Age Influence on the Leadership Styles and Behavior of Managers, Employee Relation Journal, Vol 26, NO1, PP14-29
4. Russell F. Robert, A. Gregory Stone (2002) A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, Leadership and Organization development Journal, Vol 23. NO 3, PP145- 157
5. Russell F. Robert(2001) The Role of Values in Servant Leadership, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO2, PP76-83
6. Smith. Brien N, Montogno. Ray V & Kuzmenko. Tatiana N (2004) Transformational and Servant Leadership: Content and Contextual Comparisons, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol 10. NO4, PP 80 – 91
7. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2003) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Servant Leadership Roundtable, October, PP1-15
8. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2004) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization development Journal, Vol 25. NO4, PP349-361
9. Violina P. Rindova and Willam H. Starbuck(1997) Ancient Chinese of Control, Journal of management Inquiry, No 6, pp 144

دانلود مقاله پیچیدگی رهبری؛ گذر از عصر صنعتی به دوره دانش+دانلود مقاله رهبر سده 21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی

دانلود مقاله پیچیدگی رهبری؛ گذر از عصر صنعتی به دوره دانش

دانلود مقاله پیچیدگی رهبری؛ گذر از عصر صنعتی به دوره دانش

................................................................................
مولف/مترجم: برگردان و تلخیص: نونا مومنی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: Uhl-Bien, Mary and Marion, Ross and Mckelvey, Bill, (2007), Complexity Leadership Theory: Shifting Leadership From The Industrial Age To The Knowledge Era, The Leadership Quarterly Magazine

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: لگوهای رهبری سده گذشته، محصول پارادایم‌های بالا به پایین و بروکراسی بوده است. این الگوها برای اقتصاد مبتنی بر تولیدات فیزیکی بسیار مناسب است، اما چندان تناسبی با اقتصاد دانش محور ندارد.  علم پیچیدگی (Complexity Science) پارادایم متفاوتی را برای رهبری پیشنهاد می‌کند. این پارادایم رهبری را به عنوان پویایی متعامل پیچیده ( Dynamic interactive Complex) در نظر می‌گیرد که از آن نتایج انطباقی ظهور می‌کند (همانند یادگیری، نوآوری و انطباق پذیری). این مقاله با بهره‌گیری از علم پیچیدگی، چارچوبی فراگیر را برای مطالعه تئوری پیچیدگی رهبری ایجاد می‌کند؛ پارادایمی که بر توانمند سازی ظرفیت انطباقی، خلاقیت و یادگیری سیستم‌های انطباقی پیچیده ( Complex Adaptive System) در بافت سازمانهای تولید کنندة دانش تمرکز دارد. این چارچوب مفهومی شامل سه نقش رهبری به هم تنیده شده است: (رهبری انطبافی، رهبری اداری و رهبری توانمند‌سازی) که منعکس کننده روابط پویای بین عملکردهای اداری، بوروکراسی سازمان و پویایی‌های نوظهور و غیررسمی سیستم‌های انطباقی پیچیده است.

رهبری در عصر دانش محور
با نگاه عمیق‌تر به اقتصاد دانشی، در می‌یابیم که متأسفانه بسیاری از مفروضات‌ پایه‌ای که با نام مدیریت آموزش داده می‌شود و به اجرا در می‌آید از رده خارج شده است. بیشتر فرضیه‌های ما در مورد کسب و کار، فناوری و سازمان دست کم به 50 سال پیش برمی‌گردد. عمر این مفروضات به پایان رسیده است.
ما در اقتصاد دانش محور قرار داریم، اما سیستم دولتی و مدیریتی‌ ما در عصر صنعتی متوقف شد. زمان آن فرا رسیده است که مدل جامع جدیدی ارائه شود.
این امر در مورد موضوع رهبری اهمیت خاصی پیدا می کند. علی رغم این واقعیت که رهبری عامل هسته‌ای در رو در رویی سازمانها با چالشهای جهان گذرا در عصر دانش است، می‌بینیم که بحثهای اندکی از الگوهای رهبری برای عصر دانش وجود دارد. آسبورن ، هانت و جاچ (2002) عنوان می‌کنند که تغییری ناگهانی در دیدگاه رهبری ضروری است تا به دیدگاههای فراتر از دیدگاههای سنتی پذیرفته شده، برسیم. جهان بوروکراسی سنتی به وجود آمده، تنها یکی از بافتهای بسیاری است که وجود دارد.

علم پیچیدگی در رهبری عصر دانش
ما با توسعة چارچوبی برای رهبری در بافت بی‌ثبات و با تغییرات زیاد عصر دانش، بررسی این نقص را آغاز می‌کنیم. در علم پیچیدگی واحدهای متعامل در قالب سیستم های انطباقی پیچیده رشد و تعالی می یابند و هیچ واحدی حضور منفرد و شاخص ندارد. همه در رشد و تعالی یکدیگر و کل سیستم تلاش می کنند. با به کارگیری مفهوم سیستم‌های انطباقی پیچیده، فرض می‌کنیم رهبری نه تنها موقعیت و اختیارات، بلکه باید پویایی متعامل و نوظهور نیز باشد. منظور از پویایی متعامل و نوظهور کنش متقابل پیچیده‌ای است که از آن انگیزه و نیروی محرک برای عمل و تغییر ظهور می‌کند.

سیستم‌های انطباقی پیچیده
سیستم‌های انطباقی پیچیده واحد اصلی تحلیل در علم پیچیدگی است. سیستم‌های انطباقی پیچیده، شبکه‌های عصبی شکل، عاملهای وابسته و تعامل‌گری هستند که براساس نیاز، چشم‌انداز، هدفها و ... مشترک به صورت پویایی مشارکتی در هم تنیده شده‌اند. این سیستم‌ها، ساختارهایی با سلسله مراتب چندگانه و با همپوشانی و قابل تغییر هستند و همانند افراد، این سیستم‌ها نیز به صورت شبکه‌های متعامل و پویا با یکدیگر پیوند دارند. هدلاند (1994) ساختار کلی مشابهی را توضیح می‌دهد که متناسب با مدیریت جریان دانش در سازمانها است و او آن را مجموعة گذرای افراد و واحدها می‌نامد. این سیستم‌ها قادر به حل خلاقانة مسائل هستند و می‌توانند با سرعت یاد بگیرند و انطباق پیدا کنند.

تئوری پیچیدگی رهبری
چارچوب رهبری را که پیشنهاد می‌کنیم و آن را تئوری پیچیدگی رهبری می‌نامیم، به دنبال بهره‌گیری از مزایای قابلیتهای پویای سیستم‌های انطباقی پیچیده است. تئوری پیچیدگی رهبری بر شناسایی و کشف رفتارها و استراتژی هایی تمرکز دارد که انطباق پذیری، یادگیری و خلاقیت سازمانی را توسعه می‌دهند. این امر نیز خود زمانی رخ می‌دهد که سیستم‌های انطباقی پیچیده مناسب درون بافت،‌ سلسله مراتبی (همانند بوروکراسی) قوت گرفته‌اند. در تئوری پیچیدگی رهبری سه نوع رهبری را شناسایی می‌کنیم و آنها را: انطباقی، اداری و توانمند ساز می‌نامیم. منظور از رهبری انطباقی فعالیتهای یادگیرانه، خلاقانه و انطباقی است که از تعاملات سیستم‌های انطباقی پیچیده نشأت می‌گیرد، زیرا این اعمال سعی در سازگاری با تنش‌ها (همانند محدودیتها و نگرانیها) دارند. فعالیت انطباقی می‌تواند در اتاق هیئت مدیره یا در کارگاه کارگران خط تولید رخ دهد؛ رهبری انطباقی پویایی غیررسمی است که بین عاملهای متعامل (سیستم‌های انطباقی پیچیده) رخ می‌دهد و یک عمل مدیریتی نیست. منظور از رهبری اداری عملکردهای افراد و گروهها در نقشهای مدیریتی است که به منظور کسب نتایج مشخص سازمانی در حالتی اثربخش و کارآ، فعالیتها را برنامه‌ریزی و هماهنگ می‌کنند. رهبری اداری (در بین دیگر موارد) فعالیتها را ساختار بندی کرده، در برنامه‌ریزی شرکت می‌کند، به تهیه رسالت می پردازد، منابع را به منظور دستیابی به هدفها اختصاص می‌دهد، موقعیتهای بحرانی و تضادها و استراتژی سازمانی را مدیریت می‌کند.
رهبری اداری، بر تنظیم و کنترل تمرکز دارد و توسط عملکردهای سلسله مراتبی و بوروکراتیک سازمان نشان داده می‌شود. رهبری توانمند ساز به موقعیتهایی شتاب می‌دهد که در آن رهبری انطباقی می‌تواند رشد و نمو یابد و درهم پیچیدگی‌های (توضیح داده شده) بین عملکردهای بوروکراتیک (رهبری اداری) و ظهور یابنده (رهبری انطباقی) سازمان را مدیریت کند.

رهبری در تئوری پیچیدگی رهبری
دیدگاه پیچیدگی رهبری چهار پیش‌فرض دارد: نخست، پویایی غیررسمی، در زمینه وجود دارد. منظور از زمینه تعاملات و وابستگی‌های میان افراد، ایده‌ها، ساختارهای سلسله مراتبی، سازمانها و... است. دوم اینکه، دیدگاه پیچیدگی رهبری نیازمند آن است که ما بین، رهبری و رهبر تمایز قائل شویم. تئوری پیچیدگی رهبری، دیدگاه رهبری را به صورت پویایی متعامل و نوظهور به مباحث رهبری اضافه می‌کند که به وجود آورنده نتایج انطباقی است که ما آن را رهبری انطباقی می‌نامیم. این تئوری، رهبر را فردی می‌داند که به شیوه‌هایی عمل می‌کند که این پویایی ها و نتایج را زیر تأثیر قرار می‌دهد. تئوریهای رهبری به طور گسترده بر رهبر- به عبارتی بر عملکرد رهبر- تمرکز دارد. تئوری های رهبری تاکنون فرایندها و سیستم‌های پیچیده و پویایی را که رهبری را دربر می‌گیرد، بررسی نکرده است. به همین دلیل، الگوهای اولیه به دلیل نقص داشتن و ناکار آمدی مورد انتقاد است. سوم اینکه دیدگاه پیچیدگی رهبری به ما کمک می‌کند تا بین رهبری و موقعیتهای مدیریتی یا ساختارهای بوروکراتیک تمایز قائل شویم. مطالعات بسیاری درمورد رهبری، رهبری را به صورت نقشهای رسمی و اغلب مدیریتی بررسی کرده‌اند و به اندازه کافی به رهبری که در سراسر سازمان اتفاق می‌افتد، نپرداخته است. برای پرداختن به این موضوع، ما از اصطلاح رهبری اداری برای ارجاع به فعالیتهای رسمی استفاده می‌کنیم که فعالیتهای سازمانی را هماهنگ و ساختاربندی می‌کند. (به معنای فعالیت بوروکراتیک‌) و مفهوم رهبری انطباقی را برای ارجاع به رهبری معرفی می‌کنیم که در پویایی های انطباقی، غیررسمی و نوظهور در سراسر سازمان رخ می‌دهد.
سرانجام، رهبری پیچیدگی در حالت چالشهای انطباقی (همانند عصر دانش محور) رخ می‌دهد تا مسائل فنی (ویژگی‌های بیشتر عصر صنعتی). چالشهای انطباقی مسائلی هستند که نیازمند نوآوری و یادگیری جدید و الگوهای جدید رفتاری هستند. این مسائل متفاوت از مسائل فنی هستند که با رویه‌ها و دانش موجود قابل حل اند. چالشهای انطباقی تابع احکام رسمی یا استانداردهایی نیستند بلکه بیشتر نیازمند بررسی، اکتشافات جدید و تغییر و تعدیل‌ها هستند. دی (2000) این مورد را به عنوان تفاوتی بین توسعة رهبری و توسعة مدیریت عنوان می‌کند. توسعه مدیریت شامل کاربرد راه حلهای اثبات شده برای مسائل شناخته شده است، در حالیکه توسعه رهبری به موقعیتهایی ارجاع داده می‌شود که در آن گروهها نیازمند یادگیری شیوه‌هایی پیش‌بینی نشده هستند (همانند، عدم یکپارچگی ساختارهای سنتی سازمانی).

تئوری پیچیدگی رهبری در عصر دانش
عصر دانش با چشم‌انداز رقابتی جدیدی طبقه‌بندی می‌شود که توسط (نیروهای) جهانی سازی، فناوری، قانون‌زدایی و توجه به دموکراسی هدایت می‌شود. سازمانها به جای هدایت به سمت کارآیی، کنترل، تناسب برای تولید به دنبال یادگیری، دانش و انطباق هستند.
علم پیچیدگی پیشنهاد می‌کند سازمانها برای دستیابی به چنین بافتی به جای تلاش برای ساده سازی و عقلانی کردن ساختارها، باید پیچیدگی خود را به سطح پیچیدگی محیط برسانند. اشبی (1960) این امر را قانون تنوع ضروری می‌نامند.
سیلیرز (2001) عنوان می‌کند که رویکردهای سنتی به سازمان، عکس این مطلب را انجام داده‌اند. این رویکردها به دنبال ساده سازی و عقلانیت گرایی بوده‌اند. سیلیرز بر این باور است که ساده سازی و عقلانیت گرایی در ساختارها منجر به ساختارهایی می‌شود که مرزها را محدود و پاسخ های سازمانی را تفکیک و هماهنگی و ارتباطات را ساده می‌کند.
سیستم‌های انطباقی پیچیده، به دلیل توانایی در انطباق سریع و خلاقانه نسبت به تغییرات محیطی، منحصربه فرد و مورد توجه هستند. سیستم‌های پیچیده قابلیتهای خود را برای پاسخگویی انطباقی به مسائل محیطی یا تقاضای داخلی با تنوع بخشی به استراتژی‌ها یا رفتارهایشان، بهبود می‌بخشند.

نتیجه گیری
تئوری رهبری پیچیدگی، چارچوبی برای مطالعه پویایی‌های ظهور یابنده رهبری است که در ارتباط با فرا ساختارهای بوروکراسی است. تئوری رهبری پیچیدگی سه نوع رهبری را معرفی می‌کند: رهبری انطباقی، توانمند ساز و اداری، و بیان می‌کند که این سه نوع رهبری متناسب با موقعیت سازمانی متفاوت از یکدیگر هستند. واحد اصلی تحلیل تئوری رهبری، پیچیدگی سیستم‌های انطباقی پیچیده است که در سراسر سازمان وجود دارند و در فعالیتهای بوروکراسی تنیده شده‌اند و نمی‌توانند از آنها جدا شوند. تئوری رهبری پیچیدگی مطرح می‌کند که زمانی که سیستم‌های انطباقی پیچیده به درستی کار کنند، ظرفیت انطباقی را برای سازمان ایجاد می‌کنند و نیز بوروکراسی ساختار هماهنگ کننده و محوری را به وجود می‌آورد. نقش اصلی رهبری توانمند ساز مدیریتِ اثربخش درهم تنیدگی بین ساختارها و رفتارهای انطباقی و اداری است به گونه‌ای که اثربخشی انعطاف پذیری کلی سازمان را افزایش می‌دهد‌. با تمرکز بر پویایی‌های ظهور یابنده رهبری، تئوری رهبری پیچیدگی تلویحاً مطرح می‌کند که رهبری تنها در تعامل وجود دارد و در عین حال نقشهایی در تعامل با (یعنی توانمند سازی) این پویایی برای فرد رهبر وجود دارد.........................

---

دانلود مقاله رهبر سده 21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی

دانلود مقاله رهبر سده 21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی

.......................................................................
مولف/مترجم: مترجم: رحمن نور علیزاده
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: Karakas,fahri, (2007),the Twenty-First Century Leader;social Artist,Spiritual Visionary,and Cultural Innovator,Journal of global business and organizational excellence,volume26,issue3.page 44-50

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: ما هم اکنون در عصری قرار داریم که مهمترین ویژگی آن عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت سازمانی بااین شرایط، مستلزم تغییردرفعالیت های سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم است. در بستر تئوری آشوب، پویایی های غیرخطی، مکانیک کوانتوم و دیگر فرایندهای پیچیده رهبران عصر حاضر، نیازمند سه نقش خلاق رهبری یعنی هنرمند اجتماعی، نوآوری فرهنگی و بینش معنوی هستند که مستلزم الگوهای: تفکر جدید، سعه صدر و 11 حوزه در برگیرنده ارزشها، دیدگاهها و شایستگی های رهبری برای هدایت سازمانها و شکوفایی استعدادهای بالقوه کارکنان است.

مقدمه
اکنون که چندین سال از ورود به سده 21 را پشت سر می گذاریم، تحولات جهانی، تکثر فزاینده تکنولوژی، جهانی سازی ،رقابت فزاینده بر سر منابع و بازار، رسوایی های تجاری، تنوع دربازار نیروی کار، فاصله فراوان و گسترده بین مناطق توسعه یافته و در حال توسعه، ذهن ما را با این پرسش روبه‌رو می سازد که جامعه جهانی و تجاری جدید، با جامعه قبلی چه تفاوتهایی دارد؟
جهان جدید جهانی پیچیده ، پویا ،شتابان با رشد فزاینده دانش است. بازارها،محصولات و سازمانها همگی جهانی متعدد و چند فرهنگی شده اند. جهان آشوب، عدم اطمینان، غیر خطی جایگزین جهان ثابت مطمئن و خطی شده است.
ما هم اکنون وابستگی فزاینده بین افراد، سازمانها ،جوامع و ملتها را تجربه می کنیم. موفقیت با این شرایط و موقعیت، مستلزم تغییر در فعالیتها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و رهبری سازمانها است.

1. تغییر الگوی رهبری

1-1.پویایی سیال و ارگانیک
سازمانها نیز مانند سیستم های پویا و ارگانیک باید بیاموزند که ساختار، فرایندها و روابط شان را در پاسخ به محیط پویای بیرونی به گونه سریع و یکنواخت دوباره سازماندهی کنند.

1-2. پیچیدگی وآشوب
یادگیری و مدیریت پیچیدگی و آشوب وجه تمایز رهبران جدید و رهبران پیشین است. رهبران معاصر باید به کمک تئوری آشوب و پیچیدگی ، بینش وبصیرت نسبت به ماهیت و هدفهای سازمانها را به عنوان سیستم‌های انطباقی پیچیده بدست آورند.

1-3. کلیت، پیوستگی و انسجام
تئوری کوانتوم در مورد رفتار غیر قابل پیش بینی و تصادفی ذرات اتمی منجر به پیشرفتهای تکنو لوژیکی، نظیر: کامپیوتر، اینترنت و جراحی لیزری شده است.
پژوهشهای اخیر در روان‌شناسی، زیست شناسی و نوروسایکولوژی بیانگر آن است که انسان ها موجودات کوانتومی‌اند.
کاربرد تئوری کوانتوم و کل نگری در رهبری، این است که بهره‌برداری کامل از پتانسیل های افراد نیازمند قدرشناسی درگیر کردن و ترکیب جسم و ذهن و روح از راه ارتباط بین جنبه های تحلیلی و هنری کارکنان برای افزایش خلاقیت شان است.

1-4.انطباق پذیری، انعطاف و چابکی
ماهیت پویای پیچیده، غیر قابل اطمینان، شبکه ای، مبتنی بر اقتصاد دانش محور و نیاز به شناخت سریع مسائل و مشکلات و حرکت به سمت فرصت های جدید در یک محیط پویا و پیچیده نیازمند سبک رهبری انعطاف پذیر و انطباقی است.
همچنین نیازمند به چابکی فردی و سازمانی و مشارکت بیش از پیش احساس می شود.

1-5. بینش وبصیرت و آینده نگری
خلاقیت، بصیرت، بینش و توانایی ارتباط برقرار کردن بین ایده ها، برای ایجاد ارتباط بین بخشهای اقتصادی؛ دیجیتالی و اجتماعی وبرای حل مسائل زیست محیطی و دیگر مسائل جهانی ضروری است. سازمانها و صنایعی که دارای این قابلیت ها هستند، توانایی شناسایی و کشف این مسائل و مشکلات را دارند.
بنابراین، هدایت و رهبری سازمانهای معاصر، نیازمند تغییر الگوی رهبری و حرکت از الگوی قدیمی به سمت الگوی پویای جدید و منطق با ویژگی‌های عصر حاضراند.

2. نقش های جدید رهبری
سازمانهای موفق و شکوفا در سده حاضر سازمانهایی هستند که توانایی انطباق،با ویژگیهای عصر حاضر را داشته باشند. مهمترین منابع مزیت رقابتی برای سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئولیت پذیری اجتماعی و اخلاقی، مشارکت، روابط، خلاقیت و نوآوری، انعطاف پذیری و انطباق،تفکر سیستمی و مدیریت پیچیدگی وآشوب است رهبران برای هدایت اثر بخش سازمانهایشان در یادگیری و به کارگیری این توانایی ها نیازمند سه نقش خلاق در الگوی جدید رهبری هستند که عبارتند از:
1. هنرمندی اجتماعی؛
2. بینش و بصیرت معنوی؛
3. نوآوری فرهنگی.

2-1.هنرمندی اجتماعی
هنرمندان اجتماعی به افرادی گفته می شود که دارای مهارت مشاوره، رهبری و هدایت پارادایم ها، ارزش ها وقوانین در حال تغییر و سازماندهی جوامع و سازمانهایشان باشند.
هنرمندان اجتماعی در شبکه های مشارکتی برای خلق نوآوری اجتماعی فعالیت می کنند. آنان سازمان و فرهنگ سازمانی را از پدر سالاری و تسلط و نفوذ به سمت مشارکت و تیم های خود گردان می برند.

2-2. بینش و بصیرت معنوی
افراد با بینش و بصیرت معنوی کسانی هستند که جهان پیرامون انسانها و نقشهای آنان را به درستی تفسیر می کنند ومعنا،هدفمندی الهام و بینش تازه ای در مورد انسان فراهم می سازند. آنان ابعاد جدید آینده وآگاهی اجتماعی را کشف کرده، پیشگام شیوه های تفکر جدید پویا و انعطاف پذیر در مورد مسائل و مشکلات جهانی هستند و جستجو برای تمامیت ،وحدت کمال، عشق، صلح، صفا و پیشرفت را تضمین و طراحی می کنند.

2-3. نوآوری فرهنگی
نوآوران فرهنگی افرادی هستند که پیشگام و پشتیبان ایده‌ها،ارزشها،مصنوعات وسبکهای زندگی جدید در جامعه و دنیای کاری هستندو استعدادها و توانایی های افراد را برای ایجاد تغییرات کشف می کنند و شناسایی و پرورش می دهند.
آنان حس مشارکت و چالاکی مدنی را در زندگی افرادی که جوامع و سازمان‌هایشان در حال گذر هستند و خود‌شان را در چالش بین سنت و مدرنیته درگیر کرده اند، زنده می سازند.
بعضی از رهبران استثنایی در گذشته، ممکن است یک یا چند مورد از این قابلیت‌ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغییر معاصر، به این قابلیت‌ها و توانایی ها، به عنوان بخشی از وظایف شغلی برای موفقیت در عصر حاضر نیاز دارند.
این سه نقش خلاق رهبری، تغییر الگو، در ارزش ها و اعمال رهبری را در بر می گیرد و مستلزم تغییرات شدید در دهنیت و الگوی تفکر رهبری و سعه صدر به عنوان هسته تواناییهای رهبر و نیز ترکیب ذهن و روح می باشند.
ذهنیت و الگوی تفکر به قدرت عقلانی و شهودی، الگوهای تفکر اثر بخش، مهارتهای عقلانی، ادراک چشم اندازها و نگرش هایی اشاره دارد که یک رهبر را قادر می سازد دامنه و ماهیت پیچیدگی های عصر حاضر را شناسایی کرده، با آنان مقابله کند
سعه صدراشاره دارد به قدرت عاطفی و احساسی که یک رهبر را قادر می سازد آنچه را که آرزو می کند و به دنبال دستیابی به آن است و به جهت و درستی آن اعتماد دارد را باوجود موانع و مشکلات به گونه جدی و مستحکم دنبال کند.
مفاهیم زیر یازده حیطه ای هستند که ذهنیت و الگوی تفکرو رهبران در سده 21 را تعریف می کنند.
هریک از آنها با مثالهای روشن و واضح تعریف شده‌اند اما جامع نیستند.
 

1. خلاقیت و شهود
استفاده از توانایی های خلاق و شهودی، درک شهودی، تأکید بر خلاقیت و تحول، به کارگیری تنش خلاق برای ایجاد تغییر ایده های جدید، شناسایی روشهای جدید برای حل مشکلات و تشخیص نیاز به تغییر.

2. شور وشوق و الهام
احساس سر زندگی، شادابی، شوروهیجان، امید به آینده، داشتن تصوری روشن از آینده،به کارگیری قلب و روح و روان در محیط کار، الهام بخشی، توانمند سازی و شناسایی استعدادها و شکوفایی آنان.

3. معناو تفکر و تعمق
کشف معنا و هدفمندی، داشتن هدفهای آرمانی و ایده آل، در گیرشدن تفکر، تعمق و خودشناسی، استفاده از فضاهای فکری هنری و عقلانی و تعمق و تفکر از راه موسیقی و هنر، رشد همدلی ،روحیه شناخت الگو و سرمشق و پیچیدگی ذهنی قوی برای خلق ومعنای هدف در دیگران، فراخواندن دیگران به خدمت،ارتباط برقرارکردن بین واقعیتهای بیرونی و درونی در نظر گرفتن اشتباهها به عنوان فرصتهایی برای یاد گیری.

4. بینش و بصیرت
داشتن بینش و بصیرت روشن از آینده ای که می خواهد به تحقق بپیوندد، چشم انداز دراز مدت شناسایی روندها وظهور الگوهای جدید، نگاه به افقها و کرانها.
حفظ بینش و بصیرت مشترک و ارزشهای بنیادی پیرامون و اعتماد به آنان.
کمک به افراد و سازمانها در شناسایی و کشف بینش و بصیرت، تسهیل خود سازماندهی، خود تنظیمی و تفکر سیستمی.

5. شهامت، شجاعت ومسئولیت پذیری
ریسک پذیری، از عهده مشکلات بر آمدن بنیانگذاری تغییر و نوآوری،قبول مسئولیت کامل برای تصمیمات و اقدامهای فردی.
رعایت انصاف و عدالت در برخورد با دیگران،تحول خود، گروه و سازمان.

6. صداقت و درستی و اعتبار
مقاومت و عزم راسخ در برابر آنچه درست است در اوج صداقت، عمل کردن به گفته ها، صداقت و درستی در برخورد با دیگران، احترام متقابل، ثابت قدم و بی ریا گوش سپردن به مسائل و مشکلات دیگران، تفکر اندیشمندانه.

7.انعطاف پذیری و پذیرفتن انتقاد
رشد و پرورش تفکر آزاد، پذیرفتن ایده‌های گوناگون، هوش فرهنگی و توانایی کار با افراد با ایده ها و فرهنگ‌های گوناگون، تسهیل انعطاف در فرایندهای گروهی و ساختار ناظر و مباشر فرایند تغییر.

8. خود هشیاری
شناخت خود، اخلاقیات و ارزشها، رشد تفکر و خود آگاهی، پرورش نشاط و سرزندگی، مسئولیت پذیری اجتماعی در قبال جامعه،اجتماع و محیط، ارتقاء و تسهیل تعمق و ژرف اندیشی در خود و دیگران، خلق فضایی ایمن و آرام به منظور تفکر و تعمق در معنا و هدف.

9. نظارت، توجه و مراقبه
همدلی و درک دیگران از راه توجه به عواطف و احساساتشان، تقویت اعتماد در روابط بین افراد توانمندی سازی، تفویض اختیار، در خدمت دیگران بودن.
توجه به سعادت و بهروزی و رفاه افراد، خلق محیطی برای رشد وشکوفایی افراد به همراه اعتمادو ارتباط کاری متقابل و راهنمایی و رهبری و هدایت فعالیت‌های افراد.

 

10. رشد و پیشرفت
تقویت و حفظ رشد و عزت نفس و پیشرفت فردی.
تعهد عمیق نسبت به رشد معنوی، حرفه‌ای و فردی افراد در درون سازمان.
کشف هدایت و پرورش استعدادهای بالقوه افراد، خلق و ایجاد جوامع یادگیری انتظار بهترین ها و ایده آل از افراد، فراهم آوردن فرصت هایی برای افراد بمنظور جشن گرفتن موفقیت ها و تجربه موفقیت و پیشرفت فردی.

11. هماهنگی و توازن
برقراری تعادل و توازن بین ابعاد جسمانی، معنوی و عاطفی و احساس افراد در زندگی فردی، حمایت از فعالیت های بین گروهی و درون گروهی، حفظ و پرورش صلح و صفا وآرامش در بین افراد، ایجاد ارتباط، همکاری و مشارکت بین افراد و برداشتن مرزها و موانع حمایت از فعالیت های صلح جهانی، نگاه سیستمی به مسائل و رشد تفکر سیستمی، جامعیت و کل نگری به عنوان مبنای عمل رهبرانی که دارای مهارت‌های عاطفی و عقلانی هستند می توانند روح سازمانی را بیدار سازند. آنان کاتالیزور رشد فردی اند و به افراد کمک می کنند تا پتانسیل های نا محدود خود را در تحول فردی سازمانی و جهانی شکوفا سازند. همچنین آنان می توانند بسیاری از ذی نفعان را در راه حل پردازی و حل مسائل و مشکلات پیچیده جهانی درگیر سازند.
چالشهای جهانی معاصر و تغییرات سازمانی بیانگر آن هستند که آنچه را که در گذشته ما معتقد بودیم نقطه قوت ما است یعنی: مدیریت و مسئولیت پذیری برای حرکت و تغییر به سمت جلو، دیگر کافی به نظر نمی‌رسد. ما در نقش مدیر بیش از پیش گرفتار و در گیر منافع کوتاه مدت موفقیت‌ها و پیشرفت های مادی، کارایی، تقسیم کارو تخصص بوده‌ایم. سازمان هایمان را بر مبنای سلسله مراتب و ساختارهای خطی تنظیم کرده‌ایم.
با استفاده از الگوها و مدلهای سازمانی خشک، انعطاف ناپذیر، رسمی، بدون ارتباط متقابل بین اعضا، ساختارها و فرایندهایی را ترسیم کرده‌ایم که خلاقیت، معنا، هدفمندی و ریسک پذیری را در تیمها و اعضای سازمانی خفه می کند در ارزیابی عملکرد به واسطه تأکید بیش از اندازه بر اعداد، ارقام، آمار و عملکرد مادی از نیاز به مشارکت روحی، الهام، معنا، تحقق کیفی و رفتار‌های جوانمردانه غفلت ورزیده‌ایم در نقش مدیر ارزش ها، رفتارمان را، خانواده‌مان را، معنویت مان را، زندگی مان را از یکدیگر جدا کرده‌ایم.ما جسم را از ذهن مان، ذهن مان را از قلب‌مان و قلب مان را از روحمان جدا کرده ایم.(جدول 1)
وهم اکنون از نبود افرادی که توانمندی اجرای وظایف جدید رهبری را داشته باشند، رنج می بریم.
رهبران سده 21 باید به تمام ابعاد وجودی کارکنان و نیازهای آنان توجه کنند و نه تنها توانایی های شناختی شان را بلکه توانایی های معنوی، جسمی، اجتماعی و عاطفی آنان را مورد توجه و قدردانی قرار دهد تا روح و روان و قلب شان را، همانند فکرشان، در محیط کار یه کار گیرد.

دانلود مقاله استخراج شاخصه‌های سطح کلان رهبری امام خمینی (ره) با رویکرد تحلیل محتوا

دانلود مقاله استخراج شاخصه‌های سطح کلان رهبری امام خمینی (ره) با رویکرد تحلیل محتوا

دانلود مقاله استخراج شاخصه‌های سطح کلان رهبری امام خمینی (ره) با رویکرد تحلیل محتوا

.........................................................................
مولفین: روح الله تولایی و امیر اعظمی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: مجموعه مقالات نخستین همایش ملی رهبری امام خمینی(ره)، دانشگاه پیام نور

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: در سیر مطالعه رهبری حضرت امام خمینی(ره) ابعاد گوناگونی وجود دارد که برای شناخت جامع از آن رهبر عظیم الشأن نباید از هیچ کدام از این ابعاد غفلت ورزید. یکی از ابعاد رهبری ایشان که کمتر مورد کاوش قرار گرفته است، بررسی سطوح گوناگون رهبری در سلوک سیاسی آن حضرت می باشد. در مطالعات اجتماعی سلسله مراتب گوناگونی برای مطالعه تعریف شده است که یکی از معتبرترین‌های آن تقسیم سطوح به سه سطح روانشناسی اجتماعی (Social-Psychological)، سطح سازمانی (Organizational) و سطح کلان یا بوم‌شناختی (Ecologic) می‌باشد. مطابق با چنین تقسیم بندی می‌توان سلسله مراتب رهبری حضرت امام خمینی(ره) را در سطوح خرد (رهبری خویشتن، نزدیکان، رهبری پیروان و رهبری گروهی)، سطح میانی (رهبری سازمانی و حوزه‌ها) و سطح کلان (رهبری ملی و بین المللی) تقسیم کرد. مقاله حاضر با بهره‌گیری از چنین رویکردی به سلسله مراتب رهبری، تلاش می‌کند تا رهبری حضرت امام(ره) را در سطح ملی بیشتر بشکافد و مطابق با شاخصه‌های مطرح شده برای رهبری در سطح کلان، شاخصه‌های رهبری آن حضرت را در سطح رهبری ملی استخراج نماید. مقاله حاضر با روش تحقیق کیفی تألیف شده و رویکرد تحلیل محتوا اساس کار را تشکیل داده است. برای این امر رویدادهای مهم دوران رهبری حضرت امام(ره) در دو برهه پیش از انقلاب اسلامی و پس از پیروزی انقلاب اسلامی بیان شده و عناصر ملی نهفته در آنها مورد تحلیل قرار گرفته است. در پایان درباره عناصر رهبری ملی امام(ره) جمع بندی و نتیجه گیری صورت گرفته است.
کلیدواژه‌ها: امام خمینی(ره)، رهبری، سلسله مراتب رهبری، رهبری ملی.

 

مقدمه
از مهم‏ترین و اساسی‏ترین عوامل شکل‏گیری و کامیابی یک جنبش اجتماعی، رهبری آن جنبش است. مقوله «رهبری» در جریان شکل‏گیری یک جنبش اجتماعی، هیچ گاه تعیینی و از پیش طراحی شده نیست، بلکه زمینه‏ها و عوامل گوناگونی در برجسته سازی یک گروه، حزب، سازمان و یا یک شخص برای پیشتازی و هدایت آن جنبش اجتماعی، تأثیرگذار هستند. از سوی دیگر، رفتار سیاسی رهبری و میزان ظرفیت و توانمندی آن در مواجهه با چالش‏های نو به نو و پیش‏بینی نشده فراروی جنبش، نقش اساسی در استمرار و استقرار رهبری یا جایه‏جایی و جایگزینی آن ایفا می‏کند. اگر این جنبش اجتماعی، به یک انقلاب تبدیل شود ـ آن هم انقلابی فراگیر، همه جانبه و بنیادین ـ حساسیت و اهمیت نفش رهبری و تعامل تدریجی و فزاینده میان آن و نیروی اصلی جنبش، بر روند حرکت و آینده آن انقلاب، به عنصری سرنوشت ساز تبدیل می‏شود و مرگ و حیات آن انقلاب به این عنصر پیوند می‏خورد. انقلاب اسلامی نیز که اعجاز گونه در سال 1357 در ایران به پیروزی رسید، مدیون تعالیم دین مبین اسلام، ایفای نقش مردم و رهبری حضرت امام خمینی (ره) بوده است. ازهمین رو رهبری امام خمینی(ره) در سطح کلان یکی از ارکان اصلی انقلاب اسلامی در ایران می باشد که شناخت ابعاد گوناگون آن برای ادامه حیات این انقلاب امری ضروری می باشد.
در سیر مطالعه رهبری امام خمینی(ره) ابعاد گوناگونی وجود دارد که نباید از هیچ کدام از آنها غفلت ورزید تا بتوان به شناخت جامعتری از آن رهبر عظیم الشأن دست یافت. یکی از ابعادی که کمتر مورد کاوش قرار گرفته است بررسی سطوح گوناگون رهبری در سیره سیاسی آن حضرت می باشد. رهبری انقلاب اسلامی در ایران که شگفتی قرن بیستم نام گرفت و پس از آن پایه‌گذاری حکومتی که بتواند در برابر تهدیدات عظیم داخلی و خارجی مقامت کند و همچنان استوار و پابرجا بماند بدون داشتن نظام فکری و در نظر گرفتن شیوه‌های تعامل با سطوح مختلف یک جامعه امکان‌پذیر نمی‌ باشد. در حقیقت «جامعیت شمول» بودن یا «فراگیری رهبری» نکته مهمی است که در اجرای چنین امر مهمی باید در نظر گرفته شود.
با در نظر گرفتن این موضوع، در مقاله حاضر شناخت سلسله مراتب رهبری حضرت امام خمینی(ره) در رهبری انقلاب اسلامی و سپس در هدایت نظام جمهوری اسلامی به عنوان یکی از ابعاد لازم در مطالعه رهبری ایشان مطرح می‌ شود و باور بر این است که شناخت ابعاد گوناگون و سلسله مراتب رهبری امام(ره) بدون توجه به چگونگی فراگیری رهبری ایشان در سطوح مختلف جامعه، تلاشی ناقص خواهد بود و توجه به بعد کلان رهبری ایشان می‌تواند درس های فراوانی را برای علاقه مندان و ادامه دهندگان آن حضرت فراهم کند. با توجه به گستردگی سلسله مراتب رهبری آن حضرت در جامعه ی متنوع و متکثر ایران، در میان تمام سطوح ممکن رهبری، در این مقاله بر سطح ملی تمرکز شده و پژوهش در سطوح خردتر و سطوح کلانتر را بر عهده پژوهشگران دیگر گذاشته شده است. البته قابل ذکر است که برای شناخت رهبری ملی امام خمینی(ره) در برخی موارد گریزی از بررسی سطوح خردتر و کلانتر جامعه نداریم و به فراخور حال به این سطوح نیز اشاراتی خواهیم داشت.

روش تحقیق
برای در پیش گرفتن روش تحقیق علمی دو گام پژوهشی را در این مقاله در پیش می‌گیریم: ابتدا با مطالعه کتابخانه‌ای بر ادبیات انجام شده در زمینه رهبری، مؤلفه‌های تشکیل دهنده رهبری در سطح کلان استخراج شده و سپس با استفاده از روش تحقیق کیفی تحلیل محتوا و با استفاده از تحلیل مستندات تاریخی و مصاحبه‌ها و سخنرانی‌های امام خمینی(ره) و استفاده از مطالعات پیشین انجام شده شاخصه‌های خاص رهبری امام(ره) استخراج می شود. سپس این شاخصه ها با ادبیات پیشین انطباق داده می شود تا ارزش‌افزایی علمی ناشی از شاخصه‌های مطرح نشده در ادبیات موضوع مشخص گردد.
روش تحلیل محتوا یکی از مستقیم ترین روش های تحلیل متون است که شامل شمارش پدیده‌های موجود در یک متن است. تحلیل محتوا اساسأ به عنوان یک روش کمی شناخته شده است، زیرا شامل شمارش و جمع بندی پدیده‌هاست. با این حال می‌تواند مطالعات کیفی را هم تحت پوشش قرار بدهد. در روش تحلیل محتوا، تفسیر نقش بزرگی دارد که نیازمند دانش مناسب از متن مورد تحلیلی است.
یکی از مزیت های تحلیل محتوا این است که ما را قادر می‌سازد که با مطالب تحقیق های اولیه ارتباط برقرار می‌کنیم و آن را به عنوان مستندی برای کار فعلی خود آماده می‌کنیم. این روش می‌تواند کمک کند که محتوا را از نقطه نظرهای گوناگونی بررسی کنیم و از نگاه‌های مختلف تغییرات تاریخی را در آن کشف کنیم. همچنین می‌توان تحلیل های بیشتری در زمینه متن مورد نظر انجام داد تا دلایل روی دادن واقعه‌ای بیشتر بررسی شود (استاکز، 2005).

سطح تحقیق
برای مشخص کردن سطح پژوهش ابتدا باید بر سطوح مختلف مطالعه نظر بیندازیم و ببینیم که به چه طرقی می‌توان سطح رهبری مورد مطالعه را به درستی مورد تحقیق قرار داد.
طبقه بندیهای متعددی برای سطوح مختلف مطالعه سازمان و مدیریت و رهبری آنها پیشنهاد شده است. یکی از معتبرترین سطوح پژوهش را می‌توان در مدل سطوح سه لایه‌ای مشاهده کرد که در آن سطوح مطالعه را به سه سطح روانشناسی اجتماعی، سازمانی و بومشناختی (اکولوژیک) تقسیم‌بندی می‌کند. در این طبقه‌بندی، دید سطح روانشناسی اجتماعی تمرکز خود را بر رفتار افراد یا روابط بین فردی میان کارکنان درون سازمان معطوف می‌دارد. در این سطح سازمان به عنوان بستر یا زمینه تلقی می‌شود و پژوهشگر تلاش خود را بر شناسایی تأثیر سازمان بر روابط افراد می‌گذارد.
سطح سازمانی بر فرایندها یا ویژگی های ساختاری سازمان تمرکز دارد. در این سطح موضوع مورد نظر تشریح ویژگیهای ساختاری سازمان و زیربخشهای آن است. محققی که در این سطح کار می‌کند توجه خود را به واحدهایی که یک بخش را متمرکز می‌کنند معطوف می‌کند یا اینکه بر عناصر تحلیلی گوناگون که ویژگیهای ساختاری یا رویه‌های عملیاتی سازمانی تمرکز می‌کند، یا به دنبال شناسایی رفتار خود سازمان به عنوان یک کنشگر است.
سطح اکولوژیک (بوم شناختی) تمرکز خود را بر ویژگیهای سازمان در تعامل با محیط بزرگتری که در آن فعال است قرار می‌دهد. در این سطح تحلیلگر رابطه میان یک سازمان مشخص یا یک گروه مشخص از سازمانها را با محیطشان بررسی می‌کند. (اسکات، 2007)
مطابق با چنین تقسیم معتبری سلسله مراتب رهبری حضرت امام(ره) را می‌توان در سطوح خرد (رهبری نزدیکان، رهبری پیروان و رهبری گروهی)، سطح میانی (رهبری سازمانی و حوزه‌ها) و سطح کلان (سطح ملی و بین المللی) تقسیم کرد. از این رو سطح تحقیق پژوهش جاری ما در سطح کلان قرار می‌گیرد که در طبقه‌بندی تطبیقی در سطح بوم‌شناختی جای گرفته می‌شود.
برای اجرای این تحقیق از طریق تحقیق کتابخانه‌ای وقایع مهم که در آنها رهبری امام(ره) بارز بوده است و واقعه نیز ارزش مهمی داشته است بیرون شده است. در یک بند واقعه شرح داده شده است و سپس در بند دیگر تحلیل آن واقعه از نقطه نظر رهبری ملی امام(ره) و مؤلفه‌های کلیدی که در آن دیده می‌شود بیان گردیده است. برای تحلیل رویدادها از مطالب منتشر شده در سایت رسمی مؤسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی(ره)  استفاده شده‌اند.

بخش نخست: تحلیل محتوا در وقایع رهبری ملی امام خمینی(ره)
1. مخالفت با لایحه انجمن های ایالتی و ولایتی
الف. شرح رویداد
«پس از رحلت آیت اله بروجردی، رژیم شاه شتاب بیشتری به اصلاحات مورد نظر آمریکا داد و همزمان کوشید تا امر مرجعیت را به خارج از ایران منتقل کند. لایحه انجمن های ایالتی و ولایتی که به منظور قانونی کردن حضور عناصر بهائی در مصادر کشور انتخاب شده بود به تصویب کابینه اسداله علم رسید (16 مهر 1341). امام خمینی(ره)  به همراه علمای بزرگ قم و تهران به محض انتشار خبر دست به اعتراضات همه جانبه زدند که موجی از حمایت را در اقشار مختلف مردم برانگیخت. رژیم شاه ابتدا دست به تهدید و تبلیغات علیه روحانیت زد ولی دامنه قیام رو به فزونی نهاد در برخی شهرها بازارها تعطیل و مردم در مساجد به حمایت از حرکت علما گرد آمدند. یکماه و نیم پس از آغاز ماجرا، دولت یک گام عقب نشست و با ارسال پاسخ مکتوب شاه و نخست وزیر در صدد توجیه و دلجوئی از علما برآمد. اما امام خمینی(ره)  سرسختانه مخالفت کرد ایشان معتقد بود که دولت می بایست رسماً لایحه را لغو کند و خبر آنرا انتشار دهد. سرانجام رژیم شاه تن به شکست داد و رسماً در 7 آذر 1341 هیأت دولت مصوبه قبلی را لغو و خبر آنرا به علما اطلاع داد. امام خمینی(ره)  لغو مصوبه در پشت درهای بسته را کافی ندانست و بر ادامه قیام تأکید ورزید فردای آنروز خبر لغو لایحه انجمنهای ایالتی و ولایتی در روزنامه های دولتی منعکس شد و مردم نخستین پیروزی خود را پس از ملی شدن صنعت نفت جشن گرفتند.»

ب. تحلیل
در بررسی این واقعه عنصر هدایت راهبردی در نمودن اعتراض خاموش مردم به اعتراض پیدا و پویا دیده می‌شود. در تحلیل متن می‌بینیم که نقش مردم «حمایت از اعتراض مراجع» تبیین شده است. در حقیقت اعتراضی که از سوی امام(ره) و سایر مراجع مطرح شد در صورت عدم رهبری صحیح نمی‌توانست با استفاده از مردم به عنوان بدنه نهضت مخالفت به بار بنشیند و اثر بزرگی داتشه باشد. اما تمرکز امام(ره) بر مردم مختلف و نه فقط یک قشر خاص از مردم، مثلأ روحانیون، سبب گسترش اعتراضات به بازار گردید. بازار به عنوان نهاد جامعه مدنی یکی از نمادهای حضور ملی محسوب می‌شود که در آن تمام اقشار ملت مشارکت دارند. رهبری امام(ره) به شکلی که تمام بازار را به مشارکت واداشت و به تعطیلی بازار یعنی تعطیلی زندگی عادی جامعه منجر شد نماد بارز رهبری ملی است.
در ادامه این حرکت اصرار امام(ره) در انعکاس لغو مصوبه در روزنامه‌های دولتی، به عنوان نگاه به ملت به عنوان صاحب اصلی اعتراض و لزوم آگاهی یافتن آنان از نتیجه حرکت خود بود. تحلیل این حرکت بسیار درس آموز است زیرا با این حرکت امام(ره) خود را به عنوان ملجاء ملت در هنگام اعتراض به حکومت معرفی کردند و نشان دادند که نقش سنتی روحانیت که تکیه‌گاه مردم در برابر جور حاکمان بوده است در حضور شخص ایشان ادامه دارد. علاوه بر این لزوم اطلاع رسانی به مردم نشان دهنده نگاه ایشان به مردم به عنوان بدنه اصلی جامعه و لزوم حرکت مستمر و مشارکت آنان در امور جامعه است و با این کار از سکوت و خمودگی جامعه جلوگیری کردند.

2.  مخالفت با انقلاب سفید و استفاده از ابزار ملی نوروز
الف. شرح رویداد
«با وجود شکست شاه در ماجرای انجمن ها، فشار آمریکا برای انجام اصلاحات مورد نظر ادامه یافت. شاه در دیماه 1341 ه. ش اصول شش‌گانه اصلاحات خویش را برشمرد و خواستار رفراندم شد. امام خمینی(ره)  بار دیگر مراجع و علمای قم را به نشست و چاره جویی و قیام دوباره فرا خواند و سرانجام بر اثر اصرار و مقاومت ایشان در مقابل برخی محافظه کاران قرار شد مراجع و علماء مخالفت با رفراندم را صریحاً اعلام و شرکت در آنرا تحریم کنند. حضرت امام خمینی(ره)  بیانیه ای کوبنده صادر کرد و متعاقب آن بازار تهران تعطیل شد و مأمورین پلیس به تجمع مردم حمله بردند در آستانه رفراندم تحمیلی ابعاد مخالفت مردمی فزونی گرفت. رفراندم غیر قانونی در شرایطی که به جزکارگزاران رژیم کسی دیگر در آن شرکت نداشت برگزار شد. امام خمینی(ره)  با سخنرانیها و بیانیه‌های خویش همچنان به افشاگری دست می زد از آن جمله می توان به اعلامیه 9 امضائی اشاره کرد که در آن ضمن برشماری اقدامات خلاف قانون اساسی شاه و دولت، سقوط کشاورزی و استقلال کشور و ترویج فساد و فحشاء بعنوان نتایج قطعی اصلاحات شاهانه پیش بینی شده بود. با پیشنهاد امام خمینی(ره)  عید باستانی نوروز سال 1342 در اعتراض به اقدامات رژیم تحریم شد. در اعلامیه امام خمینی(ره)  از انقلاب سفید شاه به انقلاب سیاه تعبیر و همسوئی شاه با اهداف آمریکا و اسرائیل افشا شد. شاه که برای انجام اصلاحات آمریکا به مقامات واشنگتن اطمینان داده بود، تصمیم به سرکوبی قیام داشت برای همین مأمورین مسلح رژیم در روز دوم فروردین که مصادف با شهادت حضرت امام جعفر صادق علیه السلام بود اجتماع طلاب علوم دینی در مدرسه فیضیه را برهم زدند و به کشتار و جرح طلاب پرداختند. در پی این حوادث منزل امام خمینی(ره)  در قم هر روز شاهد حضور مردم انقلابی بود که برای حمایت از علماء و دیدن آثار جنایت رژیم به قم می آمدند. امام خمینی(ره)  در اجتماع مردم بی‌پروا از شخص شاه بعنوان عامل اصلی جنایات و هم پیمان با اسرائیل یاد میکرد و مردم را به قیام فرا می خواند.»

ب. تحلیل
این واقعه یکی از ملی‌ترین ابعاد رهبری امام(ره) را به تصویر می‌کشد. وجوه قابل توجه این واقعه عبارتند از «انقلاب سفید»، «رفراندوم» و «تحریم نوروز» که هر سه گستره ملی را گوشزد می‌کنند.
آنچه شاه آن را انقلاب سفید خواند عبارت از اصلاحاتی بود که همگی بر مردم ایران در سطح ملی تأثیر می‌گذاشت. اعتراض به چنین طرحی نیز لاجرم بایستی از جانب ملت و نه از طرف گروهی خاص صورت می‌پذیرفت. از این رو امام(ره) اعتراض به این جنبش را به سطح صاحبان اصلی آن یعنی مردم منتقل کرد. اعلامیه ایشان به نتایجی اشاره کرد که تمامأ در سطح ملی به بار می‌آمد یعنی سقوط کشاورزی، سقوط استقلال کشور، ترویج فساد و فحشا که دامنگیر تمام آحاد ملت خواهد شد. نکته قابل توجه مستتر در این اعلامیه وابسته دانستن استقلال کشور با کشاورزی است. امام(ره) با دوراندیشی و باریک بینی بر اینکه بخش بزرگی از مردم کشور کشاورزند و سقوط کشاورزی که نتیجه این انقلاب است به درماندگی بخش بزرگی از مردم کشور و در نتیجه سقوط استقلال کشور می‌انجامد تأکید کردند و از این رو مردم را بر خطری که خودشان را تهدید می‌کند آگاه کردند.
گام بعدی این حرکت تحمیلی خواندن و رفراندوم و تحریم شرکت در آن بود. تحریم مشارکتی که هدف آن حضور تمام آحاد ملت است به معنی علنی کردن رهبری بر یک ملت است و گستره فرمان را تا عمق کشور نشان می‌دهد. امام(ره) در این حرکت هوشمندانه ژرفای قدرت و نفوذ کلام خود را به حکومت نشان داد و پای به گام بالاتری از رهبری گذارد و آن ابراز غیرعلنی رهبری خود بر ملت و تقابل با حکومت در صورت سرپیچی از خواست ملت است. این حرکت دقیقأ اعتلای سطح ملی قلمداد می‌شود و حکومت را نیز از اقتدار ایشان آگاه ساخت.
اما اقدام بعدی امام(ره) در تحریم نوروز به نشانه سوگواری را می‌توان نقطه عطف اقدامت امام(ره) در زمینه سلسله مراتب رهبری ملت دانست. استفاده از نوروز به عنوان جشن بی‌همتای ایرانیان و نماد اصلی هویت ایرانی، به میدان کشاندن تمام افراد کشور در برابر رویدادها بود. از آنجا که عمق جشن نوروز در تمام کشور ایران و حتی همسایگان پیش می‌رود و تمام افراد از پیر و جوان و از روستایی و شهری و طبقات مختلف جامعه با آن درگیرند و به آن دلبستگی دارند، تحریم چنین اتفاق بزرگی نشانه اهمیت موضوعی است که دچار چنین امری شده است و ناخودآگاه تمام توجهات را به خود جلب می‌کند. این اقدام حتی بر کودکان و نوجوانان هم اثر می‌گذارد و آنها به دنبال دانستن دلیل تحریم چنین رویدادی خواهند بود که در نتیجه دانستن سبب، رهبری امام(ره) به عنوان یک اصل بی‌گفت و گو برای آنان مشخص می‌گردد و بذر رهبری امام(ره) در دل آنان رشد می‌کند.
مطلب بعدی که در این متن قابل توجه و تحلیل است، به قیام فراخواندن مردم است. توجه به واژه قیام و گستردگی مفهوم آن نسبت به واژه‌هایی همچون اعتراض یا جنبش نشانه بعد مردمی است که امام(ره) برای چنین حرکتی قائل هستند. هنگامی که امام(ره) مردم را به قیام فرا می‌خوانند به معنی آن است که ملت را به عنوان لطمه‌خورده در برابر اقدامات حکومت به دادخواهی فرا می‌خوانند و به آنان خاطرنشان می‌کنند که این حرکت باید از بطن آنان شکل بگیرد تا بتوان در برابر حکومت جابر حقوق خود را استیفا کرد.

3. قیام پانزده خرداد
الف. شرح رویداد
«....»

ب. تحلیل
تقارن رویداد با واقعه عاشورا که خود نمادی ملی است که ریشه در دل و جان تمام مردم این سرزمین و حتی غیرشیعیان آن دارد، یکبار دیگر سطح رهبری را نشان داد. حضور صدهزار نفری مردم در پایتخت که نمادی از اعتراض همه‌جانبه و خواست عمومی مردم بود، سبب نمایان ساختن دوگانگی میان حکومت و ملت بود. سخنان امام(ره) متعاقب چنین حرکتی برای هرکسی ثابت می کرد که رهبری اصلی حرکتهای مردم ایران را کسی جز امام خمینی در دست ندارد و در حقیقت رهبر واقعی کشور ایران اوست. چنین امری به معنی عزل شاه و سقوط حکومت حاکم بود و در نتیجه حکومت چاره‌ای جز سرکوب برای بقای خود ندید. از این رو واقعه خونین پانزده خرداد در تاریخ کشور ثبت شد.
اما نظام غافل از آن بود که به خاک و خون کشاندن چنین قیامی تأییدی بر حقانیت حرکت مردم و تأیید رهبری امام(ره) حتی برای ناظران خارجی بود که چندان از داخل کشور اطلاعی نداشتند. گستردگی نفوذ امام(ره) در دل مردم هنگامی مشخص شد که نه فقط در تهران و قم، بلکه در سایر شهرها نیز مردم به خیابانها کشیده شدند. به پا خاستن شیراز و مشهد و سایر شهرهای بزرگ نشانه غیرقابل انکار کردن حرکت بود.
نکته بسیار قابل توجه در تحلیل این متن حضور مردم در خیابانهاست. اصولأ خیابان خود به عنوان مکان اجتماع و زندگی اجتماعی مردم اهمیت بسیاری دارد و حضور مردم در خیابان متفاوت از استفاده معترضین از مکانهای دیگر است. مثلد بست‌نشینی در اماکن متبرکه یا حتی در سفارتخانه‌های خارجی نوعی حرکت در سطح فردی یا گروهی محسوب می‌شد، یا صرف حرکت در یک شهر یا در یک سازمان و یا مقر، به گروهها و سازمانها یا منطقه جغرافیایی خاص نسبت داده می‌شود، اما حرکت در خیابانها به عنوان حضور ملی تلقی می‌شود و نمی‌توان از آن صرف نظر کرد.
اساسأ یکی از نکات بارز در رهبری ملی ایفای نقش رهبر به عنوان بینش دهنده و انگیزه‌بخش پیروان است. رهبر در چنین وضعیتی با ایجاد بینش، در پیروان مهارت لازم برای دستیابی به آن بینش را پدید می‌آورد، با ایجاد مهارت در افراد انگیزه در به کارگیری آن پدید می‌آید که با جمع آوری منابع لازم همره است و در پی آن اقدام به عمل صورت می‌گیرد. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، وجود هر پنج عنصر شرح داده شده منجر به موفقیت یک رهبر ملی می‌شود و نقص در هر یک از این پنج مرحله سبب کاستی و عدم موفقیت می‌شود. عدم وجود بینش موجب ابهام در هدف، عدم وجود مهارت سبب اضطراب، عدم وجود انگیزه سبب تدریجی و بطئی یودن تغییرات، نبود منابع سبب عقیم ماندن برنامه و نبود برنامه اقدام سبب اشتباه در اجرا و شکست می‌شود (منینگ و کورتیس، 2003)
 
    
نقشی که این رویداد در شکل‌گیری حوادث بعدی سرزمین‌مان ایفا کرده نشانه عمق تأثیرگذاری آن است. حرکت پانزده خرداد 1342به مثابه سلف انقلاب عظیم بیست و دوم بهمن 1357 خوانده شده است و تأثیر اساسی بر انقلاب اسلامی گذاشت.

4. موضع گیری علیه استفاده از اختلاف ایشان با رژیم علیه منافع ملی
الف. شرح رویداد
...

ب. تحلیل
در شرایطی که امام(ره) تحت فشار شدید حکومت پهلوی قرار داشت، تبعید ایشان به عراق دستمایه مناسبی برای رژیم عراق مهیا می‌کرد تا به خیال خود با استفاده از نفوذ ایشان در مردم کشور ضربه‌ای کاری به حکومت شاه بزند. انکار امام(ره) از مصاحبه با ارگان رسانه ای این رژیم در حقیقت نشان دهنده انعطاف ناپذیری ایشان در مبارزه و اطمینان از درست بودن جهت حرکت خود بود. این امر نشان داد که ایشان یک رهبر ملی هستند که مصالح ملت خود را با هیچ چیز دیگر عوض نمی‌کنند و حاضر نیستند برای به دست آوردن منافع یا امتیازاتی نسبت به بیگانگان روی خوش نشان دهند.
حفظ ارتباط امام(ره) با مبارزین در داخل یک نمود دیگر بعد ملی رهبری امام(ره) است. تنها یک رهبر ملی است که در حالت اشغال کشور به دست بیگانه، یا به دست حکومت جور حتی اگر خارج از مرزهای کشور باشد نیز دست از رهبری مبارزان بر نمی دارد و آنها را با انواع وسایل ارتباطی هدایت می‌کند. سخنرانی‌های امام(ره) در حقیقت به نوعی رسانه ایشان بود که در کنار رساله‌های خود که نقش آگاهی بخشی دینی را داشتند، این سخنرانی‌ها نقش اطلاع‌رسانی ملی را ایفا می‌کردند و مردم را از جهت آینده مبارزه مطلع می‌کردند.
علاوه بر این نامه ایشان به هویدا جلوه دیگری از رهبری ملی امام(ره) را نشان می‌دهد. ایشان در قالب یک رهبر ملی که نه تنها نگران مسائل داخلی کشور، بلکه در فکر مصالح ملت در خارج از مرزها و نوع نگاه به ایران نیز هست، برای سران حکومت نامه می‌نویسند و نسبت به مضار رفتار آنان هشدار می‌دهد.
تحریم همه‌چانبه اسرائیل نیز ایشان را نه تنها یک رهبر ملی، بلکه یک رهبر دینی که امت اسلام را هم خطاب می‌کند نشان داد. در چنین رویدادی ایشان با گسترده کردن رهبری خویش، نه تنها هر نوع شک و تردید نسبت به نفوذ خود در ملت ایران را رفع کردند، بلکه گستردگی نفوذ خود به عنوان یک رهبر جهانی را هم نشان دادند. یکبار دیگر نیز هوشمندی امام(ره) را در جلوگیری از ارتباط با دولت عراق دیدیم و اینکه ایشان برای خود و نهضت خود چنان جایگاهی قائل هستند که هرگز حاضر نیستند جایگاه خود و پیروان را در حد کارگزار یک حکومت یا طرفدار یک نظام سیاسی تنزل دهند.
در این زمینه توجه به نکته بسیار مهم دیگری ضروری است. شکوه رهبری ملی امام(ره) را در شرایطی بیشتر در می‌یابیم که بدانیم در جامعه آن روز کشورمان بدنه روشنفکری کشور به نوعی سرسپرده یکی از دو جریان شرق یا غرب بود: «نخبگان ایرانی یا مروج تمدن غربی بودند و یا بخش عمده دیگری به قطب مخالف جهان سرمایه داری وابسته بودند یا دستکم گرایش داشتند. از این رو یا درصدد تسهیل دستیابی شوروی به امتیازهای اقتصادی بودند یا جانب آمریکا را داشتند. لذا در نگاه داشتن جانب استقلال چندان جدی نبودند. موضعگیری هر دو جریان را موضع مثبت و پذیرش در برابر تمدن جدید می‌توان دانست و به قول کاتوزیان در اقتصاد سیاسی هر دو گروه را شبه مدرنیستهای اروپازده می‌توان تلقی کرد» (حسنی، 1377). در چنین جامعه غرب‌زده و شرق‌زده‌ای صلابت رهبری امام(ره) در دفاع از منافع ملی و عدم سرسپردگی به هیچ بیگانه‌ای اوج رهبری ملی امام(ره) را می‌رساند که بعدها در قالب شعار «نه شرقی، نه غربی، جمهوری اسلامی» نمود بزرگتری یافت.

5. موضع‌گیری در برابر حزب رستاخیز
الف. شرح رویداد
...

ب. تحلیل
موضعگیری اما در برابر این دو واقعه یعنی تشکیل حزب رستاخیز و تغییر مبدأ تاریخ نیز جلوه دیگری از رهبری ملی ایشان بود که البته در این دو گام پیروزی ایشان به سادگی بیشتری به دست آمد. در واقع تحکیم رهبری امام(ره) در چنین زمانی به حدی رسیده بود که برای همگان آشکار گشته بود و سخن و فرمان ایشان به راحتی و بدون کمتری چون و چرا و شک و تردیدی از طرف ملت پذیرفته می‌شد و به مرحله اجرا در می‌آمد. مخالفت ایشان با تغییر تاریخ نیز به نوعی اقتدار رهبری ایشان را نشان می‌داد. و سبب می‌شد که هر شخصی با نگاه به تقویم خود به خود یاد فرمان امام(ره) بیفتد و ایشان را به نوعی حاضر و ناظر در تمامی شئون مردم کشور ببینند. چنین امری حکایت از تیزبینی و نکته سنجی امام(ره) در گسترش حضور معنوی خود به عنوان یک رهبر ملی در دل افراد کشور دارد.
یکی از نکات قابل توجه در رهبری ملی در چنین مبارزاتی تلاش در یکپارچه سازی و توجه به نقاط اشتراک مبارزین است. ایشان در طول مبارزه سیاسی خود همواره از طرح مسائل اختلاف برانگیز خودداری می‌کردند و می کوشیدند وحدت مخالفین مذهبی رژیم را حفظ کنند (نهاد نمایندگی مقام معظم رهبری، 1384). این تلاش برای یکپارچه سازی آحاد ملت راز موفقیت امام(ره) بود که همه دسته‌ها و گروه‌ها را حول یک محور گرد می‌آورد و آن را به درستی وحدت کلمه نامگذاری کردند که رمز پیروزی انقلاب اسلامی شد.

6. انقلاب اسلامی
الف. شرح رویداد
....

ب. تحلیل
اوج رهبری درس‌آموز امام(ره) را می‌توان در این واقعه دید. هر چند که شرح رویداد را بسیار مختصر خواندیم و جای پرداختن به ظرایف آن را نداریم، اما اشاره امام(ره) به پشتیبانی ملت و اینکه ایشان به یاری این ملت دولت تعیین می‌کنند نقطه اوج هنر رهبری ایشان را می‌رساند. در این جمله چند بحث اساسی وجود دارد. نخست اینکه «من به پشتیبانی این ملت ...» نشان دهنده ثبات، تأکید و اطمینان بخشی از رهبری ایشان بر مردم و حمایت مردم از ایشان است که برای هر ناظر داخلی و خارجی تردیدی در ملی بودن و مردمی بودن رهبری ایشان باقی نمی‌گذارد. در واقع این بخش از جمله ملی بودن را می‌رساند.  بخش دیگر عبارت است از «من ... دولت تعیین می‌کنم» که بعد اقتدار را می‌رساند. این بخش هم به پیروان دلگرمی و اطمینان از قدرت پایدار رهبر را می‌دهد و هم به حکومت می‌رساند که نقش ایشان نه فقط برای اصلاحات جزئی و یا کنار بودن از حکومت است، بلکه تعیین کننده و مشخص کننده نوع نظام حاکم و افراد دست‌اندرکار حکومت است. این جمله ساده به تنهایی اوج رهبری امام(ره) را برای داخل و خارج از کشور روشن ساخت.
اصولأ این یگانه کردن و همگرایی دولت و ملت را می‌توان در بسیاری از فرازهای امام(ره) و حتی در وصیتنامه ایشان نیز مشاهده کرد: «در مشکلات دولت جمهوری اسلامی با جان و دل شریک و در رفع آنها کوشا باشید و دولت و مجلس را از خود بدانید و چون محبوبی گرامی از آن نگهداری کنید» (اسماعیلی جمکرانی، 1375).
پیوستن نیروهای نظامی و انتظامی به امام(ره) نیز تیر خلاص ایشان بر بدنه نظام پوسیده به شمار می‌رفت. در شرایطی که معمولأ در اکثر انقلابها پی از پیروزی انقلاب نیروهای نظامی و انتظامی به رهبر انقلاب تسلیم می‌شوند، رهبری آگاهانه امام(ره) چنان ایشان را مجذوب کرده بود که برای نخستین بار نیروها پیش از پیروزی خود را تسلیم و مطیع رهبری کردند.
پس از پیروزی انقلاب نیز  امام(ره) همانطور که در برابر حکومتهای بیگانه تسلیم نشدند، در برابر گروهکها نیز تسلیم نشدند و با همه مشکلاتی که آنها برای امنیت کشور و انقلاب پدید آوردند باز هم با اقتدار و با پشتیبانی ملت به ادامه راه پرداختند.
در این زمینه یک نکته بسیار کلیدی اتکای ایشان به رأی مردم به عنوان پشتیبان انقلاب و در نتیجه اثبات پوچی گروهکها بود. در حالیکه بسیاری از مخالفان انقلاب با ادعای مردمی بودن و خلق بودن خود اقدام به عملیات می‌کردند، حضور مردم در عرصه‌های مختلف نشاندهنده این بود که تنها رهبر واقعی انقلاب اسلامی امام(ره) است و ادعاهای سایرین باطل است و آنان هیچ پایگاهی در دل مردم کشور ندارند. تثبیت نظام جمهوری اسلامی ایران با حضور مردم و با آرای قاطع و بی‌نظیر آنها نیز نشانه مردمی بودن نظام و در نتیجه آن، مردمی بودن رهبری آن برای تمام مردم و دولتهای دنیا بود. این استراتژی خردمندانه امام(ره) جلوی هر نوع ادعای پوچ نسبت به نداشتن پایگاه مردمی جمهوری اسلامی را گرفت.

بخش دوم: پس از پیروزی انقلاب اسلامی و برپایی نظام جمهوری اسلامی
7. تسخیر لانه جاسوسی
الف. شرح رویداد
...

ب. تحلیل
تسخیر سفارتخانه کشوری که خود را یکی از دو ابرقدرت جهان می‌خواند اقدامی بود که شاید هیچ کشور و رهبری در دنیا جرأت اقدام به آن و تأیید آن را نداشت و از عواقب آن به شدن می‌ترسید، اما امام(ره) با شجاعت و با اطمینان از توان بالای انقلابیون این حرکت را تأیید کردند و حتی با خواندن آن به عنوان انقلابی بزرگتر از انقلاب اول، پشتیبانی خود را از این حرکت مردمی نشان دادند. این حرکت و پذیرش استعفای بازرگان نشانه تأکید ایشان بر این بود که رهبری از مردم جدا نیست و آنچه مردم می‌پسندند مورد تأیید رهبر است. پذیرش این حرکت دل مردن رو انقلابیون را شاد کرد و برخلاف نظر کسانی که باور داشتند آمریکا به ایران حمله می‌کند هیچ اتفاقی نیفتاد و کارکنان این سفارت بیش از یکسال اسیر باقی ماندند. این حرکت هم به آمریکا قدرت انقلاب را نشان داد تا بداند که در برابرش نظامی قرار دارد که هیچ ترسی از او ندارد و هم به ابرقدرت دیگر شوروی نشان داد که قطب سوم و جدیدی پدید آمده است که به هیچ ابرقدرتی باج نمی‌دهد. چنین نگاهی در شعار مکتبی «نه شرقی، نه غربی، جمهوری اسلامی» نیز هویدا بود.

8. جنگ تحمیلی و دفاع مقدس
الف. شرح رویداد
...

جمع بندی و نتیجه گیری
تحلیل کامل هر کدام از رویدادهای ذکر شده در رهبری امام خمینی(ره) به حدی وسیع است که در حوصله این مقاله نمی باشد. هدف این مقاله تنها اشاره به ابعاد جدیدی در رهبری امام(ره) بود و این نکته را بیان نمود که تحلیل محتوای رویدادها می‌تواند ابزار مناسبی در پژوهش افکار و اندیشه‌های حضرت امام(ره) باشد و شناسایی ابعاد کلیدی مستتر در آنها را امکان پذیر می نماید.
تحلیل رویدادهای ذکر شده در رهبری امام خمینی(ره) نشان داد که عناصر ملی که مستتر در رهبری حضرت امام(ره) بود سبب فراگیری حرکت عظیم مردمی شد و منجر به برپایی نهضت عمیقی شد که به در نهایت موجب وقوع انقلاب اسلامی گردید. در حالیکه دشمنان انقلاب اسلامی بارها تلاش کرده‌اند که خصلت مردمی بودن این انقلاب را نفی کنند، اما تحلیل سخنان و حرکت های امام(ره) نشان می‌دهد که عنصر مردمی بودن و جامعیت فراگیری رهبری ایشان، سبب حضور همه‌جانبه آحاد مردم در صحنه انقلاب گردید و نظام دو هزار و پانصد ساله شاهنشاهی را برافکند و نظام مردمی و برآمده از خواست ملت را به جای آن نشاند.
بدون حضور گسترده مردم و منحصر بودن این جنبش به قشر یا طبقه خاص، این انقلاب پیروز نمی شد، اما رهبری ملی امام(ره) که خود را در مقوله‌هایی همچون تحریم رفراندوم، تحریم نوروز، حضور گسترده مردم، تعطیلی بازار، عدم مصاحبه با رادیوهای عراقی که هدف سوءاستفاده از ایشان را داشتند، حمایت از تسخیر لانه جاسوسی و هدایت مردم به استقامت و پایداری در مقابل تهاجم ناجوانمردانه دشمنان به کشور در هشت سال دفاع مقدس، و نیز راه‌اندازی و تأسیس نهادهای انقلابی همچون سپاه پاسداران انقلاب اسلامی از بطن جامعه و با حضور خود مردم، صرفأ چند نشانه از ابعاد ملی رهبری ایشان می باشد.

پیشنهادات
با توجه به تحقیق انجام شده، محققین روش تحلیل محتوا و در سطحی گسترده‌تر تحلیل گفتمان را به عنوان ابزاری برای شناسایی بهتر شاخص‌های رهبری امام(ره) پیشنهاد می‌کنند. در این تحقیق این ابزار صرفأ در گستره‌ای کوچک و برای چند رویداد تأثیر گذار و به طور اجمالی استفاده گردید. محقق گزاره‌های زیر را برای انجام تحقیقات بیشتر با استفاده از این ابزار و در طول دوران خاص زندگی امام(ره) پیشنهاد می‌کند و امیدوار است که تحقیقات آتی بتوانند زوایای بیشتری از ابعاد و سطوح رهبری حضرت امام خمینی(ره) را روشن نمایند:
• انجام تحلیل محتوا روی سخنان امام(ره) در هر یک از برهه‌های زمانی حساس پیش از انقلاب اسلامی، در پیروزی انقلاب اسلامی و پس از پیروزی انقلاب اسلامی.
• انجام تحلیل گفتمان روی سخنان و خاطرات نزدیکان امام(ره) و کسانی که در کنار امام(ره) در آن حوادث سخت حضور داشته اند.
• انجام تحلیل گفتمان با سفرای خارجی و افرادی که در رویدادهای سیاسی و بین المللی، رهبری حضرت امام(ره) را درک کرده اند.
• انجام تحلیل محتوا روی روزنامه‌های چاپ شده در تمام دوران رهبری امام(ره)
• انجام تحلیل محتوا بر روی رهبری امام(ره) در دفاع مقدس و حوادث بزرگ این دوران........

..................................................................................

منابع و مآخذ:
1. اسماعیلی جمکرانی، علیرضا، (1375)، وصیتنامه امام(ره) با توضیحات و 218 پرسش و پاسخ ویژه دانشجویان دانشگاه‌ها و مراکز آموزش عالی، چاپ و نشر عروج.
2. حسنی، محمد حسن، (1377)، نوسازی جامعه از دیدگاه امام خمینی، چاپ و نشر عروج.
3. جمعی از نویسندگان، (1376)، آینه انقلاب اسلامی، برگزیده‌ای از اندیشه و آرای امام خمینی، چاپ و نشر عروج، چاپ چهارم.
4. روحانی (زیارتی)، سید حمید، (1372)، نهضت امام خمینی(ره) ، مرکز اسناد انقلاب اسلامی، جلد سوم.
5. سایت رسمی موسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی (ره)، (1388)، رویدادهای رهبری امام خمینی(ره).
6. عمید زنجانی، عباسعلی، (1375)، گزیده کتاب انقلاب اسلامی و ریشه‌های آن، نشر طوبی.
7. نهاد نمایندگی مقام معظم رهبری در دانشگاه‌ها (1384)، انقلاب اسلامی ایران، نشر معارف، چاپ چهارم.
8. Scott, W. Richard and Davis, Gerald, F, "Organizations and Organizing; Rational, Natural and Open System Perspectives", Perason Prentice Hall, 2007
9. Stokes, Jane,  "how to do media & cultural studies", Sage Publications, 2005
10. Manning, George and Curtis,Kent, "The Art of leadership", Mc Graw hill, 2003
11. Marturano, Antonio and Gosling, Jonathan, "Leadership: The Key Concepts", Routledge, 2008

............................................................................

دانلود مقاله رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق +چکیده مقاله طراحی الگوی رهبری اثربخش دانشگاهی

دانلود مقاله رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق

دانلود مقاله رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق

..........................................................................................
مولف/مترجم: دکتر مهرداد گودرزوند چگینی؛ زعیمه فرجادی نژاد و سمیرا فردوسی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: محیط پیرامون سازمان ها پویاتر از قبل شده وسازمان ها برای رسیدن به موفقیت ضروری است به سمت تحول حرکت نمایند? رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری جهت ارتقای عملکرد سازمان در محیط متلاطم امروزی با قابلیت برانگیختن کارکنان وتوسعه یک فرهنگ سازمانی که رویه های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شده سعی در پیش بینی تغییرات محیطی دارد. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده روشن ومورد نیاز راشکل می دهند? قابلیت های رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول آفرینی به سازمان ها جهت پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر اطمینان می بخشد سازمان های موفق به رهبرانی نیازمندند که با ژرف نگری? جهت مناسب ومسیر آینده سازمان را مشخص سازند وانگیزه ایجاد تحول رادر کارکنان بوجود آورند. سبک رهبری تحول آفرین به ویژگی ها و فرایندهایی توجه می نماید که برای موفقیت اجرای تغییر ضروری هستند. در این مقاله با گذری کوتاه از مکاتب رهبری و مقایسه ی بین رهبران سنتی ورهبران تحول گرا وهمچنین بیان ویژگی های رهبران تحول آفرین به نقش این رهبران درموفقیت سازمانی می پردازد.

1ـ مقدمه
 قرن جدید امواج تازه ای از تغییر را با خود به همراه آورده است.محیط پیرامون سازمانها پویاتر از قبل شده و باعث گردیده تا سازمانها در پی یافتن پاسخهایی برای این پویایی ها باشند برای موفقیت و حتی بقا در چنین محیطی ضروری است سازمانها به سمت انعطاف پذیری، پویایی و تحول حرکت نموده و از سکون بپرهیزند (جمشیدیان ویزدان شناس? 1387)
?استادیارعضو هیئت علمی  دانشگاه آزاداسلامی واحد رشت
??دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی 
مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان(1971) و برگ کوبست(1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی ‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند،
بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند.
جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیازبه افرادی درنقش رهبربشدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ی رضایت زیردستان  قرار گرفته است )انصاری و تیموری? 2007).
اقدامات رهبری تحول گرا این امکان را به شرکتها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. هنگامی که اجزا رهبری تحول گرا به عنوان مکمل سایر اقدامات رهبری به کار رود، می‌تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر در کوتاه مدت و بلند مدت کند. در واقع بدون رهبری تحول گرای اثر بخش‏، احتمال اینکه شرکت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهای اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایت بخش دست یابد، کاهش خواهد یافت.
ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم در تحقیقات صورت گرفته توسط  ماکیاول باز می گردد. ماکیاول ویژگی ها ورفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد.تعریف ریشه ای کاریزما آن را برابر بایک استعداد الهی با قدرتی  بیش از دیگران که دربرگیرنده اعتماد و وفاداری می باشد بیان می کند.
 توصیف کاریزما دقیقاً بستگی به نفوذ وبرانگیختن پیروان وایجاد یک بصیرت وبینش در آنان دارد که به عنوان یکی از عناصرکلیدی رهبری تحول آفرین به شمار می آید. دیگر نظریه پردازان رهبری مثل هاوس و بس کاریزما رابه عنوان یک عنصر اساسی برای رهبری تحول آفرین تعریف کرده اند(موغلی?  1382: 61) رهبری تحول گرا یکی از پارادایم هی رهبری در روان شناسی سازمانی است. (یوکل? 1382: 496) در واقع رهبری تحول آفرین یک فرایند آگاهانه اخلاقی ومعنوی است که الگوهای مساوی روابط قدرت میان رهبران وپیروان را جهت رسیدن به یک هدف جمعی و یا تحول واقعی بنا می کند. رهبری تحول آفرین فرایند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی وتوانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف می باشد(مگلیوکا   وکریستاکیس? 2001: 264).
رهبران تحول آفرین خوش بینی  جاذبه هوش وتعداد زیادی از سایر توانایی های شخصی را به کار می گیرند تا به ارتقای آرمان های دیگران پرداخته وافراد وسازمان را به سمت بالاتری از عملکرد انتقال دهند(منینگ و کرتیس? 2003: 25). از آن جا که موفقیت هر سازمانی منوط به هدایت ورهبری همگام  با پویایی وانعطاف پذیری سازمانی است وازسویی دیگر بالا بودن سطح انتظارات وتوقعات مشتریان سازمان ها وتغییرات شتابنده? نقش رهبری تحول آفرین در  سازمان ها ازموقعیت ممتازی برخوردار است. لذا دراین مقاله تلاش شده پاسخگوی این سوال باشد که رهبری تحول آفرین دارای چه ویزگی هایی است وچگونه می توانند سازمان ها را در رسیدن به اهداف موفق سازند.

 

2ـ مروری  بر مکاتب رهبری
نخستین دیدگاهها درباره رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال 1120 قبل از میلاد نوشته شده است، یافت. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا با قدرت اعمال می‌شود، همچنین اعلام می کند که رهبران باید نمونه در عمل باشند.(استار بورک، 1997 : 144). به طور کلی، مطالعات صورت گرفته طی ?? سال اخیر در زمینه نظریه های رهبری را می توان در شش مکتب اصلی دسته بندی کرد:
? مکتب ویژگی های رهبری
? مکتب رفتاری یا سبک رهبری
? مکتب اقتضایی
? مکتب شایستگی رهبری
? مکتب هوش عاطفی
? مکتب رهبری کاریزماتیک یا الهامی
در مکتب ویژگی های رهبری، رهبران، ابرمردانی فرض می شدند که به دلیل برخورداری از ویژگی های که موهبت الهی هستند، شایسته رهبری، شده اند. در نگاه این مکتب، رهبری استعدادی ذاتی و خدادادی است لذا رهبران، رهبر به دنیا می آیند نه اینکه ساخته شوند.
محققان، مکتب رفتاری در پی تعیین رفتارهای رهبران یا سبک رهبری آنان برآمدند. در نگاه این مکتب، رهبران می توانند ساخته شوند، زیرا

فقط باید رفتار و سبک های آنان شناسایی و تقلید شوند.
در مکتب اقتضایی، براساس شرایط و به اقتضای موقعیت ها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می شود. به بیانی دیگر، سبک رهبری مطلوب جهان شمول در این مکتب، رد شده و سبک رهبری با توجه به موقعیت، مشخص می شود.
در مکتب شایستگی ها، بر شایستگی ها و صلاحیت های رهبری تأکید می شود. شایستگی عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانایی و خصوصیت فردی که منجر به عملکرد برتر و برجسته می شود.
در مکتب هوش عاطفی، بر توانایی رهبر در زمینه درک احساسات و عواطف پیروان و نوع واکنش مناسب با آنها، تأکید می شود. مکتب هوش عاطفی در مقابل مکتب هوش ذهنی (IQ) شکل گرفته و بر توانایی درک متقابل تأکید می کند.
در مکتب رهبری کاریزماتیک، ویژگی هایی برای رهبران در نظر گرفته می شود که آنها را قادر می سازد برای پیروان خود الهام بخش بوده و به شکل الگو و مدل مرجع درآیند، به طوری که پیروان، با رهبر خود تعیین هویت می شوند. براساس مطالعاتی دیگر که در سال های اخیر صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسیم شده اند:
?) رهبران مبادله ای
2) رهبران تحول آفرین 

از ? مکتب قبلی، مکاتب: ویژگی های رهبری، رفتاری، اقتضایی و شایستگی رهبری به رهبران مبادله ای توجه دارند. این نوع رهبران، پیروان خود را هدایت یا تحریک می کنند و موجب تأمین هدف های سازمان می شوند. مکاتب هوش عاطفی و رهبری کاریزماتیک، بر رهبران تحول آفرین تمرکز دارند. این نوع رهبران، الهام بخش و روحیه دهنده پیروان خود بوده و آنها را در مسیری هدایت می کنند که منافع سازمان را تأمین می کند. گفتنی است که در سال های اخیر عده ای از محققان، رهبری تحولگرا را نوع پیشرفته رهبری کاریزماتیک دانسته و آن را «نئوکاریزماتیک» نیز نامیده اند. « آوولیو» و «یامارینو» از این دسته افراد هستند. تئوری های نئوکاریزماتیک برنقش رهبران کاریزماتیک که پیروان کشش احساسی قابل توجهی به آن ها دارد تاکید می کند(ارجنبلیا، گوهرب وتمیربکوواچ، 2007: 703).

3ـ رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین برای اولین بار توسط دانتون(1973) بکار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مشهور نشد (اوشاگبمی، 2004: 19).
تئوری رهبری تحول گرا نخست توسط برنز (1978) به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد. Duckett.2003) & Macfarlane)
 باس و آولیو (Bass & Avolio) مفهوم و ایده برنز(Burns) در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول گرا را ایجاد نمودند. باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند‌(استون و دیگران، 2003، ص2).
عامل اول رهبری تحول آفرین کاریزما یا نفوذ آرمانی نامیده می شودو رهبرانی راشرح می دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می کنند.آن ها عمیقا مورد احترام پیروان بوده قابل اعتمادند وپیروان رادر راستای تحقق بینش ورسالت هدایت می کنند. در اصل عامل
کاریزما افرادی را توصیف می کنند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز سازمان میکنند(نورت هاوس?  2001: 138).
یک رهبر تحول‌گرا، به دنبال انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می کند بنابراین رهبری تحول گرا، تعاملی و دوسویه است Duckett.2003) & Macfarlane).
رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد.
این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند. رهبران تحول آفرین با توسعه علائق کارکنان فراتر از شرایط فعلی وبا ایجاد رابطه قوی با زیر دستان در میان پیروان نفوذ می نماید وبا کسب احترام واعتماد از سوی پیروان وبا بیان چشم اندازی فراسوی ماموریت فعلی موجب آگاهی کا رکنان ازاهداف شده به گونه ای که افراد از تقفکر انفرادی به سوی تفکر گروهی سوق یابند وبا تلاش در جهت منافع عمومی برانگیخته می شوند.

 
?آولیو و دیگران 4 رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند: نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی‌، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی(اوشاگبمی 2004: 19)
 سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می دهد. نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.
تحریک هوشی: برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است.
ملاحظات شخصی: توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند.

رهبران تحول آفرین با درک وشناخت عمیق خویش? ایده تغییر وتحول را با تکیه بر توانمندی های افراد در سازمان ها درونی می سازند وباایجاد رابطه قوی با کارکنان سعی می نمایند تا آنان را با  چشم انداز های راهبردی نوین  واهداف خویش آشنا سازند و در ارضای نیازهای متعالی آن ها می کوشند.

4ـ ویژگیهای رهبری تحول گرا
 رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد(استون و دیگران، 2004: 352).
رهبران تحول آفرین با ترجیح اثربخشی بر کارایی سعی در به کارگیری منابع انسانی سازمان به گونه ای موثر در جهت رسیدن به اهداف سازمانی رادارند. 
برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبران وپیروان جلب نمود. اومطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض وقدرت اهداف جمعی  تغییر واقعی عمدی واهمیت مبنای اخلاقی رهبری وپیروی کشانید وسپس دو نوع مدل رهبری رامطرح نمود: تبادلی وتحول آفرین(مگلیوکا وکریستاکیس? 2001: 260)
بس در سال 1985 پاداش وجریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری تبادلی مطرح نمود.رهبری تبادلی با ویژگی های رکود مجذوب خود شدن و کنترل برزیردستان وسعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می باشد (سیولا 1998: 113-114). درواقع? رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی راجهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی ومادی جاری کارکنان تعقیب می کند ودر عوض? از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد(بس? 1985ص 14). از نظر برنز رهبری تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی ونهایتا اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی وتمایلات اخلاقی هردو رهبران وپیروان بالا می رود(استون? راسل? پاترسون? 2004: 350). برنارد بس? براسای نظریه برنز درمورد رهبری تحول آفرین? نظریه جدیدی ارائه داد. اورهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد وبه آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان وپیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می دهد تعریف می نماید. (کارک? 2004: 161).
 
?رهبری تحول آفرین در4 حوزه مهم با رهبری تبادلی تفاوت دارد:
?رهبری تحول آفرین پیروان راتوسعه داده وبه آن ها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتار های خودشان می دهند.
?رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای روان شناختی (مانند احترام به خود وخود شکوفایی) ارتقا می دهند.
?رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه مکنند.
?رهبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب راتصویر می کنند وافراد راجهت تحقق این چشم انداز تشویق می کنند (دفت 2001ص 403)
 
از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی? جلب توجه پیروان به نیاز های برتر وتبدیل منافع فردی به منافع جمعی است. ازنظر برنز? رهبری تحول آفرین عموما برتراز تبادلی است (استون? راسل? پاترسون? 2004 ص 350).
رهبری تحول آفرین باتاکید بر روی نیازها? ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می نماید. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها وچشم اندازهای جدید وبا ایجاد اعتماد وشور وشوق در میان مدیران و کارکنان در جهت تغییر وتحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه وبهبود عملکرد سازمان هستند.

جدول 1 ویژگی های رهبری تحول آفرین رااز دیدگاه های مختلف بیان می کند. 

 

...

 
8ـ چالش های پیش روی سازمانها ورهبری تحول آفرین
فولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند . گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود(مطلبی اصل? 2007). بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند.
 یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری - رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
پاوار و ایستمن پذیرش رهبری تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز ، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک می کند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. 

?رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند.

براساس نظر پاوار و ایستمن، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی( پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیتهای رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند. یک رهبر تحول آفرین ، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند.( مطلبی اصل? 2007)
سازمانهای موفق و شکوفا در سده حاضر سازمانهایی هستند که توانایی انطباق،با ویژگیهای عصر حاضر را داشته باشند. مهمترین منابع مزیت رقابتی برای سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئولیت پذیری اجتماعی و اخلاقی، مشارکت، روابط، خلاقیت و نوآوری، انعطاف پذیری و انطباق،تفکر سیستمی و مدیریت پیچیدگی وآشوب است رهبران برای هدایت اثر بخش سازمانهایشان در یادگیری و به کارگیری این توانایی ها نیازمند سه نقش خلاق در الگوی جدید رهبری هستند که عبارتند از:
1. هنرمندی اجتماعی؛ به افرادی گفته می شود که دارای مهارت مشاوره، رهبری و هدایت پارادایم ها، ارزش ها وقوانین در حال تغییر و سازماندهی جوامع و سازمانهایشان باشند.
2. بینش و بصیرت معنوی؛ کسانی هستند که جهان پیرامون انسانها و نقشهای آنان را به درستی تفسیر می کنند ومعنا،هدفمندی الهام و بینش تازه ای در مورد انسان فراهم می سازند.
3. نوآوری فرهنگی؛ افرادی هستند که پیشگام و پشتیبان ایده‌ها،ارزشها،مصنوعات وسبکهای زندگی جدید در جامعه و دنیای کاری هستندو استعدادها و توانایی های افراد را برای ایجاد تغییرات کشف می کنند و شناسایی و پرورش می دهند.
بعضی از رهبران استثنایی در گذشته، ممکن است یک یا چند مورد از این قابلیت‌ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغییر معاصر، به این قابلیت‌ها و توانایی ها، به عنوان بخشی از وظایف شغلی برای موفقیت در عصر حاضر نیاز دارند(نورعلیزاده 2009?).
 سازمان ها جهت مبارزه با دنیای متغیر وپویایی که آن ها را احاطه کرده است بایستی قادر باشند استراتژی هایی را جهت هدایت و کنترل این تغییرات به مدد رهبران تحول آفرین ایجاد نمایند.
در جدول(2)به مقایسه فعالیت های رهبران تحول گرا ورهبران سنتی اشاره می نماید .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول (2)- مقایسه فعایت های رهبران تحول آفرین وسنتی

 

 

لذا از مقایسه فعالیت های رهبران تحول آفرین وسنتی درمی یابیم با وجود تغییر وتحولات وناپایداری ها وعدم اطمینان محیطی  که بر سازمان ها تاثیر گذارند? نیازبه رهبران تحول آفرین است تا شاهد افزایش عملکرد  در سازمان ها باشیم. رهبری تحول آفرین  می کوشد تا با ایجاد فرصت های خوب  جهت بهبود عملکرد سازمان های امروزی که قادر به توقف روند سرعت تغییرات نیستند در جهت پیش بینی تغییرات محیطی عمل کند. سازمان ها برای موفقیت نیازمند رهبران تحول گرا هستند تا انگیزه تحول را ایجاد  وبا سرمایه گذاری مداوم در توسعه کارکنان? چشم اندازی مطلوب پیش روی افراد درجهت رسیدن به آرمان های مطلوب ترسیم نمایند.

 

نتیجه گیری
مهمترین ویژگی عصرکنونی عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات
 فزاینده تکنولوژیکی است، موفقیت با این شرایط و موقعیت، مستلزم تغییر در فعالیتها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و به ویژه رهبری سازمانها است. مدیران برای موفقیت وایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضایی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و شیوه و سبک رهبری خود را بر اساس واقعیت و شرایط، ماهیت کار و وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند.
بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمند هستند که با ژرف‌نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند.رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها چشم انداز های جدید مسیر تازه ای از رشد وشکوفایی را فرا روی سازمان ها قرار می دهند ونوید بهبود عملکرد سازمان ها خواهند بود.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع ومآخذ:
1ـ رابینز، استیفن پی (????)، رفتار سازمانی،  ترجمه پارساییان? علی – اعرابی? سیدمحمد? دفتر 
پژوهش های فرهنگی
2ـ رضائیان، علی (????)?مبانی مدیریت رفتار سازمانی? تهران: سمت  
رهبران تغییر? پیتر اف. دراکر? مترجمان:حمید رحیمیان - محمدرضا بابائی? ماهنامه تدبیر- سال پانزدهم- شماره 154
3- مطلبی اصل? صمد?(2007) رهبری تحول‌آفرین در سازمانها? یک مدل متاثر از محیط? ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 181
4ـ دکتر بابایی زکلیکی? محمد علی - مؤمنی? نونا(2007)? رهبری?  ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 186
5 - رهبری تغییر? غلامی مسعود (2006)? ماهنامه تدبیر- سال هفدهم- شماره169
 6. کمالیان? سیدوحید - اسماعیلی? حمیدرضا(2006)?رهبری کاریزماتیک?  پایگاه مقالات مدیریت
 7- آغاز? عسل? رهبران تحول آفرین  بانیان ایجاد تغییر وتحول در سازمان ها موسسه مطالعات بهره وری ومنابع انسانی  تیر مرداد شهریور شماره 205?206?207
8 .سهراب پور?ابراهیم -مرادی? محمد? فرایند رهبری استراتژیک? ماهنامه تدبیر-سال هجدهم- شماره 185?                            
9ـ دکتر انصاری? محمد اسماعیل - تیموری? هادی ? مدیریت تحول?ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 189
10. تونکه نژاد? ماندنی(2006)?  مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا?  ماهنامه تدبیر-سال هفدهم شماره 174
شرکت شرکتهای صنعتی استان هرمزگان نظریه های مختلف  رهبری ? مهاجری پاریزی? حامد?
 11 ـ ایران ? طراحی الگوی رهبری تحول آفرین در سازمان های اداری
12. موغلی? علیرضا( 1382 ) نقش مدیریت شماره 62  12ـ
13ـ یزدان شناس – جمشیدیان ? نقش رهبری تحول آفرین در مدیریت تغییر?مرجع دانش? ششمین کنفرانس بین المللی مدیریت  سال انتشار1387
14 ـ کوثرنشان? محمد رضا - شهبازی? محمد - جواهری کامل? مهدی (2009)? هوش عاطفی و رهبری تحول گرا? مترجم: ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره 205
15ـ یوکل، گری( 1382 )، مدیریت و رهبری در سازما نه، ترجمه محمد ازگلی و قاسم قنبری تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین
16ـ نور علیزاده? رحمن?(2009) رهبر سده21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی ?مترجم: پایگاه مقالات علمی مدیریت
. . 17Barling, J. and Slater, F. and Kelloway. E.(2000). transformational leadership and emotional intelligence: an exploratory study. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 21, pp. 157-161.
 . 18 Bass ,B . M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, New York : Free Press
 . 19Bass ,B. M. Steidlmeier. P. (1999), “ Ethics , character and authentis
transformational leadership behavior”, The Leadership Quarterly , Vol 10 Iss 2 , pp 181 – 217.
  . 20Brown, F. W. and Bryant, S. E. and Reilly, M. D.(2006). Does emotional intelligence – as measured by the EQI – influence transformational leadership and/or desirable outcomes? Leadership & Organization Development Journal, Vol. 27, pp. 330-351.
.21BEUGER, WILLIAM A CAR & WILLIAM BRAUN, TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS: AN ENVIRONMENT – INDUCED MODEL, INTERNATIONAL JORUNAL OF MANAGEMENT, VOL27, NO 1, 2006
.22Brown, D. J. and Keeping, L. M.(2005). Elaborating the construct of transformational leadership: The role of affect. The Leadership Quarterly, Vol. 16, pp. 245–272.
. 23Ciulla , J. B. (1998), Ethics , the heart of leadership , London : praeger.
 . 24Daft , R. L. , Noe , R. A. (2001), Organizational behavior , Fort work : Harcourt college.
. 25Duckett, H, and Macfarlane, E.(2003). Emotional intelligence and transformational leadership in retailing. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24, pp. 309-317.
 . 26Ergenelia,A, Goharb, R. and Temirbekovac, Z, (2007), ”Transformational
leadership: Its relationship to culture value dimensions”,International Journal of Intercultural Relations, Vol 31, pp703–724  
-27John P. Kotter , Leading Change: Why Transformation Efforts Fail1995
28 -Karakas,fahri? Karakas,fahri, (2007),the Twenty-First Century Leader;social Artist,Spiritual Visionary,and Cultural Innovator,Journal of global business and organizational excellence,volume26,issue3.page 44-5
  -29Kark , R. (2004), “The transformational leader . who is (s)he? A feminist
perspective”, Journal of Organizational Change Management, Vol 17 , iss 2
, pp 160 – 176.
. 30Laub, Jim(2004) Difining Servant Leadership: A Recommended Typology for Servant Leadership Studies, Servant Leadership Roundtable, August, pp1-12
 -31Magliocca ,L . A. , Christakis , A. N (2001) , “Creating transforming leadership for organizational change: the cogniscope system approach”
, System Research and Behavioral Science , Vol 18 , pp 259- 277.
32  .Manning,G.,Curtis,M.K,(2003), The art of leadership, New York : Mcgraw –
Hill higher education
.  33Russell F. Robert, A. Gregory Stone (2002) A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, Leadership and Organization development Journal, Vol 23. NO 3, PP145- 157
. 34Russell F. Robert(2001) The Role of Values in Servant Leadership, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO2, PP76-83
35. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2004) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization development Journal, Vol 25. NO4, PP349-361
. 36Violina P. Rindova and Willam H. Starbuck(1997) Ancient Chinese of Control, Journal of management Inquiry, No 6, pp 144

---

چکیده مقاله طراحی الگوی رهبری اثربخش دانشگاهی

چکیده مقاله طراحی الگوی رهبری اثربخش دانشگاهی

................................................................
مولفین: دکتر ساعتچی محمود - عزیز پور شوبی علی اکبر
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2005
وضعیت: تمام متن
منبع: مجله دانشور رفتار - شماره 11 - 1384- صفحات 1-18.

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: مطالعات نشان داده که موفقیت سازمانی در گرو رهبری اثربخش است. این امر در کلیه سازمان ها از جمله مراکز دانشگاهی صادق است. از آن جا که دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی در هزاره سوم میلادی با چالش های فزاینده مواجه هستند، حل و فصل این گونه چالش ها مستلزم برخورداری از رهبری و مدیریت کارامد و اثربخش خواهد بود. در این مقاله براساس نظریه های موجود در زمینه هدایت و رهبری، الگوهای مختلف رهبری اثربخش ورهبری اثربخش دانشگاهی مورد مطالعه وبررسی قرارگرفته و در نهایت، الگوی مفهومی رهبری اثربخش دانشگاهی کشورمان بر مبنای شاخص های هشتگانه که مورد پذیرش خبرگان رهبری دانشگاهی است، طراحی گردیده است.
براساس نظر خبرگان رهبری و نتایج آزمون های آماری، معیارهای هشتگانه رهبری اثربخش به ترتیب اهمیت در قالب های ایجاد جاذبه، تیم سازی، توانمندسازی گروهی، بهبود مستمر عملکرد، دارا بودن چشم انداز، خود ارزیابی، الهام بخشی و مربی گری اولویت بندی شده اند.
کلید واژه: رهبری، رهبری کاریزما، رهبری مراوده ای، رهبری تحول آفرین، رهبری اثربخش، رهبری اثربخش دانشگاهی.

..................................

دانلود مقاله استخراج شاخصه‌های سطح کلان رهبری امام خمینی(ره) با رویکرد تحلیل محتوا

دانلود مقاله استخراج شاخصه‌های سطح کلان رهبری امام خمینی(ره) با رویکرد تحلیل محتوا

دانلود مقاله استخراج شاخصه‌های سطح کلان رهبری امام خمینی (ره) با رویکرد تحلیل محتوا
مولفین: روح اله تولّایی و امیر اعظمی
موضوع: رهبری / مدیریت اسلامی
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: نخستین همایش ملی بررسی ابعاد رهبری امام خمینی(ره)، دانشگاه پیام نور؛ 13 و 14 مهر 1388

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: در سیر مطالعه رهبری حضرت امام خمینی(ره) ابعاد گوناگونی وجود دارد که برای شناخت جامع از آن رهبر عظیم الشأن نباید از هیچ کدام از این ابعاد غفلت ورزید. یکی از ابعاد رهبری ایشان که کمتر مورد کاوش قرار گرفته است، بررسی سطوح گوناگون رهبری در سلوک سیاسی آن حضرت می باشد. در مطالعات اجتماعی سلسله مراتب گوناگونی برای مطالعه تعریف شده است که یکی از معتبرترین‌های آن تقسیم سطوح به سه سطح روانشناسی اجتماعی (Social-Psychological)، سطح سازمانی (Organizational) و سطح کلان یا بوم‌شناختی (Ecologic) می‌باشد. مطابق با چنین تقسیم بندی می‌توان سلسله مراتب رهبری حضرت امام خمینی(ره) را در سطوح خرد (رهبری خویشتن، نزدیکان، رهبری پیروان و رهبری گروهی)، سطح میانی (رهبری سازمانی و حوزه‌ها) و سطح کلان (رهبری ملی و بین المللی) تقسیم کرد. مقاله حاضر با بهره‌گیری از چنین رویکردی به سلسله مراتب رهبری، تلاش می‌کند تا رهبری حضرت امام(ره) را در سطح ملی بیشتر بشکافد و مطابق با شاخصه‌های مطرح شده برای رهبری در سطح کلان، شاخصه‌های رهبری آن حضرت را در سطح رهبری ملی استخراج نماید. مقاله حاضر با روش تحقیق کیفی تألیف شده و رویکرد تحلیل محتوا اساس کار را تشکیل داده است. برای این امر رویدادهای مهم دوران رهبری حضرت امام(ره) در دو برهه پیش از انقلاب اسلامی و پس از پیروزی انقلاب اسلامی بیان شده و عناصر ملی نهفته در آنها مورد تحلیل قرار گرفته است. در پایان درباره عناصر رهبری ملی امام(ره) جمع بندی و نتیجه گیری صورت گرفته است.
کلیدواژه‌ها: امام خمینی(ره)، رهبری، سلسله مراتب رهبری، رهبری ملی.

مقدمه
از مهم‏ترین و اساسی‏ترین عوامل شکل‏گیری و کامیابی یک جنبش اجتماعی، رهبری آن جنبش است. مقوله «رهبری» در جریان شکل‏گیری یک جنبش اجتماعی، هیچ گاه تعیینی و از پیش طراحی شده نیست، بلکه زمینه‏ها و عوامل گوناگونی در برجسته سازی یک گروه، حزب، سازمان و یا یک شخص برای پیشتازی و هدایت آن جنبش اجتماعی، تأثیرگذار هستند. از سوی دیگر، رفتار سیاسی رهبری و میزان ظرفیت و توانمندی آن در مواجهه با چالش‏های نو به نو و پیش‏بینی نشده فراروی جنبش، نقش اساسی در استمرار و استقرار رهبری یا جایه‏جایی و جایگزینی آن ایفا می‏کند. اگر این جنبش اجتماعی، به یک انقلاب تبدیل شود ـ آن هم انقلابی فراگیر، همه جانبه و بنیادین ـ حساسیت و اهمیت نفش رهبری و تعامل تدریجی و فزاینده میان آن و نیروی اصلی جنبش، بر روند حرکت و آینده آن انقلاب، به عنصری سرنوشت ساز تبدیل می‏شود و مرگ و حیات آن انقلاب به این عنصر پیوند می‏خورد. انقلاب اسلامی نیز که اعجاز گونه در سال 1357 در ایران به پیروزی رسید، مدیون تعالیم دین مبین اسلام، ایفای نقش مردم و رهبری حضرت امام خمینی (ره) بوده است. ازهمین رو رهبری امام خمینی(ره) در سطح کلان یکی از ارکان اصلی انقلاب اسلامی در ایران می باشد که شناخت ابعاد گوناگون آن برای ادامه حیات این انقلاب امری ضروری می باشد.
...

روش تحقیق
برای در پیش گرفتن روش تحقیق علمی دو گام پژوهشی را در این مقاله در پیش می‌گیریم: ابتدا با مطالعه کتابخانه‌ای بر ادبیات انجام شده در زمینه رهبری، مؤلفه‌های تشکیل دهنده رهبری در سطح کلان استخراج شده و سپس با استفاده از روش تحقیق کیفی تحلیل محتوا و با استفاده از تحلیل مستندات تاریخی و مصاحبه‌ها و سخنرانی‌های امام خمینی(ره) و استفاده از مطالعات پیشین انجام شده شاخصه‌های خاص رهبری امام(ره) استخراج می شود. سپس این شاخصه ها با ادبیات پیشین انطباق داده می شود تا ارزش‌افزایی علمی ناشی از شاخصه‌های مطرح نشده در ادبیات موضوع مشخص گردد.
روش تحلیل محتوا یکی از مستقیم ترین روش های تحلیل متون است که شامل شمارش پدیده‌های موجود در یک متن است. تحلیل محتوا اساسأ به عنوان یک روش کمی شناخته شده است، زیرا شامل شمارش و جمع بندی پدیده‌هاست. با این حال می‌تواند مطالعات کیفی را هم تحت پوشش قرار بدهد. در روش تحلیل محتوا، تفسیر نقش بزرگی دارد که نیازمند دانش مناسب از متن مورد تحلیلی است.
یکی از مزیت های تحلیل محتوا این است که ما را قادر می‌سازد که با مطالب تحقیق های اولیه ارتباط برقرار می‌کنیم و آن را به عنوان مستندی برای کار فعلی خود آماده می‌کنیم. این روش می‌تواند کمک کند که محتوا را از نقطه نظرهای گوناگونی بررسی کنیم و از نگاه‌های مختلف تغییرات تاریخی را در آن کشف کنیم. همچنین می‌توان تحلیل های بیشتری در زمینه متن مورد نظر انجام داد تا دلایل روی دادن واقعه‌ای بیشتر بررسی شود (استاکز، 2005).

سطح تحقیق
...

مطابق با چنین تقسیم معتبری سلسله مراتب رهبری حضرت امام(ره) را می‌توان در سطوح خرد (رهبری نزدیکان، رهبری پیروان و رهبری گروهی)، سطح میانی (رهبری سازمانی و حوزه‌ها) و سطح کلان (سطح ملی و بین المللی) تقسیم کرد. از این رو سطح تحقیق پژوهش جاری ما در سطح کلان قرار می‌گیرد که در طبقه‌بندی تطبیقی در سطح بوم‌شناختی جای گرفته می‌شود.
برای اجرای این تحقیق از طریق تحقیق کتابخانه‌ای وقایع مهم که در آنها رهبری امام(ره) بارز بوده است و واقعه نیز ارزش مهمی داشته است بیرون شده است. در یک بند واقعه شرح داده شده است و سپس در بند دیگر تحلیل آن واقعه از نقطه نظر رهبری ملی امام(ره) و مؤلفه‌های کلیدی که در آن دیده می‌شود بیان گردیده است. برای تحلیل رویدادها از مطالب منتشر شده در سایت رسمی مؤسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی(ره) استفاده شده‌اند.

بخش نخست: تحلیل محتوا در وقایع رهبری ملی امام خمینی(ره)
1. مخالفت با لایحه انجمن های ایالتی و ولایتی
الف. شرح رویداد
«پس از رحلت آیت اله بروجردی، رژیم شاه شتاب بیشتری به اصلاحات مورد نظر آمریکا داد و همزمان کوشید تا امر مرجعیت را به خارج از ایران منتقل کند. لایحه انجمن های ایالتی و ولایتی که به منظور قانونی کردن حضور عناصر بهائی در مصادر کشور انتخاب شده بود به تصویب کابینه اسداله علم رسید (16 مهر 1341). امام خمینی(ره) به همراه علمای بزرگ قم و تهران به محض انتشار خبر دست به اعتراضات همه جانبه زدند که موجی از حمایت را در اقشار مختلف مردم برانگیخت. رژیم شاه ابتدا دست به تهدید و تبلیغات علیه روحانیت زد ولی دامنه قیام رو به فزونی نهاد در برخی شهرها بازارها تعطیل و مردم در مساجد به حمایت از حرکت علما گرد آمدند. یکماه و نیم پس از آغاز ماجرا، دولت یک گام عقب نشست و با ارسال پاسخ مکتوب شاه و نخست وزیر در صدد توجیه و دلجوئی از علما برآمد. اما امام خمینی(ره) سرسختانه مخالفت کرد ایشان معتقد بود که دولت می بایست رسماً لایحه را لغو کند و خبر آنرا انتشار دهد. سرانجام رژیم شاه تن به شکست داد و رسماً در 7 آذر 1341 هیأت دولت مصوبه قبلی را لغو و خبر آنرا به علما اطلاع داد. امام خمینی(ره) لغو مصوبه در پشت درهای بسته را کافی ندانست و بر ادامه قیام تأکید ورزید فردای آنروز خبر لغو لایحه انجمنهای ایالتی و ولایتی در روزنامه های دولتی منعکس شد و مردم نخستین پیروزی خود را پس از ملی شدن صنعت نفت جشن گرفتند.»

ب. تحلیل
در بررسی این واقعه عنصر هدایت راهبردی در نمودن اعتراض خاموش مردم به اعتراض پیدا و پویا دیده می‌شود. در تحلیل متن می‌بینیم که نقش مردم «حمایت از اعتراض مراجع» تبیین شده است. در حقیقت اعتراضی که از سوی امام(ره) و سایر مراجع مطرح شد در صورت عدم رهبری صحیح نمی‌توانست با استفاده از مردم به عنوان بدنه نهضت مخالفت به بار بنشیند و اثر بزرگی داتشه باشد. اما تمرکز امام(ره) بر مردم مختلف و نه فقط یک قشر خاص از مردم، مثلأ روحانیون، سبب گسترش اعتراضات به بازار گردید. بازار به عنوان نهاد جامعه مدنی یکی از نمادهای حضور ملی محسوب می‌شود که در آن تمام اقشار ملت مشارکت دارند. رهبری امام(ره) به شکلی که تمام بازار را به مشارکت واداشت و به تعطیلی بازار یعنی تعطیلی زندگی عادی جامعه منجر شد نماد بارز رهبری ملی است.
در ادامه این حرکت اصرار امام(ره) در انعکاس لغو مصوبه در روزنامه‌های دولتی، به عنوان نگاه به ملت به عنوان صاحب اصلی اعتراض و لزوم آگاهی یافتن آنان از نتیجه حرکت خود بود. تحلیل این حرکت بسیار درس آموز است زیرا با این حرکت امام(ره) خود را به عنوان ملجاء ملت در هنگام اعتراض به حکومت معرفی کردند و نشان دادند که نقش سنتی روحانیت که تکیه‌گاه مردم در برابر جور حاکمان بوده است در حضور شخص ایشان ادامه دارد. علاوه بر این لزوم اطلاع رسانی به مردم نشان دهنده نگاه ایشان به مردم به عنوان بدنه اصلی جامعه و لزوم حرکت مستمر و مشارکت آنان در امور جامعه است و با این کار از سکوت و خمودگی جامعه جلوگیری کردند.

2. مخالفت با انقلاب سفید و استفاده از ابزار ملی نوروز
الف. شرح رویداد
«...

ب. تحلیل
این واقعه یکی از ملی‌ترین ابعاد رهبری امام(ره) را به تصویر می‌کشد. وجوه قابل توجه این واقعه عبارتند از «انقلاب سفید»، «رفراندوم» و «تحریم نوروز» که هر سه گستره ملی را گوشزد می‌کنند.
آنچه شاه آن را انقلاب سفید خواند عبارت از اصلاحاتی بود که همگی بر مردم ایران در سطح ملی تأثیر می‌گذاشت. اعتراض به چنین طرحی نیز لاجرم بایستی از جانب ملت و نه از طرف گروهی خاص صورت می‌پذیرفت. از این رو امام(ره) اعتراض به این جنبش را به سطح صاحبان اصلی آن یعنی مردم منتقل کرد. اعلامیه ایشان به نتایجی اشاره کرد که تمامأ در سطح ملی به بار می‌آمد یعنی سقوط کشاورزی، سقوط استقلال کشور، ترویج فساد و فحشا که دامنگیر تمام آحاد ملت خواهد شد. نکته قابل توجه مستتر در این اعلامیه وابسته دانستن استقلال کشور با کشاورزی است. امام(ره) با دوراندیشی و باریک بینی بر اینکه بخش بزرگی از مردم کشور کشاورزند و سقوط کشاورزی که نتیجه این انقلاب است به درماندگی بخش بزرگی از مردم کشور و در نتیجه سقوط استقلال کشور می‌انجامد تأکید کردند و از این رو مردم را بر خطری که خودشان را تهدید می‌کند آگاه کردند.
گام بعدی این حرکت تحمیلی خواندن و رفراندوم و تحریم شرکت در آن بود. تحریم مشارکتی که هدف آن حضور تمام آحاد ملت است به معنی علنی کردن رهبری بر یک ملت است و گستره فرمان را تا عمق کشور نشان می‌دهد. امام(ره) در این حرکت هوشمندانه ژرفای قدرت و نفوذ کلام خود را به حکومت نشان داد و پای به گام بالاتری از رهبری گذارد و آن ابراز غیرعلنی رهبری خود بر ملت و تقابل با حکومت در صورت سرپیچی از خواست ملت است. این حرکت دقیقأ اعتلای سطح ملی قلمداد می‌شود و حکومت را نیز از اقتدار ایشان آگاه ساخت.
اما اقدام بعدی امام(ره) در تحریم نوروز به نشانه سوگواری را می‌توان نقطه عطف اقدامت امام(ره) در زمینه سلسله مراتب رهبری ملت دانست. استفاده از نوروز به عنوان جشن بی‌همتای ایرانیان و نماد اصلی هویت ایرانی، به میدان کشاندن تمام افراد کشور در برابر رویدادها بود. از آنجا که عمق جشن نوروز در تمام کشور ایران و حتی همسایگان پیش می‌رود و تمام افراد از پیر و جوان و از روستایی و شهری و طبقات مختلف جامعه با آن درگیرند و به آن دلبستگی دارند، تحریم چنین اتفاق بزرگی نشانه اهمیت موضوعی است که دچار چنین امری شده است و ناخودآگاه تمام توجهات را به خود جلب می‌کند. این اقدام حتی بر کودکان و نوجوانان هم اثر می‌گذارد و آنها به دنبال دانستن دلیل تحریم چنین رویدادی خواهند بود که در نتیجه دانستن سبب، رهبری امام(ره) به عنوان یک اصل بی‌گفت و گو برای آنان مشخص می‌گردد و بذر رهبری امام(ره) در دل آنان رشد می‌کند.
مطلب بعدی که در این متن قابل توجه و تحلیل است، به قیام فراخواندن مردم است. توجه به واژه قیام و گستردگی مفهوم آن نسبت به واژه‌هایی همچون اعتراض یا جنبش نشانه بعد مردمی است که امام(ره) برای چنین حرکتی قائل هستند. هنگامی که امام(ره) مردم را به قیام فرا می‌خوانند به معنی آن است که ملت را به عنوان لطمه‌خورده در برابر اقدامات حکومت به دادخواهی فرا می‌خوانند و به آنان خاطرنشان می‌کنند که این حرکت باید از بطن آنان شکل بگیرد تا بتوان در برابر حکومت جابر حقوق خود را استیفا کرد.

3. قیام پانزده خرداد
الف. شرح رویداد
...

ب. تحلیل
تقارن رویداد با واقعه عاشورا که خود نمادی ملی است که ریشه در دل و جان تمام مردم این سرزمین و حتی غیرشیعیان آن دارد، یکبار دیگر سطح رهبری را نشان داد. حضور صدهزار نفری مردم در پایتخت که نمادی از اعتراض همه‌جانبه و خواست عمومی مردم بود، سبب نمایان ساختن دوگانگی میان حکومت و ملت بود. سخنان امام(ره) متعاقب چنین حرکتی برای هرکسی ثابت می کرد که رهبری اصلی حرکتهای مردم ایران را کسی جز امام خمینی در دست ندارد و در حقیقت رهبر واقعی کشور ایران اوست. چنین امری به معنی عزل شاه و سقوط حکومت حاکم بود و در نتیجه حکومت چاره‌ای جز سرکوب برای بقای خود ندید. از این رو واقعه خونین پانزده خرداد در تاریخ کشور ثبت شد.
اما نظام غافل از آن بود که به خاک و خون کشاندن چنین قیامی تأییدی بر حقانیت حرکت مردم و تأیید رهبری امام(ره) حتی برای ناظران خارجی بود که چندان از داخل کشور اطلاعی نداشتند. گستردگی نفوذ امام(ره) در دل مردم هنگامی مشخص شد که نه فقط در تهران و قم، بلکه در سایر شهرها نیز مردم به خیابانها کشیده شدند. به پا خاستن شیراز و مشهد و سایر شهرهای بزرگ نشانه غیرقابل انکار کردن حرکت بود.
نکته بسیار قابل توجه در تحلیل این متن حضور مردم در خیابانهاست. اصولأ خیابان خود به عنوان مکان اجتماع و زندگی اجتماعی مردم اهمیت بسیاری دارد و حضور مردم در خیابان متفاوت از استفاده معترضین از مکانهای دیگر است. مثلد بست‌نشینی در اماکن متبرکه یا حتی در سفارتخانه‌های خارجی نوعی حرکت در سطح فردی یا گروهی محسوب می‌شد، یا صرف حرکت در یک شهر یا در یک سازمان و یا مقر، به گروهها و سازمانها یا منطقه جغرافیایی خاص نسبت داده می‌شود، اما حرکت در خیابانها به عنوان حضور ملی تلقی می‌شود و نمی‌توان از آن صرف نظر کرد.
اساسأ یکی از نکات بارز در رهبری ملی ایفای نقش رهبر به عنوان بینش دهنده و انگیزه‌بخش پیروان است. رهبر در چنین وضعیتی با ایجاد بینش، در پیروان مهارت لازم برای دستیابی به آن بینش را پدید می‌آورد، با ایجاد مهارت در افراد انگیزه در به کارگیری آن پدید می‌آید که با جمع آوری منابع لازم همره است و در پی آن اقدام به عمل صورت می‌گیرد. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، وجود هر پنج عنصر شرح داده شده منجر به موفقیت یک رهبر ملی می‌شود و نقص در هر یک از این پنج مرحله سبب کاستی و عدم موفقیت می‌شود. عدم وجود بینش موجب ابهام در هدف، عدم وجود مهارت سبب اضطراب، عدم وجود انگیزه سبب تدریجی و بطئی یودن تغییرات، نبود منابع سبب عقیم ماندن برنامه و نبود برنامه اقدام سبب اشتباه در اجرا و شکست می‌شود (منینگ و کورتیس، 2003)


نقشی که این رویداد در شکل‌گیری حوادث بعدی سرزمین‌مان ایفا کرده نشانه عمق تأثیرگذاری آن است. حرکت پانزده خرداد 1342به مثابه سلف انقلاب عظیم بیست و دوم بهمن 1357 خوانده شده است و تأثیر اساسی بر انقلاب اسلامی گذاشت.

4. موضع گیری علیه استفاده از اختلاف ایشان با رژیم علیه منافع ملی
الف. شرح رویداد
...

ب. تحلیل
در شرایطی که امام(ره) تحت فشار شدید حکومت پهلوی قرار داشت، تبعید ایشان به عراق دستمایه مناسبی برای رژیم عراق مهیا می‌کرد تا به خیال خود با استفاده از نفوذ ایشان در مردم کشور ضربه‌ای کاری به حکومت شاه بزند. انکار امام(ره) از مصاحبه با ارگان رسانه ای این رژیم در حقیقت نشان دهنده انعطاف ناپذیری ایشان در مبارزه و اطمینان از درست بودن جهت حرکت خود بود. این امر نشان داد که ایشان یک رهبر ملی هستند که مصالح ملت خود را با هیچ چیز دیگر عوض نمی‌کنند و حاضر نیستند برای به دست آوردن منافع یا امتیازاتی نسبت به بیگانگان روی خوش نشان دهند.
حفظ ارتباط امام(ره) با مبارزین در داخل یک نمود دیگر بعد ملی رهبری امام(ره) است. تنها یک رهبر ملی است که در حالت اشغال کشور به دست بیگانه، یا به دست حکومت جور حتی اگر خارج از مرزهای کشور باشد نیز دست از رهبری مبارزان بر نمی دارد و آنها را با انواع وسایل ارتباطی هدایت می‌کند. سخنرانی‌های امام(ره) در حقیقت به نوعی رسانه ایشان بود که در کنار رساله‌های خود که نقش آگاهی بخشی دینی را داشتند، این سخنرانی‌ها نقش اطلاع‌رسانی ملی را ایفا می‌کردند و مردم را از جهت آینده مبارزه مطلع می‌کردند.
علاوه بر این نامه ایشان به هویدا جلوه دیگری از رهبری ملی امام(ره) را نشان می‌دهد. ایشان در قالب یک رهبر ملی که نه تنها نگران مسائل داخلی کشور، بلکه در فکر مصالح ملت در خارج از مرزها و نوع نگاه به ایران نیز هست، برای سران حکومت نامه می‌نویسند و نسبت به مضار رفتار آنان هشدار می‌دهد.
تحریم همه‌چانبه اسرائیل نیز ایشان را نه تنها یک رهبر ملی، بلکه یک رهبر دینی که امت اسلام را هم خطاب می‌کند نشان داد. در چنین رویدادی ایشان با گسترده کردن رهبری خویش، نه تنها هر نوع شک و تردید نسبت به نفوذ خود در ملت ایران را رفع کردند، بلکه گستردگی نفوذ خود به عنوان یک رهبر جهانی را هم نشان دادند. یکبار دیگر نیز هوشمندی امام(ره) را در جلوگیری از ارتباط با دولت عراق دیدیم و اینکه ایشان برای خود و نهضت خود چنان جایگاهی قائل هستند که هرگز حاضر نیستند جایگاه خود و پیروان را در حد کارگزار یک حکومت یا طرفدار یک نظام سیاسی تنزل دهند.
در این زمینه توجه به نکته بسیار مهم دیگری ضروری است. شکوه رهبری ملی امام(ره) را در شرایطی بیشتر در می‌یابیم که بدانیم در جامعه آن روز کشورمان بدنه روشنفکری کشور به نوعی سرسپرده یکی از دو جریان شرق یا غرب بود: «نخبگان ایرانی یا مروج تمدن غربی بودند و یا بخش عمده دیگری به قطب مخالف جهان سرمایه داری وابسته بودند یا دستکم گرایش داشتند. از این رو یا درصدد تسهیل دستیابی شوروی به امتیازهای اقتصادی بودند یا جانب آمریکا را داشتند. لذا در نگاه داشتن جانب استقلال چندان جدی نبودند. موضعگیری هر دو جریان را موضع مثبت و پذیرش در برابر تمدن جدید می‌توان دانست و به قول کاتوزیان در اقتصاد سیاسی هر دو گروه را شبه مدرنیستهای اروپازده می‌توان تلقی کرد» (حسنی، 1377). در چنین جامعه غرب‌زده و شرق‌زده‌ای صلابت رهبری امام(ره) در دفاع از منافع ملی و عدم سرسپردگی به هیچ بیگانه‌ای اوج رهبری ملی امام(ره) را می‌رساند که بعدها در قالب شعار «نه شرقی، نه غربی، جمهوری اسلامی» نمود بزرگتری یافت.

5. موضع‌گیری در برابر حزب رستاخیز
الف. شرح رویداد
...

ب. تحلیل
موضعگیری اما در برابر این دو واقعه یعنی تشکیل حزب رستاخیز و تغییر مبدأ تاریخ نیز جلوه دیگری از رهبری ملی ایشان بود که البته در این دو گام پیروزی ایشان به سادگی بیشتری به دست آمد. در واقع تحکیم رهبری امام(ره) در چنین زمانی به حدی رسیده بود که برای همگان آشکار گشته بود و سخن و فرمان ایشان به راحتی و بدون کمتری چون و چرا و شک و تردیدی از طرف ملت پذیرفته می‌شد و به مرحله اجرا در می‌آمد. مخالفت ایشان با تغییر تاریخ نیز به نوعی اقتدار رهبری ایشان را نشان می‌داد. و سبب می‌شد که هر شخصی با نگاه به تقویم خود به خود یاد فرمان امام(ره) بیفتد و ایشان را به نوعی حاضر و ناظر در تمامی شئون مردم کشور ببینند. چنین امری حکایت از تیزبینی و نکته سنجی امام(ره) در گسترش حضور معنوی خود به عنوان یک رهبر ملی در دل افراد کشور دارد.
یکی از نکات قابل توجه در رهبری ملی در چنین مبارزاتی تلاش در یکپارچه سازی و توجه به نقاط اشتراک مبارزین است. ایشان در طول مبارزه سیاسی خود همواره از طرح مسائل اختلاف برانگیز خودداری می‌کردند و می کوشیدند وحدت مخالفین مذهبی رژیم را حفظ کنند (نهاد نمایندگی مقام معظم رهبری، 1384). این تلاش برای یکپارچه سازی آحاد ملت راز موفقیت امام(ره) بود که همه دسته‌ها و گروه‌ها را حول یک محور گرد می‌آورد و آن را به درستی وحدت کلمه نامگذاری کردند که رمز پیروزی انقلاب اسلامی شد.

6. انقلاب اسلامی
الف. شرح رویداد
...

ب. تحلیل
اوج رهبری درس‌آموز امام(ره) را می‌توان در این واقعه دید. هر چند که شرح رویداد را بسیار مختصر خواندیم و جای پرداختن به ظرایف آن را نداریم، اما اشاره امام(ره) به پشتیبانی ملت و اینکه ایشان به یاری این ملت دولت تعیین می‌کنند نقطه اوج هنر رهبری ایشان را می‌رساند. در این جمله چند بحث اساسی وجود دارد. نخست اینکه «من به پشتیبانی این ملت ...» نشان دهنده ثبات، تأکید و اطمینان بخشی از رهبری ایشان بر مردم و حمایت مردم از ایشان است که برای هر ناظر داخلی و خارجی تردیدی در ملی بودن و مردمی بودن رهبری ایشان باقی نمی‌گذارد. در واقع این بخش از جمله ملی بودن را می‌رساند. بخش دیگر عبارت است از «من ... دولت تعیین می‌کنم» که بعد اقتدار را می‌رساند. این بخش هم به پیروان دلگرمی و اطمینان از قدرت پایدار رهبر را می‌دهد و هم به حکومت می‌رساند که نقش ایشان نه فقط برای اصلاحات جزئی و یا کنار بودن از حکومت است، بلکه تعیین کننده و مشخص کننده نوع نظام حاکم و افراد دست‌اندرکار حکومت است. این جمله ساده به تنهایی اوج رهبری امام(ره) را برای داخل و خارج از کشور روشن ساخت.
اصولأ این یگانه کردن و همگرایی دولت و ملت را می‌توان در بسیاری از فرازهای امام(ره) و حتی در وصیتنامه ایشان نیز مشاهده کرد: «در مشکلات دولت جمهوری اسلامی با جان و دل شریک و در رفع آنها کوشا باشید و دولت و مجلس را از خود بدانید و چون محبوبی گرامی از آن نگهداری کنید» (اسماعیلی جمکرانی، 1375).
پیوستن نیروهای نظامی و انتظامی به امام(ره) نیز تیر خلاص ایشان بر بدنه نظام پوسیده به شمار می‌رفت. در شرایطی که معمولأ در اکثر انقلابها پی از پیروزی انقلاب نیروهای نظامی و انتظامی به رهبر انقلاب تسلیم می‌شوند، رهبری آگاهانه امام(ره) چنان ایشان را مجذوب کرده بود که برای نخستین بار نیروها پیش از پیروزی خود را تسلیم و مطیع رهبری کردند.
پس از پیروزی انقلاب نیز امام(ره) همانطور که در برابر حکومتهای بیگانه تسلیم نشدند، در برابر گروهکها نیز تسلیم نشدند و با همه مشکلاتی که آنها برای امنیت کشور و انقلاب پدید آوردند باز هم با اقتدار و با پشتیبانی ملت به ادامه راه پرداختند.
در این زمینه یک نکته بسیار کلیدی اتکای ایشان به رأی مردم به عنوان پشتیبان انقلاب و در نتیجه اثبات پوچی گروهکها بود. در حالیکه بسیاری از مخالفان انقلاب با ادعای مردمی بودن و خلق بودن خود اقدام به عملیات می‌کردند، حضور مردم در عرصه‌های مختلف نشاندهنده این بود که تنها رهبر واقعی انقلاب اسلامی امام(ره) است و ادعاهای سایرین باطل است و آنان هیچ پایگاهی در دل مردم کشور ندارند. تثبیت نظام جمهوری اسلامی ایران با حضور مردم و با آرای قاطع و بی‌نظیر آنها نیز نشانه مردمی بودن نظام و در نتیجه آن، مردمی بودن رهبری آن برای تمام مردم و دولتهای دنیا بود. این استراتژی خردمندانه امام(ره) جلوی هر نوع ادعای پوچ نسبت به نداشتن پایگاه مردمی جمهوری اسلامی را گرفت.

بخش دوم: پس از پیروزی انقلاب اسلامی و برپایی نظام جمهوری اسلامی
7. تسخیر لانه جاسوسی
الف. شرح رویداد
روز 13 آبان 1358 گروهی از دانشجویان به نام «دانشجویان مسلمان پیرو خط امام» به نشانه اعتراض به ملاقات آقای بازرگان با برژینسکی مشاور امنیت ملی کاخ سفید در الجزایر، سفارت آمریکا در تهران را اشغال کرده و جاسوسان آمریکایی را بازداشت کردند. سندهای بدست آمده از سفارت پرده از اسرار جاسوسی ها و دخالتهای بیشمار امریکا در ایران و دیگر کشورها برمی داشت. یک روز پس از این واقعه دولت موقت آقای بازرگان، به امید اینکه امام خمینی(ره) دانشجویان را برای تخلیه محل اشغال، تحت فشار بگذارد، استعفا داد. امام خمینی(ره) با پذیرفتن استعفا، فرصت را برای حاکمیت نیروهای انقلابی و کوتاه کردن دست محافظه کاران از دست نداد و این حرکت انقلابی دانشجویان را انقلابی بزرگتر از انقلاب اول نامید. پس از این ماجرا، ایران اسلامی رسماً از سوی امریکا و اقمار آن تحریم و محاصره اقتصادی، سیاسی شد.

ب. تحلیل
تسخیر سفارتخانه کشوری که خود را یکی از دو ابرقدرت جهان می‌خواند اقدامی بود که شاید هیچ کشور و رهبری در دنیا جرأت اقدام به آن و تأیید آن را نداشت و از عواقب آن به شدن می‌ترسید، اما امام(ره) با شجاعت و با اطمینان از توان بالای انقلابیون این حرکت را تأیید کردند و حتی با خواندن آن به عنوان انقلابی بزرگتر از انقلاب اول، پشتیبانی خود را از این حرکت مردمی نشان دادند. این حرکت و پذیرش استعفای بازرگان نشانه تأکید ایشان بر این بود که رهبری از مردم جدا نیست و آنچه مردم می‌پسندند مورد تأیید رهبر است. پذیرش این حرکت دل مردن رو انقلابیون را شاد کرد و برخلاف نظر کسانی که باور داشتند آمریکا به ایران حمله می‌کند هیچ اتفاقی نیفتاد و کارکنان این سفارت بیش از یکسال اسیر باقی ماندند. این حرکت هم به آمریکا قدرت انقلاب را نشان داد تا بداند که در برابرش نظامی قرار دارد که هیچ ترسی از او ندارد و هم به ابرقدرت دیگر شوروی نشان داد که قطب سوم و جدیدی پدید آمده است که به هیچ ابرقدرتی باج نمی‌دهد. چنین نگاهی در شعار مکتبی «نه شرقی، نه غربی، جمهوری اسلامی» نیز هویدا بود.

8. جنگ تحمیلی و دفاع مقدس
الف. شرح رویداد
...

ب. تحلیل
جنگ تحمیلی در حقیقت تبر برداشتن دشمنان برای نابودی کامل نظام نوپای جمهوری اسلامی بود. آنان با توجه به قدرت و اقتداری که نظام در همین ابتدا از خود نشان داده بود دانستند که این نظام، قابل مصالحه و کنار آمدن نیست و با تثبیت خود تمام منطقه را از منافع آنان تهی خواهد کرد. آنان با درستی دانستند که رهبری امام(ره) که چنان حکومت به ظاهر استواری را که ژاندارم خلیج فارس نامیده می‌شد و همه گونه پشتیبانی را در پشت سر خود داشت، سرنگون کرد و به راحتی لانه جاسوسی ابرقدرت قرن را تسخیر کرد، قادر خواهد بود که تمام ابهت آنان را در جهان بشکند. اما رهبری امام(ره) باز هم کمک کرد که چنین جنگ نابرابری را ملت ایران با ایستادگی و شجاعت پشت سر بگذارند بدون اینکه یک وجب از سرزمین را به دشمن بعثی واگذار کنیم.
شکل‌گیری سپاه پاسداران یکی از مؤلفه‌های بسیار مؤثر در پایداری کشور بود که تشکیل آن به ابتکار امام، خود اقدام هوشمندانه دیگری است که عمق رهبری امام(ره) را می‌رساند و این نهاد در سرتاسر کشور با جذب نیرو و عملیات تهورآمیز در برابر دشمن تا دندان مسلح و گروهکهای گمراه، هم کشور را حفظ کرد و هم انقلاب را.
در حقیقت صلابت رهبری امام(ره) در اداره جنگ را می‌توان به کاریزمای ایشان نسبت داد. کاریزمایی که وبر شرح می‌دهد بیان کننده نفوذ رهبر کاریزما بر روی آحاد جامعه است. رهبری در سطح ملی جدی‌ترین و بارزترین نمود کاریزما است که به درست‌ترین معنی یادآور مفهوم مورد نظر وبر است(مارتورانو و گوسلینگ، 2008). نگاهی به اتفاقات جنگ به ما نشان می‌دهد که تا زمانیکه رهبری جنگ به بنی‌صدر تفویض شده بود، نه تنها هیچ پیشرفتی نداشتیم بلکه مرتبأ در حال تحمل شکستهای متعدد بودیم، اما زمانیکه خود امام(ره) فرماندهی کل قوا و رهبری جنگ را در دست گرفتند کاریزمای ایشان از همان ارتش، ارتشی پیروزمند ساخت که نه تنها تمام سرزمینهای اشغال شده را پس گرفت بلکه حتی به آزادسازی بخشهایی از سرزمین دشمن بعثی نیز موفق شد.

جمع بندی و نتیجه گیری
تحلیل کامل هر کدام از رویدادهای ذکر شده در رهبری امام خمینی(ره) به حدی وسیع است که در حوصله این مقاله نمی باشد. هدف این مقاله تنها اشاره به ابعاد جدیدی در رهبری امام(ره) بود و این نکته را بیان نمود که تحلیل محتوای رویدادها می‌تواند ابزار مناسبی در پژوهش افکار و اندیشه‌های حضرت امام(ره) باشد و شناسایی ابعاد کلیدی مستتر در آنها را امکان پذیر می نماید.
تحلیل رویدادهای ذکر شده در رهبری امام خمینی(ره) نشان داد که عناصر ملی که مستتر در رهبری حضرت امام(ره) بود سبب فراگیری حرکت عظیم مردمی شد و منجر به برپایی نهضت عمیقی شد که به در نهایت موجب وقوع انقلاب اسلامی گردید. در حالیکه دشمنان انقلاب اسلامی بارها تلاش کرده‌اند که خصلت مردمی بودن این انقلاب را نفی کنند، اما تحلیل سخنان و حرکت های امام(ره) نشان می‌دهد که عنصر مردمی بودن و جامعیت فراگیری رهبری ایشان، سبب حضور همه‌جانبه آحاد مردم در صحنه انقلاب گردید و نظام دو هزار و پانصد ساله شاهنشاهی را برافکند و نظام مردمی و برآمده از خواست ملت را به جای آن نشاند.
بدون حضور گسترده مردم و منحصر بودن این جنبش به قشر یا طبقه خاص، این انقلاب پیروز نمی شد، اما رهبری ملی امام(ره) که خود را در مقوله‌هایی همچون تحریم رفراندوم، تحریم نوروز، حضور گسترده مردم، تعطیلی بازار، عدم مصاحبه با رادیوهای عراقی که هدف سوءاستفاده از ایشان را داشتند، حمایت از تسخیر لانه جاسوسی و هدایت مردم به استقامت و پایداری در مقابل تهاجم ناجوانمردانه دشمنان به کشور در هشت سال دفاع مقدس، و نیز راه‌اندازی و تأسیس نهادهای انقلابی همچون سپاه پاسداران انقلاب اسلامی از بطن جامعه و با حضور خود مردم، صرفأ چند نشانه از ابعاد ملی رهبری ایشان می باشد.

نکته مهم دیگری که از نتایج فوق مشاهده می شود، سبک رهبری حضرت امام خمینی (ره) به صورت شفاف در سبک رهبری حضرت امام خامنه ای مدظله العالی قابل مشاهده و تطبیق می باشد که این موضوع در مقاله ای جداگانه بایستی بحث شود.

پیشنهادات
با توجه به تحقیق انجام شده، محققین روش تحلیل محتوا و در سطحی گسترده‌تر تحلیل گفتمان را به عنوان ابزاری برای شناسایی بهتر شاخص‌های رهبری امام(ره) پیشنهاد می‌کنند. در این تحقیق این ابزار صرفأ در گستره‌ای کوچک و برای چند رویداد تأثیر گذار و به طور اجمالی استفاده گردید. محقق گزاره‌های زیر را برای انجام تحقیقات بیشتر با استفاده از این ابزار و در طول دوران خاص زندگی امام(ره) پیشنهاد می‌کند و امیدوار است که تحقیقات آتی بتوانند زوایای بیشتری از ابعاد و سطوح رهبری حضرت امام خمینی(ره) را روشن نمایند:
• انجام تحلیل محتوا روی سخنان امام(ره) در هر یک از برهه‌های زمانی حساس پیش از انقلاب اسلامی، در پیروزی انقلاب اسلامی و پس از پیروزی انقلاب اسلامی.
• انجام تحلیل گفتمان روی سخنان و خاطرات نزدیکان امام(ره) و کسانی که در کنار امام(ره) در آن حوادث سخت حضور داشته اند.
• انجام تحلیل گفتمان با سفرای خارجی و افرادی که در رویدادهای سیاسی و بین المللی، رهبری حضرت امام(ره) را درک کرده اند.
• انجام تحلیل محتوا روی روزنامه‌های چاپ شده در تمام دوران رهبری امام(ره)
• انجام تحلیل محتوا بر روی رهبری امام(ره) در دفاع مقدس و حوادث بزرگ این دوران.................
....................................................................................
منابع و مآخذ:
1. اسماعیلی جمکرانی، علیرضا، (1375)، وصیتنامه امام(ره) با توضیحات و 218 پرسش و پاسخ ویژه دانشجویان دانشگاه‌ها و مراکز آموزش عالی، چاپ و نشر عروج.
2. حسنی، محمد حسن، (1377)، نوسازی جامعه از دیدگاه امام خمینی، چاپ و نشر عروج.
3. جمعی از نویسندگان، (1376)، آینه انقلاب اسلامی، برگزیده‌ای از اندیشه و آرای امام خمینی، چاپ و نشر عروج، چاپ چهارم.
4. روحانی (زیارتی)، سید حمید، (1372)، نهضت امام خمینی(ره) ، مرکز اسناد انقلاب اسلامی، جلد سوم.
5. سایت رسمی موسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی (ره)، (1388)، رویدادهای رهبری امام خمینی(ره).
6. عمید زنجانی، عباسعلی، (1375)، گزیده کتاب انقلاب اسلامی و ریشه‌های آن، نشر طوبی.
7. نهاد نمایندگی مقام معظم رهبری در دانشگاه‌ها (1384)، انقلاب اسلامی ایران، نشر معارف، چاپ چهارم.
8. Scott, W. Richard and Davis, Gerald, F, "Organizations and Organizing; Rational, Natural and Open System Perspectives", Perason Prentice Hall, 2007
9. Stokes, Jane, "how to do media & cultural studies", Sage Publications, 2005
10. Manning, George and Curtis,Kent, "The Art of leadership", Mc Graw hill, 2003
11. Marturano, Antonio and Gosling, Jonathan, "Leadership: The Key Concepts", Routledge, 2008

دانلود مقاله بررسی تأثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی و استراتژیهای سازمان

دانلود مقاله بررسی تأثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی و استراتژیهای سازمان

دانلود مقاله بررسی تأثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی و استراتژیهای سازمان

.................................................................................................
مولفین: دکتر قاسم فرج پور، سید داود حسینی، بهزاد کیوانلو و علی مظلوم علی آبادی (دانشجویان کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد پرند ،گروه مهندسی صنایع)
موضوع: رهبری سازمانی
سال انتشار(میلادی): 2014
وضعیت: تمام متن
منبع انتشار: نشریه سازماندهی و رهبری، بهار 1393

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

چکیده: در عصر حاضر روند تغییرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جریان زندگی، هر روز بیشتر می شود. سرعت تغییرات و دگرگونی به حدی است که هیچ یک از افراد بشر حتی در یک قرن گذشته پیش بینی چنین تغییراتی را نمی کرد. رقابت جهانی و تجارت رو به رشد در شرق و غرب، در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، فضایی به شدت ناپایدار برای تمامی کسب و کارها ایجاد کرده است. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول آفرین خواهد بود. اقدامات رهبری تحول آفرین این امکان را به شرکتها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. هنگامی که اجزا رهبری تحول آفرین به عنوان مکمل سایر اقدامات رهبری به کار رود، می‌تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر در کوتاه مدت و بلند مدت کند. در واقع بدون رهبری تحول آفرینی اثر بخش‏، احتمال اینکه شرکت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهای اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایتبخش دست یابد، کاهش خواهد یافت. در این مقاله رهبری تحول آفرین، محدوده و فرایند توسعه رهبری تحول آفرین و اجزای آن مورد بررسی قرار می گیرد و تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی و استراتژی های شرکت بررسی می شود. مقاله حاضر از نوع توصیفی است ودر آن برای جمع آوری اطلاعات مربوط به ادبیات موضوع از روش کتابخانه ای استفاده شده است. نتایج حاصل از این تحقیق می‌تواند به سازمانها در جهت کسب بازده بیشتر در محیط رقابتی کمک کند.
واژه های کلیدی: رهبری تحول آفرین ، مدیریت استراتژیک ، فرهنگ سازمانی.

مقدمه
امروزه اداره کردن سازمانهای بزرگ ، پیچیده و پیشرفته امریست بسیار دشوار که دستیابی به این مهم مرهون زحمات مدیران لایق، مطلع و با کفایتی است که با به کارگیری دانش و فنون و تخصص های مدیریت در انجام این امر مهم گام برداشته اند. پیشرفت روز افزون تکنولوژی و روند سریع تغییرات در سازمانهای مختلف، وظایف دشواری را بر عهده مدیران گذارده است.
 یکی از اساسی ترین و مهم ترین وظایف مدیر در فرایند مدیریت، رهبری سازمان است. در واقع اصلی ترین رکن رهبری، نفوذ قابل توجه و توانایی اعمال قدرت است که توسط رهبر بر روی زیردستان اعمال می‌شود و در رأس وظایف رسمی و سازمانی یک مدیر قرار دارد. این خصیصه رهبری یکی از ویژگیهای برجسته و با اهمیت هر مدیر موفق است. مدیران برای موفقیت وایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش کوتاه مدت و مقطعی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و سبک رهبری خود را بر اساس واقعیتهای موجود و شرایط، ماهیت کار وشرح وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند.
 امروزه مدیران با چالشهای متعدد و گوناگونی مواجه اند، بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمندند که با ژرف‌نگری و نگرش سیستمی جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند.
...

ماهیت رهبری
رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون استفاده از قدرت برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضای یک گروه وبه عنوان یک صفت، به معنی مجموعه ای ازویژگیهاست. یک رهبر نفوذ قدرتمندی بر رفتار فرد و گروه تحت نظر خود در سازمان دارد. هر چه سازمانی از نظر رهبری قوی تر باشد، قطعا موفقیت آن سازمان بیشتر خواهد بود.
بحث رهبری سازمانها به صورت علمی همانند دیگر مباحث از تیلور و تلاشهای وی شروع شد. از سالهای دهه 1920 و اوایل دهة 1930 نهضت روابط انسانی بتدریج جانشین روش علمی تیلور شد که علاوه بر مسئله تکنولوژی برای بهبود بازده، به نیروی انسانی نیز توجه ویژه ای داشت. طبق نظریة روابط انسانی، وظیفة رهبر آن است که تحقق هدفها را از طریق ایجاد تعاون و همیاری بین زیردستان خود تسهیل کند و فرصتهایی برای رشد شخصی به وجود آورد. از دید نهضت روابط انسانی توجه به ارتباطات انسانی حائز اهمیت است، ولی از دیدگاه نهضت مدیریت علمی تیلور توجه به وظیفه (کار) اهمیت ‌دارد.
...

رهبری تحول آفرین
امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیدة تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این همکاری نداشته‌اند و هیچکدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیر منتظره با آنها برخورد می‌کند، مقصد قایق نیز بدرستی مشخص نیست، هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند.
لاکت در این باره معتقد است که موج دریا، تجربه ترسناکی است. اگر در قبال آن ایستادگی کنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌کند، با این وجود اگر بر آن سوار شوید، می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ کوبست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بشدت احساس می شود.
...
 
مؤلفه های رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده این نظریه نیز شناخته شده اند نیاز دارد. این عوامل عبارتنداز:
نفوذ آرمانی  (ویژگی¬های آرمانی - رفتارهای آرمانی) : در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است.
انگیزش الهام بخش  : رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند.
ترغیب ذهنی  : رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می‌انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.
ملاحظات فردی  : رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می‌کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مهارت¬هایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند.

رهبری تحول آفرین: محدوده و فرایند
توسعه رهبری تحول آفرین باید بدقت با استراتژی شرکت همراستا و در جهت حمایت و تقویت آن به کار برده شود. مسائلی از قبیل جهانی شدن، تمرکز زدایی و آهنگ سریع بازار، شرکتها را مجبور به ارزیابی نحوه عملکرد خود کرده است. امروزه دیگر پارادایم های قبلی اثر بخش نیست و درک نیاز به تغییر اهمیت زیادی یافته است. با این وجود، تعیین دقیق چگونگی تبدیل این چالشها به فرصتهای مناسب، عاملی است که موجبات نگرانی بسیاری از مدیران ارشد شده است. سازمانهای با عملکرد بالا فرایند توسعه رهبری را به عنوان منبع و منشاءمزیت رقابتی در نظر می گیرند. این فرایند شامل مراحل زیر است:
...

اجزای رهبری تحول آفرین
آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد، این است که چطور مدیران، مسئولیتهای رهبری تحول‌گرا را انجام می‌دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی‌نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول آفرینی مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای رهبری تحول‌گرا عبارت‌اند از:
1ـ تعیین هدف یا استراتژی شرکت
...

فرهنگ سازمانی
مقصود از فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می‌شود. کریس آرجریس، فرهنگ سازمانی را نظامی زنده می‌خواند و آن را در قالب رفتاری که مردم در عمل از خود آشکار می‌سازند، راهی که بر آن پایه به‌طور واقعی می‌اندیشند و احساس می‌کنند و شیوه‌ای که به‌طور واقعی با هم رفتار می‌کنند تعریف می‌کند.
...

رفتار شهروندی سازمانی
مفهوم رفتار شهروندی سازمانی اولین بار توسط  ارگان و همکاران وی در سال ( 1983 ) مطرح گردید. تحقیقات اولیه ای که در زمینه رفتار شهروندی سازمانی انجام گرفت بیش¬تر برای شناسایی مسئولیت¬ها و یا رفتارهایی بود که کارکنان در سازمان داشتند، اما اغلب آنها نادیده گرفته می‌شد. این رفتارها با وجود این که در ارزیابی¬های سنتی عملکرد شغلی به طور ناقص اندازه گیری می‌شدند و یا حتی گاهی اوقات مورد غفلت قرار می‌گرفتند، اما در بهبود اثربخشی سازمانی مؤثر بودند .(Bienstock et al., 2003:360) محققان سازمانی این اعمال را که در محل کار اتفاق می‌افتد، این گونه تعریف می‌کنند:
رفتار شهروندی سازمانی عبارت است از «مجموعه¬ای از رفتارهای داوطلبانه و اختیاری که بخشی از وظایف رسمی فرد نیستند، اما با این وجود توسط وی انجام و باعث بهبود مؤثر وظایف و نقش¬های سازمان می¬شوند.» (Appelbaum, 2004:19).
بولینو، ترنلی و بلودگود(2002) رفتار شهروندی سازمانی را به عنوان میل و انگیزه کارکنان در فراتر رفتن از الزامات رسمی شغل به منظور یاری کردن یکدیگر، همسو کردن منافع فردی با منافع سازمانی و داشتن علاقه ای واقعی نسبت به فعالیت¬ها و مأموریت¬های کلی سازمان تعریف کرده اند. آنان بر این عقیده هستند که رفتارهای شهروندی به طور کلی دارای دو خصیصه عمومی هستند: اولاً آنها به طور مستقیم قابل تقویت نیستند (به عنوان مثال، نیازی نیست که آنها از جنبه فنی بخشی از شغل یک فرد باشند) و ثانیاً آنها ناشی از تلاش¬های ویژه و فوق العاده¬ای هستند که سازمان به منظور دستیابی به موفقیت، از کارکنانش انتظار دارد..
همچنین اورگان، پودساکوف و مکینزی رفتار شهروندی سازمانی را به عنوان رفتارهای فردی و داوطلبانه که باعث ارتقای اثر بخشی و کارایی عملکرد سازمان می‌شود، اما مستقیماً به وسیله سیستم های رسمی سازمان به آن پاداش داده نمی شود، تعریف می‌کنند.
...

مؤلفه های رفتار شهروندی سازمانی
با وجود علاقه فراوان به تحقیق رفتار شهروندی سازمانی، هنوز ابعاد آن به طور کامل شناخته نشده است. با بررسی و کاوش در ادبیات این مفهوم، حدود سی نوع رفتار متفاوت به طور بالقوه شناسایی شده است که تحقیقات نشان داه اند بین این مفاهیم همپوشانی زیادی وجود دارد و می‌توان آنها را در هفت طبقه کلی جای داد(Podsakoff et al.,2000:516).
رفتارهای کمکی : شکل مهمی از رفتارهای شهروندی سازمانی است که عملاً مورد توجه هر فردی که در این زمینه کار کرده واقع شده است. از لحاظ مفهومی رفتارهای کمکی، به معنای کمک¬های داوطلبانه نسبت به دیگران (نوع دوستی، میانجی¬گری و تشویق) و جلوگیری از وقوع اتفاقات و مشکلات کاری (احترام) است.(Organ, 1990:96)
•    نوع دوستی: رفتارهای اختیاری از جانب کارمندان برای کمک به افرادی که درگیر مشکلات کاری هستند.
•    میانجی¬گری : میانجی¬گری زمانی اتفاق می‌افتد که تعارض باعث جنگ شخصی بین دو یا بیش¬تر افراد گروه شود. فرد میانجی¬گر برای رفع تعارضات گام بر می‌دارد و به آنها کمک می‌کند که تعارضات را به خاطر جلوگیری از آبروریزی کنار گذاشته و مسائل غیر شخصی را هم در نظر بگیرند(Podsakoff,1994:355).
•    تشویق : تجلیل از موفقیت های همکاران(چه کوچک و چه بزرگ) که تقویت کننده های مثبتی را برای ایجاد همکاری های مثبت به دنبال دارد، به طوری که امکان بروز این همکاری ها را در آینده فراهم می‌کند. خوب است که مدیران از کارهای خوب زیردستان خود تقدیر کنند، اما وقتی که یک و یا بیشتر همکاران به آن توجه می‌کنند تأثیر بیشتری دارد. به دلیل اینکه افراد می‌دانند که همکاران ارزش آنچه را که آنها انجام می¬دهند درک کرده و از آن تقدیر به عمل می‌آورند.
•    احترام : اورگان بیان کرده است که احترام یک شکل متمایزی از رفتار شهروندی سازمانی است به دلیل اینکه بقیه ابعاد رفتار شهروندی به کاهش و یا حل مشکلات کمک می¬کنند، اما احترام شامل ابعادی است که از ایجاد مشکلات، قبل از این که اتفاقی بیفتند جلوگیری می‌کند.
...

رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی
بررسی های فرا تحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل اثر گذار برآن بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل مورد تأکید تحقیقات بوده است که عبارتند از :ویژگی های فردی کارکنان (همچون ؛ رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراک از عدالت و ادراک از حمایت گری رهبری)، ویژگی های شغلی (همچون ؛ بازخورد شغلی، تکراری بودن شغل و رضایت مندی درونی شغل)، ویژگی های سازمانی ( همچون سیستم پاداش و قدردانی سازمانی و ادراک از حمایت گری سازمانی)، رفتارهای رهبری (همچون ؛ سبک رهبری تحول آفرین) (Nielsen et al., 2009:556).
تحقیقات اولیه در این حوزه که توسط ارگان و همکارانش صورت گرفته، عمدتاً بر نگرش های کارکنان، گرایشات و رفتار حمایتی رهبر متمرکز بوده است. تحقیقات بعدی در حوزه رهبری که بوسیله پودساکوف و همکارانش انجام گرفته است، قلمرو رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تحول آفرین و مبادله ای گسترش داده اند .اثرات ویژگی های شغلی و سازمانی عمدتاً در تئوری های مربوط به جایگزین های رهبری مطرح شده که توسط صاحبنظران مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است.
بس(1985) بیان نمود که رهبری تحول آفرین منجر به عملکردی فراتر از انتظارات در محیط‌های سازمانی می‌شود. تحقیقات نیز به طور تجربی ثابت کردند که ارتباط مثبتی مابین رهبری تحول آفرین و عملکرد سازمانی وجود دارد. همچنین تحقیقات نشان داد که بین رهبری تحول آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد.
چارچوب مفهومی تأثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی
رهبران تحول آفرین اشکال فرهنگی را خلق، معرفی و مترقی می نمایند و تار و پودهای واقعیت را تغییر می دهند. در یک فرهنگ سازمانی که در آن نوآوری و رضایتمندی بالاست، احتمال مشاهده رهبران تحول آفرین که بر مبنای پیش فرض های زیر شکل گرفته اند، زیاد است: کارکنان قابل اعتماد و هدفمند می باشند؛ هر فرد دارای مشخصات منحصر به فرد برای مشارکت م ی باشد و مسا ئل پیچیده به ساده ترین شکل ممکن حل می شوند. انتظار می رود رهبری تحول آفرین سبب تقویت فرهنگ نوآوری در سازمان گردد با توجه به مطالب فوق، چارچوب مفهومی تأثیر رهبری تحول آفرین بر روی فرهنگ سازمانی به همراه نوع تأثیر آ نها در شکل زیر  نشان داده شده است.
 
تاثیر رهبری تحول بر مدیریت استراتژیک
آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم می آورد رعایت اصول و شیوه های صحیح انجام کار ها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم به تمرکز و اجرای بهره وری می باشند. یک رهبر تحول آفرینی موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. با توجه به محدودیت منابع و نامحدود بودن نیاز های انسانی، افزایش جمعیت و رقابت شدید و بی رحمانه در اقتصاد جهانی، بهبود مدیریت تحول نه یک مدیریت معمولی که این استراتژی یک ضرورت می باشد. بی گمان رشد و توسعه اقتصادی امروزه جوامع مختلف در تحولات آنها نهفته است . کوشش برای افزایش تغییرات سازمانی ، کوشش برای زندگی و رفاه بهتر برای افراد و جامعه است. در دنیای رقابت آمیز امروز کشور هایی برنده خواهند بود که بتوانند دانش ، بینش و رفتار و تحولاتی مثبتی را در مدیران و کارکنان خود ایجاد نمایند.
سازگاری با محیط در حال تغییرات سریع و کسب مزیت رقابتی سازمان ها در این است که آن ها در کالا، خدمات و نظام های خودتحول و نوآفرینی ایجاد نماید، از طریق ایجاد، پرورش و کاربردی نمودن ایده ها، تغییرات در سازمان ایجاد و می توان منحصر به فرد شد . برای این که هر سازمانی بتواند از دیگران متفاوت و متمایز شود، بایستی روی ساز و کارهای منحصر به فرد کار و دایمًا بتواند با ارائه کالا یا خدمات نو از دیگران متمایز شود . متفاوت شدن از این جهت دارای اهمیت است که رمز ماندگاری و کسب مزیت رقابتی پایدار است . معمولاً با مواد، تجهیزات و ارایه کالا و خدمات یکسان و مشابه دیگر سازمان ها نمی توا ن به مزیت رقابتی دسترسی پیدا نمود . یکی از ساز و کارهای مهم و پایه ای که سازمان ها را در مسیر تعالی قرار می دهد ایجاد تغییرات دائمی در همه ابعاد و جنبه های سازمانی است ، زیربنای ایجاد و دوام تغییر و تحول سازمانی این است که بسترهای اجتماعی و فرهنگی آن فراهم شود . در این زمینه یکی از رسالت های کلیدی مدیر سازمان ها، مدیریت بر فرآیند تغییر ازطریق بسترسازی و هدایت معنوی تغییرات سازمانی است . براین اساس و با توجه به نقش و رسالت مهم مدیران در راهبری تغییر و تحولات سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم و فرآیند شکل گیری تغییر تبیین و به نقش و رسالت مدیران در بسترسازی و راهبری تحول سازمانی پرداخته شود .
تغییر و تحول در سازمان یکی از مسائل عمده ای است که بر کارکنان و نقش ها تاثیر داشته و فکر آنها را مشغول می کند و در برابر آن واکنش هایی را با توجه به فکر و نگرش خود نسبت به تغییر نشان می دهند و این رابطه ، رابطه ای است دو طرفه . در بعضی مواقع تغییر و تحول آنچنان فراگیر و زیاد است که کارکنان چاره ای جز تغییر در نگرش جهت سازگار نمودن خود با تغییرات انجام شده ندارند در ادامه به تغییرات در سازمان می پردازیم.سازمان‌ها در زمان کنونی به صورت فرایندهای محیطی پویا، با تغییر روبرو هستند و مجبور شده‌اند که خود را با عوامل محیطی سازگار کنند. برای مثال تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشکل از فرهنگ‌های گوناگون سازگار کند.آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد .این است که چطور مدیران ، مسئو لیتهای رهبری تحول آفرین را انجام می دهند .مدیران ارشد باید روی رفتار ذی نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تاثیر بگذارند ، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول آفرینی موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است .
تعیین جهت گییری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است . نتایج یک بررسی روی 405 نفر از مدیران اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک برنامه مملوس (و قابل فهم ) ، ارزشها و استراتژی برای سازمان مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند .برنامه سازمانی تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است .یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می دهد .
منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها ، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند . در هزاره سوم توانایی بهره برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد ، شایستگی اساسی سازمان منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند ، سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و برروی انتخاب رهبران تحول آفرین سازمان زمانی که از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می کنند ، تاثیر دارد . اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن ، شایستگیهای اساسی سازمان را به شکل اثر بخش رشد می کنند .
سرمایه انسانی ، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک سازمان است .مدیران تحول آفرین ،کسانی هستند که افراد یک سازمان را منابع حیاتی می دانند که بسیاری شایستگیهای اصلی سازمان را می سازند و در صورت بهره برداری موفق از آنها ، یک مزیت رقابتب مهم به شما ر می آیند . در اقتصاد جهانی سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها برروی منابع انسانی باید صورت بگیرد .زیرا همه رقابتهااز آن ناشی می شوند . اهمیت سرمایه گذاری آموزشی برروی افراد سازمان ، مورد حمایت بسیاری سازمانها واقع شده است .بررسیهای اخیر نشان داده شده است که سازمانهای که 10 درصد بیشتر روی آموزش سرمایه گذاری کردند ، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره وری مشاهده کرده اند . بنابراین یک چالش بزرگ برای مدیران تحول آفرین در هزاره سوم ، یافتن راه حل های برای تشویق و انگیزه کارکنان برای به فعل در آوردن پتانسیل های بالقوه آنهاست .
یکی دیگر از چالشهای مدیران تحول آفرین ، تنوع زیاد نیروی کار است جوامع سازمانی شامل افرادی با قومیت و فرهنگ های متفاوت هواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژهای باشند .بنابراین مدیران باید یاد بگیرند که باورها و ارزشها و رفتارها و فعالیتهای تجاری رقابتی سازمان را شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند .
ناسازگاری استراتژیک بر تحول سازمانی
هر سازمانی در برنامه بلندمدت توسعه و حیات خود همراه با مشکل عدم سازگاری عملکرد فعلی با برنامه های آتی رو به رو است. این عدم سازگاری خواسته ها با وضع موجود معمولا موجد پدید آمدن جریان دایمی برای اصلاح عملکرد سازمان می شود و هرگاه جریان مزبور با اقدام به موقع مدیران ارشد سازمان برای تهیه اطلاعات کافی از روند تحولات سازمان همراه شود، می تواند نقطه عطف استراتژیک در اصلاح برنامه های سازمان باشد.
یکی از مزایای مدیریت های مبتنی بر نظام های ارزشی این است که مخاطبین این نظام ها می توانند با آن گفت وگو کنند. این گونه مدیریت ها دارای تصویر روشنی از روندهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی مشخص هستند زیرا مبنای ارزشی در قوانین، مقررات و جهت گیری های نظام اجتماعی تثبیت شده است.
لازمه مدیریت کلان مدیریت بر درون و آشنایی با محیط است یعنی تا کسی برخود احاطه نداشته باشد نمی تواند بر بیرون مدیریت کند. مدیریت درون یعنی همان مدیریت عوامل داخلی و آشنایی با محیط به معنی اشراف بر عوامل محیطی است و بالاخره اینکه یکی از تنگناها و معضلات نظام مدیریت در ایران در حاشیه بودن و کم بها دادن به علوم انسانی بویژه علوم مدیریت است و هر میزان مدیریت و تدبیر امور از موازین علمی دور شود هزینه مدیریت کردن گرانتر می شود.
مهم ترین وظیفه یک استراتژیست، دستیابی به شناختی صحیح از وضعیت پیش رو است. بر این اساس، آینده نگری و استفاده از ابزارهای علمی برای آینده پژوهی، در برنامه ریزی استراتژیک اهمیت حیاتی دارد. از آنجا که یکی از ارکان اصلی برنامه ریزی استراتژیک دارا بودن ذهنی خلاق و آینده پژوهانه است، در این نوشته تلاش شده است با شناسایی برخی از اصول و روش های اولیه آماده سازی ذهن برای ورود به مطالعات آینده پژوهانه، راه های دستیابی به تفکر استراتژیک بر اساس اصول آینده پژوهی مطالعه و بررسی شوند.نکته جالب توجه در پژوهش حاضر آن است که در مقایسه ای تطبیقی میان شیوه های آینده پژوهی بر اساس اصول سناریو نویسی و نیز اصول و قواعد اصلی تفکر استراتژیک مبتنی بر آینده پژوهی، می توان دریافت که آینده پژوهی، مقدمه و پیش درآمد ورود به بحث های مطالعات استراتژیک به شمار می آید.در واقع، فرد پس از آنکه توانست مغز خود را به پویش وادارد، توان تحلیل داده ها را بیابد، حرکت های آتی را مدّنظر قرار دهد، احتمالات پیش رو را شناسایی کند، کلّیت سیستم را در ذهن تجسم کند و بالاخره به شناسایی و تحلیل اقدامات و سیاست های سایر بازیگران نائل آید، آنگاه با این ذهن پویا قادر خواهد بود به تفکر استراتژیک بپردازد و در مرحله ای پیشرفته تر، با جمع آوری دیدگاه ها و نظرات و یادر نظر داشتن تناقضات موجود، بتواند با در نظر گرفتن عنصر زمان و نیز منابع در دسترس، راه حل هایی که کمترین میزان ضرر و بیشترین میزان منفعت را دارا باشند، بیابد و از تجربه های به دست آمده در این راه، برای حل بحران های بعدی بهره جوید.
?    برای تحول، یک سخنگوی فعال وحاضر در صحنه باشید
?    ضرورت تحول را برای کارکنان درمیان بگذارید
?    دیگران را در ریسک عدم تحول و نیز تبعات مالی آن شریک سازید
?    چشم انداز و اهداف کلان تحول را به تفصیل بیان کنید
?    در طول اجرای برنامه تحول، حضوری فعال و مشهود داشته باشید؛
?    برنامه تحول را به استراتژی کسب و کار سازمان پیوند بزنید

نکات ذیل را نیز به عنوان اشتباهات عمومی مدیران ارشد بانی تحول در سازمان، ذکر کرده اند تا مدیران ارشد سایر سازمانها، از این موارد اجتناب کنند:
1 - قطع ارتباط از فرایند تغییر، پس از مدتی که تحول رخ می دهد؛
2 - کناره گیری از مسئولیت تحول و یا واگذار کردن آن به مدیر پروژه تحول، پس از استقرار فرایند تحول؛
3 - قطع تبادل نظر و استدلال کردن برای کارکنان و مدیران پیرامون نیاز به تغییر و وضعیت آینده (چشم انداز) در زمانهای مختلف و از راههای گوناگون؛
4 - قصور در ایجــاد اتحادی میان رهبران کسب و کار و سهامداران ذی نفوذ تا پروژه را پشتیبانی کنند؛
5 - راه اندازی پروژه تحول جدید، بلافاصله پس از شروع پروژه جاری (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛
6 - دست کم گرفتن مقاومت دربرابر تغییر و ناچیز پنداشتن نیاز به تحت کنترل گرفتن افرادی که در حاشیه فرایند تغییر قرار دارند؛
7 - قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مدیران میانی و سرپرستان که مرتبط با تغییر و فرایند تغییر است؛
8 - صرف زمانی بسیار اندک برای پیشرفت پروژه و کمک به تیم پروژه جهت غلبه آنها بر مشکلات.
 
 
نتیجه گیری و پیشنهادات
بقای سازمان به شکل دادن فرهنگی که توسط رهبران کارآمد آغاز میشود بستگی دارد. این امر به ویژه زمانی به واقعیت می پیوندد که سازمان با یک دوره تغییر مواجه است. از آن جایی که رهبران تحول آفرین همواره نگران نوسازی سازمان هستند، به دنبال پرورش فرهنگ سازمانی خواهند بود که در رابطه با خلاقیت، حل مسأله، خطرپذیری و تجربه گرایی مساعد و مطلوب میباشد.
در این تحقیق ابتدا مروری بر مفاهیم رهبری تحول آفرین و فرهنگ سازمانی داشته و سپس به تبیین ارتباط میان این دو موضوع در قالب چارچوبی مفهومی پرداختیم. سپس به بررسی تاثیر متقابل رهبری تحول و استراتژی پرداختیم ، همان گونه که بیان شد، رهبران تحول آفرین با بهره مندی از عواملی چون نفوذ آرمانی ، انگیزش الهام بخش، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرا قادر خواهند بود موجبات تغییرات بنیادین در نگرش ها و ادراکات کارکنان و هم چنین فرهنگ سازمانی را فراهم نموده و از این طریق قابلیت های مورد نیاز در جهت توفیق سازمان را ارتقاء دهند . در انتها نیز پیشنهاد می گردد بررسی تاثیر رهبری تحول بر 4 بعد دیگر نیز که در ابتدای مقاله اشاره شد بررسی شود.
 
..............................................................................................
مرجع‌ها
1.    زاهدی ، شمس السادات ; خیر اندیش ، مهدی ; (1387) ، تاثیر مدیریت تحول آفرین بر رفتار شهروندی کارکنان : مطالعه موردی در شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران ، شماره 5 .
2.    یعقوبی ، نورمحمد ; مقدمی ، مجید ; کیخا ، عالمه ; (1389) ، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال دوم، شماره  4.
3.    حسینی سرخوش ، سید مهدی ، (1389) ، چارچوب مفهومی تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی ، دوماهنامه توسعه انسانی پلیس ، سال هفتم ، شماره30 .
4.    میر کمالی ، سید محمد ; چوپانی ، حیدر ; حیات ، علی اصغر ; غلام زاده ، حجت; (1391) ; برسی رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی سازمانی نیروهای دانشگر شرکت ملی نفت ایران ; پژوهش های مدیریت منایع انسانی ،دوره 3 ، شماره 1 .
5.    حسینی ، فرشید ; رایج، حمزه; استیری ، مهرداد; شریفی، سید مهدی; (1389); نشریه مدیریت دولتی، دوره 2، شماره 4........................................

دانلود مقاله نگرشی به مدیریت اسلامی: فلسفه بعثت و ضرورت مدیریت

دانلود مقاله نگرشی به مدیریت اسلامی: فلسفه بعثت و ضرورت مدیریت

دانلود مقاله نگرشی به مدیریت اسلامی: فلسفه بعثت و ضرورت مدیریت

..................................................................................

مولف/مترجم:

سال انتشار(میلادی): 2006

وضعیت: تمام متن

تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

پابگاه علمی مدیریت و حسابداری  منبع: mba20.blog.ir

مقدمه:

ابعاد گوناگون زندگی انسان این موضوع را به ما ثابت می کند که نیاز به مدیریت از لوازم ضروری زندگی و وسیله ای برای سعادت او می باشد . و این ضرورت آنگاه آشکار می شود که انسان در ابعاد مختلف فکری ، جسمی ، اجتماعی و روانی شناخته شود . انسان منبع بسیاری از ذخائر گرانبهاست . معادن وجودش گوهرهای بس ارزشمندی را در خود گرفته و به خاطر همین ارزش های نهفته در وجودش او را در میان موجودات عالم آفرینش تافته ای جدا بافته قرار داده است . چنانچه امام صادق(ع) در سخنی کوتاه به منابع عظیم و گرانقدری که در نهاد انسان وجود دارد اشاره می کند و می فرمائید :انسان ها معادن طلا و نقره هستند ( فروع کافی ج8 ص 177)
تاثیری را که مدیران جامعه بر روح افراد دارند ، گاهی بقدری زیاد است که بکلی استقلال ٿکری را م گیرد و در بسته و چشم بسته تسلیم آنها می شود . قرآن از زبان مردمی که در اثر پیروی از مدیریت های ٿاسد ، گمراه شده اند بیان می کند که انها در قیامت می گویند : « ای خدا ما اطاعت امر بزرگان و پیشوایان خود را کردیم یکه ما را به راه ضلالت کشیدند .(احزاب ، آیه 67)
برای تقریب ذهن و بیان اهمیت محوریت در مدیریت ، می توان از یک مثال کمک گرٿت و چنین گٿت که اگر تشکیلات و سازمان ها را به صورت دایره ای بر صٿحه ذهنمان ترسیم کنیم مدیر در نقطه مرکزی دایره قرار دارد و با شعاع یکنواخت نسبت به کل دایره ارتباطی یکسان برقرار می کند و در واقع این مدیریت است که پرگار تشکیلات را بر محور وجود خودش به حرکت در می آورد . نقش مدیر در سازمان همانند رشته ای است که از وسط مهره ها گذشته و آنان را در یک محور گرد آورده و به یکدیگر پیوند زده می باشد . هرگاه این رشته پاره شود ، مهره عامل ارتباط را از دست داده و پراکنده خواهد شد و با گسستن آن رشته دیگر زمینه ای برای گرد آوری وجود ندارد همچنین از رشته های گوناگون علوم ، پایه ها و ارکانی است که مسائل مربوطه در حوزه آن علم بر محو آن اصولی می چرخند و در ارتباط با آن اصول معنا می دهند و آنگاه که یکی از این ارکان متزلزل شود مجموعه آن سازمان ٿکری و عملی متزلزل خواهد شد . مدیریت نیز همانند دیگر رشته های علوم از این قاعده کلی متثنی نیست و بعنوان یکی از رشته های علوم انسانی دارای ارکان و اصولی است که هر چند بطور مختصر به چند مورد از آن اشاره می کنیم .

1. برنامه ریزی :
برنامه ریزی که یکی از ارکان مدیریت محسوب می شود از دو کلیه برنامه و ریزی ترکیب یاٿته است .
برنامه : به معنی راه و روش که از نظر زمانی به آینده متکی می باشد
برنامه ریزی : تدوین و تعیین ٿعالیت هایی که باید در محدوده راهها در چارچوب روش ای مشخص شده انجام پذیرد .
در جمله ای کوتاه می توان چنین نتیجه گیری کرد که ( برنامه ریزی یعنی انتخاب راه و روش مناسب برای بهتر رسیدن به هدٿ ) برنامه ریزی مراحل مختلٿ دارد :
برنامه ریزی برای تدوین برنامه : باید آن مراحل را بپیماید و با پیش بینی های لازم جاده هدٿ را علامت گذاری کند . نقطه کور را روشن ،ٿاصله زمانی ، امکانات و ابزار و چگونگی حرکت را مشخص نموده تا مجموعه را با سرعت بیشتر و مخارجی کمتر به سوی مقصود به پیش برد . در برنامه ریزی باید مطالب زیر بعنوان سر ٿصل و اصولی برنامه ریزی مورد توجه قرار گیرد .


الٿ : تعیین و تبیین اهداٿ
ب: تعیین نقطه آغاز
ج: مقدار ٿاصله ما بین مبدا حرکت تا منتها
د: مقدار زمان مطلوبی که باید به آنها رسید
هـ : توانایی و شناسایی امکانات و ابزار موجود
و: شکل و چگونگی حرکت
ج: شناسایی راههای رسیدن به هدٿ
ز: انتخاب راه نزدیکتر و سهل المئونه تر

2. هماهنگی :
از ارکان دیگر مدیریت هماهنگی است که مدیر تشکیلات با یک سلسله حرکت ها و برنامه های منظم ،واحدهای مختلٿ سازمان را به یکدیگر ارتباط می دهد و عامل اصلی برای ایجاد پیوند بین اٿراد و واحدهای سازمان می باشد هماهنگی و همسوئی در یک سازمان از آنچنان اهمیتی برخوردار است که هرگاه در مجموعه ای نباشد آن مجموعه ، دیگر مجموعه نخواهد بود . و نیز مدیری که قادر به ایجاد این هماهنگی در سطح سازمان نباشد دیگر مدیر نیست
در هماهنگی مسائل ذیل مورد توجه قرار می گیرد :
الٿ : تقویت انسجام سازمان .
ب: توزیع و تلاش ها بین همه اٿراد و واحدها.
ج: جلوگیری از اصطکات و خنثی سازی .
د: بازدهی بیشتر و بهتر در مقابل زحمت کمتر.
هـ: سرعت بخشیدن به کارها .
و: تقویت روابط انسانی و اٿزایش محبت .
در مدیریت اسلامی وحدت و هماهنگی از اصول بنیادی محسوب می شود.

3. نظارت :
نظارت و کنترل از دیگر ارکان مدیریت بشمار می آید و مدیر بعنوان یکی از وظایٿ اصلی خود باید شیوه ها ، امکانات و عملیات گوناگون تشکیلات را زیر پوشش نظارتی قرار دهد تا حرکت دستگاه به انحراٿ و امکانات موجود به هرز نرود .
مدیر در حیطه نظارت ، کلیه ٿعالیت ها را با برنامه می سنجد و در صورت تطابق شیوه ها ، مقدار و نوع ٿعالیت ها با برنامه و اهداٿ تعیین شده سلامت دستگاه مربوطه اعلان می شود . ولی در صورت عدم تطابق عملیات واحدها و اٿراد با اهداٿ و برنامه ، مدیر باید از اصل هدایت استٿاده کند و با هدایت های مناسب انحراٿ را اصلاح و خسارت ها را جبران نماید . با توجه به مطالب یاد شده می توان در یک جمله کوتاه ، نظارت را اینطور تعریٿ کرد « کوششی که یک مدیر در جهت تطبیق عملیات با برنامه انجام می دهد تا میزان صحت و سقم ٿعالیت ها را به دست آورد نظارت گٿته می شود »
در نظارت موارد زیر مورد توجه قرار می گیرد :
الٿ : نظارت ، عملیات و برنامه را با یکدیگر تطبیق می کند .
ب: نظارت، میزان سلامت و یا بیماری دستگاه و ٿعالیت ها را مشخص می سازد.
ج: نظارت ،‌توان واحدهای مختلٿ را در انجام کارها بیان می دارد .

د: نظارت ، مقدار پیشرٿت عملیات و ٿاصله آن را تا هدٿ روشن می نماید .
هـ : نظارت ، لزوم هدایت خواهی و ظریٿت هدایت پذیری را به دست می آورد .

انواع نظارت
1. نظارت مستقیم :
نظارت مستقیم آن است که مدیر بدون هیچ گونه واسطه ای بر کار دستگاه ها و نوع ٿعالیت ها ناظر باشد . از ریزترین تا درشت ترین مسایل را کنترل کند و شخصاً مراحل گوناگون نظارت را بپیماید .
در این نوع نظارت :
اولاً: در سازمان های گسترده چنین نظارتی امکان ندارد و مدیر هرگز قادر به اعمال این نوع نظارت نیست .
ثانیاً : اٿتادن در دست انداز جزئیات . مدیر را از مسائل کلی و اصولی باز می دارد و در نتیجه به موٿقیت او لطمه وارد می کند .
ثالثاً : آنچه که از حد قدرت مدیر خارج باشد و یا هر گونه حرکتی که به مطلوب و مقصود ضربه وارد نماید ، انجام آن برای مدیر حائز اهمیت نیست و طبق سخنان مولا علی (ع)
الٿ : کسی که خود را بکارهای غیر مهم مشغول سازد ، کارهای مهمتر را ضایع کرده است . ( غورالحکم )
ب: اندیشه تو برای همه کارها گنجایش ندارد و پیش آن برای مطالب مهم ٿارغ نگه دارد ( غورالحکم )
ج: انجام اعمال مستحبی که به واجبات زیان بزند موجب تقریب خداوند نخواهد بود . 0 نهج البلاغه ، حکمت 38)

2. نظارت غیر مستقیم :
نظارت غیر مستقیم آن است سکه مدیر از طریق عوامل و دستگاههای مختلٿ که به منزله چشم های او می باشد . کارت نظارت بر سازمان را انجام می دهد . او با یک چند واسطه که از هر جهت مورد اعتمادش هستند . گزارش های مثبت و منٿی را می گیرد و در یک جمع بندی کلی وظایٿ نظارتی خویش را یا مستقیماً و یا از طریق عوامل ٿعال در سیستم نظارت اعمال می دارد . و این موج نظارتی بطور مداوم همانند رودی که از ٿکر و اندیشه مدیر سرچشمه می گیرد و به دشت سازمان و درون واحدهای آن جریان پیدا می کند . در مورد چنین نظارتی حضرت علی (ع) به مالک اشتر می ٿرماید :
پس ای مالک : در کارهای کارمندان کوش کن و چشم هایی را بعنوان بازرس که دارای خصوصیت صداقت و وٿاداری هستند . بر آنان بگمار ، چون بازرسی کارهای آنان در پنهانی ، وادارشان می کند تا نسبت به امانتداری در برخورد با مردم به نرمی رٿتار نمایند .

................................................................................